Miejsce kapitału intelektualnego w rozwoju organizacji XXI wieku

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 773. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Joanna Purgał-Popiela Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim. Miejsce kapitału intelektualnego w rozwoju organizacji XXI wieku 1. Uwagi wstępne Koniec ubiegłego stulecia zapoczątkował wiele istotnych zjawisk gospodar czych, politycznych i społecznych wpływających na funkcjonowanie przedsię biorstw. Obecnie na kształt i zdolności konkurencyjne podmiotów gospodarczych wciąż w istotnym stopniu wpływają takie zjawiska, jak: globalizacja, rozwój technologii teleinformatycznych, zmiany wzorców kulturowych i aspiracji pra cowników oraz rosnąca nieprzewidywalność otoczenia [Nogalski, Czubasiewicz 2004, s. 201]. A. Fazlagić uzupełnia tę listę o kolejne czynniki, które stanowią nierozerwalną część procesów budowania gospodarki opartej na wiedzy: wzrost tempa inwestycji w badania i rozwój powiązanych zwykle ze strukturą gospodarki i eksportu, zwiększanie zatrudnienia w branżach wiedzochłonnych oraz w sek torze usług profesjonalnych, rosnącą liczbę produktów i usług z dużym udziałem wiedzy, znaczący popyt na pracowników wiedzy [Fazlagić 2004, s. 11–13]. Z tym ostatnim wiąże się zmiana postrzegania produktywności pracy umysłowej, która powinna być rozpatrywana nie tyle z punktu widzenia jakości technicznej wyko nania, ile poprzez pryzmat trafności wyboru zadania (obiektu pracy) [Drucker 2000, s. 148]. Ponadto specyficzną i coraz bardziej istotną dla organizacji rolę odgrywają sieci powiązań tak formalnych, jak i nieformalnych, których tworze niu niewątpliwie sprzyjają bliskość geograficzna zainteresowanych stron i (lub) intensywne ich komunikowanie się dzięki dostępności usług telekomunikacyjnych i Internetu. Mimo że powyższe tendencje i zjawiska różnią się stopniem natężenia w poszczególnych krajach i regionach, związane z nimi wyzwania i problemy odnoszą się do wszystkich podmiotów gospodarczych. Jednocześnie zauważyć można, że wpływ wspomnianych czynników na funkcjonowanie organizacji nie.

(2) 98. Joanna Purgał-Popiela. ma jednostronnego charakteru, gdyż działania podejmowane przez poszczególne firmy w odpowiedzi na antycypowane zmiany w otoczeniu, a zwłaszcza – potrzeby rynku kształtują przebieg procesów społecznych i transformacji gospodarki w skali regionu, kraju, kontynentu. Podstawą procesów rozwojowych tak na szczeblu makro-, jak i mikroekono micznym jest wiedza ludzka (kapitał intelektualny jednostek), która wraz z jej praktycznymi przekształceniami w składniki wartości firmy tworzy kapitał inte lektualny organizacji [Bratnicki i in. 2001, s. 2–13]. Zawiera on w sobie część myślącą (kapitał ludzki) i niemyślącą (kapitał strukturalny) [Ross i in. 1997, s. 35–52]. Tę pierwszą tworzą właściwości pracowników, jak: kompetentność, postawy oraz zręczność intelektualna. Kapitał strukturalny obejmuje zaś kompo nenty wewnętrzne: infrastrukturę, procesy wewnętrzne i kulturę oraz zewnętrzne, takie jak: stosunki firmy z jej klientami, dostawcami, partnerami, właścicielami oraz niematerialne aktywa rynkowe. W niniejszym artykule podjęto próbę ukazania znaczenia kapitału intelek tualnego dla tworzenia podstaw długotrwałego rozwoju organizacji w obliczu złożonych i często współzależnych procesów zachodzących w gospodarce XXI w. Zamiar ten będzie urzeczywistniany poprzez następujące działania: identyfikację specyficznych dla nowej gospodarki determinant funkcjonowania i rozwoju firmy, w szczególności wewnętrznych „intelektualnych” atrybutów organizacji osiągają cych sukces oraz określenie działań odnoszących się do składników kapitału inte lektualnego przedsiębiorstwa ukierunkowanych na zapewnienie mu przetrwania i dalszego rozwoju. 2. Uwarunkowania funkcjonowania i rozwoju organizacji XXI w. Proces rozwoju, który w nowym stuleciu opiera się przede wszystkim na wie dzy (i kapitale intelektualnym) dotyczy tak poszczególnych organizacji, jak i całych gospodarek. Determinuje go wiele czynników o charakterze zewnętrznym, makro ekonomicznym oraz wewnętrznym (tj. istniejących w samych firmach). Te pierwsze częściowo wskazano w poprzedniej części artykułu, niemniej podkreślić należy tutaj rolę: zmian w dziedzinie edukacji i kształcenia, stopniowego zwiększania nakładów na badania i rozwój poprzez wzrost finansowania przez sektor prywatny, tworzenia systemowych rozwiązań ekonomiczno-finansowych i prawnych sprzyja jących inwestycjom podwyższonego ryzyka, budowania infrastruktury technicznej ułatwiającej i przyspieszającej przepływ wiedzy, koncentracji (w sensie przestrzen nym) organizacji i ludzi dzielących się wiedzą [Borkowska 2002, s. 11]. Główne uwarunkowania rozwoju opartego na wiedzy na poziomie mikroeko nomicznym obejmują, zdaniem S. Borkowskiej, zapewnienie swobody poszczegól.

(3) Miejsce kapitału intelektualnego.... 99. nym pracownikom i ich zespołom w tworzeniu pomysłów, otwartość na sygnały pochodzące z rynku, gotowość do zmian, orientację na „nadmiarowość” informa cji i pomysłów w odniesieniu do rozpatrywanych problemów, elastyczność orga nizacyjną polegającą na zróżnicowaniu organizacji wewnętrznej przy zachowaniu równego dostępu do informacji dla wszystkich członków [Borkowska 2002, s. 11]. Ich kreatorami są zatrudnieni w przedsiębiorstwach ludzie, których działania determinują zarówno poziom, jak i tempo tego procesu. Problematyka zmian, które następują lub powinny nastąpić we współczesnych firmach, oraz atrybutów organizacji odnoszących sukces w nowej gospodarce jest poruszana w wielu publikacjach z zakresu zarządzania. Ich autorzy zwracają uwagę, podobnie jak wspomniana wcześniej S. Borkowska, na kwestie dostępu do informacji, wspierania kreatywności i uczenia się, gotowości do zmian i elastycz ności1. Wartością wyróżniającą dla organizacji przyszłości jest przyjęcie, że wiedza jest jej zasobem strategicznym [Wawrzyniak 2002, s. 36] między innymi dlatego, że umożliwia ona firmie przetrwanie w sytuacjach niepewności (typowych dla rzeczywistości XXI w.) oraz pozwala utrzymać jej „sterowność” [Koźmiński 2004, s. 96]. Z tą tezą zgadza się wielu autorów, którzy upatrują źródeł sukcesu rynkowego, polegającego na przetrwaniu i rozwoju przedsiębiorstwa w warun kach nowej gospodarki, właśnie w jego intelektualnych zasobach, zdolnościach i procesach uczenia się. Jednocześnie, zdaniem B. Wawrzyniaka, dokonująca się zmiana paradygmatu funkcjonowania gospodarki wymaga od organizacji XXI w. gruntownej zmiany systemu wartości – dążenia do społecznego modelu przedsię biorstwa, a więc zastąpienia perspektywy akcjonariuszy – perspektywą interesa riuszy, których krótką charakterystykę przedstawia tabela 1 [Wawrzyniak 2002, s. 35–36]. Z kolei A. Koźmiński, rozpatrując różnice dzielące organizacje tradycyjne od firm przyszłości, uwypukla „ekspresowość” działań tych ostatnich, która z jednej strony wynika z powszechnego użytkowania technologii informatycznych i teleko munikacyjnych usprawniających działania oraz częściowo znoszących konieczność jednoczesnego przebywania wszystkich pracowników w jednym miejscu2, z dru giej zaś wiąże się z następującymi atrybutami nowoczesnej firmy [Koźmiński 2005, s. 78–79]: 1 Należą do nich m.in. S. Kwiatkowski [2001], J. Penc [2002], A. Koźmiński [2004]; B. Nogal ski i H. Czubasiewicz [2004], W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk [2003]; M. Bratnicki, J. Strużyna, W. Dyduch [2001].. 2 Pełna niezależność podejmowanych działań od miejsca przebywania pracowników nie jest możliwa ani też wskazana, gdyż to właśnie koncentracja ludzi w jednym miejscu sprzyja dzieleniu się wiedzą oraz kształtowaniu trwałych relacji opartych na zaufaniu..

(4) Joanna Purgał-Popiela. 100. – coraz mniejszymi rozmiarami pod względem zatrudnienia (organizacje koncentrują się na tym, co potrafią robić najszybciej, najlepiej i najkorzystniej, zlecając na zewnątrz pozostałe działania), – uczestnictwem w sieciach powiązań o zmiennym składzie (obejmujących: dostawców, dystrybutorów, klientów, partnerów, instytucje finansowe, centra szko leniowe, laboratoria i uczelnie itp.) i rozwijaniem/umacnianiem tych relacji, – płaskimi strukturami organizacyjnymi o dużej rozpiętości kierowania budo wanymi wokół procesów tworzenia wartości, gdzie zacierają się granice funkcjo nalne między B+R, marketingiem, produkcją, sprzedażą itp., – spadkiem znaczenia władzy formalnej, wynikającej z zajmowanego w hie rarchii organizacyjnej stanowiska oraz rosnącym wpływem osób najbardziej kom petentnych w danym zakresie na podejmowane decyzje i realizowane działania (zmienna władza ekspercka). Tabela 1. Perspektywy wartości akcjonariuszy oraz interesariuszy firmy Wyszczególnienie. Priorytety. Postrzeganie organizacji Cel istnienia organizacji. Perspektywa akcjonariuszy. Perspektywa interesariuszy. Rentowność przed odpowiedzial nością. Odpowiedzialność przed rentow nością. Służenie właścicielom. Służenie wszystkim zaangażowa nym grupom interesu. Organizacja jako instrument reali zacji celów. Organizacja jako wspólne przedsię więcie. Miara sukcesu. Cena akcji, wartość dywidendy. Nadzór korporacyjny. Przez niezależnych dyrektorów Przez reprezentację grup interesów zewnętrznych posiadających udziały. Główny problem. Odpowiedzialność społeczna Służba na rzecz społeczeństwa. Satysfakcja interesariuszy. Ukierunkowanie agenta na działania Równoważenie interesów różnych w interesie pryncypała grup. Tylko indywidualna. Poprzez skuteczność gospodarczą. Zarówno indywidualna, jak i orga nizacyjna Poprzez gospodarczą symbiozę. Źródło: [de Wit, Meyer 1998], [Wawrzyniak 2002, s. 35].. W wyłaniającym się modelu organizacji XXI w. zacierają się różnice między wiedzą, doświadczeniem i umiejętnościami wymaganymi na niższych, średnich i najwyższych szczeblach hierarchii organizacyjnej, od wszystkich pracowników oczekuje się realizacji konkretnych zadań, szybkiego i elastycznego reagowania, samodzielności i przyjmowania całościowego punktu widzenia (postrzegania indy widualnych działań i decyzji w kontekście organizacji jako całości). Są to, zdaniem.

(5) Miejsce kapitału intelektualnego.... 101. A. Koźmińskiego, symptomy demokratyzacji zarządzania, z którą nierozerwal nie łączy się konieczność zespołowości zarządzania na wszystkich poziomach, zwłaszcza zaś tworzenia zespołów międzyfukcjonalnych/interdyscyplinarnych. Ponadto potrzeby szybkości reakcji i elastyczności znamienne dla podmiotów w warunkach nowej gospodarki wymuszają odchodzenie od wąskich specjalizacji branżowych/funkcjonalnych w kierunku wiedzy ogólnej i konkretnych umiejętno ści wykorzystywanych w różnych kontekstach [Koźmiński 2005, s. 79–80]. Zmianę podejścia do zarządzania w organizacjach zachodzącą w warunkach gospodarki opartej na wiedzy można dostrzec w sposobie sprawowania funkcji per sonalnej. Wiąże się ona ściśle z ewolucją samej pracy (tabela 2). Zdaniem M. Brat nickiego i J. Strużyny, „wyłania się coraz wyraźniej problem nowego spojrzenia na rolę i wartość ludzi w organizacji. [...] wiele nowych zjawisk, łączących się z inspi rującym spojrzeniem na zasady gospodarowania, nowymi formami zarządzania, odmiennymi relacjami organizacyjnymi, zmusza do poszukiwania lub co najmniej redefiniowania uznawanych za poprawne rozwiązań w sferze zarządzania ludźmi w organizacji” [Przedsiębiorczość i kapitał..., 2001, s. 90. S. Borkowska stwierdza, że potrzeba zmian w sprawowaniu funkcji personalnej w XXI w. najsilniej zaznacza się w takich obszarach, jak: struktura zatrudnienia, kształcenie i rozwój personelu, kształtowanie kultury organizacyjnej, motywowanie pracowników oraz organizacja służb ds. zarządzania zasobami ludzkimi [Borkowska 2002, s. 17]. Tabela 2. Cechy pracy w XX i XXI w. Podział pracy. Praca tradycyjna. Specjalizacja Stabilizacja. Hierarchia, awans pionowy Lojalność instytucjonalna. Akumulacja kapitału społecznego Orientacja na wyniki. Formalizacja procesów. Praca nowoczesna. Zmienne, nieokreślone zadania Szeroki profil. Ciągła zmienność. Płaskie, pulsujące struktury, awans poziomy Mentalność „wolnego najmity”, ruchliwość, samozatrudnienie Akumulacja kapitału intelektualnego Orientacja na procesy i czas reakcji Improwizacja. Źródło: A. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2004, s. 74.. Nie kwestionując wagi wspomnianych czynników dla funkcjonowania i suk cesu organizacji w wyłaniającej się gospodarce, szczególną uwagę zwrócić należy na konieczność pogłębiania przez nią orientacji rynkowej [Penc 2002, s. 47]. Zakłada ona, że zadaniem firmy jest zdefiniowanie potrzeb docelowego rynku.

(6) 102. Joanna Purgał-Popiela. i dostosowywanie swojej oferty produktowej/usługowej do zaspokajania tych potrzeb w sposób bardziej efektywny niż konkurencja. Ponadto orientacja ryn kowa charakteryzuje się [Penc 2002, s. 49–51]: – zasięgiem obejmującym wszystkie ogniwa tworzenia wartości w przedsiębior stwie (orientacja na potrzeby klienta dotyczy zatem nie tylko sprzedaży i obsługi klienta, ale i poprzedzających je działań i procesów wewnątrz firmy), – dążeniem do spełniania oczekiwań tak klientów zewnętrznych, jak i wewnętrznych (zakłada współzależność satysfakcji odczuwanej przez obie grupy: zadowolony pracownik, to dobry pracownik, który dba o klienta, natomiast ten ostatni, kupując produkty firmy przyczynia się do przyznania premii pracowni kowi lub docenienia jego wysiłków przez kierownictwo), – ciągłością realizowanych działań (potrzeba pozyskania klienta i podtrzyma nia jego zainteresowania ofertą firmy – obecną i przyszłą), – przyjęciem perspektywy klienta za własny punkt widzenia (zdobycie roze znania w priorytetach klientów, prowadzenie otwartego dialogu z klientami już na etapie projektowania nowych wyrobów, interaktywne usługi), – dążeniem do stworzenia i utrzymania długookresowych więzi między klien tem a organizacją. Ostatnia z wymienionych właściwości stanowi, zdaniem A. Fazlagicia, jedną ze strategicznych zdolności organizacji opierającej swój sukces na wiedzy. Rozsze rza on jednak zasięg tych powiązań, definiując umiejętność budowy relacji jako sprawność we wchodzeniu w korzystne dla przedsiębiorstwa relacje z udziałem różnych podmiotów rynkowych i społecznych [Fazlagić 2001, s. 67]3. Oprócz opracowań teoretycznych na temat uwarunkowań funkcjonowania i rozwoju firmy XXI w., problematyce tej poświęcono wiele uwagi w badaniach empirycznych realizowanych pod patronatem OECD, w rezultacie których opraco wano profil skutecznej organizacji wiedzointensywnej. Ujęcie proponowane przez badaczy skupionych w OECD w dużej mierze pokrywa się z postulatami obecnymi w opracowaniach teoretycznych, dlatego, pomimo stosunkowo wąskiego zakresu badań OECD (obejmującego jedynie firmy z tzw. branż wiedzointensywnych), proponowane ujęcie potraktowano tutaj jako zarys przedsiębiorstwa przyszłości. Składają się na niego następujące elementy [Knowledge…, 2000, s. 58–59]: – orientacja na zmianę, której przejawem są częste reorganizacje – potrzeba zmiany, jak i kontynuacji są równoważne, – stale podtrzymywane napięcie między swobodą i kontrolą, wolnością i odpo wiedzialnością, – społeczna spójność, której podstawą jest „atmosfera małej firmy” oraz wysoki poziom kapitału społecznego wyrażającego się w zaufaniu, nieformalności, Zagadnienia te są przedmiotem rozważań marketingu relacyjnego – zob. m.in. [Gummesson 1999]. 3.

(7) Miejsce kapitału intelektualnego.... 103. – zaangażowaniu, otwartości (rozwijaniu poczucia, że „możesz rozmawiać z każdym”, „jeśli masz pomysł, to powiedz nam o tym”), – znaczny udział projektów realizowanych przez pracowników z różnych dzia łów i komórek, – preferowanie pracy zespołowej, – tymczasowość członkostwa w zespołach i częste zmiany ich składu, – marginalne znaczenie hierarchii służbowej i statusu oraz starszeństwa, – uznanie wiedzy eksperckiej, autorefleksji i kreatywności za podstawę auto rytetu, – traktowanie młodszych pracowników jako potencjalnych źródeł nowych idei i inspiracji, zaś starszych – jako podstawę wiarygodności organizacji, – przekraczanie lub integrowanie granic wewnętrznych: między badaniami i pracami rozwojowymi, między rozwojem produktu i produkcją, między produk cją i marketingiem, – oczekiwanie od każdego członka organizacji kreatywności i innowacji, – aktywne zarządzanie wiedzą i pomysłami, – koncentracja na działaniach „opartych na wiedzy” i związanych z uczeniem się, – zacieranie się granic między przedsiębiorstwem i jego otoczeniem, – postrzeganie otoczenia jako źródła wiedzy, którą można zdobyć dzięki posia danej przez organizację „zdolności absorpcji”. 3. Przedsięwzięcia dotyczące kapitału intelektualnego wspierające rozwój organizacji Generalnie w kontekście wewnętrznych uwarunkowań rozwoju organizacji XXI w. tak w pracach teoretycznych, jak i raportach z badań empirycznych poja wiają się kwestie: zmiany filozofii zarządzania, rozwijania i wykorzystywania wiedzy organizacyjnej i stymulowania uczenia się, tworzenia rozwiązań organi zacyjnych i kultury wspierających kreatywność i dzielenie się wiedzą, dążenie do szybkiego i elastycznego działania, orientacji na potrzeby klienta, budowania i podtrzymywania długotrwałych i satysfakcjonujących relacji zewnętrznych itp. Przedstawione zagadnienia bezpośrednio wpisują się w poszczególne wymiary kapitału intelektualnego organizacji. Przykładowo: wiedza pracowników stanowi podstawowy element kapitału ludzkiego, filozofia zarządzania, kultura organiza cyjna, procesy, systemy, struktury odpowiadają domenie wewnętrznej struktury, natomiast orientacja rynkowa i budowanie więzi z klientami i innymi interesa riuszami tworzą kapitał relacyjny (zewnętrznej struktury). Postulaty dotyczące powyższych elementów wyznaczają ogólny kierunek działaniom, które mają zapewnić organizacji egzystencję i odnoszenie sukcesów w dłuższej perspektywie. Aby było to możliwe, podejmowane przedsięwzięcia powinny polegać z jednej.

(8) 2. – wiedza, umiejętności, zdolności i talenty pra cowników odpowiadające potrzebom firmy – kreatywność i otwartość intelektualna – zdolność do zmian – inicjatywa – zaangażowanie – lojalność. 1. – rosnący popyt na „pra cowników wiedzy” przy niedostatecznej podaży, groźba drenażu mózgów – indywidualizacja sto sunków pracy, spadek znaczenia związków zawo dowych jako reprezentacji interesów pracowników – zmiany w sektorze edu kacji – zmiany w sektorze badań i rozwoju – liberalizacja rynku pracy – zmiany wzorców kariery, aspiracji zawodowych – mobilność o zasięgu międzynarodowym– glo balizacja, upowszechnienie Internetu, telepraca. – strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim oraz wzrost rangi działu kadr – tworzenie indywidualnych rozwiązań (na miarę cenionego pracownika – pozyskiwanie cennych pracowników nie tylko z ojczystego kraju (w tym coraz droższych „pracowników wiedzy”, o których zabiegają także konku renci zagraniczni) – restrukturyzacja zatrudnienia – stosowanie elastycznych form zatrudnienia, czasu i miejsca pracy – rozwijanie „wielofukcyjności” pracowników – stymulowanie poprawy produktywności pracowników wiedzy (oczekiwany wzrost efektów wraz ze wzrostem zarobków) – zatrzymanie i motywowanie „pracowników wiedzy” – stymulowanie rozwoju kompetencji i uczenia się (planowanie karier, systemy ocen, wynagradzania) – tworzenie alternatywnych ścieżek kariery (w związku z ograniczeniem moż liwości awansu pionowego) – zachęcanie do kreatywności, inicjatywy, zaangażowania poprzez dostosowa nie systemu motywacyjnego – tworzenie warunków sprzyjających integracji i współpracy zespołów, budo waniu pozytywnych relacji międzyludzkich oraz transferze i dzieleniu się wiedzą ukrytą, „lepką”. 2. Działania podejmowane przez organizacje. W obszarze kapitału ludzkiego. Czynniki wewnętrzne warunkujące rozwój. Zewnętrzne uwarunkowania rozwoju organizacji. Tabela 3. Uwarunkowania rozwoju organizacji XXI w. 104. Joanna Purgał-Popiela.

(9) 3. – inwestowanie w technologie informatyczne i telekomunikacyjne – tworzenie i wykorzystywanie zintegrowanych systemów informatycznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem – kodyfikacja wiedzy i doświadczeń – prowadzenie działalności B+R i (lub) nabywanie praw do własności intelektu alnej, kupowanie technologicznego know-how – gromadzenie, aktualizacja, rozpowszechnianie i wykorzystywanie formalnej wiedzy zewnętrznej (literatura fachowa, raporty branżowe, podręczniki itp.) – ułatwianie dostępu do informacji wszystkim pracownikom, zachęcanie (bodźce materialne i niematerialne) do korzystania z nich, wzbogacania i aktualizowania istniejących zasobów – budowanie struktur organizacyjnych wokół procesów tworzenia wartości – decentralizacja uprawnień i odpowiedzialności – wykorzystanie zespołów projektowych, międzyfunkcjonalnych. W obszarze kapitału strukturalnego wewnętrznego (organizacyjnego i rozwojowego). 2. – intensyfikacja nakładów na – unikalne zasoby wiedzy organizacyjnej (własność badania i rozwój intelektualna, modele, sys – wzrost przedsięwzięć B+R temy, metody, procedury, finansowanych lub współ podręczniki, bazy danych) finasowanych przez sektor – infrastruktura informa prywatny tyczna i komunikacyjna – zmiany regulacji prawnych umożliwiająca szybki w zakresie ochrony praw dostęp do potrzebnej nej własności intelektu wiedzy formalnej (bazy alnej, działalności B+R, danych, raporty) i niefor innowacyjności itp. malnej (kontakt z eksper – rozwój instytucjonalnego tami) otoczenia biznesu wspiera – elastyczna organizacja: jącego innowacyjność w kategoriach: struktury – rozwój technologii infor organizacyjnej oraz działań matycznych i telekomuni i procesów wewnętrznych kacyjnych – tworzenie tzw. wspólnot praktyków (community of practice), których członko wie dzielą się wiedzą – indywidualizacja oferty dla klientów. 1. Miejsce kapitału intelektualnego... 105.

(10) – demokratyzacja zarządza nia – wiedza ekspercka przed władzą formalną – zmienność funkcji lidera zespołu – odpowiedzialność mene dżerów za kreowanie warunków stymulujących uczenie się. – włączanie pracowników w procesy decyzyjne – poszerzanie zakresu autonomii, uprawnień i odpowiedzialności na niższych szczeblach – tworzenie interdyscyplinarnych zespołów projektowych, problemowych o zmiennych składzie – powierzanie funkcji kierowniczych na czas określony osobom najbardziej kompetentnym z uwagi na rozwiązywany problem – akcentowanie potrzeby poczucia odpowiedzialności każdego pracownika za jakość i efektywność pracy oraz funkcjonowanie organizacji jako całości (kryteria oceniania, nagradzania, awansowania, szkolenia) – podkreślanie odpowiedzialności menedżerów za kształtowanie warunków sprzyjających uczeniu się (kryteria oceniania, nagradzania, awansowania, szkolenia). – opracowanie wizji nowej kultury oraz programu jej realizacji – zaangażowanie menedżerów i liderów zespołów we wprowadzanie zmian – intensywne komunikowanie się z pracownikami, badanie opinii i nastrojów załogi – włączenie służb ds. zzl w przygotowanie oraz realizację zmiany kultury poprzez szkolenia, dostosowania w sferze systemu motywacyjnego, kontroli efektów pracy – stymulowanie integracji pracowników i poprawy atmosfery w pracy poprzez zespołowe formy pracy – zwolnienie osób jawnie kontestujących nowe wzorce postaw i zachowań lub nie potrafiących, pomimo odbytych szkoleń, dostosować się do nowych wymagań – tworzenie kodeksu etycznego, promowanie cenionych wartości poprzez oso bisty przykład menedżerów, sankcjonowanie zachowań nieetycznych. – kultura wiedzy – odpowiedzialność spo łeczna – etyczne postępowanie – zaufanie – akceptacja niepewności, zmienności – ukierunkowanie na kreatywność i innowacyj ność, dzielenie się wiedzą i współpracę. – zmiany w sferze wartości kulturowych i wzorców postępowania (społeczna odpowiedzialność biz nesu, brak przyzwolenia na korupcję, nepotyzm, powiązania sfery biznesu z polityką) – zmiany oczekiwań i aspi racji pracobiorców – rosnąca nieprzewidywal ność i zmienność otocze nia (funkcjonowanie w warunkach niepewności). – rosnąca nieprzewidy walność i zmienność otoczenia – indywidualizacja oferty dla klientów, skrócenie cyklu życia produktu – rosnące znaczenie pro dukcji wyrobów bogatych w wiedzę (knowledge rich products) oraz usług towarzyszących – zmiany w zakresie oczekiwań pracobiorców i aspiracji zawodowych. 3. 2. 1. cd. tabeli 3 106. Joanna Purgał-Popiela.

(11) Źródło: opracowanie własne.. – koncentracja innowacyjnej działalności wokół pręż nych ośrodków uniwersy teckich i/lub badawczych – indywidualizacja oferty dla klientów, skrócenie cyklu życia produktu – rosnące znaczenie pro dukcji wyrobów bogatych w wiedzę (knowledge rich products) oraz usług towa rzyszących – zmiany w sferze wartości i wzorców postępowania (społeczna odpowiedzial ność biznesu, brak przyzwo lenia na korupcję, powiąza nia sfery biznesu z polityką) – intensyfikacja nakładów na B+R, w tym z sektora prywatnego – rozwój instytucjonalnego otoczenia biznesu wspiera jącego innowacyjność – rozwój technologii infor matycznych i telekomuni kacyjnych. 1. 3. – orientacja rynkowa w odniesieniu do wszyst kich ogniw łańcucha tworzenia wartości – zdolność do szybkiego dostosowywania oferty dla klientów w odpowiedzi na bieżące i antycypowane ich potrzeby – trwałe, stabilne, bliskie i oparte na zaufaniu relacje z klientami – współpraca, komuniko wanie się i wzajemne uczenie poprzez uczestnic two w sieciach powiązań z partnerami biznesowymi, społecznymi. – lokalizacja działalności w sprzyjającym otoczeniu (bliskość zaplecza badaw czego, wykształconej kadry itp.) – nawiązywanie i utrzymywanie otwartego dialogu z klientami – opracowanie mechanizmów pozwalających na szybką reakcję na zapytania klienta – opracowanie i uaktualnianie atrakcyjnej strony internetowej firmy (wirtual nej wizytówki) – ustawiczne monitorowanie rynku – dbanie o reputację i wizerunek przedsiębiorstwa, „biały PR” – uczciwe, sprawiedliwe postępowanie wobec pracowników, partnerów bizne sowych i innych interesariuszy oraz konkurencji – utrzymywanie pozytywnych relacji ze społecznością lokalną, w tym: dbałość o środowisko i pomoc w rozwiązywaniu problemów społeczności lokalnej – nawiązywanie i utrzymywanie sojuszy, kontaktów ze środowiskiem naukowo-badawczym, podejmowanie wspólnych przedsięwzięć innowacyj nych – korzystanie z różnych możliwości dywersyfikacji ryzyka i kosztów związa nych z działalnością innowacyjną. W obszarze kapitału strukturalnego zewnętrznego (relacyjnego). 2. Miejsce kapitału intelektualnego... 107.

(12) 108. Joanna Purgał-Popiela. strony na dążeniu do jak najlepszego wykorzystywania obecnego kapitału intelek tualnego w radzeniu sobie z bieżącymi wyzwaniami, z drugiej zaś rozwijania nie materialnych zasobów i procesów, które otworzą nowe możliwości działania przed organizacją bądź umocnią jej pozycję w dotychczasowych, „dobrze rokujących” obszarach. W tabeli 3 przedstawiono niektóre działania w zakresie rozwijania i wykorzystywania kapitału ludzkiego i strukturalnego. Stanowią one przykłady odpowiedzi organizacji na typowe dla XXI w. wyzwania i problemy, innymi słowy, ilustrują one sposoby radzenia sobie z zidentyfikowanymi wcześniej warunkami funkcjonowania w nowej gospodarce. 4. Uwagi końcowe XXI w. określany jest mianem ery wiedzy będącej głównym motorem rozwoju tak w skali makro- jak i mikroekonomicznej. Najistotniejszą właściwością wiedzy odróżniającej ją od pozostałych czynników produkcji jest nieograniczoność, co więcej, użytkowanie istniejących w danym czasie zasobów wiedzy sprzyja ich zwiększaniu i podnoszeniu ich jakości. Priorytetową kwestią nie jest znamienny dla poprzedniego ładu problem odpowiedniej alokacji rzadkich materialnych zasobów i doskonaleniu przetwarzania ich w rzeczowe rezultaty, ale tworzenie wiedzy dającej pomysły zwiększające wartość efektów wspomnianych procesów oraz wykorzystywane we wprowadzaniu nowych procesów z nowymi efektami [Porwit 2001, s. 118]. Dla przedsiębiorstw oznacza to konieczność gruntownej zmiany zarządzania, a w szczególności zaś położenia nacisku na efektywne wyko rzystywanie i rozwijanie niematerialnych zasobów i procesów. Mimo stosunkowo dużej dostępności literatury prezentującej najlepsze praktyki i doświadczenia przedsiębiorstw w zakresie zarządzania kapitałem intelektualnym, pamiętać należy o konieczności strategicznego ukierunkowania i integracji podejmowanych przedsięwzięć, dla których punktem wyjścia powinno być dogłębne rozpoznanie niematerialnych korzeni wartości firmy. Literatura Borkowska S. [2002], Gospodarka oparta na wiedzy. Wyzwania dla Polski a rozwój zasobów ludzkich [w:] Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim, red. A. Ludwiczyński, materiały konferencyjne, Polska Fundacja Promocji Kadr – Zarząd, Warszawa. Bratnicki M., Strużyna J., Dyduch W. [2001], Kapitał intelektualny: odwieczne problemy a nowe propozycje metodologiczne [w:] Kapitał intelektualny. Dylematy i wyzwania, red. A. Pocztowski, WSB-NLU, Nowy Sącz 2001. de Wit B., Meyer R. [1998], Strategy. Process, Content, Context, International Thompson Business Press, London..

(13) Miejsce kapitału intelektualnego.... 109. Drucker P.F. [2000], Zarządzanie w XXI wieku, Muza SA, Warszawa. Fazlagić A. [2001], Budowanie strategii przedsiębiorstwa opartego o wiedzę [w:] Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, materiały konferencyjne, PFPK – Zarząd, War szawa. Fazlagić A. [2004], Gospodarka oparta na wiedzy – nowy kontekst dla zzl, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 6/4. Grudzewski W.M., Hejduk I.K. [2003], Organizacja inteligentna współczesnym narzędziem zarządzania wiedzą [w:] Gospodarka oparta na wiedzy. Perspektywy Banku Światowego, red. A. Kukliński, KBW i Biuro Banku Światowego w Polsce, War szawa. Gummesson E. [1999], Total Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, Oxford. Knowledge Management in the Learning Society [2000], OECD, Paris. Koźmiński A. [2004], Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa. Koźmiński A. [2005], Zarządzanie [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A. Koźmiń ski, W. Piotrowski, PWN, Warszawa. Kwiatkowski S. [2001], Bogactwo z wiedzy [w:] Gospodarka oparta na wiedzy. Wyzwanie dla Polski XXI wieku, red. A. Kukliński, KBW, Warszawa. Nogalski B., Czubasiewicz H. [2004], Rola kierowników w procesie pozyskiwania i rozwoju pracowników w przedsiębiorstwie XXI wieku [w:] Przyszłość pracy w XXI wieku, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2004. Penc J. [2002], Myślenie strategiczne w organizacji XXI wieku [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości – wizja strategiczna, red. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Difin, Warszawa. Porwit K. [2001], Cechy gospodarki opartej na wiedzy, ich współczesne znaczenie i warunki skuteczności [w:] Gospodarka oparta na wiedzy. Wyzwanie dla Polski XXI wieku, red. A. Kukliński, KBN, Warszawa. Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny [2001], red. M. Bratnicki, J. Strużyna, Prace Naukowe AE w Katowicach, Katowice. Roos J., Roos G., Dragonetti N., Edvinsson L. [1997], Intellectual Capital. Navigating the New Business Landscape, Macmillan Press Ltd., London. Wawrzyniak B. [2002], Budowanie przedsiębiorstwa opartego na wiedzy [w:] Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim, red. A. Ludwiczyński, materiały konferen cyjne, Polska Fundacja Promocji Kadr – Zarząd, Warszawa. The Place of Intellectual Capital in the Development of 21st-Century Organisations The end of the twentieth century saw the beginnings of many important economic, political and social phenomena that influence the functioning and development of modern organisations. On the one hand, they are influenced by globalisation, the development of communication technologies, changes in cultural behaviour patterns and employee aspirations, the increasing pace of R&D investment, and the development of knowledgeintensive industries and the professional services sector. On the other hand, some firms actively shape the course of social processes and economic transformation by undertaking activities in anticipation of changes in their environment. The common denominator of development processes on both the macro and microeconomic level is intellectual capital..

(14) 110. Joanna Purgał-Popiela. However, if intellectual capital is to become the basis for long-term success, organisations must undertake cohesive and strategic measures in regard to developing and using this capital, taking into account the different requirements and challenges of the new economy..

(15)