Specyfika i zakres doradztwa personalnego

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 853. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2011. Anna Piechnik-Kurdziel Katedra Zarządzania Zasobami Pracy. Specyfika i zakres doradztwa personalnego 1. Wstęp Zarządzanie zasobami ludzkimi jest, jak wiadomo, współczesną koncepcją funkcji personalnej przedsiębiorstwa, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik jego aktywów i źródło konkurencyjności. Uniwersalnym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest dostarczanie wartości dla interesariuszy (m.in. akcjonariuszy, pracowników i klientów) dzięki osiąganiu i utrzymywaniu wysokiej efektywności pracy oraz podnoszeniu wartości kapitału ludzkiego zgodnie z nadrzędnymi celami organizacji [Pocztowski 2007, s. 34]. Zarządzanie zasobami ludzkimi ma trzy wymiary: funkcjonalny, instytucjonalny i instrumentalny. W wymiarze funkcjonalnym dotyczy ono organizowania poszczególnych zadań i czynności w procesy tworzenia wartości dla interesariuszy; w wymiarze instytucjonalnym (organizacyjnym) oznacza określanie ról i kompetencji podmiotów uprawionych do podejmowania decyzji personalnych oraz wzajemnych powiązań między nimi; zaś w wymiarze instrumentalnym polega na doborze właściwych metod i technik rozwiązywania problemów personalnych. We współczesnych organizacjach można zidentyfikować następujące procesy personalne, które mają na celu dostarczanie wartości ich klientom. Są to [Pocztowski 2007, s. 37]: – planowanie zasobów ludzkich, – kształtowanie stanu i struktury personelu, – zarządzanie efektywnością pracy, – kształtowanie wynagrodzeń pracowniczych, – rozwój personelu, – kształtowanie warunków i stosunków pracy,.

(2) 100. Anna Piechnik-Kurdziel. – administrowanie sprawami personalnymi, – doskonalenie organizacji i zarządzania funkcją personalną. Głównymi podmiotami współpracującymi w realizacji wymienionych zadań personalnych są pracownicy, menedżer personalny i menedżer liniowy. Układ ten uzupełniają: zarząd firmy, doradca personalny lub inny podmiot zewnętrzny oraz organizacja związkowa, jeżeli występuje w danej firmie. Do zadań zarządu (właściciela) firmy należy tworzenie zasad realizacji poszczególnych procesów składających się na zarządzanie zasobami ludzkimi. Rolą związków zawodowych jest współtworzenie tych zasad i reprezentowanie interesów pracowników oraz włączanie się w rozwiązywanie różnych problemów personalnych, zgodnie z przepisami prawa. Zadaniami menedżera personalnego są integrowanie praktyki zarządzania zasobami ludzkimi ze strategią i nadrzędnymi celami organizacji, opracowywanie propozycji rozwiązań pojawiających się problemów personalnych, udzielanie porad kierownikom liniowym i pracownikom. Kierownik liniowy ma do spełnienia następujące zadania: skuteczne i etyczne kierowanie pracą podległych pracowników, współpraca z menedżerem personalnym w zakresie tworzenia i wdrażania konkretnych rozwiązań oraz dzielenie związanej z nimi odpowiedzialności. Od pracownika jako jednego z podmiotów zarządzania zasobami ludzkimi, a równocześnie obiektu tego procesu oczekuje się gotowości do przyjmowania odpowiedzialności za własne zachowania i karierę zawodową, zrozumienia potrzeby elastyczności oraz współpracy z kierownikiem liniowym i menedżerem personalnym. Wszystkie wymienione podmioty zarządzania zasobami ludzkimi mogą obecnie liczyć na wsparcie merytoryczne ze strony doradcy personalnego, zwłaszcza przy rozwiązywaniu nietypowych kwestii personalnych, lub innego podmiotu zewnętrznego, np. w przypadku outsourcingu niektórych zadań personalnych [Pocztowski 2007, s. 70–71]. Celem artykułu jest ukazanie istoty, zakresu, rodzajów oraz roli doradztwa personalnego w skutecznym rozwiązywaniu problemów w przedsiębiorstwie. W jego końcowym fragmencie pokazano również sposoby świadczenia tych usług w praktyce. 2. Pojęcie doradztwa personalnego Jak już wspomniano, przedsiębiorstwa, rozwiązując problemy personalne, korzystają ze wsparcia (wiedzy i umiejętności) doradców wewnętrznych i zewnętrznych. Rolę tych pierwszych pełnią menedżerowie i specjaliści zatrudnieni w działach zasobów ludzkich, dostarczając swoje usługi klientom wewnętrznym, którymi są głównie menedżerowie liniowi i pracownicy [Armstrong 2005, s. 61–79]. Konsultantami zewnętrznymi są natomiast firmy (agencje) świadczące usługi doradztwa z zakresu szeroko rozumianego zarządzania zasobami ludzkimi..

(3) Specyfika i zakres doradztwa personalnego. 101. Między tymi dwoma podmiotami istnieją jednak zasadnicze różnice; zestawiono je w tabeli 1. Tabela 1. Różnice między konsultantem wewnętrznym i zewnętrznym Konsultant wewnętrzny – jest pracownikiem danej organizacji – powinien lepiej znać firmę – zwykle jest menedżerem lub specjalistą w ramach określonej funkcji – zna kulturę organizacji – jest emocjonalnie związany z firmą – musi zmienić relacje społeczne z koleżeńskich na klienckie – doświadcza skutków swojego doradztwa – jest zdolny do dzielenia się wiedzą wewnątrz organizacji – świadczy usługę okresowo. Konsultant zewnętrzny – musi na początku poznać firmę – posiada wiedzę ekspercką i doświadczenie z innych firm – nie jest emocjonalnie związany z firmą – jest niezależny i ma większe możliwości wpływu na kierownictwo firmy – nie zawsze musi doświadczać skutków swojego doradztwa – jest zainteresowany maksymalizacją zysku. Źródło: [Beer 1997, s. 2; za: Pocztowski 2007, s. 413].. Mimo że konsultanci ds. personalnych występują obecnie w wielu przedsiębiorstwach, a rynek usług doradczych cechuje wysoka dynamika rozwoju, trudno jest jednoznacznie zdefiniować doradztwo personalne. W ustawie o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (Dz.U. z 2004 r. nr 99, poz. 1001 z późn. zm.) doradztwo personalne zostało umiejscowione w ramach działalności gospodarczej związanej z zatrudnianiem (poszukiwaniem) pracowników, obok pośrednictwa pracy, w tym do pracy za granicą. Ustawodawca postanowił w art. 18, ust. 9, że na zlecenie pracodawców mogą być świadczone usługi w zakresie doradztwa personalnego przez podmioty określane mianem agencji doradztwa personalnego, po uzyskaniu wpisu do rejestru agencji zatrudnienia. W zakres tak rozumianego doradztwa personalnego wchodzi: prowadzenie analiz zatrudnienia w przedsiębiorstwach, określanie kwalifikacji i predyspozycji pracowników niezbędnych do wykonywania danej pracy, następnie wskazywanie źródeł i metod pozyskiwania kandydatów do pracy oraz ich weryfikacja pod względem oczekiwanych kwalifikacji i predyspozycji z zastosowaniem metod i narzędzi psychologicznych. W tym samym art. 18 jest ponadto zapis o świadczeniu usług w zakresie zatrudniania pracowników w celu ich udostępniania stronie trzeciej zwanej pracodawcą użytkownikiem przez podmioty zwane agencjami pracy tymczasowej, które również wymagają wpisu do rejestru agencji zatrudnienia. A. Pocztowski uważa, że traktowanie doradztwa personalnego jako jednego z rodzajów prywatnego pośrednictwa pracy, którego celem jest świadczenie na rzecz pracodawcy (klienta) usług ułatwiających i przyspieszających znalezienie (zatrudnienie) odpowiedniego pracownika, wyznacza im dość wąski zakres.

(4) 102. Anna Piechnik-Kurdziel. działalności, co nie odpowiada ofercie możliwych usług doradczych z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Dlatego też proponuje przyjąć, że: „doradztwo personalne jest działalnością wykonywaną odpłatnie, z zachowaniem poufności, polegającą na świadczeniu przez kompetentne osoby fizyczne lub prawne usług w zakresie badania, diagnozowania, projektowania i wdrażania rozwiązań różnych kwestii personalnych, oraz prowadzeniu niezbędnych działań towarzyszących o charakterze szkoleniowym, wykonawczym, a nawet regulacyjnym” [Pocztowski 2007, s. 407]. W zaproponowanej definicji doradztwa lub konsultingu personalnego wspomniany autor uwzględnił jego aspekt zasobowy, tj. dostarczanie klientom gotowych rozwiązań (wiedzy), oraz aspekt procesowy, polegający na uczeniu klienta umiejętności analizowania i diagnozowania problemów personalnych. Usługi doradztwa personalnego są zazwyczaj zróżnicowane ze względu na ich rodzaj, zakres czy stopień zaangażowania konsultanta. W wąskim ujęciu doradzanie może oznaczać tylko wyrażenie opinii w określonej sprawie. Natomiast bardziej rozwiniętą jego formą jest opracowanie rozwiązania problemu, który został określony i zlecony przez daną firmę. Najbardziej zaawansowana forma konsultingu polega na identyfikowaniu i rozwiązywaniu konkretnych problemów aż po aktywne uczestnictwo doradców w całym procesie rozwiązywania problemów w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa. Współpracę doradcy z firmą – zleceniodawcą można rozpatrywać na kontinuum: od świadczenia sporadycznych usług, przez współpracę o charakterze czasowym, aż po stały udział w pełnieniu funkcji personalnych [Karwiński 2007, s. 69; Pocztowski 2007, s. 408]. W zakres szeroko rozumianego konsultingu personalnego wchodzi wiele szczegółowych problemów, których lista ciągle się poszerza. Śledzenie rozwijającego się dynamicznie rynku doradztwa personalnego daje możliwość wyodrębnienia następujących głównych rodzajów działalności w tym zakresie [Pocztowski 2007, s. 408–409]: – pośrednictwo pracy (usługi rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy, rekrutowanie pracowników tymczasowych, leasing personelu, internetowe poszukiwanie pracowników); – prace projektowe i ekspertyzy (doradztwo z zakresu prawa pracy, organizacyjne i psychologiczne oraz dotyczące informatyzacji systemów zarządzania zasobami ludzkimi); – szkolenia pracowników (określanie potrzeb szkoleniowych firm, planowanie, prowadzenie i ocena efektów szkoleń); – badania prowadzone zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa (np. dotyczące satysfakcji pracowników, audyty personalne, diagnoza kultury organizacyjnej); jak i w ich otoczeniu (np. dotyczące rynku wynagrodzeń, popytu na rynku pracy), – działalność wydawnicza (głównie publikacje w formie poradników dla osób zajmujących się sprawami personalnymi)..

(5) Specyfika i zakres doradztwa personalnego. 103. 3. Kompetencje doradców personalnych Skuteczne rozwiązywanie problemów personalnych w przedsiębiorstwie przez doradców zewnętrznych warunkowane jest posiadaniem odpowiednich kompetencji. Zalicza się do nich [Masłyk-Musiał 2000, s. 164–166; Pocztowski 2007, s. 411–412]: – wiedzę ekspercką, – umiejętność pracy w warunkach niejasności i niepełnej informacji, – umiejętność analizowania problemów szczegółowych w szerszym kontekście funkcjonowania całej organizacji, – umiejętność konceptualizacji problemów i procesów, – umiejętność wywierania wpływu na innych, – umiejętność komunikowania się, – zdolność i gotowość uczenia się oraz uczenia innych, – osobistą wiarygodność oraz przestrzeganie zasad etyki zawodowej. Warto nadmienić, że usługi świadczone przez doradców, w tym personalnych, zwłaszcza gdy są to prace projektowe, oznaczają wprowadzanie zmian w organizacji. Konsultanci wnoszą wówczas wkład w tworzenie wartości dla klienta przez pomaganie mu w zrozumieniu istoty tych zmian, opracowywaniu propozycji rozwiązań określonych problemów, zaplanowaniu działań wdrożeniowych; wspieranie go w trakcie wdrożenia, uczenie, jak należy postrzegać i diagnozować problemy oraz jak podejmować działania doskonalące organizację. Efektywne wykorzystanie wiedzy i umiejętności doradców personalnych w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi zależy również od umiejętności menedżerów i specjalistów przedsiębiorstwa korzystających z tego typu usług. Przedsiębiorstwa dostrzegające ten problem starają się z jednej strony rozwijać u swoich menedżerów i specjalistów kompetencje efektywnej współpracy z doradcą, z drugiej zaś rozwijać doradztwo wewnętrzne świadczone przez własnych specjalistów z różnych dziedzin, w tym z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Model kompetencji specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi szczegółowo prezentuje M. Armstrong [2005, s. 86]. Szybko rozwijający się rynek doradztwa personalnego oraz rosnąca złożoność problemów personalnych we współczesnych organizacjach skłoniły A. Pocztowskiego do wyrażenia konkluzji, że wzrasta rola doradców personalnych jako ważnych partnerów menedżerów i specjalistów ds. zasobów ludzkich. Stawia to jednak przed menedżerami wymóg posiadania wysokich kompetencji merytorycznych, metodycznych i etycznych. Specjaliści zaś ds. zasobów ludzkich powinni posiadać kompetencje w zakresie korzystania z usług doradców zewnętrznych i podejmowania się samodzielnie tej roli wobec wewnętrznych odbiorców usług z obszaru funkcji personalnej przedsiębiorstwa. Tylko wtedy bowiem doradztwo.

(6) 104. Anna Piechnik-Kurdziel. personalne będzie efektywnym wsparciem w doskonaleniu procesów zarządzania zasobami ludzkimi, przyczyniając się do skutecznego rozwiązywania nietypowych (trudnych) problemów, usprawniając rutynowe działania i ograniczając ryzyko popełniania błędów, przy zachowaniu właściwych relacji między korzyściami i kosztami konsultingu [Pocztowski 2007, s. 413]. 4. Usługi doradztwa personalnego w Polsce – wyniki wybranych badań empirycznych Na zakończenie warto pokazać, jak przedstawia się korzystanie z usług doradztwa personalnego w praktyce zarządzania. Z raportu Instytutu Zarządzania w Warszawie wynika, że usługami o charakterze projektów organizacyjnych, oferowanych klientom przez największy odsetek badanych firm konsultingowych, były: opracowywanie kart pracy, sporządzanie opisów stanowisk pracy, konstruowanie regulaminów pracy, projektowanie struktur organizacyjnych, tworzenie systemów komunikacji wewnętrznej, tworzenie procedur, zastosowanie systemów informatycznych, tworzenie programów kadry rezerwowej, budowanie strategii personalnych, organizacja procesów pracy, opracowywanie systemów zarządzania przez kompetencje [Rynek usług… 2003/2004, s. 95]. Z kolei na podstawie badań przeprowadzonych wśród przedsiębiorstw biorących udział w ogólnopolskim konkursie „Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi” (którego celem jest promowanie najlepszych praktyk) można stwierdzić, że do często realizowanych projektów w ramach systematycznej współpracy z firmami doradczymi należały [Urbaniak i Bohdziewicz 2005, s. 26]: – pozyskiwanie pracowników na kluczowe stanowiska, w szczególności kierownicze, – opracowywanie programów szkoleniowych, – przeprowadzanie assessment center i development center, – coaching menedżerski i zespołowy, – wartościowanie stanowisk pracy, – badania klimatu organizacyjnego, – outsourcing, – outplacement, – systemy wynagradzania, – systemy ocen pracowniczych, – badanie satysfakcji pracowników, – badanie predyspozycji pracowników. Zdaniem A. Pocztowskiego z przytoczonych wyników badań empirycznych można wnosić, że relatywnie wysoki odsetek przedsiębiorstw korzystających z usług doradczych w gronie uczestników konkursu „Lider Zarządzania Zasobami.

(7) Specyfika i zakres doradztwa personalnego. 105. Ludzkimi” jest w pełni zrozumiały, gdyż są to firmy doceniające strategiczne znaczenie kapitału ludzkiego oraz wdrażające w praktyce nowoczesne narzędzia zarządzania tym kapitałem. Trzeba jednak zauważyć, że nawet w tej grupie przedsiębiorstw występuje znaczny odsetek niewspółpracujących z firmami doradztwa personalnego. Wyniósł on w 2004 r. 14%, a w 2005 r. – aż 38% (tabela 2). Może to wynikać zarówno z niedoceniania znaczenia konsultingu w zarządzaniu zasobami ludzkimi, jak również z rosnącej profesjonalizacji funkcji personalnej w tych przedsiębiorstwach, skutkującej kompetencjami do samodzielnego rozwiązywania problemów personalnych przez menedżerów personalnych i linowych [Pocztowski 2007, s. 410]. Dla porównania można podać wyniki badań przeprowadzonych w 2002 r. w Małopolsce. Wówczas odsetek przedsiębiorstw regularnie korzystających z usług doradztwa personalnego wyniósł zaledwie 6%, korzystających sporadycznie 26%, a niekorzystających w ogóle aż 66%. Najczęściej z takich usług korzystały duże przedsiębiorstwa oraz spółki z udziałem kapitału zagranicznego, zaś w najmniejszym stopniu – małe firmy (uwzględniając kryterium liczby zatrudnionych), głównie działające w usługach [Najlepsze praktyki… 2002, s. 25]. Tabela 2. Odsetek uczestników konkursu „Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi” korzystających z usług doradztwa personalnego w latach 2001–2008 Konkurs „LZZL” Edycja 2001 Edycja 2002 Edycja 2003 Edycja 2004 Edycja 2005 Edycja 2006 Edycja 2007 Edycja 2008 Średnia. Odsetek firm korzystających z usług doradztwa personalnego 73 84 74 86 62 68 70 65 73. Źródło: [Urbaniak i Bohdziewicz 2005, s. 26; 2008, s. 27].. Studiując literaturę przedmiotu oraz liczne raporty z badań rynku usług doradztwa personalnego w Polsce, można stwierdzić, że najwcześniejszą i obecnie najbardziej dojrzałą formą działalności firm funkcjonujących na tym rynku jest rekrutacja i selekcja personelu. Przebieg tego procesu z ewentualnym udziałem firmy zewnętrznej przedstawia rys. 1. Pierwsze polskie firmy rekrutacyjne powstały w latach 1990–2000, natomiast szczególny wzrost popytu na ich usługi wystąpił w 2005 r. W najbliższych latach można spodziewać się pewnego zastoju takiej działalności w związku z ujawniającym się kryzysem gospodarczym oraz pogorszeniem sytuacji na rynku pracy..

(8) Anna Piechnik-Kurdziel. 106. Diagnoza potrzeb personalnych Opis stanowiska Profil kandydata Wybór strategii rekrutacyjnych Rekrutacja wewnętrzna Wytypowanie kandydata. Rekrutacja zewnętrzna. Konkurs zewnętrzny. Samodzielna rekrutacja. Wynajęcie firmy zewnętrznej. Wybór metody poszukiwań. Banki danych. Internet. Ogłoszenia prasowe. Poszukiwanie bezpośrednie. Wybór strategii selekcyjnej Ocena CV Wywiady telefoniczne Rozmowa kwalifikacyjna Testy psychologiczne Metody grupowe i assessment center Sprawdzanie referencji Dokonanie oceny końcowej Decyzja rekrutacyjna. Rys. 1. Schemat procesu rekrutacji i selekcji personelu Źródło: [Suchar 2008, s. 4]..

(9) Specyfika i zakres doradztwa personalnego. 107. Z raportu Instytutu Zarządzania wynika, że obecnie na polskim rynku aktywnie działa od 150 do 250 firm świadczących usługi rekrutacyjne, głównie polskich. Największymi polskimi firmami rekrutacyjnymi są HRK, IPK oraz Bigram, wszystkie z główną siedzibą w Warszawie. Dwie ostatnie są zarazem najstarszymi formami doradztwa personalnego w Polsce. Globalizacja gospodarki, w tym rynku pracy, sprawia, że obszar działalności firm rekrutacyjnych znacznie się poszerza. Omawiane firmy poszukują pracowników zarówno dla pracodawców krajowych, w tym coraz częściej wśród cudzoziemców, jak i dla pracodawców zagranicznych, głównie z obszaru Unii Europejskiej. Zaobserwowanym trendem jest ciągły i znaczący spadek cen usług rekrutacyjnych. W 2004 r. średnie ceny za rekrutację na wymienione niżej stanowiska były w porównaniu z 2003 r. niższe w przypadku sekretarki o 600 zł, a w przypadku dyrektora generalnego – aż o 7000 zł [Rynek usług… 2003/2004] i kształtowały się następująco: sekretarka handlowiec administrator systemu analityk finansowy dyrektor personalny dyrektor marketingu dyrektor finansowy dyrektor generalny. 2 938 zł, 4 225 zł, 5 725 zł, 6 750 zł, 10 500 zł, 10 500 zł, 11 938 zł, 21 750 zł.. Wnikliwą charakterystykę działalności rodzimych i międzynarodowych firm rekrutacyjnych można znaleźć w opracowaniach M. Suchara, konsultanta personalnego z długoletnim doświadczeniem i założyciela IPK – jednej z najbardziej renomowanych polskich firm rekrutacyjnych. Wśród firm rekrutacyjnych wyróżnia się zazwyczaj dwa ich rodzaje: firmy rekrutacyjno-selekcyjne oraz firmy typu executive search [Suchar 2008, s. 39]. Pierwsze (z dłuższymi tradycjami) są firmami, które pomagają w rekrutacji pracowników na wszystkie lub wybrane stanowiska, wykorzystując w tym celu wszystkie dostępne metody i techniki (ogłoszenia prasowe, internetowe, poszukiwania bezpośrednie, bazy danych itp.). Wspomniani liderzy tego rynku umieszczają ogłoszenia w prasie krajowej i lokalnej oraz na własnych stronach internetowych (www.hrk.pl, www.ipk.com.pl oraz www.bigram.pl). Dokonują również oceny przydatności kandydatów do pracy, najczęściej za pomocą testów psychologicznych i techniki assessment center. Warto nadmienić, że firmy rekrutacyjno-selekcyjne mogą mieć szczególną specyfikę. Niektóre mogą się specjalizować w konkretnych sektorach gospodarki, np. w produkcji lub usługach, czy idąc dalej – w przemyśle farmaceutycznym.

(10) 108. Anna Piechnik-Kurdziel. albo usługach finansowych. Inne firmy specjalizują się w rekrutacji pracowników z konkretnych grup zawodowych, np. informatyków czy księgowych. Firmy typu executive search specjalizują się tylko w obsadzaniu stanowisk kierowniczych i specjalistycznych, bardzo często wyłącznie za pomocą metod określanych jako poszukiwanie bezpośrednie (direct search). Konsultanci personalni z takich firm dzięki posiadanym informacjom i kontaktom docierają bezpośrednio do namierzonych wcześniej potencjalnych kandydatów. Spełniają rolę pośredników, zapewniających obustronną dyskrecję między zainteresowanymi stronami (firmą klientem i kandydatem). Konsultantów takich nazywa się potocznie łowcami głów (head hunters), zaś oficjalnie: executive search consultants. Tabela 3. Zalety i wady korzystania z zewnętrznej firmy rekrutacyjnej Zalety Profesjonalizm, bez konieczności zatrudniania w firmie drogich specjalistów Kadra menedżerska może się skoncentrować na swoich zasadniczych obowiązkach Możliwość skorzystania ze znajomości branży, specjalności zawodowych i osobistych kontaktów konsultantów Bezpieczniejsze dla obu stron i lepsze warunki negocjacji z poważnymi kandydatami aktualnie zatrudnionymi, zwłaszcza w konkurencyjnych firmach (np. banki) Wygoda (dyskrecja), gdy poszukuje się kandydata na stanowisko aktualnie obsadzone. Źródło: [Suchar 2008, s. 42].. Wady Wysokie koszty usługi Konieczność wprowadzenia zewnętrznego konsultanta w specyfikę firmy Konieczność zapoznania go z informacjami poufnymi (np. dotyczącymi wynagrodzeń) Zatrudnieni kandydaci pozostają znani konsultantom, którzy mogą chcieć ich ponownie zrekrutować Konsultanci poznają pracowników firmy, którym mogą w przyszłości składać oferty. Wspomniany już znany konsultant personalny M. Suchar wskazuje zalety i wady korzystania z usług zewnętrznej firmy rekrutacyjnej (tabela 3) oraz określa zasady współpracy przedsiębiorstw (pracodawców) z takimi partnerami. Jego zdaniem zasady współpracy z firmami zewnętrznymi powinny dotyczyć następujących kwestii [Suchar 2008, s. 41–42]: 1) konieczność szczegółowego sprawdzenia kompetencji i wiarygodności firmy (np. przez sprawdzenie referencji i kontaktów z poprzednimi klientami), 2) zapoznanie się ze sposobami działania firmy, sprawdzanie stosowanych zasad i metod rekrutacyjnych (np. prośba o przedstawienie szczegółowej oferty), 3) ustalenie, czy firma ma doświadczenie w pracy w danej branży, w poszukiwaniu kandydatów o podobnej specjalności lub na podobne stanowiska (wgląd do listy dotychczasowych klientów i zrealizowanych prac),.

(11) Specyfika i zakres doradztwa personalnego. 109. 4) ustalenie, czy firma zatrudnia konsultantów o dostatecznym doświadczeniu i odpowiednich umiejętnościach (na podstawie ich życiorysów zawodowych), 5) skonstruowanie umowy dotyczącej rekrutacji, tak aby: – ściśle był zdefiniowany efekt rekrutacji (przedstawienie dostatecznej liczby kandydatów, ich akceptacja i zatrudnienie), – jasno zostały określone obowiązki wynajętej firmy rekrutacyjnej, – dokładnie był określony termin wykonania usługi oraz ewentualne konsekwencje jego niedotrzymania, – był ustalony okres gwarancyjny (powtórzenie nieodpłatne rekrutacji w przypadku, gdyby np. zatrudniony kandydat zwolnił się przed upływem określonego czasu), – firma rekrutacyjna stosowała w stosunku do firmy klienta zasadę off limits, tzn. zobowiązała się przez określony czas (miesiąc, rok) nie kontaktować z zatrudnionym za jej pośrednictwem kandydatem ani innymi pracownikami firmy klienta. Podobne zasady korzystania z usług konsultantów ds. rekrutacji sprecyzował M. Armstrong [2005, s. 372–373], stwierdzając równocześnie, że ich przestrzeganie daje gwarancję wysokiej jakości i efektywnego przebiegu procesów rekrutacyjnych. Należy dodać, że wskazane zasady powinny dotyczyć każdego rodzaju współpracy przedsiębiorstw (klientów) z zewnętrznymi doradcami przy rozwiązywaniu problemów personalnych. 5. Podsumowanie Podsumowując niniejsze rozważania, można stwierdzić, że skuteczne rozwiązywanie złożonych problemów personalnych we współczesnych organizacjach niejednokrotnie wymaga dodatkowego merytorycznego wsparcia ze strony zewnętrznych konsultantów. Sprzyja to dynamicznemu rozwojowi rynku doradztwa personalnego, który oferuje firmom klientom usługi głównie w zakresie: pośrednictwa pracy (rekrutacji i selekcji), szkolenia pracowników oraz prowadzenia badań, opracowywania projektów i ekspertyz, jak również publikowania poradników dotyczących szczegółowych problemów personalnych. Korzystanie z tego typu usług w polskich warunkach nie jest jednak powszechne. Częściej i w miarę regularnie korzystają z usług firm doradczych przedsiębiorstwa duże oraz przedsiębiorstwa z udziałem kapitału zagranicznego, a w szczególności doceniające znaczenie nowoczesnego podejścia do funkcji personalnej (liderzy ZZL). Można oczekiwać, że w przyszłości nastąpi rozszerzenie współpracy z firmami doradczymi, gównie za sprawą obserwowanego umiędzynarodowienia zarządzania zasobami ludzkimi oraz ciągle rosnącej potrzeby profesjonalizacji tego procesu w przedsiębiorstwach..

(12) 110. Anna Piechnik-Kurdziel. Literatura Armstrong M. [2005], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Beer M. [1997], The Transformation of the Human Resource Function: Resolving the Tension between a Traditional Administrative a New Strategic Role, „Human Resource Management”, vol. 36, nr 1. Karwiński M. [2007], Organizacja funkcji personalnej [w:] Funkcja personalna. Diagnoza i kierunki zmian, red. A. Pocztowski, Wydawnictwo UE w Krakowie, Kraków. Masłyk-Musiał E. [2000], Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza PW, Warszawa. Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce [2002], red. A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Pocztowski A. [2007], Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa. Rynek usług szkoleniowych i doradztwa personalnego [2003/2004], VI edycja raportu, Instytut Zarządzania, Warszawa. Suchar M. [2008], Rekrutacja i selekcja personelu, C.H. Beck, Warszawa. Urbaniak B., Bohdziewicz P. [2005], Zarządzanie zasobami ludzkimi – kreowanie nowoczesności. Raport 2005, IPiSS, Warszawa. Urbaniak B., Bohdziewicz P. [2008], Zarządzanie zasobami ludzkimi – kreowanie nowoczesności. Raport 2008, IPiSS, Warszawa. Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, Dz.U. nr 99, poz. 1001 z późn. zm. The Nature and Scope of Personnel Consulting The article looks at the function of the personnel consultant as an important partner for modern organisations in solving staffing problems. It details the nature, types and range of activity of outside personnel consultants. The importance of their competences is emphasised and their role is compared with that of internal advisors, who are often managers and human resources specialists. The issue is illustrated with services tendered by personnel consulting firms operating on the Polish market. The greater part of the focus here is on the use by enterprises of services from outside recruiting firms. The benefits and drawbacks of these services are discussed and the principles of effective cooperation of both partners in carrying out the process of recruiting and selecting candidates to be hired are described..

(13)