Rozwój potencjału pracy w sektorze zdrowia na przykładzie personelu pielęgniarskiego

(1)

Streszczenie

Sektor ochrony zdrowia to przykład organizacji, w której wiedza pracowników stanowi najistotniejsze ródło jej przewagi konkurencyjnej. Przez co wiedza ta staje si jej strategicznym zasobem. Jednak w przypadku nieodpowiednio rozwijanej, czy wykorzystywanej moe sta si przyczyn znaczcych problemów w kadej z placó-wek. Rozwój pracowników to całokształt działa podejmowanych w kadej organi-zacji, majcych na celu wyposaenie pracowników w odpowiedni potencjał zawo-dowy, właciwy i niezbdny do wykonywania obecnych i przyszłych zada1. W sekto-rze zdrowia zarówno lekasekto-rze jak i pielgniarki maj obowizek stałej, systematycz-nej aktualizacji swojej wiedzy zawodowej. Zatem to bezporednio sami pracownicy medyczni indywidualnie odpowiadaj za swój rozwój. Jednak z uwagi na znaczenie dla celów organizacji przynajmniej w takim samym stopniu ciar odpowiedzialno-ci winien lee w tym przypadku po stronie pracodawcy.

Celem poniszego opracowania było dokonanie analizy rzeczywistego udziału kadej ze stron w procesie rozwoju potencjału pracy (szkolenia i doskonalenia za-wodowego) w sektorze zdrowia na przykładzie grupy zawodowej pielgniarek.

Przeprowadzona analiza umoliwiła ocen stosunkowo wysokiej partycypacji pracowniczej w grupie pielgniarek oraz niskiej partycypacji w rozwój zawodowy pracowników – pielgniarek wród pracodawców. Co pozwoliło na sformułowanie wniosku, i w sektorze zdrowia nie jest realizowany jeden z podstawowych celów za-rzdzania zasobami ludzkimi, tj.: stwarzanie zatrudnionym pracownikom – piel-gniarkom lepszych moliwoci rozwoju własnego potencjału, co w konsekwencji mo-e wpływa na efektywno pracy tej grupy zawodowej.

Słowa kluczowe: szkolenie i doskonalenie pracownika, pielgniarki 1. Wstp

W ostatnim czasie mona zaobserwowa wyrany wzrost zainteresowania rónego rodzaju szkoleniami, co wynika moe z kilku powodów2. Po pierwsze dostrzeono strategiczne podejcie do pracowników, eksponujce ich potencjał i znaczenie dla skutecznego zarzdzania organizacj. Co zyskuje coraz szersze grono zwolenników3. Ponadto zauwaono, i o przewadze

konkurencyj-1_{Joczyk J.: Zarzdzanie zasobami ludzkimi w zakładach opieki zdrowotnej. Wyd. Difin, Warszawa 2008, s. 42, 141–142.} 2_{Litwin J.: Szkolenie pracowników. W: Zarzdzanie zasobami ludzkimi. (red.) W. Golnau, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2010,}

s. 343–344, 363–364.

3_{Kijowska V.: Zarzdzanie zasobami ludzkimi. W: Zarzdzanie w opiece zdrowotnej. Nowe wyzwania. (red.) M. Kautsch,}

(2)

nej danej organizacji, czy firmy w duej mierze decyduje kapitał ludzki, czyli ekonomiczny zasób wiedzy, umiejtnoci i energii witalnej zawarty w kadym człowieku i społeczestwie jako cało-ci, okrelajcy zdolno do pracy, adaptacji do zmian w otoczeniu oraz tworzenia nowych roz-wiza.

Opisujc rozwój potencjału pracy mona mówi o szkoleniu, doskonaleniu, kształceniu czy rozwoju zawodowym4. Jednak poszukujc odpowiedzi na pytanie o to, w jaki sposób powiksza kapitał ludzki, jako jedno z najbardziej wydajnych narzdzi moemy wskaza midzy innymi szkolenie i doskonalenie zawodowe pracowników5. Rónice w podejciu do definicji obu poj sprowadzaj si do dwóch elementów:

• podmiotu szkolenia, • poziomu uczenia si.

Jednak niezalenie od autora definiuje si oba te pojcia jako stanowicy „cig zaplanowa-nych, systematycznych działa, majcych na celu podwyszanie kwalifikacji pracownika oraz zwikszanie jego zdolnoci do radzenia sobie z cigle zmieniajcymi si wymaganiami”6. Działa-nia organizacji zwizane z rozwojem pracowników powinny by ukierunkowane na osignicie trzech podstawowych celów:

• zaspokojenie przyszłych potrzeb organizacji pod wzgldem obsady kluczowych stanowisk, • zapewnienie sprawnej realizacji zada i obowizków poprzez zatrudnienie

i przygotowanie pod wzgldem kwalifikacyjnym odpowiednich pracowników,

• umoliwienie w ramach organizacji zaspokojenia potrzeb samorealizacji i uznania pracow-nikom posiadajcym odpowiednie predyspozycje.

Powysze cele mog by osigane dwutorowo:

• poprzez koncentrowanie uwagi na indywidualnym rozwoju poszczególnych członków or-ganizacji;

• poprzez prowadzenie systematycznego programu rozwoju całego potencjału społecznego firmy7.

Proces wiadomego kształtowania rozwoju pracowników, uwzgldniajcy ich indywidualn struktur potrzeb oraz cele organizacji okrelany jest zarzdzaniem karier pracowników, które obejmuje systemowe działania podejmowane przez organizacj i pracownika, ukierunkowane na przygotowanie danej osoby do sprawnego wykonywania przyszłych zada i zajmowania stano-wisk, uwzgldniajce zarówno jego aspiracje, jak i plany rozwoju organizacji8. Koncepcja rozwoju organizacyjnego zakłada wieloletni prac, przez trenowanie zachowa, nad cał populacj za-trudnionych w firmie. Jedn z prób sprostania temu wyzwaniu jest rozwinita przez Senge idea organizacji uczcej si, w której uczenie si nie jest ograniczone tylko do odosobnionych elemen-tów działalnoci szkoleniowej o charakterze fragmentarycznym lub te systematycznym, lecz jest 4_{Litwin J.: Szkolenie pracowników. W: Zarzdzanie zasobami ludzkimi. (red.) W. Golnau, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2010,}

s. 343–344, 363–364.

5_{Frckiewicz-Wronka A.: Zarzdzanie publiczne w teorii i praktyce ochrony zdrowia. Wyd. ABC a Wolters Kluwer}

busi-ness, Warszawa 2009, s. 42, 114–115.

6_{Litwin J.: Szkolenie pracowników. W: Zarzdzanie zasobami ludzkimi. (red.) W. Golnau, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2010,}

s. 343–344, 363–364.

7_{Suchodolski A.: Rozwój i zarzdzanie karier pracowników. W: Zarzdzanie kadrami. (red.) T. Listwan, Wyd. C.H. Beck,}

Warszawa 2010, s. 213, 232–233.

8_Ibidem.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011

(3)

to organizacja, gdzie uczenie stało si procesem cigłym, swoistym sposobem na ycie9. Składni-kami organizacji uczcej si s:

• mylenie systemowe, zakładajce badanie zjawisk jako całoci, • mistrzostwo osobiste poszczególnych członków organizacji, • modele mylowe otwarte na nowe idee i zmiany,

• wspólna wizja przyszłoci (generujca zaangaowanie wszystkich pracowników),

• zespołowe uczenie si, przyczyniajce si do indywidualnego rozwoju członków zespołu, przy jednoczesnym wykorzystaniu efektu synergii.

Równomierne i wzajemne rozwijanie powyszych elementów jest warunkiem koniecznym dla skutecznego wdroenia koncepcji organizacji uczcej si10. Idea organizacji uczcej si jest mode-lem, który winien by realizowany w sektorach w których jako w kontekcie cigłego doskona-lenia si organizacji jest podstawowym wykładnikiem jej funkcjonowania. Do takich sektorów zaliczy naley sektor usług zdrowotnych.

2. Cel pracy

Ponisze opracowanie miało na celu dokonanie analizy stanu rzeczywistego w kontekcie rozwoju kapitału ludzkiego w sektorze zdrowia, na przykładzie najliczniejszej grupy zawodowej, pielgniarek. Uwag badawcz skupiono przede wszystkim na udziale kadej ze stron w procesie rozwoju potencjału pracy (szkolenia i doskonalenia zawodowego) samych pielgniarek oraz ich przełoonych (pracodawców).

3. Materiał i metody

Badaniem objto pielgniarki/pielgniarzy, bdcych studentami II roku studiów magister-skich uzupełniajcych, kierunek pielgniarstwo Pomorskiej Akademii Medycznej (Pomorskiego Uniwersytetu Medycznego) w Szczecinie. W badaniu uczestniczyło 162 osoby (94,2% ogółu stu-diujcych na tych kierunkach). Badani w zdecydowanej wikszoci (151 osób) to kobiety, legity-mujce si dyplomem licencjata pielgniarstwa. Szczegółow charakterystyk badanej grupy pod wzgldem zmiennych socjo – demograficznych przyjtych w badaniu jako zmienne niezalene przedstawiono w tabeli numer 1.

9_Ibidem. 10_Ibidem.

(4)

Tabela 1. Struktura socjodemograficzna badanych Zmienna Warto N (162) % Wiek Poniej 30 r. . 73 45,06 30 – 39 lat 37 22,84 40 – 49 lat 45 27,78 Powyej 50 r. . 7 4,32

Sta pracy Poniej 5 lat 75 46,30

5 – 15 lat 24 14,81

16 – 25 lat 49 30,25

Powyej 25 lat 14 8,64

Stanowisko Odcinkowa 103 63,58

Oddziałowa/koordynujca 26 16,05

Inne (samodzielne stanowisko) 33 20,37 Miejsce zamieszkania Miasto powyej 150 tys. mieszk. 75 46,30 Miasto do 150 tys. mieszkaców 71 43,83

Wie 16 9,87

Miejsce pracy Szpital 124 76,54

Przychodnia 21 12,96

Inne 17 10,50

Status społeczny Wolna/wolny 75 46,30

Matka/onaty 87 53,70

Status materialny Dochód na 1 osob poniej 1 tys. zł 30 18,52 Dochód na 1 osob od 1 tys. – 2 tys. zł 82 50,62 Dochód na 1 osob powyej 2 tys. zł 50 30,86

ródło: Opracowanie własne.

Rozkłady procentowe uzyskane w badanej grupie odzwierciedlaj zblione proporcje w ogól-nej populacji grupy zawodowej, poza zmienn wykształcenie, co tłumaczy naley tym, i bada-niem objto okrelon grup osób – bdcych studentami PAM (PUM). Ponadto nie uwzgldniono w zmiennych socjo – demograficznych płci, z uwagi na nieznaczny odsetek mczyzn wród ba-danych.

W badaniu zastosowano metod sondau diagnostycznego, wybrana metoda stała si kryte-rium, według którego dokonano wyboru odpowiedniej techniki – ankiety. Decydujc si na zasto-sowanie ankiety, kierowano si wzgldn łatwoci w stosowaniu, moliwoci zebrania w stosunkowo krótkim czasie rónorodnych informacji oraz moliwoci statystycznego opraco-wania wyników. Wybór techniki jednoznacznie ukierunkował wybór narzdzia badawczego na kwestionariusz ankiety. Na potrzeby bada przygotowano autorski kwestionariusz ankiety, składa-jcy si z 11 pyta dotyczcych zagadnie z zakresu rozwoju potencjału pracy w sektorze zdrowia oraz 9 pyta metryczkowych, przyjtych w badaniu za zmienne niezalene.

Analizy statystyczne zebranego materiału badawczego wykonano za pomoc pakietu staty-stycznego Statsoft, Inc. (2005) STATISTICA 7.1 oraz arkusza kalkulacyjnego Microsoft Excel. Zebrany materiał badawczy we wstpnej analizie opisano liczebnociami i odpowiadajcymi im odsetkami (rozkład procentowy udzielonych odpowiedzi, wyraony w liczbach bezwzgldnych – „N” wielkoci próby oraz wartociach procentowych). Za w dalszej analizie statystycznej zastosowano test chi – kwadrat szukajc zalenoci pomidzy wskazanymi

(5)

zmiennymi, gdzie za poziom istotnoci przyjto p=0,05. 4. Wyniki

Z uwagi na to, i badaniem objto studentów studiów magisterskich uzupełniajcych, kierun-ku pielgniarstwo, były to osoby bdce jednoczenie pracownikami i studentami. Zatem w ostatnich piciu latach uczestniczyli w instytucjonalnych formach kształcenia, co było warun-kiem uczestniczenia w badaniu. Ponadto sporód 162 badanych, 80 osób (49,38%) uczestniczyło w innych formach kształcenia/szkolenia zawodowego. Co przedstawiono w tabeli numer 2.

Tabela 2. Formy kształcenia/szkolenia zawodowego badanych

Forma kształcenia/szkolenia zawodowego N (80) %

Kurs specjalizacyjny (specjalizacja) 13 16,25

Kurs kwalifikacyjny 42 52,5

Inne (kursy specjalistyczne, dokształcajce, studia podyplomowe itp.) 25 31,25

Na pytanie czy zakład pracy w jakikolwiek sposób uczestniczy czy uczestniczył w rozwoju pracownika, ponad połowa badanych odpowiedziała twierdzco (54,32%). Pozostałe osoby odpo-wiedziały przeczco. W jaki sposób zakład partycypował w rozwoju pracownika przedstawiono w tabeli numer 3.

Tabela 3. Sposoby partycypacji zakładu pracy w rozwoju badanych

Sposób partycypacji zakładu pracy N (88) %

Skierowanie na szkolenie/studia 8 9,09

Urlop szkoleniowy 28 31,82

Dostosowanie grafiku do potrzeb szkoleniowych 66 75,00

Pokrycie 100% kosztów szkolenia/studiów 4 4,54

Współfinansowanie szkolenia/studiów powyej 50% całkowitych kosztów 4 4,54 Współfinansowanie szkolenia/studiów poniej 50% całkowitych kosztów 6 6,82

Inny sposób 4 4,54

Wyniki przedstawione w tabeli 3 nie sumuj si z uwagi na to, i badani mogli w tym wypad-ku wskazywa kilka odpowiedzi. Tak było w przypadwypad-ku 28 osób. W kolejnym pytaniu badani odpowiadali czy zakład pracy po zakoczonym szkoleniu „docenił” rozwijajcego si pracownika, a w przypadku nie zakoczonego jeszcze szkolenia czy spodziewaj si, e zakład pracy ich „do-ceni”. Badani kolejno uznali: w przypadku zakoczonego szkolenia 40 osób (24,69%) odpowie-działo twierdzco, a zatem jedynie co czwarty pracownik czuje si „doceniony” po zakoczeniu szkolenia, za w przypadku nie zakoczonego jeszcze szkolenia spodziewajcych si swoistych profitów było 63 osoby (38,89%) sporód badanych.

Nastpnie badane osoby zapytano o to czy w zakładzie pracy oraz bezporednio w jego miej-scu pracy (jednostce organizacyjnej) s organizowane cykliczne szkolenia. Badani w wikszoci udzielili odpowiedzi twierdzcej, kolejno uznało tak 133 osoby (82,09%) oraz 125 osób (77,16%). Na pytanie o ocen tych szkole rozkład udzielonych odpowiedzi przedstawiono w tabeli numer 4.

(6)

Tabela 4. Ocena szkole zakładowych w opinii badanych

Ocena N(133) %

Nie udzielono odpowiedzi 5 3,76

Dobrze przygotowane, wnoszce wiele nowoci w zakresie poruszanej tematyki, przy-datne w praktyce

61 45,86

Dobrze przygotowane, jednak niewiele wnoszce nowego w zakresie poruszanej tema-tyki, nie przydatne w praktyce

48 36,09

le przygotowane, jednak wnoszce wiele nowoci w zakresie poruszanej tematyki, przydatne w praktyce

11 8,27

le przygotowane, niewiele wnoszce nowego w zakresie poruszanej tematyki, nie przydatne w praktyce

8 6,02

Stosunkowo dobra ocena szkole wewntrzzakładowych wskazuje na duy potencjał w tym zakresie. Warto by było go wykorzysta poprzez wypracowanie, a nastpnie wprowadzenie syste-mu szkole pracowniczych, w którym jednym z elementów jest wypracowanie rocznego planu szkole. O braku systematycznych działa w tym zakresie mog wiadczy odpowiedzi badanych udzielone na pytanie o to czy w zakładzie pracy przygotowywany jest corocznie plan szkole, twierdzco odpowiedziało 88 osób (54,32), a zatem nieznacznie ponad połowa badanych. Odpo-wiedzi przeczcej za udzieliło 39 osób (25,07%), co wiadczy moe o braku zainteresowania ze strony pracodawców jakimkolwiek rozwojem pracowników.

Ponadto zapytano badanych czym kierowali si w wyborze profilu szkolenia/kształcenia za-wodowego. Rozkład udzielonych odpowiedzi przedstawiono w tabeli numer 5.

Tabela 5. Motywy wyboru profilu szkolenia/kształcenia przez badanych

Motywy wyboru profilu szkolenia/kształcenia N (162) %

Nie udzielono odpowiedzi 4 2,47

Swoimi zainteresowaniami i potrzebami 138 85,18

Wymóg niezbdny do utrzymania dotychczasowego stanowiska pracy 18 11,11

Potrzebami pracodawcy 10 6,17

Inne 8 4,94

Wyniki przedstawione w tabeli 4 nie sumuj si poniewa badani mieli moliwo wskazania kilku odpowiedzi, tak było w 14 przypadkach. Powysze dane wskazuj na swoiste jednostronne (pracownika) zainteresowanie rozwojem zawodowym, co jest dalekie od idei organizacji uczcej si. Tym bardziej moe dziwi fakt, i badani w zdecydowanej wikszoci uznali, i szkole-nie/kształcenie wpływa pozytywnie na wykonywan przez nich prac. Uznało tak 137 osób (84,57%), zatem sami pracownicy maj poczucie pewnych deficytów szkoleniowych.

W dalszej analizie statystycznej zastosowano test chi – kwadrat, aby zbada zalenoci po-midzy poziomem potencjału przywódczego badanych, a zmiennymi socjo – demograficznymi. Uzyskane wyniki przedstawiono w tabeli numer 6.

(7)

Tabela 6. Wyniki analizy statystycznej testem 2wybranych zmiennych

Zmienne 2 p

Ocena szkolenia/wiek badanych 10,616 0,562 Ocena szkolenia/sta pracy badanych 8,430 0,751 Ocena szkolenia/stanowisko pracy 9,258 0,321 Ocena szkolenia/miejsce zamieszkania 6,970 0,540 Ocena szkolenia/wykształcenie 1,442 0,837

Uzyskane w analizie wyniki nie wskazuj na istotne statystycznie zalenoci pomidzy bada-nymi zmienbada-nymi. Ponadto warto podkreli znaczenie i rol jak odgrywaj koszty szkolenia/ kształcenia zawodowego. Pomocne a niekiedy i „ratujce” w tym zakresie zakłady pracy okazuj si na przykład rodki z funduszy unijnych, rodki którymi dysponuj samorzdy zawodowe, czy rodki systemowe (MZ). Wród badanych, którzy uczestniczyli w innych (poza studiami) formach szkolenia/kształcenia, a 41 osób (51,25%) skorzystało z takiej formy wsparcia. Potwierdzeniem tego s wyniki wskazujce na niewielki udział w szkoleniach/kształceniu zawodowym osób mniemajcych wsparcia finansowego z innych ródeł czy pracodawcy (jedynie 4 osoby sporód osób deklarujcych dochody poniej 1 tys. zł na osob w gospodarstwie domowym).

5. Dyskusja

W literaturze przedmiotu podkrela si fakt coraz wikszego znaczenia w sukcesie organizacji niepowtarzalnych kompetencji ludzi w niej zatrudnionych11. Obecnie zapewnienie efektywnego funkcjonowania jednostki ochrony zdrowia działajcej w sektorze publicznym oznacza, e główny nacisk powinien by połoony na szkolenie obecnych i przyszłych kadr systemu, gdy to one przesdz o efektywnoci podejmowanych działa12. Za brak umiejtnoci wspierania rozwoju zawodowego innych pracowników został zaliczony do dziesiciu najwaniejszych wad przywód-ców. Mona tutaj wskaza co najmniej dwa aspekty tej sprawy: obowizkiem kadego lidera jest zapewnienie cigłoci rozwoju placówki, drugi za wie si z ograniczonymi zdolnociami kie-rowania współpracowników na szkolenia, które podnios ich kwalifikacje, co znajdzie swoje od-zwierciedlenie w braku profesjonalizmu u nich w obecnie postpujcej zmiennoci otoczenia sek-tora zdrowia13. W kontekcie uzyskanych przez autork wyników jest potwierdzeniem swoistego braku zainteresowania rozwojem swoich pracowników przez zarzdzajcych tymi zespołami. Poniewa tam gdzie działania te s podejmowane s jednoczenie zazwyczaj dostrzegane przez pracowników oraz dobrze oceniane. Jakie moe mie to skutki dla kadej placówki indywidualnie, ale i dla całego sektora okreliła Frckiewicz-Wronka charakteryzujc znaczenie podnoszenia wiedzy i umiejtnoci dla rozwoju kadej organizacji w punktach tj.:

• szkolenie i rozwój s niezbdnym warunkiem przetrwania i rozwoju organizacji, • szkolenia powizane z celami i strategi organizacji wzmacniaj jej efektywno ,

11_{Frckiewicz-Wronka A.: Zarzdzanie publiczne w teorii i praktyce ochrony zdrowia. Wyd. ABC a Wolters Kluwer}

busi-ness, Warszawa 2009, s. 42, 114–115.

12_Ibidem.

(8)

• naley stymulowa wzrost motywacji do podejmowania szkole i umacnia ich rang wród pracowników i kierownictwa,

• szkolenie rozumiane jako cigłe uczenie si pracowników jest postrzegane jako istotny wa-runek uzyskiwania przewagi konkurencyjnej,

• odpowiedzialno za efekty szkolenia i rozwój ponosz wszyscy uczestnicy procesu ucze-nia, tj. naczelne kierownictwo, kierownictwo liniowe, słuby szkoleniowe, pracownicy14. Przez rozwój kapitału ludzkiego rozumie si zespół działa w zakresie wzbogacania wiedzy, rozwijania zdolnoci i umiejtnoci, kształtowania motywacji oraz kondycji fizycznej i psychicznej pracowników, które powinny prowadzi do wzrostu ich indywidualnego kapitału ludzkiego organizacji15. Rozwój ten winien nastpowa systemowo. Kady system za składa si z okrelonych elementów. Do którego naley zaliczy :

• rozpoznanie i analiz potrzeb szkoleniowych w rezultacie specjalnie przeprowadzonych bada,

• opracowanie odpowiedniego planu programów szkolenia w celu zaspokojenia tych potrzeb, • wprowadzenie planu szkolenia w ycie – realizacja przedsiwzi szkoleniowych,

• dokonanie oceny przebiegu i efektów szkolenia16.

W kontekcie uzyskanych wyników mona stwierdzi , i jedynie w co drugim zakładzie pra-cy, w których zatrudnieni byli uczestnicy badania, spełnione s trzy pierwsze punkty. Co potwier-dzaj wyniki bada okrelajce poziom działa w obszarze szkole i doskonalenia pracowników szpitali uzyskane przez Joczyk. Wskazuj one na rosnce zaangaowanie szpitali w zakresie rozwoju zatrudnianego personelu. Wprawdzie nie był to poziom maksymalny wskazujcy na po-siadanie i realizowanie polityki szkoleniowej, a raczej wskazuje na to, e były to działania okazjo-nalne, z pewnymi jedynie elementami kompleksowoci systemu szkole. Autorka formułuje nawet wniosek, i w latach 1999–2004 działalno ta miała wiksze znaczenie ni dobór pracowników czy ich ocenianie. Co zasługiwało na podkrelenie 17. Jednak ostatnie lata i nasilajce si trudnoci zwizane z ograniczaniem kosztów wymusiły przesunicie si działalnoci szkoleniowej z priory-tetowych pól wanoci do pól drugoplanowych, czego skutki by moe przyjdzie nam ocenia w najbliszych latach. Z uwagi na koszty szkolenia/kształcenia pracowników tym bardziej szcze-góln uwag naleałoby zwróci na ocen przebiegu i efektów szkolenia/kształcenia. Pamitajc słowa Petera Druckera, e: Wiedza i umiejtnoci pracowników nie maj adnej wartoci dla or-ganizacji, dopóki nie zostan zastosowane w praktyce18. Aby realizacja szkole w firmie przynio-sła oczekiwane rezultaty i pozwoliła na moliwie szybki zwrot nakładów naley przestrzega pewnych zasad tj.:

• szkolenie winno by niekoczcym si procesem, a nie jednorazowym działaniem, • winno by poprzedzone rozpoznaniem potrzeb szkoleniowych pracowników,

14

Frckiewicz-Wronka A.: Zarzdzanie publiczne w teorii i praktyce ochrony zdrowia. Wyd. ABC a Wolters Kluwer busi-ness, Warszawa 2009, s. 42, 114–115.

15_{Król H.: Istota rozwoju kapitału ludzkiego organizacji. W: Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego}

organizacji. (red.) H. Król, A. Ludwiczyski, Wyd. PWN, Warszawa 2006, s. 432, 452.

16_{Król H.: Istota rozwoju kapitału ludzkiego organizacji. W: Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego}

organizacji. (red.) H. Król, A. Ludwiczyski, Wyd. PWN, Warszawa 2006, s. 432, 452.

17_{Joczyk J.: Zarzdzanie zasobami ludzkimi w zakładach opieki zdrowotnej. Wyd. Difin, Warszawa 2008, s. 42, 141–142.} 18_{Kozłowski W.: Zarzdzanie motywacj pracowników. Wyd. CeDeWu, Warszawa 2010, s. 113.}

(9)

• winno by prowadzone z odpowiednim wyprzedzeniem do wprowadzanych zmian, zapew-niajc cigło działa,

• niezbdne jest stworzenie odpowiedniego systemu motywacji pracowników, • odpowiedni klimat społeczny, stworzony w warunkach prawidłowej komunikacji, • odpowiedni dobór pracowników do grup szkoleniowych,

• proces szkolenia i jego rezultaty winny podlega kontroli19.

Wówczas gdy ww. warunki s spełnione szkolenie przynosi korzyci kadej organizacji. Ponadto naleałoby upowszechnia istot i znaczenie rozwoju kapitału ludzkiego zarówno pracownikom, a w przypadku badanej grupy przede wszystkim pracodawcom, uwzgldniajc w tym prawa pracownika zgodne z zasadami obowizujcego ustawodawstwa. Podnoszenie kwali-fikacji zawodowych przez pracowników okrelaj prawa i obowizki obu stron stosunku pracy. Nale do nich midzy innymi: udzielenie płatnego urlopu szkoleniowego, zwolnienie z czci lub całego dnia pracy, przyznanie dodatkowych wiadcze, zawieranie umowy szkoleniowej oraz zwrot kosztów kształcenia20. W przypadku grupy zawodowej pielgniarek warto podkrela zna-czenie szkolenia/kształcenia specjalistycznego (kursy specjalizacyjne, kursy kwalifikacyjne, kursy specjalistyczne). Jednak obecnie „specjalista” zdaje si by najbardziej naduywan nazw stano-wiska. W praktyce moe ono oznacza zarówno eksperta (wyróniajcego si rozległ wiedz zakresie danej specjalnoci), jak i do czsto pracownika o przecitnych, a niekiedy i niskich kwalifikacjach, awansowanego na to stanowisko wyłcznie z uwagi na przykład na upływ lat21. Pozwoliłoby to na odpowiednie zwartociowanie poszczególnych stanowisk pracy, a tym samym dałoby podstaw do zweryfikowania zasad wynagradzania, jednoczenie motywujc pracowników do rzeczywistego nabywania nowych umiejtnoci zawodowych, a nie jedynie „zdobywania” kolejnego wiadectwa, czy certyfikatu.

6. Wnioski

Analiza materiału badawczego pozwoliła stwierdzi , i:

1. W miejscach pracy badanych brak jest polityki szkoleniowej, co moe przynie katastro-falne skutki dla całego systemu ochrony zdrowia.

2. W zakresie rozwoju potencjału pracy w sektorze zdrowia winny by podjte działania na poziomie ogólnokrajowym.

3. Obecnie ciar rozwoju potencjału pracy w badanej grupie spoczywa przede wszystkim na pracowniku.

19_{Litwin J.: Szkolenie pracowników. W: Zarzdzanie zasobami ludzkimi. (red.) W. Golnau, Wyd. CeDeWu, Warszawa}

2010, s. 343–344, 363–364.

20_{Piecyk K.: (Po)waga edukacji. Zmiany zasad podnoszenia kwalifikacji zawodowych przez pracowników. Personel i}

Zarzdzanie, Nr 9/246/2010, s. 95–98.

21_{Oleksyn T.: Zarzdzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje. Wyd. Oficyna a Wolters Kluwer}

(10)

%LEOLRJUDILD

1. Frckiewicz-Wronka A.: Zarzdzanie publiczne w teorii i praktyce ochrony zdrowia. Wyd. ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa 2009.

2. Joczyk J.: Zarzdzanie zasobami ludzkimi w zakładach opieki zdrowotnej. Wyd. Difin, War-szawa 2008.

3. Kijowska V.: Zarzdzanie zasobami ludzkimi. W: Zarzdzanie w opiece zdrowotnej. Nowe wyzwania. (red.) M. Kautsch, Wyd. Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010. 4. Kozłowski W.: Zarzdzanie motywacj pracowników. Wyd. CeDeWu, Warszawa 2010. 5. Król H.: Istota rozwoju kapitału ludzkiego organizacji. W: Zarzdzanie zasobami ludzkimi.

Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. (red.) H. Król, A. Ludwiczyski, Wyd. PWN, War-szawa 2006.

6. Litwin J.: Szkolenie pracowników. W: Zarzdzanie zasobami ludzkimi. (red.) W. Golnau, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2010.

7. Mruk H.: Przywództwo w zakładach opieki zdrowotnej. Wyd. ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010.

8. Oleksyn T.: Zarzdzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje. Wyd. Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2008.

9. Piecyk K.: (Po)waga edukacji. Zmiany zasad podnoszenia kwalifikacji zawodowych przez pracowników. Personel i Zarzdzanie, Nr 9/246/2010.

10. Suchodolski A.: Rozwój i zarzdzanie karier pracowników. W: Zarzdzanie kadrami. (red.) T. Listwan, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2010.

(11)

THE DEVELOPMENT OF WORK POTENTIAL IN THE HEALTH SECTOR ON THE EXAMPLE OF NURSING STAFF

Summary

Health sector is an example of an organization in which workers’ knowledge is the most important source of competitive advantage. This knowledge becomes the organization’s strategic resource. However, if it is developed improperly or ex-ploited, it may be a cause of significant problems in each of the branches. Employee development encompasses all activities undertaken in each organization, designed to equip the employees in an appropriate professional potential, suitable and necessary for the performance of current and future tasks22. In the health sector both physi-cians and nurses are required to update their professional knowledge continually and regularly. It is, therefore, directly the medical staff themselves individually re-sponsible for their own development. However, given the importance for the organi-zation’s goals, the burden of responsibility at least in the same degree must lie with the employer in this case. The aim of this study was to analyze the actual participa-tion of each party in the process of work potential development (training and profes-sional development) in the health sector on the example of a nurses profesprofes-sional group.

The analysis enabled the evaluation of the relatively high employee participa-tion in the group of nurses and low participaparticipa-tion in the professional development of staff – nurses among employers. This made it possible to conclude that one of the fundamental objectives of human resource management, i.e. creating better oppor-tunities to develop one’s own potential for the employed workers – nurses, has not been implemented in the health sector, which in turn may affect the efficiency of this professional group.

Keywords: training and development of employee, nurses

Danuta Kunecka

Zakład Zdrowia Publicznego Wydział Nauk o Zdrowiu Pomorski Uniwersytet Medyczny ul. ołnierska 48, 71-210 Szczecin e-mail: dankak@autograf.pl