Izabela Heppner
Eksploracja procesów biznesowych :
trend w perspektywie rozwoju
gospodarki
Ekonomiczne Problemy Usług nr 122, 237-245
2016
IS S N : 1 8 9 6 -3 8 2 X | w w w .w n u s .e d u .p l/p l/e d u / DOI: 10.18276/epu.2016.122-22 | strony: 239-247
IZABELA HEPPNER
U n iw e rs y te t E k o n o m ic z n y w e W ro c ła w iu
EKSPLORACJA PROCESÓW BIZNESOWYCH - TREND W PERSPEKTYWIE ROZWOJU GOSPODARKI
S tre sz c z e n ie
Z arządzanie procesam i bizn eso w y m i (B P M ) stanow i głów ny nurt w dziedzinie zarządzania organizacjam i. E lastyczność dopasow ania do struktury organizacyjnej przy zachow aniu strategii oraz w ym ierne k o rzy ści po im plem entacji to głów ne czynniki sukcesu B PM . W spółczesna gosp o d ark a stanow i w yzw anie dla orientacji procesow ej, w ym agając rzeczyw istych m odeli b izn eso w y ch w n iepew nym środow isku. O dp o w ie dzią je s t now a d yscyplina eksploracji procesów biznesow ych, w y n ik ająca z ew olucji B PM . A nalizow ana w niniejszej pracy ek sp lo racja procesów b izn eso w y ch stanow i pom ost m iędzy klasy czn y m B P M a eksploracją dan y ch
(data mining).
Jedną z je j w io dący ch zalet je s t to, że odkryw anie, w eryfikow anie o raz ulepszanie pro cesó w b iz n e so w y ch odbyw a się n a podstaw ie do stęp n y ch w system ie organizacji dzienników zdarzeń, b ęd ący ch realnym i rzetelnym źró d łem danych, które m ogą być rów nież w ykorzystane w m odelow aniu problem ów harm onogram ow ania produkcji.S ło w a k lu czo w e: procesy b iznesow e, ek sp lo racja procesów , log.
Wprowadzenie
O b e c n ie p rz e d s ię b io rs tw a sto ją w o b lic z u w ie lu w y z w a ń w sp ó łc z e sn e j g o s p o d ark i. R z e c z y w isto ść b iz n e s o w a c h a ra k te ry z u je się w y s o k ą d y n a m ik ą o ra z z m ie n n o śc ią . T u rb u le n tn e o to c z e n ie j e s t p rz e d e w sz y stk im e fe k te m w z ro s tu z m ia n te c h n o lo g ic z n y c h i p o s tę p u g lo b a liz a c ji. W a ż n e , b y w ta k n ie p e w n y m śro d o w isk u p rz e d s ię b io rs tw a z a c h o w a ły fu n d a m e n ty sw o je g o fu n k c jo n o w a n ia , c z y li strateg ię. W e d łu g A n s o ffa (1 9 8 5 , s. 9 3 ) s tra te g ia j e s t z b io re m k ry te rió w i re g u ł d e c y z y jn y c h k s z ta łtu ją c y c h fu n k c jo n o w a n ie i ro z w ó j o rg a n iz a c ji w z m ie n ia ją c y m się o to c z e n iu . K la sy c z n a , a z a ra z e m a k tu a ln a d e fin ic ja stra te g ii w s k a z u je n a to , b y p r z e d s ię b io r
238 Eksploracja procesów biznesowych - trend w perspektywie rozwoju gospodarki
stwa koncentrowały się na procesach adaptacyjnych. Procesy te wym agają wdroże nia najnowszych trendów, gdzie w ramach zarządzania organizacją gospodarczą dominującym paradygmatem jest podejście procesowe (p ro c e ss a p p ro a c h ) (Bit- kowska, Kolterman, W ójcik i W ójcik 2011, s. 17).
Najważniejszym aspektem pracy jest zaprezentowanie roli, jak ą pełni orienta cja procesowa we współczesnej organizacji. N a początku omówiono samą ideę oraz zalety płynące z zarządzania procesami. Następnie poddano weryfikacji funkcjo nalność orientacji procesowej w odniesieniu do struktury organizacji. Dalej przed stawiono nowy trend, będący wynikiem dopasowania orientacji procesowej do kluczowych źródeł procesów. N a końcu sformułowano ideę dziedziny eksploracji procesów biznesowych i nowych możliwości, które płyną z ekstrakcji wiedzy.
1. Koncepcja zarządzania procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie
Nie m a powszechnie przyjętej definicji BPM (B u sin e ss P r o c e s s M a n a g e m e n t), jednak eksperci zrzeszeni w organizacji BPM.com podjęli próbę ustalenia oficjal nego oraz ostatecznego sprecyzowania niniejszego terminu. BPM jest dyscypliną angażującą dowolną kombinację modelowania, automatyzacji, realizacji, kontroli, pomiaru i optymalizacji przepływów działalności gospodarczej. Intencjąjest w spie ranie celów przedsiębiorstwa, które obejmuje systemy, pracowników, klientów i partnerów w ramach i poza granicami przedsiębiorstwa (http://bpm.com/what-is- bpm). Jak widać koncepcja zarządzania procesami ewoluowała od orientacji syste mów do praktyki zarządzania, gdzie technologia zostaje zintegrowana w działa niach operacyjnych i strategicznych. W tym kontekście Weske, van der A alst i Ver- beek (2004) podkreślają w definicji BPM , że wsparcie przepływów może się odbyć za pom ocą metod, technik i oprogramowania z udziałem ludzi, organizacji, aplika cji i innych źródeł informacji. Zgodnie z tą m yślą BPM jest dyscypliną, która inte gruje technologie informacyjne, procesy biznesowe oraz indywidualne wysiłki w kierunku wsparcia cyklu życia przedsiębiorstwa.
Nośność tematyki doskonalenia procesów biznesowych wynika z wielu spek takularnych, pomyślnie zakończonych wdrożeń. W dłuższej perspektywie ich im plementacja przyniosła wymierne korzyści dla przedsiębiorstw, zarówno na szcze blu operacyjnym, jak i strategicznym, co prezentuje tabela 1. N ajw ażniejszą zaletą jest wyodrębnienie i podział odpowiedzialności za realizację procesu (Downar 2008, s. 44). W łaściciel procesu, czyli osoba nadzorująca zarówno kształt, przebieg, jak też realizację procesu, odgrywa ważną rolę w całym modelu biznesowym orga nizacji. Jej praca jest elementem składowym całej sieci powiązań w cyklu zadań. Kontrola procesu ije j właściciela stanowi podstawę oceny i m a wpływ na efektyw ność działania części bądź wszystkich przepływów. Efekty ekonomiczne m ogą się przejawiać poprzez obniżenie kosztów (np. mniej osób zaangażowanych w dany
p r o c e s ) o r a z w z r o s t w y d a j n o ś c i p r a c y ( n p . o d p o w i e d z i a l n o ś ć z a w i ę k s z ą i l o ś ć p r o c e s ó w ) .
T a b e la 1
K o rz y ś c i d la p rz e d s ię b io rs tw a w y n ik a ją c e z B P M
Zadania w ramach BPM Zalety wynikające z poszczególnych zadań
P rzy p isan ie ró l oraz zad ań w ra m a c h k ażd eg o p ro cesu
- in d y w id u aln y n a d z ó r n a d p ro cesem , - rozw ój d o jrzało śc i p ro cesu ,
- b ra k ro z m y c ia o d p o w ied zia ln o ści z a proces.
O cen a k o sz tó w p ro cesó w
- p lan o w an ie b ezp o śred n ich k o sztó w p ro c e s ó w d o ty c zący ch m .in. p ro d u k tó w , u słu g z n im i zw iązan y ch , - id en ty fik acja n a jsk u teczn iejszy ch sp o so b ó w red u k cji
kosztów .
N a d z ó r n a d z g o d n o ścią p ro cesó w
- ak ty w n a reakcj a n a zm ian y w o to czen iu , - ja s n e p ro ced u ry p o stę p o w a n ia w o b liczu ry zy k a, - zm niej szenie k o sztó w a d ap ta cji zm ian ,
- p o p raw a ogólnej ja k o ś c i o rganizacji.
P o m iar w y d ajn o ści p ro c e s ó w za p o m o c ą sy stem ó w stero w an ia
- szy b k a w eryfikacj a realizacj i pro cesó w ,
- ak ty w n a k ontrola: ja k o ś c i, k o rzy ści oraz k o sztó w , - o p ty m alizacja w y d ajn o ści p rocesów .
W izu a lizacja p ro cesó w
- w z ro st p ercep cji fu n k cjo n o w an ia o rg an izacji, - u w zg lęd n ie n ie n iew iad o m y ch z m ia n w ew n ętrzn y ch
oraz zew n ętrzn y ch ,
- w id o czn o ść, selek cja, z ro zu m ien ie p ro w ad zą do g o to w o ści u spraw nień.
D o k u m en tac ja p ro c e s ó w
- stan d ard o w y , spójny d o k u m en t o d ziałan iach i z ad a n ia c h o rg an izacji,
- w ażn y e le m e n t z a rząd zan ia w ied zą w o rg an izacji, - re p o zy to riu m w ied zy uży teczn ej d la p o d m io tó w
z w iązan y ch z o rganizacją. Ź ró d ło : o p ra c o w a n ie w ła s n e n a p o d s ta w ie (A B P M P 2 0 1 3 , s. 3 2 -3 4 ) . 2. Ewolucja BPM R y n e k o f e r u j e s z e r o k ą g a m ę n a r z ę d z i , t e c h n o l o g i i o r a z p r a k t y k B P M . W e d ł u g p r o g n o z G a r t n e r w 2 0 1 5 r o k u w z r o s t ś w i a t o w y c h w y d a t k ó w n a t e n c e l w y n i e s i e 4 , 4 % , g d z i e w a r t o ś ć r y n k u B P M b ę d z i e s t a n o w i ć 2 , 7 m i l i a r d a d o l a r ó w (h t t p : / / w w w . g a r t n e r . c o m / n e w s r o o m / i d / 3 0 6 4 7 1 7 ). P r a k t y c z n i e w k a ż d e j o r g a n i z a c j i s ą f o r m u ł o w a n e s w o i s t e p r z e p ł y w y w ł a ń c u c h u p r o c e s ó w . I d e n t y f i k a c j a s i e c i z a l e ż
240 Eksploracja procesów biznesowych - trend w perspektywie rozwoju gospodarki n o ś c i m a z a w s z e c h a r a k t e r i n d y w i d u a l n y , d l a t e g o w a ż n e , b y p r o c e s ó w b i z n e s o w y c h n i e t r a k t o w a ć w s p o s ó b s t a n d a r d o w y . J e d n a k ż e p o d s t a w y t e o r i i z a r z ą d z a n i a p r o c e s a m i b i z n e s o w y m i m a j ą s z e r s z y w y m i a r i o b e j m u j ą w s z y s t k i e s z c z e b l e d e c y z y j n e o r g a n i z a c j i , d l a t e g o d o t y c z ą k a ż d e j o r g a n i z a c j i w d r a ż a j ą c e j m o d e l B P M ( r y s . 1 .). R y s. 1. P ir a m id a tr e n d ó w B P M i p o z io m a k ty w n o ś c i p rz e d s ię b io rs tw a Ź ró d ło : (H a rm o n 2 0 1 4 , s. 47). P o z i o m y z a r z ą d z a n i a p r o c e s a m i s t a n o w i ą o d n i e s i e n i e d o s t r u k t u r y i a k t y w n o ś c i o r g a n i z a c j i w r a m a c h t w o r z e n i a b ą d ź z m i a n y p r o c e s ó w b i z n e s o w y c h . N a p o z i o m i e w d r o ż e n i a n a s t ę p u j e d o s t a r c z e n i e z a s o b ó w p o t r z e b n y c h d o i m p l e m e n t a c j i p r o j e k t u m o d e l u , w y k o r z y s t u j ą c n o t a c j e , s p e c y f i c z n e n a r z ę d z i a , a p l i k a c j e o r a z m e t o d o l o g i e . N a k o l e j n y m p o z i o m i e - p r o c e s ó w b i z n e s o w y c h - d z i a ł a n i a p o l e g a j ą n a t w o r z e n i u i p r o j e k t o w a n i u n o w y c h p r o c e s ó w , i c h a n a l i z o w a n i u o r a z s p o r z ą d z a n i u d o k u m e n t a c j i I S O . Z a k r e s t r z e c i e g o p o z i o m u p r z e d s i ę b i o r s t w a d o t y c z y a r c h i t e k t u r y p r o c e s ó w w k o n t e k ś c i e s t r a t e g i i , t w o r z e n i a s y s t e m u z a r z ą d z a n i a p r o c e s a m i , p o m i a r u w y n i k ó w , u s t a l a n i a p l a n ó w i p r i o r y t e t ó w o r g a n i z a c j i ( B i t k o w s k a i in . 2 0 1 1 , s. 4 2 ) . P i r a m i d a t r e n d ó w B P M a k c e n t u j e p o z i o m w d r o ż e n i a , g d z i e k l u c z o w y m i z a s o b a m i p r o c e s ó w b i z n e s o w y c h s ą c z ł o w i e k i t e c h n o l o g i a . S t a n o w i ą n i e z b ę d n e ź r ó d ł o f o r m u ł o w a n i a m o d e l u . P r o c e s y m o g ą b y ć t r a k t o w a n e j a k o p o s i a d a j ą c e c e c h y s t r u k t u r a l n e s i e c i u ł a t w i a j ą c e p r z e p ł y w i n f o r m a c j i o r a z a k t y w n o ś c i o s ó b . T a k i e s i e c i i s t n i e j ą w e w n ą t r z o r a z n a z e w n ą t r z o r g a n i z a c j i . Z e w n ę t r z n e s i e c i s t a n o w i ą ł a ń c u c h y w a r t o ś c i , c o s c h a r a k t e r y z o w a ł P o r t e r ( 1 9 8 5 , s. 1 8 ). N a t o m i a s t w e w n ę t r z n e
składają się z szeregu wewnętrznych klientów i dostawców, o czym mówi Schon berger (1990, s. 6). Jednym z celów BPM jest usunięcie barier między grupami funkcyjnymi poprzez tworzenie społeczności pracowników połączonych członko stwem procesu. W etymologii łacińskiej słowo proces (łac. p r o c e s s u s ) oznacza postępowanie. Orientacja procesowa (B u sin e ss P r o c e s s O rie n ta tio n ) przedsiębior stwa jest ukierunkowana na przebiegi organizacyjne, gdzie procesy stanowią pod stawę przydzielania zadań, rozdzielania zasobów, doskonalenia, szkolenia, oceny i nagradzania pracowników (Kopera 2000, s. 154). BPM jako wykonywanie p o szczególnych zadań przez pracowników w organizacji stanowi obiekt czynności w projekcie modelu biznesowego. Aby procesy mogły być realizowane w sposób efektywny, konieczne jest rozumienie przez pracowników roli, jaką spełniają, oraz właściwa komunikacja w ewnętrzna zachodząca pomiędzy uczestnikami (Kolman 1992, s. 29). Rozwój kadry w odniesieniu do zarządzania procesowego m a na celu osiągnięcie efektu synergii, gdzie praca w zespole polega na nabywaniu um iejętno ści, dzieleniu się wiedzą oraz permanentnej komunikacji i współpracy.
Drugim ważnym elementem wdrożenia procesów jest technologia IT. Organi zacje, które chcą przetrwać i umocnić swoją pozycję na rynku, m uszą szybko prze widywać, a także reagować na zachodzące zmiany. Implementacja zaawansowa nych narzędzi do wsparcia procesów ju ż nie wystarczy, by projekty modeli od zwierciedlały rzeczywistość. Koncepcja BPM, w konsekwencji systemy dedykowa ne, tworzą często modele całkowicie odłączone od rzeczywistych zdarzeń. W yniki analiz są wówczas niewiarygodne, ponieważ nie są formułowane na podstawie zaobserwowanych faktów, ale na wyidealizowanym modelu rzeczywistości. Jest to szczególnie ważne w globalnej gospodarce, gdzie elastyczność i rzetelność to pod stawa do budowania modeli biznesowych.
Technologie IT pozwalają na szybki i łatwy dostęp do szerokiego repozyto rium danych. Głównym problemem jest jednak ich wiarygodność i adekwatność. Optymalnym rozwiązaniem jest pozyskanie danych jak najniższym kosztem, gene rujące najwięcej rzeczywistej informacji. W kontekście trendów BPM możemy wyróżnić zdarzenia-logi (e v e n t lo g s). Log, inaczej dziennik zdarzeń, to sekwencyj ny rejestr zdarzeń w systemie. Poza nazw ą czynności, za którą odpowiada konkret ne zdarzenie, dzienniki m ogą zawierać dodatkowe informacje, takie jak: znacznik czasu, dane kontekstowe, zasoby itp. (van der Aalst 2011, s. 95-98). Logi stanowią nieocenione źródło wiedzy o rzeczywistym funkcjonowaniu organizacji. Prezentują zachowania użytkowników poprzez zapis inicjowania bądź wykonania czynności. Stanowią bazę informacji zwrotnej, rejestrując rzeczywiste czynności, które mogą być powiązane z konkretną instancją procesu. Duże ilości logów wym agają zasto sowania zaawansowanych technik analiz.
Dzienniki zdarzeń nie są pozbawione wad, gdyż pochodzące z nich dane mogą zawierać szumy. Duplikowanie, niekompletność czy niespójność logów może w y nikać z problemów wprowadzania danych, uszkodzonego narzędzia gromadzenia
242 Eksploracja procesów biznesowych - trend w perspektywie rozwoju gospodarki
danych, ich transmisji bądź innych problemów technologicznych. Istnieje szereg rozwiązań dotyczących czyszczenia szumów w logach, m iędzy innymi poprzez automatyczny mechanizm tolerancji szumów (Hwang i Yang 2002) czy podejście heurystyczne oparte na wykrywaniu krótkich pętli i niepasujących struktur (Weij- ters i van der Aalst 2003). W ysoka wiarygodność oraz liczne techniki polepszania jakości logów pozytywnie weryfikują je jako rzetelne źródło informacji. Takie po
dejście pozw ala na pozyskanie rzeczywistych wartości parametrów, m.in. dotyczą cych produkcji (czasy wykonywania, terminy dostępności, zależności kolejnościo- we, itp.).
Duża liczba logów oraz charakter kolejnościowy w czasie wym aga zastoso wania zaawansowanych metod analiz. Ewolucja koncepcji BPM przy uwzględnie niu wymienionych trendów prowadzi do stosunkowo młodej dziedziny badań - eksploracji procesów biznesowych. Jest to poniekąd rozszerzenie podejścia proce sowego o zaawansowane techniki analiz, gdzie diagnoza procesów nie tylko odby wa się e x p o s t, ale również w czasie rzeczywistym (De W eerdt, Schupp, Vanderlo- ock i Baesens 2013). Dzięki informacji zwrotnej (na podstawie logów), przy wyko rzystaniu eksploracji danych, m ożna budować, weryfikować oraz ulepszać procesy biznesowe.
3. Idea eksploracji procesów biznesowych
Publiczna deklaracja grupy roboczej IEEE Task Force on Process Mining (van der Aalst, Adriansyah, de Medeiros, Arcieri, Baier i in. 2012) stanowi podwalinę oficjalnej dyskusji na tem at eksploracji procesów jako nowej dziedziny badań. D o kument formułuje kluczowe zasady, aktualny stan wiedzy oraz wyzwania i perspek tywy rozwoju. Lata 2011-2012 były przełomowe, nie tylko z uwagi na opubliko wanie manifestu, ale zwiększenie liczby publikacji o tej tematyce (Karaban i Kor czak 2015). W idać znaczącą eskalację wiedzy w sferze eksploracji procesów, mimo że pierwsze prace (Agrawal, Gunopulos i Leymann 1998, s. 467-483) ukazały się dopiero w roku 1998. W zmożone zainteresowanie tak m łodą dziedziną badań w y nika z szerokich możliwości zastosowania jej metod przy zachowaniu wysokiej efektywności zarządzania.
Eksploracja procesów biznesowych stanowi zbiór metod oraz narzędzi dedyko wanych odkryciu i modelowaniu rzeczywistych przebiegów procesów. W literaturze (van der Aalst 2011, s. 7-10.) wyróżniono trzy grupy metod eksploracji procesów:
- metody budowy modeli procesów (d isc o v e ry ) - polegają na odkryciu m o delu z surowych danych pochodzących z dzienników zdarzeń, np. za po m ocą algorytmu a. Zbudowany proces często stanowi punkt wyjścia dla kolejnych analiz oraz informuje, jak działa organizacja;
- metody weryfikacji modeli procesu (c o n fo rm a n c e ) - porównują zgodność istniejących procesów z zapisami z dzienników zdarzeń, np. za pomocą aplikacji audytu czy Six Sigma. Dzięki temu m ożna rozpoznać odchylenia od zakładanego działania;
- metody rozbudowy modeli procesu (e n h a n c e m e n t) - m ają na celu zmianę bądź rozszerzenie modelu a p r io r i, co m a prowadzić do jego ulepszenia. N a przykład przy użyciu znaczników czasowych w dzienniku m ożna roz szerzyć model do pokazania wąskich gardeł, takich jak poziom usług (czas realizacji, częstotliwość).
Eksploracja procesów biznesowych wynika z podstawowej koncepcji BI (B u s in e ss In te llig e n c e ) gromadzenia e x -p o s t danych dotyczących znajomości proce sów. O rientacjaprocesow a wykorzystując techniki odkrywania wiedzy w analizach, koncentruje się na określonym schemacie wydajności wskaźników. Formalnie za czyna się od bodźca zewnętrznego, gdzie punkty krytyczne s ą ju ż znane. W eksplo racji procesu ważne jest zrozumienie struktury oraz funkcjonowania relacji między poszczególnymi działaniami. Analizując dane procesu, będące rzeczywistymi przy padkami, m ożna odkryć wzorzec, w jaki sposób działania są wykonywane w sto sunku do siebie. Eksploracja procesów koncentruje się na specyfice uporządkowa nia działań w odniesieniu do kolejnych (np. dostawa nastąpi po płatności), nato miast klasyczna eksploracja danych dotyczy wzorców relacji m iędzy wartościami danych (np. sprzedażjest wyższa zimą niż latem) (Cheng i Kumar 2015). BI stano wi analizę wskaźnikową, natomiast eksploracja procesów diagnozuje wyniki analiz BI w modelu organizacji.
Dalsza perspektywa rozwoju w omawianym zakresie koncentruje się na m ode lowaniu gotowych procesów. Pozyskiwane dane - dotyczące zależności i ograni czeń kolejnościowych, rzeczywistych terminów zakończenia realizacji zadań, ich faktycznej istotności, czasów przezbrojeń maszyn - stanowią istotny element prak tyczny, który z powodzeniem może być wykorzystany we wspomaganiu harmono- gramowania produkcji bądź zarządzania projektami. Interdyscyplinarny charakter opracowywania modeli i algorytmów harmonogram owania wraz z eksploracją pro cesów może przynieść efekt synergii dla nowych wdrożeń.
Podsumowanie
W każdej organizacji istnieją przepływy w łańcuchu procesów. Identyfikacja sieci zależności ma zawsze charakter indywidualny. Jest to szczególnie trudne, kiedy ciągłe i dynamiczne zmiany w środowisku nie dają solidnych podstaw do formułowania rzeczywistych modeli biznesowych. Eksploracja procesów bizneso wych antycypuje ciągły rozwój procesów na podstawie wiarygodnych danych - dziennika zdarzeń (tj. logów). W niniejszej pracy ukazano, jak technologie IT (przy
244 Eksploracja procesów biznesowych - trend w perspektywie rozwoju gospodarki o d p o w i e d n i m z a m o d e l o w a n i u ) p r o w a d z ą d o i n f o r m a c j i z w r o t n e j w o p a r c i u o o b s e r w a c j ę z a c h o w a n i a u ż y t k o w n i k a . N a p o d s t a w i e l o g ó w , w y k o r z y s t u j ą c e k s p l o r a c j ę d a n y c h , n i e t y l k o m o ż n a b u d o w a ć r e a l n e p r o c e s y z a c h o d z ą c e w o r g a n i z a c j i , a le u l e p s z a ć i s t n i e j ą c e . P r z e d s t a w i o n e b a d a n i a w s k a z u j ą , j a k p o t ę ż n e m o ż l i w o ś c i p ł y n ą z z a a w a n s o w a n y c h a n a l i z n a d a n y c h , k t ó r e s ą d o s t ę p n e w s y s t e m a c h I T o r g a n i z a c j i . Finansowanie B a d a n i a z a w a r t e w n i n i e j s z e j p r a c y p o w s t a ł y p r z y u d z i a l e ś r o d k ó w N a r o d o w e g o C e n t r u m N a u k i p r z y z n a n y c h n a p o d s t a w i e d e c y z j i n u m e r D E C - 2 0 1 2 / 0 5 / D / H S 4 / 0 1 1 2 9 . Literatura
1. A a ls t v a n d e r W .M . ( 2 0 1 1 ) . P ro cess m ining: discovery, conform ance a n d en h a n c e m e n t o f business p ro c e sse s, N e w Y o r k : S p rin g e r.
2. A a ls t v a n d e r W .M ., A d r ia n s y a h A ., d e M e d e i r o s A .K .A ., A r c ie r i F ., B a i e r T . i in . ( 2 0 1 2 ) , P ro cess m in in g m a n ifesto, w : B u sin ess p ro c e ss m a n a g e m e n t w orksh o p s,
B e r lin : S p r in g e r , s. 1 6 9 - 1 9 4 .
3. A B P M P ( 2 0 1 3 ) , G uide to the B u sin ess P ro cess M a n a g e m e n t C om m on B o d y o f K now ledge (B P M C B O K ), 3 (1 ) , h tt p :/ /a b p m p .o r g [ d o s tę p 3 .0 1 .2 0 1 6 ] .
4 . A g r a w a l R ., G u n o p u lo s D ., L e y m a n n F . ( 1 9 9 8 ) , M in in g p ro c e ss m o d els fr o m w orkflow lo g s, B e r lin : S p r in g e r .
5. A n s o f f I.H . ( 1 9 8 5 ) , Z arządzanie stra teg iczn e, W a r s z a w a : P W E .
6 . B i t k o w s k a A ., K o l t e r m a n K ., W ó jc i k G ., W ó j c i k K . ( 2 0 1 1 ) , Z arządzanie p ro c e sa m i w p rzedsiębiorstw ie. A sp e k ty teo retyczno-praktyczne, W a r s z a w a : D ifin .
7 . C h e n g H .J ., K u m a r A . ( 2 0 1 5 ) , P ro cess m in in g on n o isy lo g s - Can lo g sanitization h elp to im prove p e rfo rm a n c e ?, D e c i s i o n S u p p o r t S y s te m s , 7 9 , s. 1 3 8 - 1 4 9 .
8. D e W e e r d t J ., S c h u p p A ., V a n d e r lo o c k A ., B a e s e n s B . ( 2 0 1 3 ) . P ro cess M in in g f o r the m u lti-fa ceted analysis o f business p ro c e sse s - A case stu d y in a fin a n c ia l se r vic e s orga n iza tio n, „ C o m p u t e r s i n I n d u s tr y ” , 6 4 (1 ) , s. 5 7 -6 7 .
9. D o w n a r W . ( 2 0 0 8 ) , Z arządzanie p ro c e so w e w przed sięb io rstw ie usługow ym,
w : P rzedsiębiorstw o usługow e. Z arzą d za n ie, re d . B . F ilip ia k , A . P a n a s i u k , W a r
s z a w a : P W N .
10. H a r m o n P . ( 2 0 1 4 ) , B u sin ess p ro c e ss change: a business p ro c e ss m a n a g em en t g u id e f o r m a nagers a n d p ro c e ss p ro fe ssio n a ls, S a n F r a n c i s c o : M o r g a n K a u f m a n n P u b lis h e r s .
11. H w a n g S .Y ., Y a n g W .S . ( 2 0 0 2 ) , On the disco very o f p ro c e ss m o d els fr o m their in sta n ces, „ D e c is i o n S u p p o r t S y s te m s ” , 3 4 (1 ) , s. 4 1 - 5 7 .
12. K a r a b a n B ., K o r c z a k J. ( 2 0 1 5 ) , E ksploracja online p ro cesó w biznesow ych,
w : K reow anie p rzedsiębiorczości. P erspektyw a p ro cesó w i technologii inform acyj n y c h, re d . D . J e lo n e k , T . T u r e k , C z ę s to c h o w a : P o li te c h n i k a C z ę s to c h o w s k a .
13. K o l m a n R . ( 1 9 9 2 ) , In żyn ieria ja k o ś c i, W a r s z a w a : P W E .
14. K o p e r a S. ( 2 0 0 0 ) , M e to d a B u sin ess P ro cess M a n a g e m e n t (BPM ) ja k o p rzy k ła d zasto so w a n ia p o d e jśc ia p ro ceso w eg o do za rządzania o rg anizacją, w : In stru m en ty zarządzania w e w spółczesnych p rze d się b io rstw a c h, re d . K . Z im n ie w ic z , P o z n a ń :
A k a d e m ia E k o n o m i c z n a w P o z n a n iu .
15. P o r t e r M . ( 1 9 8 5 ) , C om petitive A dva n ta g e: T echniques f o r A n a ly sin g In d u stries a n d C om petitors, N e w Y o r k : T h e F r e e P r e s s .
16. S c h o n b e r g e r R .J . ( 1 9 9 0 ) , B u ild in g a C hain o f C ustom ers, L o n d o n : H u tc h in s o n .
17. W e ij te r s A .J ., A a ls t v a n d e r W .M . ( 2 0 0 3 ) , R ed isco verin g w orkflow m o d els fr o m even t-b a sed data using little th u m b, „ I n t e g r a t e d C o m p u t e r - A id e d E n g in e e r in g ” , 10
(2 ) , s. 1 5 1 - 1 6 2 .
18. W e s k e M ., A a ls t v a n d e r W .M ., V e r b e e k H .M .W . ( 2 0 0 4 ) , A d v a n c e s in business p ro c e ss m anagem ent, „ D a ta & K n o w l e d g e E n g in e e r in g ” , 5 0 (1 ) , s. 1 - 8 .
19. h t t p : / /b p m .c o m / w h a t - is - b p m [ d o s tę p 2 0 .1 2 .2 0 1 5 ] .
2 0 . h ttp :/ /w w w .g a r t n e r .c o m / n e w s r o o m / id / 3 0 6 4 7 1 7 [ d o s t ę p 8 . 0 1 .2 0 1 6 ] .
MINING PROCESS - TREND IN THE DEVELOPMENT OF ECONOMY
Summary B u s in e s s P r o c e s s M a n a g e m e n t ( B P M ) is a m a j o r tr e n d i n th e f i e l d o f o r g a n i z a t i o n a l m a n a g e m e n t. T h e f l e x ib i li ty to a d ju s t to th e o r g a n i z a ti o n a l s tr u c tu r e w h ile m a i n t a i n in g th e s tr a te g y a n d m e a s u r a b l e b e n e f i ts a f t e r im p le m e n ta t io n , a r e th e m a i n f a c t o r s o f it s s u c c e s s . M o d e r n e c o n o m y is a c h a ll e n g e f o r th e o r i e n ta t io n p r o c e s s , r e q u i r in g r e a l b u s i n e s s m o d e l s i n a n u n c e r t a i n e n v ir o n m e n t. T h e a n s w e r is a n e w d is c ip l in e p r o c e s s m in in g , r e s u lti n g f r o m th e e v o l u t i o n o f B P M . M i n i n g p r o c e s s is a b r i d g e b e t w e e n c l a s s ic a l B P M a n d d a t a m in in g . D is c o v e r in g , v e r i f y i n g a n d i m p r o v i n g b u s i n e s s p r o c e s s e s is b a s e d o n th e lo g s , w h i c h a r e r e a l a n d r e l ia b l e s o u r c e o f in f o r m a tio n , a lw a y s a c c e s s ib le i n t h e s y s te m o f th e o r g a n iz a tio n . Keywords: b u s i n e s s p r o c e s s , m i n in g p r o c e s s , lo g .
