Wykorzystanie systemów informacyjnych w zarządzaniu jakością

Pełen tekst

(1)-=:-=UL=n:u.? 54'-'.7_ _ _ _ __ _ _=20=-:0:.=3. Małgorzata Kuźnik-Bąk Kał.tI,. lał...... '. Wojciech. .... Lasoń. Kat.d,. Inf.r.atykl. Piotr Stefanów Kale"'. 11I. . . .łlłykl. systemów w. jakością. Streszczenie: Przedmiotem artykułu jest koncepcja za rządzania jakości.,. z uwzględ nieniem znaczenia wysokiej jakości produkowanych dóbr i świadczonych usług dla pozycji firm. Przedstawiono podstawowe funkcje systemów informacyjn ych , klasyfi-. kuj"c je w pła'izczyźnie systemów informacyjnych. zarządzania. gających. część artykułu określa. wytwarzanie i. organizację.. Zasadnicza. oraz systemów wspomapodstawowe. wymagania systemów sterowania jakmicią wobec systemów informacyjnych. Artykuł koń ci'.y. analiza wnioski .. istnieją cyc h. systemów z punktu widzenia zarzi.)dzania. jako śc i:). oraz. .. Słowa. kluczowe: zarl.,dzanic jakosciil, statystyczne sterowanie procesem , system y informacyjne zarządzania, systemy organizacyjne .. 1. Zarzqdzanle. lakośclq. 1.1. Wprowadzenie W lileralurze przedmiolu 1Borys 19801 iSlniejc wiele ró żn yc h definicji pojęcia .,jakość", częslo nicprecyzyjnyc h . Synonimami lego pojęc ia "I okreś lenia .. funkcjonalność ", .. doskonalość ", .. eleganc ja" czy leż "wylrzymalosć". W nonnie Icrminologiczncj 1PN-EN ... 19931 -- zaliczanej do Izw. mi ędz ynaro dowych slandardów zarządzania jakością. czyli ISO 9000 .. jako śi: produklów.

(2) MaIMorzata Klli llik -Bqk. Wojded, ulSOIi. Piolr. jest zdefiniowana następująco: jakość .- ogół cech. właściwości i charakterystyk wyrobu lub usługi decydujących o zdolności wyrobu lub usłngi do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb. W gospodarce rynkowej należy zdefiniować to pojęcie jako 1Bank 19961 pełne zaspokojenie określonych potrzeb klienta przy minimalnych kosztach własnych. Pełne zaspokojenie potrtcb klienta oznacza .Junkcjonalność" ...elegancję" ...doskonałość". "cenę" ... punktualność". Towar jest wysokiej jakości tylko wtedy. gdy spełnia wymagania konsumentów. Panuje powszechna opinia IBank ł996; Qua/ity ... 19921. że w latach 80 . XX wieku wielkie przedsiębiorstwa uświadomiły sobie. że poprawajakości produkowanych dóbr i świadczonych usług jest warunkiem koniecznym do odniesienia sukcesu. Tylko te tlrmy. które podejmą wyzwanie jakościowe przetrwają na rynku i będą mogły się rozwijać . Natomiast przedsiębiorstwa. które zlekceważą konieczność ciągłej poprawy jakości . zostaJl<l wyeliminowane z rynku. Firmy. które przyjęły wyzwanie przyszłości. wprowadzają program zarzą dzaniajakością (7(}tal Qua/ity Managemelll - TQM'). czyli metodę kierowania organizacją mającą za cel maksymalizację zysków poprzez poprawę jakości wyrobów i usług . Program taki jest oparty na trlech fundamentalnych zaloże niach. tj.: - można i należy zarządzać jakością. zarządzanie jakością jest obowiązkiem każdego - zarówno kierownictwa. jak i robotników. - klienci są najważniejsi dla firmy. Klientem jest każdy odbiorca towaru; istnieją więc odbiorcy zewnctrl.l1i (końcowi) i odbiorcy wewnętrzni . - problemy jakościowe dotyczą głównie procesu. - około 80- 90% problemów jakościowych ma swoje żródła w systemie lub procesie. a tylko 10-20% problemów jest spowodowanych złą pracą pracowników. Poprawa jakości to przede wszystkim poprawa procesu.. 1.2.. Ełementy zarządzania jakością. Zarządzanie jakością. jest sposobem zarządzania. ogólną (całościową. powszechną) metodologią służącą do rozwiązywania problemów jakościowych i ulepszenia istniej'lcych procesów. Zarządzanie jakością obejmuje 1Quulity ... 19921: ł . Ws zelkie produkty (wyroby i usługi) Wszystkie wyroby i usługi. czyli te. które są dopiero projektowane. i te, które są jui, sprzedawane. Zgodnie z założeniami polityki jakości należy produkować i dostarczać klientom towary bez żadnych wad . Klienci muszą być w pełni usatysfakcjonowani (cena. wygoda. funkcjonalność. termin dostawy.. TQM jest w literaturze polskiej tłumac zone jako: calościowe (komplek sowe) /,arnldl.anie jakosd.) . znfZ'łdzanic prze/'. jakość. zarządzanie jakością lOtalnl) (globalnII), zar;qdzanic I. Pojęcie. o g ółem jako ści ..

(3) Wvkor.: vst mI ie s.VSl ('I/lÓW i lJ(ormm' ri"ych ... . .. . . '. estetyka wykonania). i. Należy mieć. kontakt z klientami. by. poznać. ich obecne. przyszłe wymagania.. 2. Wszystkie procesy Jak napisano powyżej około 80-90% problemów jakościowych ma swoje źródła w systemie lub procesie, a tylko 10-20% problemów jest spowodowanych złą pracą pracowników. Wynika z tego, że hasla, slogany typu "pracuj lepiej (wydajniej)" czy też "pracuj od razu dobrze" Si) bezscnsowne. gdy proces ogranicza moiJiwości produkcji na odpowiednim poziomic jakościowym. Kierownicy są odpowiedzialni za proces i jego poprawę. 3. Wszystkie funkcje .firmy Wszystkie funkcje firmy (np. projektowanie, zakupy, sprzedaż, księgowość, zarządzanie personelem, produkcją), które są w rzeczywistości spójnymi procesami. Każdy dział firmy musi być odpowiedzialny za jakość i musi się wł~)czyć do procesu ciągłej poprawy jakości. 4. Wszystkich dostawców Dostawcy są jednym z elementów wspólnego wysiłku w celu poprawy jakości. Nie są przeciwnikami, lecz partnerami. Należy z nimi współpracować, by ich towary były wolne od wad, gdyż jest to warunek. Pojęcie "dostawcy" dotyczy podmiotów zewnętrznych (znajdujących się poza organizacją) i dostaWCl)W wewnętrznych. czyli procesów wewnątrzorganizacyjnych (produkcja wyrobów, świadczenie usług, informacja). Należy dążyć do pełnego zaufania wobec swoich dostawców. 5. Wszystkich pracowników Wszyscy pracownicy, na każ.dym stanowisku mUSZi) być odpowiedzialni za ciągły proces poprawy jakości. Od każdego wymaga się pracy służącej jej ulepszaniu. W tym celu każdy pracownik powinien np. odbyć kilka kursów (szkoleń) w zakresie metod i narzędzi służijcych poprawie jakości. 6. Skierowanie uwagi IW kliellfów W cytowanej powyżej definicji jakości zaakcentowana jest konieczność zaspokojenia potrzeb klienta. Każdy pracownik na każdym stanowisku jest jednocześnie klientem i dostawcą .- dostawcą do swoich (niejednokrotnie wielu) klientów i kłientem swoich (niejednokrotnie wielu) dostawców. W tych rolach pracownik: - jako dostawca jest indywidualnie zobowiązany do tego, by nigdy świado mie nic lekceważył zauważonych problemów. - jako klient jest indywidualnie zobowiijzany do tego, by od swoich dostawców akceptował (przyjmował) tylko te towary, które są wolne od wad oraz przekazywał im swoje uwagi. Należy dąż.yć do tego, by towar byl wolny od wad i cechował się moi.liwie małą zmiennością.. 7. Odpowiedzialno,\'( kierownictwa Jakość może. i musi być sterowana (zarządzana). Sterowanie jakościq nic. dotyczy tylko produkcji masowej dóbr. trwałego. ui>ytku.lccz wszystkich procc-.

(4) , LasOIi, Piotr Stefanów. sów, takich jak sprawy administracyjne. oprogramowanie komputerów, świad czenie usług itd. Czynnikiem krytycznym skuteczności wprowadzania systemów zarządzania jakością jest kierownictwo firmy. Odpowiedzialność za jakość nic może być przeniesiona do działu kontroli jakości i do robotników. Kierownictwo musi przewodzić zmianom i być liderem zmian . Pierwszym elementem jest świadomość ich fundamentałnego znaczenia dła firmy . MusZ'1 równiei. poznać narzędzia wspomagaj,)ce sterowanie jakością. w szczególności techniki statystycznego sterowania procesem. Następnym krokiem jest zobowiązanie kierowników do wspomagania czynności zwi'lzanych z polepszeniem jakości. Bez zaangażowania kierowników podwładni będą łekceważyć . bagatelizować problemy jakościowe. Kierownicy muszą pomagać podległym pracownikom w rozwiązywaniu tych problemów. Tylko bowiem kierownicy mogą zmienić procesy, przy których zatrudnieni są podwładni. a właśnie polepszenie procesów jest kluczowym czynnikiem służącym polepszeniu jakości . Ostatnim kluczowym elementem jest konieczność indywidualnej odpowiedzialności kierownictwa za polepszenie jakości. Każdy kierownik jako lider zmian musi współpracować z podwładnymi. być dla nich przykładem, opiniować ich wnioski racjonalizatorskie, podpowiadać inne rozwiązania, motywować do dałszej pracy,nagradzać .. 8. Ciąglq pracę /lad polepsze/liem procesu Sterowanie jakośc ią nie jest jednorazowym programem z określonym czasem realizacji i określonymi celami do osiągnięcia. Jest to niekończący się proces ciągłej poprawy jakości. Należ.y dążyć do tego. by wyeliminować wady oraz maksymalnie ograniczyć zmienność wytwarzanych produktów i świadczonych usług .. Dowolna dzialalnnść. Wej ście. I. (Proces). "-. Poprawki. Idenlyfikacja. Al1al izu. Rys. I. Cykl eliminacji wad Żródlo: IBank 19961 .. I Pomiar ,. I Zmiana. /. WyjScic.

(5) Tabela I. Rozbudowany cykl Deminga Cykl Deminga. Rozbudowany cykl. Plan Zdefiniuj problem. Do. Zidenlyfikuj możliwe. ACT. CHECK. Ocen możliwe przyczyny. Zmien (popraw) proces. Sprawdż. 8. Określenie. 10. Określenie. II . Sprawdzenie. zmian)'. Powtórz od początku. przyczyny I.. Uświadomienie. sobie.. że każda. cz)'nno śc. jest ..procesem ••. 6. Poszukiwanie przyczyn proble-. za]eźno5ci między. zmian. którt'. skuteczności. mów :. przyczymłIru. należy wdroży ć:. Zffilan:. - diagram. a efektami: - analiza regresji - wykres rozrzutu. - wiedza (znajomość) procesu. - histogram - karty kontrolne - badania wyrywkowe - wykres rozrzutu. Ishikawy (ryby). - wykres roZTZU -. tu - kan)' kontrolne. - badania wyrywkowe - analiza Pareto - diagram Ishikawy (ryby). 2. Ustalen ie produkto"" wytwarzanych w proces ie 3. Zdefiniowanie mierzalnych paramelrów procesu 4 . Opi s procesu: - diagram prze pływu procesu -lista d zi ałań. 7. Okresie nie (analiza) zebranych wczesniej danych: - histogram - diagram Parelo - k.arty kontrolne - badania wyrywkowe. 9. Okresienie aktua)nego stanu procesu: - karty kontrolne - badania wyrywkowe. wdrożen ie. zmian. 12 . Zapewnienie . . . re zrmany w proce sie Si} s lałe i mają pożądan y wpływ na proces. Ciągle. monitorowanie procesu w celu zape.. .. wnlema :. a) braku powrotu rozwiązanyc h. klopotów jakoSc iowych b) sprawdzenie czy proces jest\.', ystarCl.aj"CO d"bry: - kart)' kontrolne - badania wyrywkowc. W celu zapewnien ia ci<Jglcj poprawy na lei.)' przejść do pkt. 5. S.ldentyfikacja problemów: - burza mózgów - ań.:u sz analilyczo •\' - analiza Pareto .... _.. ...... _...... .._....... Żródło: opracowa nie własne na podsta\\'ie [Quality . .. 1992J .. ._ ....... -. . .. ic. ~. ~ 1;. ". "-.. ".

(6) Matp,or:'lllll. KU:.l1ik · /Jąk,. fech LasO/i, Piotr. Na rys . I przedstawiono podstawowy cykl eliminacji wad. Dowolna dzialalno ść w firmie (proces) ma swoje wejścia i wyjścia . Każdy proces jest monitorowany pod względem jednej lub kilku cech. Na podstawie zebranych danych można wyznaczyć pierwotny poziom jakości dla procesu. Należy dodać. i.e dokladne. ścisle. wierne i umieszczone w odpowiednich miejscach pomiary mają fundamentalne znaczenie dla skuteczności wszelkich dzialali zwi'lzanych z popraw~ jakości. Zebrane dane pozwalają na identyfikację podstawowych (największych) problemów jakościowych pojawiaj'lcych s ię w procesie . Analiza tych danych pozwala określić podstawowe przyczyny istnicj'lcych kłopo tów. Znając przyczyny, nalei.y podj'lć działania koryguj'lce proces (poprawki). Wpływ zmian na proces jest monitorowany. by zmiany były skuteczne w dłuż szym horyzoncie czasowym. Przedstawiony cykljcst cyklem ciągłym, nieustającym w czasie i nosi nazwę pętli Deminga (PDCA). Metoda ta przedstawia systematyczny sposób postępowania przy realizacji dowolnego przedsięwzięcia . W pierwszym kroku należy zaplanować zmiany. w drugim je wdrożyć. Nie jest to jednak koniec pracy, należy bowiem jeszcze sprawdzić wyniki (skutki) działań. Cykl Deminga kończy punkt nakazuj')cy wdroż. yć na stałe udane poprawki, czyli prowadzić nieustające prace. by wyeliminowane problemy nigdy nic powróciły. W przypadku projektów nieudanych należy je przeanali zować i z.należć przyczyny ich niepowodzcli . W tabeli ł przedstawiono ogóln'lmetodologię służąC') do rozwiązywania problemów oraz polepszania procesu. W tabeli zaznaczono kolejne kroki cyklu Deminga oraz punkty rozbudowanego cyklu. Każdy z analizowanych punktów został podzielony na kilka kroków opisujących kolejne czynności. Przy ich opisie wskazano na możliwe do zastosowania procedury wspomagaj')ce podjęcie decyzji. Te procedury to przede wszystkim narzędzia służące do statystycl.Oego sterowania procesem (SPC - S/(Ili.l'/;cal Proce" ..,' eonlro/). Przedstawiona w tabeli metodologia rozwiązywania problemów jakościo wych ma zastosowanie do każdego pojedynczego zadania (procesu) i dła całego ciągu następujących po sobie prac (zadań) .. 9.. Kullurę or}ianiza<')1ną firmy. Nowa kultura organizacyjna firmy nastawiona na jakość jest jednym z największych wyzwali w programach sterowania jakością. Od zmian organizacyjnych w firmie załeży skuteczność działań projakościowych. By program sterowania jakością mógł przynieść pozytywne efekty, kultura organizacyjna firmy musi nad'lżyć za gwaltownymi zmianami w otoczeniu rynkowym i wymagań klientów. Kultura firmy przejawia się wielorako. mol.na tutaj wymienić kilka jej aspektów 1Bank 19961 : zwykłe metody postępowania. normy grupowe. główne wartości głoszone przez firmę. filozofia kształtuj'lc" politykę firmy wobec pracowników i klientów. zasady wspóliycia wcwll'ltrz firmy, nastrój i atmosfera stworzone przcz wystrój wlwtrz w firmie. Powyi.szc aspekty należy uzupełnić definicj'l kultury organizacyjnej 1Bank 19961, rozumianej jako zbiór podstawo-.

(7) . systemów j"formacyjllych .... wyc h zasad wynalezionych, odkrytych lub wypracowanych przez dan~ g rupę UCZ'ICil się stawiać czolo problemom zwi'lzanym z zewnętrzn'l adaptacjq i wewnętrznq integracją, które to zasady sprawdzily s ię wystarczaj'lco dobrze, by uznać je za obowiązujące i przekazywać je następnym pracownikom jako wlaściwy sposób spostrzegania, analizowania i odczuwania tych problemów. Firma McKinsey IBank 19961 propaguje siedem głównych warto ści filozofii firm y. Podejścic to jest nazywane modelem 7-S, gdyż wspólnc wartości firmy (sharcd vall/cs) są otoczone wzajemnie powiązanymi sześcioma innymi elementarni. a mianowicie: strukturą (slruelllre). systemami (sys lem s). stylem (sly/e). pracownikami (slaf!), umiejętnościami (skiI/s) , strategią (Sl/'{/lcgy) . Jeśli wspóhUI wartości'l firmy jest jakość. to wtedy zajmuje ona centralne miejsce i jest źródłem innych wartości. Systemy sterowania jakością wymuszają zmiany organizacyjne, zmiany szeregu podstawowych przekonań. Tabela 2 pokazuje przyklady koniecznych zmian kulturowych . Tabela 2. Zmiany kulturowe org;tnizacji Do. Od. Niepclne lub nie właściwe zmzumienie wymagań klienta . .. .. ... ...-. --- --------- ----._----.. ~--. ._----_._,-_._-..-. -- ...- -- -.. Systelllatyczna praca w celu zrozumie nia i zaspokojenia potrzeb klientów wewllctr/Jlych . I zewn(,:lrlnyt:h _._.- ... .. Nastawienie na doraźne ccle I ograniczona perspek.tywa dl.ialań _... ._. __ .. -". --.... -.. _--- ---------------".. _... __ ._. _... ----------Dopuszczalna granica błCdu i póżniejsze dl.ialania naprdwac jako norma fXlstępowania. --~.----. · ~.w _ .. _ .. ---_.-- . _ . -- ~-- - --- -- -. Zart.)dzanie bez jasno sprecyzowanych celów, strach przed popełnianiem blCdów. ._... .. ------ -- - -- - -----------. Swi;u.lomc rówllowa7.cnic celów dN,t Ż nyc h. - - --_.......-- _.- -_. __ ._._.... ---- -- ---. . ... ---- -- -----. - --- -- -- ---. D:)7.cnie dn ciąglego dosk.onalenia , wycliminowanła ustl!rck UrdZ wykonania jU7. Z;l ricrws/,ym razem. .. ' ..... , ..... , • • •, . , .. ", , .. ........ .... , ...... _.. , . .. """ .... _, ... _ ... _." .. _...... __ ,_ .... _... ' "._._ ·0 .... . " ... ...... Niczorganizowanie, indywidu:tlne rozwiązania problemów ___._...·i__podejmowanie . _____.___._._..._. decyzji. ... '". 'o, ", .. , _ " .. ' . . ' . . "'"'0 .. .. .. ....... ·. ................. . ... "" 'o, " •• " . . . . . " .. ,. Zorgani1,owanic, grupowe i wsp61ne TO/wiązy. . wanie problemów I p<xlejmowania decyzji __. ~",. .. , _. _ _ _ _ _ _ _ . . . . . ,, _ _ O " • • . _ _. . .. _. . .. . _. . • _, . ". '"_,. ..... " .... "" .. " .... - --- -. Otwal1y styl , określający cele. . z:lChccaj<lce do rozwiązywania problemów I podejmowania decyzji grupowych. Zradl,,: IBank 19961 . Należy dodać, że świadomie. budowana, ukierunkowana na jakość kultura firmy wymaga czasu oraz wiele wysiłku włożonego przez kierownictwo, 10 . Narzędzia sterowania jako,iciq Narzędzia zapewnienia jakości można podzielić na dwie grupy. Do pierwszej. s łu żącej prLede wszystkim do analizy i monitorowania procesu. moi"" m.in . zaliczyć następujące narzęd zia : kany kontrolne. arkusz analityczny. hi stogra m,. diagram Parcto, diagram przyczyn i skutków (Ishikawy. ryby), wykres rozrzutu dwóch zmiennych, diagram przehiegu procesu..

(8) Lasmi , Piotr. W literaturze [Montgomery 19911 dyskutuje się o wielkiej siódemce (The Magllificelll Sevell) narzędzi SPC, czyli narzędzi slużących do statystycznego sterowania procesem.. Do drugiej grupy należy zaliczyć narzędzia slu żqce przede wszy stkim do projektowania procesu. Te metody, zapocz4tkowane pracami Fishera w latach dwudziestych . przez wiele lat nie cieszyly się dużym powodzeniem wśród inżynierów jakości. Małc zainteresowanie tymi metodami wynikalo z dużej zloi.oności algorytmów numerycznych planowania doświadczcń . Dopiero szybki rozwój sprzętu komputerowego oraz dostępność oprogfllmowania spowodowal, że metody te w ostatnich latach są częściej stosowane . 1,3. Koszty. [akości. Koszty jakości w literaturze [Feigenbaun 1991. Iwasiewicz 1992- 19931 są tradycyjnie dzielone na cztery kategorie. a mianowicie : - straty na bfllkach wewnętrznych, - straty na brakach zewnętrznych, - koszty badań i oceny, - koszty prewencji. Niekiedy [Bank 1996[ wyróżnia się dodatkowo : - koszty przekroczenia wymagań , - koszty straconych korzyści. Koszty te można pogrupować w następujący sposób: - koszty niezgodności. do których zaliczamy straty na brakach wewnętrz nych, straty na brakach zewnętrznych oraz koszt przekraczania wymagań, - koszty zgodności, do których zaliczamy koszty prewencji (zapobiegania. profilaktyki) oraz koszty monitorowania (oszacowania, badań i oceny). - koszty utraconych korzyści. Należy dodać. że efektywność wydatków. wplywających hezpośrednio na poziom kosztów, zależy od otoczenia systemu wytwórczego. Do zbioru E (otoczenie) będziemy więc przede wszystkim zaliczać takie elementy. jak: zasoby kapitalowe firmy, stan infrastruktury technicznej firmy. stan wiedzy technologicznej, dostępność na rynku i ceny odpowiedniego sprzętu technicznego. stan wiedzy o sterowaniu jakością, kompetencje pracowników. ludzi funkcjonujących w systemie technologicznym i w podsystemie sterowania jakością. rodzaj procedur stosowanych w podsystemie sterowania jakością. rodzaj wytwarzanego produktu , rodzaj procesu technologicznego. W sklad poszczególnych kategorii kosztów można zaliczyć: l . Straty /Ja brakach wewnętrznych Są to straty poniesione w konsekwencji pojawienia się wadliwej sztuki produktu w toku wytwarzania i na drodze między wytwórcą a bezpo ś rednim odbiorcą. Do tej kategorii kosztów można zaliczyć m .in .: koszty zlomowania (wywózka, utylizacja odpadów); zwiększone koszty produkcji, koszty wszelkich przeróbek wadliwej sztuki i ponownego jej sprawdzenia; koszty związane ze zmianą ceny (przeceny) ze względu najakość..

(9)

(10) Ln,Hui. Piotr ,", '". zegarmistrzowska precyzja przy produkcji towarów , które takiej precy zji nie , wymagaj,!, 6 , Koszty straconych korzy ś ci, Wyraj,aj,! się one przez odej ście pOlencjalnych klientów, Koszty zwiqzanc z aspektem jakościowym stanowią między 20 a 40% przychodów przedsiębior s twa, Wprowadzenie systemów sterowania jakości'l pozwala na obnii.enie tych kosztów do wielkości wynoszącej ok , 5- 10'%, w ci"gu 5 do 7 lat systematycznych dzialmi, W pierwszym okresie powinien w z rosnąć udzial kosztów prewencji, by pozo stale koszty mogly ulec drastycznemu obni żeniu w perspektywie kilku lat (rys , 2),. Koszty prewencji Koszty prewencji Koszly brak6w Koszty braków Koszty monitorowania Koszty m()nilorow,mia. Inne koszty. Inne koszty. Rys. 2. Zmiany struktury kosztów jJkosci Źródlo : IBank 19961,. Na rys, 2, który jest orientacyjnym szkicem, przedstawiono zmiany udzialu różnych kosztów w calkowitych kosztach jakości w ciągu kilku lat po wprowadzeniu systemu sterowania jakości'l ,. 2. Zmiany organlzacylne 2.1. Uwagi. wstępne. Warunkiem efektywnego wspomagania procesów decyzyjnych w przedsię biorstwie jest odpowiednia struktura organizacyjna firmy, W tej sytuacji konieczna staje się reorganizacja struktury zarzlldzania, tak aby systemy runk cjonowaly w spójnym, jednoznacznie określonym środowisku. Wi'l7,c się lo z konsekwentnym wprowadzeniem regul zarz'Idzania, automatyzacją procedur, optymalnym wykorzystaniem możliwości pracowników, materiałowych i fi nansowych, a także określeniem standardów, Wprowadzanie zmian organizacyjnych w firmach możemy określić jako proces wieloetapowy, ciągły, złol,ony i trudny, Koniecznym warunkiem osi,,gnięcia sukcesu jest konsekwencja i udzial wszystkich pracowników w prze-.

(11) IV it~f()rl1lacyilly('h .... kształceniach struktury organizacyjnej. Świadomoś ć potrzeby i celowości. tych zmian powinna cechować nie tylko decydentów. którzy je wdrażaj'l. ale także podleglych im pracowników. którzy mają je re,liizować. Większość dużych przedsiębiorstw zdaje sobie sprawę z tych potrzeb i stara sil' wprowadz,,,' różnego typu rozwiązania oraz systemy (często wspomagane komputerowo) .. . . . . . poprawIaHec I usprawlll".I'ICC organIZacJę.. 2.2. Ścieżka rozwolu syslemów organizacylnych Już. w latach sześćdziesiątych powstały pierwsze rozwiązania dotyczące usprawnienia organizacji i procesu zarządzania w przedsiębiorstwie. Począt kowo dotyczyły one problemów związanych z gospodark'ł materiałow'l i sterowaniem zapasami. Równoczesny rozwój technik informatycznych umożliwił powstanie wspomaganych komputerowo systemów sterowania zapasami - le (Invell/ory COli/roi) . Systemy tej klasy oparte były na statystycznych i empirycznych metodach organizacji gospodarki zapasami oraz sprawdzonych w praktyce zasadach logistyki. Na przełomie lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych powstała nowa generacja systemów służących do planowania potrzeb materiałowych przedsiębiorstwa. Systemy te. o nazwie MRP (Material Reqlliremen/.I Plal/ning) - planowanie potrzeb materiałowych. dawały możliwość planowania gospodarki zapasami oraz procesem organizacji tej działalności . Przeznaczone były dla fim1 produkcyjnych i rozwi'lzywały problćmy magazynowania i sterowania przepływem materiałów i wyrobów . Szybki rozwój technik komputerowych. a zwłaszcza rozwiązań sieciowych oraz zmiany w podejściu do organizacji oraz zarządzania przedsiębiorstwem (zwłaszcza w przypadku dużych firm) na pocz~tku lat osiemdziesiątych pozwoliły na dostosowanie tego typu systemów do nowych potrzeb. W ten sposób powstała kolejna generacja systemów MRP o nazwie MRP II (Mallujacturillg Resollrces Plal/ning) planowanie wykorzystania zasobów. pozwalająca na sterowanie i organizację wykorzystania zasobów zarówno materialnych. jak i nicmaterialnych występujących w przedsiębiorstwie . MRP II wywodzi się z MRP poprzez wprowadzenie pętli sprzężenia zwrotnego. Systemy tego typu uważane są dzisiaj za jedno z podstawowych narzędzi IV dziedzinie wspomagania zmian organizacyjnych i zarządzania firm ,ł . Kolejnym probiemem. z którym spotykają się twórcy systemów tej kłasy "I problemy zarządzania finansami przedsiębiorstwa. Tworzone ostatnio systemy o nazwie ERP - zarządzanie finansami i innymi zas"h3mi przedsiębiorstwa. maji.J IllcZYĆ w sobie zarówno możliwości I.arz.,dzania zasobami (które oferuje MRP II). jak i zarz'ldzanic finansami. które można równic? potraktować jako zasób. Następnym krokiem w rozwoju systemów organizacyjnych maj'l być' systemy DEM _. dynamiczne modelowanie przcdsiębi(lrstwa. pozwalaj'lce na. globalne. zarządzanie. maj"łce zdolność. przystosowywania sit; do IJllian. zarz<,~. dzania i organizacji . Systemy klasy DEM nic ",jeszcze dostqJl1c na rynku. ale.

(12) Klł ~ l1ik-Bqk.. cele stawiane prl,ed nimi mów organizacyjnych.. wytyczają. Wojciech LasO/i , Piotr Slcfmuiw. kierunek rozwoju kompl eksowych syste-. DEM - dynamicznc z.u7.udzanic prlcdsic;biorslwcm. ERP - zarl.aol.anic zilsobami i finansami firm y MRP. l( -. planowanie wykorzystani a zasobów. MRP - planowani!! potrzeb materi alowych. le - sterowanie zap<lsa mi matcri;llowymi i wyrobami. Rys . 3. Klasy systemów organizacyjnych Zródło :. opracowanie własnc .. Wszystkie wyżej wymieni one typy systemów pow s tawały na zasadzie zawierania . oznacza to. że kolejne generacje systemów zawierają poprzednie . Możliw ości ka żdego z syste mów. obok c harakteryzujący c h je mech:tnizmów wspomagania zawierają wszystkie pozytywne cechy i możliwości o ferowane przez swych poprzedników (rys . 3). Wzrost potrzeb oraz liczby dostępnych rozwi'lzań i systemów wspomagających zmiany organizacyjne i zarząd z ania firm'l wymuszony został przede wszystkim poprzez zaostrzającą się walkę konkurencyjną na rynku. 2.3. Systemy klasy MRP II. MRP II jest to wspomagany komputerowo system organizacyjny ukierun kowany na przetwarzanie i integracje wszelkich informacji potrl.cbnych do prawidłowego sterowania d z iałaln ością firmy. W przypadku firm produkcyjnych dotyczy to planowania i sterowania p rod ukcją oraz sprzedażą, natomiast dla firm ni cprodukcyjnych dotyc zy takiego planowania i sterowania oferowanymi przez ni e u s łu ga mi. które przy minimali zacji kosztów pozwala osiąg ną ć odpowiednią (z punktu widzenia rynku ) jakos ć. Ideą systemu MRP II jest integracja p rzed si~biorstwa poprzez stosowanie szeregu sz czegół owy ch algorytmów i standard ów oraz n.. rzędzi i technik zarządzania okrcślaj,)cych zas .. dy. funkcje i odpo w ied z ialn ość różnych osób na wszystkic h szczeblach org .. ni zacyjnyc h. Algorytmy te z.. wierają procedury pow stałe na podstawie emp irycznyc h doświadczet', zwi.)zanych z dzi .. łaniem wielu organizacji . Slużą do transformacji decy zji określonyc h przez kierownictwo. na plany dzialania konkretnych jednostek org .. niz .. cyjnych przedsiębi or-.

(13) lł)'korzystanie. systenuhv i/!lorml1cyjnyc II .... stwa. Pętla sprzężenia zwrotnego pozwala na dokonywanie kontroli i korekty decyzji. Wszystkie dane i informacje wytworzone przez system zapamiętane są w jednej spójnej bazie danych. System MRP II funkcjonuje w oparciu o istniej'lcy system informacyjny (i. co. wać.. więcej. nie mo7.e istnieć hez niego), ale nie można ich ze soh<-j identyfikoPodstawowa różnica polega na tym. iż system informacyjny jest narzędziem. przeznaczonym dla określonego użytkownika i konstruowanym z punktu widzeniajego potrzeb. Natomiast system MRP II jest systemem realizującym pewną spójną filozofię, niezależną od tego, jaki użytkownik ma z niej korzystać. Opisując rolę systemu informacyjnego przedsiębiorstwa z punktu widzenia MRP II można powiedzieć, iż SI jest jedynie dostarczycielem i doręczycielem informacji wytworzonych w poszczególnych jednostkach organizacji. Podstawowymi elementami MRP II są standardy organizacyjne (filozofia organizacyjna) oraz system. Standardy organizacyjne zawierają: określenie celów, które mają zostać zrealizowane, metody organizacji pracy. zespół zasad i procedur działania stworzony na podstawie wieloletnich doświadczetl, zasady i metody komunikacji między poszczególnymi jednostkami organizacji, standardy dyscyplinarne. standardy pracy zespołowej oraz standardy jakości. W skład systemu wchodzi:. oprogramowanie wspomagajqce. zarządzanie. oraz. organizację. oraz. sprzęt. informatyczny. Wszystkie powyższe elementy mają słui.yć integracji całości personelu przedsiębiorstwa dla osiągnięcia określonych wspólnych celów. Cele te "I postrzegane jako wspólna idea przyświecaj'lca wszystkim pracownikom przedsiębiorstwa począwszy od szczebla operacyjnego do strategicznego. Podstawowym mechanizmem systemu umożliwiającym sprawne działanie organizacji jest szeroki dostęp do informacji. Służy temu wspólna baza danych dostępna na wszystkich szczeblach zarządzania, wyposażona w wspomaganie' komputerowe pozwalające uzyskiwać natychmiastowo potrzebne informacje oraz przeprowadzać symulacje w celu badania skutków powstających sytuacji - za pomocą zaimplementowanego języka zapytatl (co-jeśli?). Baza ta jest ciągle wzbogacana i aktualizowana przez nowe dane, nowe informacje i schematy, ale także przechowuje dane "historyczne", przydatne w procesach symulacji i modelowania. Oprócz bazy w skład systemu wchodzir - moduł tworzenia biznesplanu - opracowanie planu produkcji. zatrudnienia, inwestycji, dochodów, dynamiki rozwoju itp.; - moduł planowania i prognozowania sprzedaży i produkcji .- prognozowanie popytu, analiza zamówie", analiza sprzedaży w poprzednich okresach; ~ moduł. harmonogramowania -- opracowanie spójnego planu produkcji dla. poszczególnych partii zamówieti. Hannonogram taki powinien minowość. realizacji. zamówień. oraz. zgodność. z. dostępem. zapewnić. ter-. do wymaganych. zasobów; - moduł planowania potrzeh materiałowych (MRP) -- Sporz'lozcnie listy surowców lub półproduktów niezbędnych do zapewnienia realizacji harmonogramu produkcji;.

(14) · LasO/i , Piotr Stc:/llllr}W. - modul planowania zdolności produkcyj nych - badanie harmonogramu pod kątem zdolności produkcyjnych oraz dokonanie ewentualnych poprawek w celu zapewnienia wykonalności; - modul sterowania zapasami oraz modul sterowania wytwarzaniem i jakościq - sterowanie na poziom ie operacyjnym poszczególnymi wykonywanymi pracami. zgodnie z wytycznymi zdefiniowanymi na poziomic strateg icznym .. 3. Opis I charakterystyka systemów 3.1. Uwagi wstępne Rozpatrując różne podejścia spotykane w literaturze krajowej i zagranicznej IDurłik 1996; Turban 19901 można zauważyć duż.q różnorodność i brak śc islej. systematyki systemów informacyjnych w sensie zakresu dzialania i realizowanych funkcji . Pojawiające się w prze c iągu ostatniego pólwiecza systemy informacyjne oraz systemy wspomagania decyzji ewoluowaly od najprostszych. rozwiązuj'l cych standardowe problemy. w kierunku systemów wspomagając ych decyzje sem istrukturalne i niestrukturalne. Początkowo ich dzialanie sprowadzalo się jedynie do gronwdzenia danych. nie posiadaly także większych możliwości w dziedzinie analizy i selekcji (oprócz prostych zestawień i podsumowań). Postępuj,!cy proces zw ięks za nia zapotrzebowań organizacji na informację (prLetworZOn'l). wynikający z bardziej skomplikowanych i zloi.onych uwarunkowań zewnętrznyc h i wewnętrznych. oraz powstawanie wielu nowych rozwią zań z zakresu zarządzania. a także wprowadzenie nowych technik sprzętowych i oprogramowania spowodowal (a wla śc iwi e wymusil) rozwój w dziedzinie komputerowo wspomaganych systemów zarządzania i organizacji. W zależno ści od kierunku rozwoju oraz zastosowań postępowal on na wielu plaszczyznach. Jedną z podstaw owych galęzi są informacyjne systemy wspomagania zarządzania określane tak że wspólnie jako zintegrowane systemy informacyjne - ZSl. opane na technice komputerowej (C BIS - COII/pUleY Bl/set! IlItegrat;oll Systems). Bior,!c pod uwagę możliwości tyc h systemów (takic jak przetwarzanie danyc h. analiza. kompresj a. synteza danych). można zgrupowa': je w siedem kategorii ' .. 3.2. Systemy transakcYlne Systemy transakcyjne ST (TPS - Trall.l'lIct;ol/ Process;l/g Systell/s) realizuj" funkcje gromadze nia . przechowywania i przctw<lrZ<lIlia danych . Dotyc", problemów dobrze ustruktur yzowanych . Dane wejściowe mają zawsze ten sam charakter. a dane wyjściowe (np. w pos tac i list. raportów . przekrojów staty2 Należy dodać, 7.C l.apl'llpt1llowan)' podl.lal.i l'Sllx~wnym uproslCZCIl1Cm. gdyż w rzcnywistosci i.\tll icj:)cc systemy lTIugi) realizować funkcje I'ózn}'ch ka[(:g()rii..

(15) Wykorzystanie systemów informacyjnych .... stycznych) prezentują żądane wyniki bez ich oceny. Nie posiadaj'l modulów umożliwiających zaawansowaną analizę lub modelowanie (prognozowanie). Do systemów tego typu należą: programy finansowo-księgowe, kadrowe, magazynowe, analizy ankiet - proste zestawienia statystyczne, zestawienia produkcji i sprzedaży. Dane dotyczące faktów (zdarzeń rzeczywistych) są przekształcane, kodowane i przetwarzane na podstawie zadanego algorytmu w module programowym. Wyniki dzialania algorytmu są podawane w postaci raportów, a także wzbogacaj,] bazę danych systemu. !. 3,3, Systemy informowania kierownictwa. Systemy informowania kierownictwa - SIK (MIS -- Management InjlJfmation Systems) pozwalają na bardziej zaawansowane operacje na danych. Ich zadaniem jest wyszukiwanie, zestawianie, prezentacja, pobieranie, ląc zenie i analiza danych z różnych źródel w celu dostarczania aktualnych informacji potrzebnych do podjęcia decyzji. Przeznaczone są do wspomagania rozwiązy wania problemów slabo i dobrze ustrukturyzowanych dla taktycznego szczebla zarz'ldzania. W odróżnieniu od biernego przetwarzania w systemie transakcyjnym, czynnie uczestniczą w procesie zarządzania dzięki mechanizmowi tak zwanego aktywnego przetwarzania informacji. Polega on na możliwości wplywania na sposób przetwarzania i interpretacji danych w zależności od potrzeb. Podstawową zaletą tych systemów jest natychmiastowy dostęp do aktualnych informacji. 3.4. Biurowe systemy informacYlne. Biurowe systemy informacyjne - BSI (OlS - Olfiee Information Systems) to systemy, które wykorzystując sprzęt komputerowy umożliwiający pracę interakcyjną wspomagają czynności personelu biurowego w aspekcie kierowania i funkcjonowania biura. Systemy tego typu umożliwiają tworzenie, przechowywanie, modyfikację, prezentację i przesylanie korespondencji biura (organizacji) w formie pisanej, werbalnej czy też obrazowej. Wspomagają procesy planowania, przygotowania i kontroli przebiegu prac, formulowania i ewidencji zadań oraz kontroli wykonywania zadań. 3.5. Systemy wspomaganIa decyzji. Systemy wspomagania decyzji - SWD (DSS - Deci.l'iofl Support Systellls) wspomagają długoterminowe planowanie strategiczne, a także podejmowanie decyzji w sytuacjach nagłych i nieoczekiwanych zdarzeń o udziale czynników wymiernych i niewymiernych. Dostarczają mechanizmy pozwalające na wysoko zaawansowaną analizę danych, planowanie, modelowanic i symulowanie możliwych rozwiązań. Są stosowane przy rozwiązywaniu niestrukturalnych problemów decyzyjnych. Systemy te czynnie wspóluczestnicZ<1 w procesie zarządzania, dostarczaj'lc wysoko zaawansowanych narzędzi wspomagających podejmowanie decyzji. rekomenduj'l wlaśeiw'l decyzję, ale nie wyn;cl.ają decydenta w podejmowaniu deCYZJi..

(16) M"'Kor;.lllll KU:/Iik -Bqk , Wojciedl Lu.wJf1. Piotr Slefallów. 3.6. Systemy informacyjne. wyższego. kierownictwa. Skomputeryzowa ne systemy informacyj ne wyi.Slego k ierownictwa SiWK (EIS - Ex('clII; ve In/ómltlt ;on Svst ellls) do starczają wszelakiej osiągalnej inform acj i dla ścislego kierow nictwa (odpowied nik zarzild". najwyższego szczebla w hierarc hii za rządza nia : Senior Execut;ves). przy czym przez informacj~ osiąg alną rozu mie si~ kal.dą info rmację lub daną zawartil w kt óry mkol -. wiek z istniejących w organizacji systemów. Zapewnia on zatem: - d ost ę p do informacji globalnych zw iązan ych z dzialalności;l firmy. - se l ekcję i illlegrację dan yc h z ró/.nyc h iSlni cjącyc h w firmie źródeł . - mechanizm "drążeni a" (dr;lI-doll'nJ pozw itlający na ot rzy mywa nie ścislych informacji z każdego poziomu dzialalności firmy. - dOSlęp do danych wewnętrznych i zew nętrznyc h. - za pytania ad !roc. interakcyjne kreowanie za py tań dotYCZ'lcych informacj i zawartych w bazac h firm y. - szeroki zakres sposobów prezenwcji danych na ekrani e. Systemy tego typu to syste my dedykowane. Oznacza to. że zakres ich dzialania . dostępne funkcje i struktura logiczna zal eżą od typu , rozmiaru i wymagali organizacji oraz jej kierownic twa. nawet w sposobach prezentacji informacji dostosowanych do preferencji użytkowników.. 3.7. Systemy wspomagania. wyższego. kierownictwa. Systemy wspomagania wyższego kierownictwa SWWK (ESS - Exec ut;vl' Sup"ort Systems) przeznaczone są przede wszystkim do planowania. organizowani .. i rozw iązywania problemów dotyczących przy szl ośc i organizacji . Reali zacja pow yższyc h funkcji jest moż liwa dzięki wysokim zdolnośc iom analityc znym tego typu systemów. Wspomagane ko mputerowo systemy SWWK dostarczają mec hanizmów pozwalajqcych dynamicznie m o delować sytuacje i procesy oraz analizować ic h skutki wynikające z przekształcania mo delu pod kątem przewidywania i zrozumienia ich efektów w przys zlośc i . Wspóldzial ..j'l ze wszystkimi dz ialającymi w organizacj i systemami w celu otrzymania pelnej informacj i bieżącej koniecznej do prognozowania i planowania przyszłości .. 3.8. Systemy doradcze Doradcze sy stemy komputerowe SD (ES - Expert Syst ems) Sil stosowane przy rozwiązywaniu zlożonych problemów wymagających specjalistycznej wiedzy. Ich dzialanie polega na naś lad o w .. niu procesów wnioskowania i wiedzy e kspe rtów. Systemy tego typu: - wymagaj'l ud z iału eksperta w procesie tworzenia systemu (przekazywanie systemow i wiedzy w postaci re g uł oraz standardowych i heuryst ycznyc h metod rozwiązywania problemów). - rozwi qzywane przez nic problemy charaktery zuje du 7.a z lożon ość..

(17) Wykorzystallie.' , .. i"formacyjnych .. .. - mogą być wykorzystane prl.ez ekspertów z danej dziedziny jako wspomaganie ich wiedzy lub przez inne osoby nie będące specjalistami w danej dziedzinie w celu ułatwienia im rozwiązania problemów. - mają zdolność uczenia się -- absorbcji. uaktualniania i porządkowania wiedzy dostarczanej przez użytkownika. - na wyjściu dostarczają ekspertyzę oraz informację o sposobie jej uzyskania. - mają zdolność uczcnia się na swoich blędach (przy pomocy użytkownika system moi.e być poprawiony latwiej niż system o konwencjonalnej strukturze).. 4. Wymagania systemów sterowania systemów Informacylnych. lakośclq. wobec. 4.1. WprowadzenIe. Celem techniki informacyjnej jest - najogólniej mówiąc - dostarczenie odpowiedniej informacji do właściwego miejsca we właściwym czasie. Dobry system informacyjny powinien spełnić oczekiwania każ.dego użytkownika bez względu na zakres tematyczny. Trudno sobie wyobrazić działaj'lcy system zarządzania jakością bez funkcjonującego. sprawnego i kompletnego systemu informacyjnego. Dlatego też opisując zadania. które powinien spełniać system informacyjny w stosunku do innych systemów - w szczególności do systemu sterowania jakością - należy odnieść się do typowych jego funkcji . Jednym z pierwszych , podstawowych etapów konstrukcji systel11ÓW informacyjnych jest zdefiniowanie potrzeb użytkownika (obecnych i przewidywanych). Etap ten determinuje skuteczność systemu informacyjnego w rói.nych zastosowaniach. Systemy sterowania jakością mają wobec technik informacyjnych sześć podstawowych. powiązanych ze sobą i spójnych wymagań. System informacyJny powIl1ICn: - zbierać i udostępniać wszelkie dane na temat kosztów jakości. - zbierać i udostępniać wszelkie dane dotyczące problemów jakościowych , - zapewnić możliwość interakcyjnego sterowania procesami. - sterować przepływem informacji zgodnie z istniejącymi standardami i strukturą organizacyjną firmy. - modelować. planować i prognozować rozwiązania dotyczące optymalizacji problemów jakościowych, - udostępniać oprogramowanie i obsługiwać sp rzęt realizujący wykonanie wszystkich powyższych funkcji . •. •. •. 4.2. Dane na temat kosztów. jakości. Zagadnienie koszlów ma w omawianej temalyce fundamentalne znaczenie. howiem wszelkie działania projakościowe. gd~ -- IV konsekwencji - nic prow,,dz" do obniżenia kosztów. działaniami nicwlaściwymi. Jeśli prz.cdsiębior stwo ma zaangażować się w system sterowania jakościq i ci'-łg1c doskonalenie,. S".

(18) Ma/gor:atll. La.\'mi, Piotr S/c.:/ónów. to koszty jakości muszą być rejestrowane i prezentowane niezale ż nie od innych. Istnieje również potrzeba ci'lglego monitorowania kosztów jakości. System informacyjny musi być tak zaprojektowany. by mógl dostarczać informacji na temat różnych kosztów jakości. Przedstawiony w punkcie 1.3 podział kosztów jakości jest bardzo szczegółowy i - jak się wydaje - nic jest mo żliw a sytuacja. by można było te koszty w pełni rejestrować. W szczególności trudno jest oszacować nawet w przybli żeniu koszty utraconych korzyści. AV Feigcnbaum 119911 podkreśla. i.e usatysfakcjonowany klient mówi o swoim zauowoleniu do 8 osób. natomiast klient niczadowolony informuje 22 potencjalnych nabywców. Ilu z nic h zrezygnuje z zakupu? W jaki sposób można obliczyć straty spowodowane informacjami o wadliwym funkcjonowaniu towaru'! W celu znalezienia odpowiedniego kompromisu pomiędzy żądaniami ana lizy kosztów wychodzących od systemu sterowania jakości'l a rzeczywistymi możliwościami należy skorzystać z zespoi u zlożonego z osóh zajmujących się rachunkowośc ią zarz'ldczą. W tradycyjnych systemach ewidencji koszty jakości nie są specjalnie wyodrębnione. Można je natomiast znalei.ć na różnych kontach. takich jak na przyklad marketing. koszty prucy (szkolenie). roboty w toku . wyroby gotowe. materialy. Przy wyodrębnianiu kosztów jakości należy w wiciu przypadkach korzystać z oszacowań . Osoby zajmujące się rachunkowości" zarządczą muszą więc uczestniczyć wc wszystkich etapach życia produktu. od fazy projektowej. badawczej przez produkcję. sprzedał. do wspomagania użytkownika produktu. Taka praca - w konsekwencji - koticzy się projektem nowego (lub, chyba częściej. poszerzeniem starego). ukierunkowanego na koszty jakości. analitycznego planu kont. Z tak powstalych kont można bezpoś rednio otrzymywać informacje dotyczące kosztów jako śc i i porównywać je z informacjami dotyczącymi analizowanego procesu. Innymi slowy można wtedy rozpocząć rzeczywiste sterowanie jakością . porównywać koszty przed si ęwzięć projakościowych i uzyskane z tych dzialań efekty. Dane z tych kont analitycznych mogą siu żyć do sporządzania wszelakiego typu raportów.. 4.3. Poszukiwanie I zbieranie Informacil dotyczqcych kontroli. iakoścl. Problemy poszukiwania i zbierania informacji jakościowych dotyczą gromadzenia. selekcji i oceny zarówno informacji zewnętrznych, jak i wewnętrznych - powstałych w przedsiębiorstwie. W tabeli 3 podano możliwe do wyodrębnie nia rodzaje informacji wewnętrznych i zewnętrznych. Proces gromadzenia i weryfikacji danych wymaga wspomagania technikami komputerowymi, nic tylko na poziomie podstawowym (gromadzenie. filtracja. PoruIdkowanie). ale tahe zaawansowanych systemów doradczych. wspomagaj'lcych specjalistów w przeprowadzaniu ocen . analiz i prognozowaniu (poprzez "inteligentne" korzystanie z baz wiedzy). Efektami dzialati takiego zespolu mogą być projekty nowatorskich rozwi 'lzmi wspomagających procesy sterowania jakośc i'l w przedsiębiorst wie..

(19) . .\·remów i I~f(lrlll(l( 'Yinych ... Tabela 3. Rodz;tje informacji lnftmlla~jc. Inform.lt'jc zcwn';lrznc Oprat:ow311l' metody i mCllxJnlngic pohicrilnin . l pr6bk()wani~1 produktów - _... _._,-- .._- - .._- _....__.._...._. -- -- --- Doświ adc/.enia inn yc h pr/.cdsicbiorstw (l podobnym profilu ..... _..- - ..... - . - ... _.. __ .. ...._-_ ......--- - -Opraco wania naukowe dotycz:lec problemów jakościowy c h i organi7.i.lcyjnych .- .,._---_.... ...... ,-----.-.. - ... ---.--_._-----_ Infonnacjc o powslaj;:lcych aplikacjach wSlx)magających sterowanie procesami jakościowymi. ... .. ,_. _., . , .. . . . . . . . . . . . . . . . ..... .. ...... .. """ . . . . " .. , • • • _. .. , . ............... ,. ,. ..... . . . W". ,,,w ... · • •• ,w •• " .. "."..... .. .... . .... " ... ........ --... , ,. ,. ,. .. • . .. ,". ,. .. Żrlnlło:. .... ,. .--. ". .. __ o. .. ... ___ •. __. •. ,. ". __. ... __. . ... ,. • metody l metodologie Istniej;lcc i działaj:lt:c . • I"Ol.wi'17.ywania prot:csów jakościowych '" '"''''. ...... .... ...... 'M'. ' ' ' ' ' ,''. .... Informacje o l1owy..:h technologiach slosowanych w kontroI i jakości oraz urzi:jul.cniach pomiamwych ---,--."-- -.,, .... " ... " ... ..... --- .,._." ..•. .... ... _ -- -- -----. Informacje dotyczące konsumentów l ich preferencji Oraz ocze kiwan zarówno co do jako śc i , wyglądu oraz ce li produktów _._._._----_.._- --.. -., . -----._-,- .--._------ ------- -------Analizy rynku pod wzglCdcl11 konkurencji . popytu il p . ,. (wcwn;llrl. ()rganii'..u:ji) :-.wndardy • • l produktów charaklcryslyk pnx'l's()W - - .. . _o. ___._ Dane archiwalne dOlycz;lec ro7.\\Ii'I/.<1I1 z JXlpr/.-Cdnich okresów - - -_ - - -- ._. .. ..-._.Slmklura i pnx:cdury dl.ii.tlilnia jednostek odpowicdzi alnych 1.;1 problemy jakości()wc . _. W}'pr~K'ow:UlC. .. • _ _ o - ____ " ' _ _ • ___ . . , . , , _ , , ". wcwnt;'1ri'-IK'. .... ". ,_. ... ..... _--. , .". Informacje UO!ycz<lcc sW nu wyszkolenia personelu oraz potrzeb w tej dzk:uzinic .............. --_ .. ----. .. ... -. ,. , ,. •. __ o. ... _.... Inl()rmacjc dotyCZ_lec aktualnej sytuacji w pr/.c~ dsic;biofstwic oraz zasyg nJli zowanyc h IXltrzcb w I.akrcsic poprawy jakości -- ---- --.----- ----------- .. 0IJraCowanic własne .. System informacyjny musi być tak zaprojektowany. by mógl rejestrować pojawiające się problemy jakościowe. Skuteczny system sterowania jakością powinien zbierać. przechowywać i analizować dane. które będą wykorzystywane do systematycznego tworzenia: - sprawozdal\ lub karlotek zawierających różne rodzaje danych księgowych z zakresu surowców. odpadów. czasu produkcji itp .. - zbiorów danych koniecznych do prawidIowego przebiegu procesu produkcyjnego. takich jak karty czasu pracy. rodzaje braków. typ maszyny. charakterystyka operatora itp .. - podsumowań dla celów zarządzania przeprowadzanych z punktu widzenia produktu i procesu wytwórczego. - wszelkich wskaźników wyrażaj'ICych za l eżności i relacje pomiędzy kosztami . pracą bezpośrednio produkcyjną . kosztami produkcji. placami i innymi wiclkosciami . - publikacji sluż'lcych bieżącemu zarZ<ldzaniu oraz dlugofalowej analizie (raporty. tabele. wykresy). Tak wię c muszij być zapewnione odpowiednie żródla danych kosztów jakości. którymi S'F - plan kont. pozwalaj"cy na ewidencjI' omawianych kosztów w dzialach rachunkowoś ci . Plan kont powinien przewidywać konta pozwalające ewidencjonować powstałe braki. konta kosztów naprawy hruków, zbiorclc konto kosztów procesów kontroli jakości zbieraj'lcc koszty. np . utrzymania pracow-.

(20) La .w"i. Pifllr. Malgorz.ata. ników. urządzeń . narzędzi służących do kOIlIroli jakości. konto ewidencjonujące koszty reklamacji; - raporty i dokumenty innych komórek przedsiębiorstwa. np. działu produkcYlnego; - rejestracja zjawisk sporadycznych nic podlegających rutynowej ewidencji. ale czasem koniecznych w analizie . Na przyklad braki powstałe na skutek wylączenia energii elektrycznej; - ewidencja rekłamacji i zwrotów odbiorców; - raporty i normy. np . wielkości i jako śc i zużycia zasobów; - ekonomiczne analizy przyczynowo-skutkowe powstawania braków (zawinionych i niezawinionych). Powy?sza lista nie wskazuje wszystkich możliwych źródeł danych. ak specyfikuje najistotniejs7.c 7. nich . brane pod uwagę w procesie rejestracji informacji i danych jakościowych . •. 4.4. Interakcyjne sterowanie procesem. Aktywne oddziaływanie na proces kreowania jakości wymaga zorganizowania informacyjnego sprzężenia zwrotnego. wtedy bowiem można. wykorzystując wyjściową informacje. skutecznie sterować jakością· Każdą elementarną działalność w firmie (proces) można traktować jako względnie odosobniony układ, ale także podobnie można traktować dowolny ciąg kolejno po sobie następujących operacji . Cała działalność firmy może być uważana za jeden względnie odosobniony proces. W przypadku gdy kilka kołejnych dzialmijest połączonych ze sobą istnieje potrzeba przesiania informacji do poprzednich elementów łańcucha (dostawców). Te informacje zawierają przede wszystkim: - dokładne wymagania dotyczące dostarczanych towarów, tzn. należy jasno zdefiniować oczekiwany poziom jakości; - ocenę jakości dostarczanych przez nich towarów. Ocena ta jest przekazywana za pomocą sprzęż.enia zwrotnego. Należy zwrócić uwagę, że identyfikacja wadliwego towaru może zostać dokonana później. zarówno w znaczeniu upływu czasu,jak i po wykommiu kilku nas tępnych operacji technologicznych. System informacyjny powinien zapew nić mechanizm sprzężenia zwrotnego do wszystkich poprzednich procesów. przepływem informacll strukturą organizaCYlną. 4.5. Sterowanie standardami i. zgodnie z firmy. istnlelącyml. Stwierdzenie. że .,kontrola jest na tyle skuteczna. na ile skutec7.l1a (dobra) jest inł\lrmacja , na której ona bazuje" jest stwierdzeniem precyzyjnie określa jący m wagę problemu zapewnienia wlaściwego przeplywu informacji w sterowaniu procesami jakościowymi. Przez skutecznq komunika cję rozumiemy przekazywanie informacji charakteryzujące się następujqcymi cechami: - poprawność - na podstawie błędnych informaCJi nic moina wyci',gm,ć prawidłowych wniosków ;.

(21) ~vk()r:ystallie. systemów. , . .. .. - dobra koordynacja - będąca kluczowym elementem przesyłania informacji w procesie kontroli jakości, który z natury swojej wymaga zapewnienia wielu uwarunkowanych sprzężeIi zwrotnych. Polega na przesyłaniu informacji do odpowiednich jednostek i osób w przedsiębiorstwie, zgodnie z ich funkcjami (struktura organizacyjna firmy) oraz zapewnieniu synchronizacji pomiędzy pobieraniem i wysyłaniem komunikatów; - czasowość - związana bardzo silnie z poprzednią cechą, polegaj,!ca na terminowym sposobie przesyłania informacji. Można tu wyróżnić dwa typy informacji i odpowiadające im sposoby działania. Informacja natychmiastowa .- "na żądanie", polega na umożliwieniu menedżerowi otrzymania każdej (bez względu na stopień szczególowości) informacji w tym momencie, w którym jest mu ona potrzebna. Drugim typem jest stała, harmonogramowana, rutynowa, wyselekcjonowana informacja przesyłana do określonych jednostek firmy zgodnie ze strukturą organizacyjną i potrzebami. W tym przypadku proces pierwotnej selekcji pozwala na wybranie z całego zalewu informacji tylko tych, które mają istotne znaczenie; - dokładność - informacja lub dane, które otrzymuje menedżer lub jakakolwiek jednostka organizacyjna firmy muszą być na tyle dokładne, na ile to moż liwe. Jeżeli dotyczy to danych szacunkowych, posiadających w swojej naturze element niedokładności, osoba korzystająca z nich powinna wać stopień ich niedokładności oraz sposób ich szacowania i przybliżania. W wielu przypadkach, korzysta się z informacji wystarczająco dokładnej, pomimo możliwości uzyskania większej dokładności. Wynika to z faktu, że większa dokładność z reguły wiąże się z większymi kosztami, co często jest nieopłacalne; - poufność i bezpieczeństwo - cecha mająca zagwarantować skuteczną ochronę, bezpieczeństwo i selektywny dostęp do danych jakościowych. Warunki bezpieczeństwa systemu nie powinny ograniczać dostępu i elastycznego korzystania z tych danych, które są powszechnie udostępniane i wykorzystywane przez różne jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa. Powyższe wymagania zapewnia system organizacyjny, definiując strukturę zasad i reguł dostępu oraz odpowiedzialność. Precyzuje kto, kiedy i w jakich sytuacjach ma prawo korzystać z odpowiednich danych. Na poziomie systemu informatycznego bezpieczeństwo i poufność oraz dostęp do danych zapewniaj,,, specjalistyczne procedury programowe, hasła i identyfikatory użytkowników, pozwalające systemowi zidentyfikować osobę korzystającą ze źródc!, określone priorytety dostępu do danych, określenie atrybutów dla źródeł danych; - standaryzacja formatu - zapewniająca utrzymanie odpowiedniego formatu przesyłanych informacji. Standardy w dziedzinie formatów przekazywanych informacji pozwalają na łatwiejsze ich rozpoznanie i przyswojenie oraz spraw•. ną wymianę·.

(22) . La,wui , PiOlf. Kllć"ik · Bqk .. 4.6. Modelowanie, planowanie i prognozowanie rozwiązań dotyczących optymallzacii problemów iakościowych W wypadku gdy", dostępne koszty jakości oraz gdy te koszty można przypisać poszczególnym dzialaniom (procesom. operacjom . czynnośc iom) . można próbować prognozować rozwój (zmiany) sytuacji w przedsiębiorstwie. System informacyjny powinien zapewnić możliwości szacowania poziomu wszelkiego typu wskaźników (np. kosztów) za pomocą różnych funkcji. np . za pomocą funkcji trendu . Innym elementem. który powinien być zaimple mentowany w systemie informatycznym jest modul planowania przedsięwzięć. W module tym powinny się znaleźć rÓżne modele funkcjonowania wybranych elementów procesu. Modele takie. będące matematycznym. uproszczonym opisem rzeczywistości. mogą slużyć do oszacowati sk ut eczności podejmowania decyzji . Zalel<j mechanizmu modelowania jest niżs zy koszt analizy za pomoc" sy mulacji ni ż koszt eksperymentów na obiekcie rzeczywistym. Manipulowanie modelem (zmiana parametrów) jest dużo prostsze . a co za tym idzie koszt popelnienia pomyłki podczas eksperymentu (prób i błędów) jest dużo mniej szy. Wad,! takiego podejścia jest to. że model jest tylko uproszczeniem rzeczyw i stości. co moźe powodować pominięcie jej istotnych wla ściwości . Koszt wygenerowania odpowiedniego modelu może okazać się wysoki.. 4.7.. Sprzęt. I oprogramowanie. Zaprojektowanie systemu sterowania jakości" w przed s iębiorstwie wymaga dwóch podstawowych elementów: - w warstwie logicznej zaprojektowan ia systemu zgodnie z potrzebami i charakterem przedsiębiorstwa, - w warstwie fizycznej. wyboru odpowiedniego sprzętu i oprogramowania realizującego wyspecyfikowane w projekcie funkcje ;. Oprogramowanie Narzędzia. wspomagające. programowe wymieniono w tabeli 4.. Tabela 4 . Narzędzia programowe. ._-_..... -._...__ ._.,, --_ ...- . .. Prognol.owrmic i markC1ing ~ .. ~. ,. - -' --.-. ......... ,. .. Planowan k. .., .. -. .......... ...... .. _... Wytwarlanic. procesy sterowania jakosc iq Opis. CAD. Projektowanie -. wspomagajlłcc. Nazwa. Khl ~a. .. procesy w aspekcie wytwarzania. , "'". o ..... ·. _. modcltlW;lllic geometrii , ana liza inżyni e rs ka , badanie i r)(CIl(L J"()zwi:IZ,lIl projcklt)wych. automatyczne tworlcnic .. .. "". .. o .' , ' .. CAl: ---- --- -. --_... .. CAl'. ,,--. CAM. haz dunyl.: h " • .. ___ o.. wsp()mag:lllic h..ld ań. .-. .. ,. Ilwrkclingowych ,proglU ll',{)wanlc. __ .... • " •• , _ , _ , ___ • . -. - _ ... 0.. 0. •. .. - ------. , . ",,, ". ••. 0.0. o •. -. -- - • gCllcral.:YJllc i lIsprawn iaj;I(.'c planowan ie procesu -. .-. o ••. .. .... , " ..... --------- -. •. ••. .. ---. _ _ _ _ o_o. -. sp('cjal i 1.llwany system tlulllat.: I.'19 cfekt y ul.ialania .\ysll'mu CAD na sygnały st e rujące rÓ7,nymi ur/.<,dzcniami wy ko nawczym i.

(23) -. \ł\' . kor:. \'.\"tanie s,"stemów .. .. • •. cd . tabeli 4. "". Klasa. Na zwa. Zapewnieni.;.' jakoSci. CAQ. .- .. ",,,,. .. .. . . .. . .. . .. . .. . .. .. .. . .. .. .,.. Pełna. , , .,. ... __ .... Opis statystyc7.l1c sterowanic jakości,j ". ..•. ... .. _._.. _._ ._. ....... aUlOmatyzac ja FMS procc ~u wylwarlania ..- -..... --- - -- ------- --_.- ...... • . .... _._ .... Imcgracja systemów CIM .... -_. ...... _.-.'. ,_..... .. ...... ,. ,_. .". . .. .......... .. .. ... .. ... ",. automatyzacja pr<x;csu wytwarzania slcmwalll<l za pomocą komputer.! . ....- .•. .. - _.- --- ------- -- - . -- -- - ... -. . wSIKll1lagallla prnccs(,w inlcgrJCja smdowiska systemów wytwart..ania. ._----- -~ ------- -. -_. .. Źród lo : opracow anie wła sne .. Sprzęt. W skompuleryzowanym syslemie slerowania jakością mo że my wyróżnić na stępujące podstawowe grupy urządzeń : - urządzenia tesluj1lcc i rejestrujące wszelkie dane dot yczące jakości zarówno produktu.jak i procesu oraz problemów jakościowych. Rod zaj oraz sposób ui,ywania rejestratorów za l eży od specyfiki przedsiębiorstwa (np. czytniki. czujniki. testery . terminale); - interfejsy slużące do dopasowania strumienia wymagań sprzętowych i programowyc h (np, przetworn iki analogowo-cyfrowe); - sprzę t komputerowy (komputery i osprzęt sieciowy). Architektura s przę towa u za leżniona jest od po trzeb na płaszczyźnie złożoności przetwarzanych problemów. wymagati oprogramowania oraz sposobu rejestracji danych; - urządzenia wyjścia systemu komputerowego służące do generacji strumienia danych wyjściowych; - regulatory obsługujące pętlę sprzężenia zwrotnego. Sterowane są sygnałami generowanymi przez system komputerowy na podstawie danych wejścio wyc h . Zmie niają parametry procesu zgodnie z syg nałami otrzymanymi od systemu . Na rys. 4 przedstawiono poszczególne typy urządzeń .. Procedury statystyczne Do tej grupy n ale ży za lic zyć oprogramowanie statystyczne wspomagające analizę i sterowanie . W przedstawionym poniżej zestawieniu narzę dzi. obok prostych procedur statystycznych można znaleźć zaawansowane algorytmy IMontgomery 1991] numeryczne. Do tej grupy procedur można m.in . zaliczyć: karty kontrolne przy liczbowej ocenie wła śc iwośc i (karta kontrolna x-średnic - S. karta kontrolna x-średnie - R karta kontrolna M). karty kontrolne przy alternatywnej ocenie wlaśc iwośc i (karta kontrolna C. U. p . Np) . karty kontrolne sum sk umulowan yc h przy łi czbowej i alternatywnej ocenie właściwości. analizę wydolll()ści procesu. jed nostopniowe i wielostopniowe plany badań wyrywkowych. sekwencyjne plany badań wyrywkowych. kartę kontrolną dla wielu zmiennych (karta kontrolna T1 HotelIinga). karty kontrolne średniej ruchomej i wykładniczo ważonej śred niej ruchomej przy liczbowej i alternatywnej ocenie.

(24) . -. J...l.l.wJli. Piotr. SieJmrów. właściwości,. karty kontrolne regresji dla wielu zmiennych. analiz, Parcto, wykres rozrzutu , diagram ryby (I shikawy). funkcje mocy i funkcje operacyjno· -charakterystyczne stosowanych teslów, analizę powtarzalności i odtwarzalności • pomlarow. •. PROCES Rejestratory i czytnik i stanu. Rl!jeslratury i czyuliki si anu. Rejestratory i czytniki stanu. Illterrejsy. Intl!rfcjsy. Interfejsy. "". Regulatory. Urz,jdzenie przetwar/aj'jl·c (komputer). Urządzen ia wyjściowe. Rys. 4. Klasy urZądZC1i wykorzyslanych w systemie sterowania jakością Źródło : opracowan ie własne.. Można również wyróżni ć grupę procedur pozwalających na planowanie i realizację projektów w sposób uporządkowany oraz dających możliwość koordynacji działań przedsiębiors twa dotyczących całego cyklu życia produktów. ale przede wszystkim projektowania. Można tutaj wymienić: rozwinięcie funkcji jakości (QFD - Qllality FlIll ctio ll Dep/oyment). architekturę jakości oraz projektowanie eksperymentów (doświadczeń).. 4.8. Rola syslemów Informacyjnych w zarzqdzaniu. jakościq. Systemy informacyjne mag') usprawniać działanie przedsiębiorstwa na trzech plaszczyznach: wykonywania konkretnych operacji. zarzqdzania i planowa",a strategicznego. Mogą wskazać. jak zmieniać i poprawiać charakterystyki produktu oraz jak kształtować obrót produktem. Pomagaj;1 także poprawiać jakość procesów i produktów poprzez modyfikacje i innowacje. Na rys. 5 pokazano trzy podstawowe drogi wspomagania organizacji przez systemy informacyjne. Rozwai.ajqc problem poprawiania jakości, należy wziąć pod uwagę dwa odrębne elementy: poprawianie jakości procesu oraz poprawianie jakości pro•. •.

(25) Wykorzystanie . ' .. duktu. Deming określa dwie drogi, którymi organizacja może dąż.yć do poprawy jakości procesu: - innowacje. czyli gruntowne zmiany procesów (nowe filozofie organizacji prac, JIT, le itp.) oraz narzędzia przetwarzania zapewniające szybkość, dokładność i możliwość przeprowadzania skompikowanych obliczeń i analiz; - ulepszenia czyli dostosowywanie procesu do nowych wymagań w celu poprawienia jego jakości. Należy do nich np. usprawnienie komunikacji pomiędzy jednostkami uczestniczącymi w procesie przez wykorzystanie standardów formatów komunikatów i wykorzystanie narzędzi automatycznego redagowania komunikatów.. usprawmalllc proccsów na pozIomiC operacYJnym, f---- polepszanic charakterystyk produktu i obrotu zarządz,mia i planowania pnxJuklt.'m strategicznego. J'(xlnoszcnic poziomu jakoś<,'i pnK'csu i jakosci. pnxJllklll przcz .. ,. . poprawIallIc l mnowaCJc. Rys. S. Wspomaganie organizacji przez systemy informacyjne Źródło: opracowanie wlasnc.. Systemy informacyjne mogą być wykorzystywane w obu tych przypadkach. Ulepszanie jakości opiera się na koncepcji sprzężenia zwrotnego. W celu ulepszenia jakości procesu musimy wiedzieć, w jakim stopniu produkt spełnia zalożone cele. Możemy użyć tej wiedzy do modyfikowania naszej działalności. Jakość na wyjściu jest mierzona i porównywana według szczegółowych kryteriów. W razie potrzeby proces lub wejście mogą być zmieniane w celu poprawienia jakości procesu i spełnienia założonych kryteriów. Systemy informacyjne spełniają kilka funkcji w pętli sprzężenia zwrotnego: - mogą być używane do udostępniania informacji o produkcji. Przykładem informacji zwrotnych jest strukturyzacja i cykliczność generowania raportów;.

(26) .. Kuźnik-Bąk,. Wojciech LasO/i. Piotr -, .. - mogą być używane do dostosowywania procesu . Ma to miejsce szczególnie w zautomatyzowanych systemach wytwarzania. Informacja odczytywana na wyjściu procesu przesylana jest do komputerowo kontrolowanego systemu wytwarzania , a ten z kolei generuje odpowiednie zmienne sleruj'łce . dostosowując automatycznie proces produkcyjny; - pozwalaj'ł organizacji mierlYć rezultaty jej produkcji i porównywać z uznanymi slandardami; - poprawiają komunikację personelu; - mogą być używane do projektowania, rozwoju i ulepszania procesu . W zależności od specyfiki procesu. stopnia ustrukturyzowania problemów jakościowych oraz poziomu decyzyjnego, przedstawione w punkcie 3 systemy informacyjne mogą w różnych aspeklach wspomagać zarządzanie jakośc ią, co zoslało ziluslrowane na rys . 6.. Zar/lldz:mic jako:ki". .. p<lZIom. IYP. p. na poziomic na poziomie laklycznym slrategicznym ~~~-. .. --~-----na poziomic operacyjnym. -. strukturalne. r. - - - _. ,. (). b. I. .. scm ist ruklural nc. In. Y. SIK ,:. SWD. nicstrukluralnc •. ··SSI. Rys . 6. Wspomaganie zarządzania jakości,} przez syslcmy informacyjne Zr<'Kllo: opracowanie własne ,. SysTemy TramakcyjIle Głównym. zadaniem systemów Iransakcyjnych w problemach zarządzania jakością je Si rejestrowanie, gromadzenie, filtracja. porządkowanie i archiwizacja wszelkich danych i faktów związanycb lub czasami tylko podejrzewanych o związe k z problemami jakości . Systemy transakcyjne są lakże źró dłem dan yc h jako ściowych dla innych systemów wspieraj"cych problemy slerowania jakośc ią·. Jednym z podstawowych zadań związanych z pozyskiwaniem danych jakośc iowych jest określenie rodzaju rejestrowanych dan ych. wybór punktów.

(27) Wykorzystalllt! syJlnllÓw il!{ormucY)lIych",. pomiarowyc h oraz określenie odpowiedniej częstotliwości pomiaru . Wybór powyższych cech pomiarowych zwi~zany jest z procesem techno log icznym, charakterystyką produktu oraz przyjętymi standardami i normami kontroli jakości . Wlaściwe określenie cech pozwoli micrzyć rzcczywiście istotne dane jakościowe, przy równoc zesne j minimalizacji kosztów związanych z pozyskiwaniem tych danych. Jest to relatywnie trudne zadanie, którego wyniki weryfikowane Sll pośrednio poprzez analizę zbier:mych informacji . W istocie trudno określić. jaki wplyw na wyniki analizy i obróbki dan yc h statystycznej ma jakość wytwarzanych produktów, a jaki nieodpowiedni na przyklad wybór punktów i metod pomiarowych. Proces wyhoru cech do pomiaru może wielokrotnie być poprawiany i dopasowywany w trakcie rejestracji. Wyhór cech do pomiaru dokonywany jest z reguly przez osobę znającą doskonale specyfikę procesu technologicznego oraz świadom:1 celu i funkcji systemu rejestracji danych jakościowych. Zaawansowane systemy wspomagające decyzje klasy SIK czy SWD mogą wspierać odpowiedni wybór do cech pomiaru, dokonuj'lc analizy danych czy też symulując dzialanic procesu kontroli jakośc i . Systemy te wykorzystując mechani zmy analizy. prognozowania i wnioskowania rekomendują polożenie punktów doświadczalnych, częstotliwość pomiaru, rodzaj i typ danych, a także pomagaj:1 czasami określić efektywny sposób rejestracji (doświadczenia zespolu projektowego bucłuj'lc ego prototyp) . Wszel kiego rodzaju rejestratory stanowić będ'l dla systemu transakcyjnego Ul'zqdzenia wejściowe . U rządzenia takie jak automatyczne czytniki . kamery, czytnik i kart kontrolnych. terminale slużące do ręcznego wprowadzania danych , programy testujące i inne stanowią elementy wejściowe spój nego komputerowego systemu rejestracji danych jakościowych. Niezwykle ważnym czynnikiem jest lO, aby wszystkie dane jakościowe rejestrowane w procesie techno log icznym, mogly być jak najszybciej wprowadzone (automatycznie lub ręczn i,') do bazy danych systemu transakcyj nego. System transakcyjny dokonuje porządkowa nia wplywających danych, g rupowania oraz poddaje obróbce statystycznej. Następnie odpowiednio obliczone wskaźniki porównywane są 'L przyjęlymi wartościami. W przy padku stwierdzenia odchylenia powyżej dopuszcza lnego poziomu, system może automatycznie przerwać, zawiesić, zwolnić proces lub uzupelnić zasohy. Może to być jednak czasem nieoplacalne, w przypadku kiedy koszty spowodowane ingerencją w przebieg procesu przewy ższaj'l koszty związane z przekroczeniem wskaźników. System powinien określi ć (obliczyć'), kiedy jest to opłacalne, kiedy konieczne, a kiedy niepoż"dane. Zadaniem systemów tran sakcyj nych jest równ ież gromadzenie info rmacji zewnętrznych na temat rckhunacji . wad.lIszkodzcll. rczultatów kampanii promocyjnej, ankiet dotYCZ<lcych produktów itp . Dane te mogą wplywać do firmy na przy ki ad za pomoC<} środków i narzędzi telek omunikacyjnyc h . Syslemy informowania kierownictwa Systemy tej klasy w problemach jakości owyc h wspomagaj" decydentów taktycznego poziomu zarz:ldzania. Zapewniaj ~1 generację standardowych,.

(28) KutIlik. LasOIi. Piotr ",. powtarzalnych informacji typu raporty. wykazy. zestawienia i przekroje statystyczne. Przeprowadzaj,! wstępm! selekcję i analizę danych. Dostarczaj,! pierwotnie przetworzonych danych jakościowych. przy czym sposób przetwarzania może być zdefiniowany przez użytkownika (interakcyjność przetwarzania) . Istotną cechą systemów SIK jest moż.liwość łączenia i przetwarzania danych z wielu różnych źródeł. Dane o problemach jakościowych pochodz'l z reguły z wielu różnorodnych miejsc i rejestrowane są w odmiennych formatach. dlatego też systemy tej klasy są przydatne w procesie analizy i przetwarzania. Oprogramowanie statystyczne wspomagające analizę i szacowanie wskażni ków i kosztów jakości jest przykładem narzędzia wykorzystywanego w SIK. Systemy te mogą również wspomagać problemy semistrukturalne. których typowym jest konsolidacja różnorodnych danych jakościowych. Powyższe cechy oraz fakt. iż SIK są dedykowane zasadniczo dla taktycznego szczebla zarządzania. powoduj'!. i.e systemy informowania kierownictwa stanowi'l obecnie podstawową klasę systemów wspomagających zarządzanie jakości'l . System)' wspomagania de('y:ji Systemy wspomagania decyzji. mające większe możliwości w zakresie analizy i prognozowania wykorzystywane $ll w złożonych problemach sterowania jakością . Przede wszystkim wspomagaj'l proces analizy (poprzez wbudowany język zapytań zapytania ..co - jeśli"). pozwalającej na przewidywania wplywu wprowadzonych zmian na końcowe efekty procesu. Adresatem tego typu systemów są osoby podejmuj,!ce decyzje dotyczące sterowania jakości" na poziomie taktycznym i strategicznym. rzadko natomiast na poziomie operacyjnym. Systemy SWD wspomagaj,! aktywnie szacowanie kosztów jakości w warunkach informacji niepełnych. rozmytych. przybliżonych. Wszelkie aspekty jakościowe związane z analizą długoterminową, wyliczaniem glohalnych kosztów jakości czy szacowaniem kosztów utraconych rynków zbytu wymagają zastosowania różnego typu unl.lliz. mechanizmów wnioskowania i szacowania dostarczanych przez SWD . Dzięki bazie modeli. opisuj'lcej różne przypadki procesów. w tym także procesów jakościowych. przedstawiane systemy mogą być wykorzystywane do modelowania problemów jakościowych. co pozwala przeprowadzać eksperymenty symulacyjne. SWD pomaga projektować .. przyszłość" produktu i jego charakterystyki . Ułatwia przeprojektowanie i przedefiniowanie cclów procesu, tak aby uzyskać większą elastyczność kreowania zmian produktu. uzyskiwania nowych rynków oraz wprowadzania nowych produktów (por. rys. 7) . Wspomaganie obsługi klienta wymaga dużej wiedzy na temat jego potrzeb. W ten sposób potrzeby klientów będ" pełniej uwzględniane na starcie procesu (specyfikacja produktu) oraz śledzone na etapie marketingu i sprzedaży . Dodatkowo przez wł;lczenic mechanizmów zapewniajllcych jakoś ć w prace rozwojowe produktu. stymulowany jest projakościowy sposób myślenia projektantów. Na poziomic strategicznym procesy sterowania jakością mogą hyć wspomagane przez szczególn'l klasę systemów wspomagania decyzji .. systemy infor-.

(29) ~vkor:ys((l1!ie. "'yslemdw informacyjnych .... wyższego kierownictwa (SIWK). Wyposażone w przyjazny interfejs użytkownika wspomagaj" zarządy firm w podejmowaniu strategicznych dec yzji jakościowych . Glównie dotyczy \O określania celów i kryteriów jakośc i.. mowania. Ponadto dostarczają wszelkich potrzebnych informacji (nawet bardzo szczegó lowych) na temat wskazanych problemów .. specyfikacja produktu. Kl ie nt. R07,wój specyfikacji przez: ------------... rozwój marketingu, - l.i\pcwnicnic jakosci. - wspomaganie obs łu gi klicntów. proponowally. Rozwój produktu. przez: - - - - - - - ----- -~ personel zabczpic czuNcy - zapewnienie jako~ki - rozwój pmduktu. Produkt testowany przez:. ----- ------- -- Il\ar~clil\g . ... z;lpcwnicTlic jakosci. - wspomagulllc ubsługi klient'l. prototyp produktu odrzucenie proponowanego produktu prudukt na rynek. Rys . 7. Schemat wykorzystania SWD w procesie sterowania jakosc ią Źródło: opracowanie własne ,. Systemy doradcze Przedstawiając. systemy wspomagania decyzji, należy wspomnieć () systemach doradczych, wykorzystujących metody sztucznej inteligencji i wysoko zaawansowane technologie baz danych. W przypadku zlożonych problemów jakościowych dotyczący c h planowania strategicznego, prognozowania ewentualnych korzyści z prowadzenia szkoleń na temat poprawy jakości czy też przewidywanych potrzeb klientów, systemy doradcze mogą skutecznie poszukiwać odpowiedzi na stawiane pytania. "Wiedza" tych systemów może być wykorzystana także do przeprowadzania ekspertyz jakościowych oraz usprawniania procesu technologicznego . Nalei.y jednak podkreślić, że poszukiwania takie mogą nie przynieść rezultatów na miarę poniesionych kosztów. Ten sam problem dotyczy te ż systemów SWD oraz SIWK . Koszty projektowania, wdraż.ania i utrzymywania systemów są bardzo wysokie, a ryzyko niepowodzenia duże . Niemniej dla wielkich korporacji, świadomych zmian rynkowych, potrzeb i wymagań klientów oraz znaczenia kontroli jakości, kierunek rozwoju wykorzystujqcy systemy "myślące" jest przesądzony i uzasadniony..