Metoda dekompozycji funduszu premiowego w przedsiębiorstwie

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 811. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2009. Janusz Czekaj Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Metoda dekompozycji funduszu premiowego w przedsiębiorstwie 1. Uwagi wstępne Doskonalenie zakładowej polityki wynagrodzeń stanowi niezwykle istotny i ciągle aktualny problem współczesnej teorii i praktyki zarządzania. Na potrzebę racjonalnego podejścia do polityki płac w przedsiębiorstwie wskazał już prekursor polskiej myśli organizatorskiej K. Adamiecki. Rozpatrując zależności pomiędzy kosztami pracy ludzkiej a wielkością produkcji oraz kosztami pracy ludzkiej a innymi kategoriami ekonomicznymi, m.in. kosztami całkowitymi, zyskiem itp., stwierdził, że „dążenie robotników do coraz to większych zarobków wcale nie jest sprzeczne z wysokimi zyskami przedsiębiorstwa”, i zaproponował zastąpienie zasady „tani, ale marny i niezadowolony robotnik” postulatem „dobrze opłacony, ale pierwszorzędny i zadowolony robotnik” [1, s. 131]. Poszukiwania optymalnej formuły motywacji ekonomicznej pracowników, podejmowane zarówno w klasycznej, jak i współczesnej teorii i praktyce zarządzania, zaowocowały licznymi interesującymi rozwiązaniami w systemie wynagradzania. Szczególne miejsce zajmują w nich różne koncepcje i metody premiowania, które należy postrzegać jako instrumenty pobudzania pracowników do osiągania wysokich efektów pracy i do ciągłego uczenia się [3, s. 22]. Istotny wkład w ich rozwój wnieśli przedstawiciele klasycznej szkoły zarządzania F.W. Taylor, H. Gantt, Ch. Bedaux, H. Emerson, F.A. Halsey, J. Rown, A. Rothert i S. Bieńkowski. Opracowane przez nich modele premiowania ukierunkowane były przede wszystkim na wzrost indywidualnej wydajności pracy, a w dalszej kolejności na poprawę jakości jej wytworów [2, 9]. Premiowaniem obejmowano przede wszystkim robotników bezpośrednio lub pośrednio produkcyjnych, niekiedy także kierownictwo, zwłaszcza kierowników wydziałów produkcyjnych, tak jak to miało miejsce w systemie Ch. Bedaux [9, s. 77] czy w modelu premio-.

(2) Janusz Czekaj. 6. wania współzależnego A. Rothertha [9, s. 91]. Premie miały charakter indywidualny, rzadko zespołowy czy współzależny, a ich główną funkcją było pobudzanie pracowników do większej wydajności pracy, nieraz także poprawy staranności jej wykonania. Podstawowym kryterium premiowania była osiągana wydajność pracy, z czasem wzbogacono je o ocenę jakości wytworów pracy. W rezultacie modele premiowania indywidualnego opierające się na ocenie stopnia realizacji norm czasu lub ilości pracy stanowiły przejrzyste i komunikatywne konstrukcje, a ich wdrażanie nie nastręczało większych trudności. Z czasem zaczęto rozwijać idee premiowania zespołowego i wyspecjalizowanego [3]. Współczesne modele premiowania coraz częściej łączą ideę współzależnego premiowania zespołowego z systemem oceny indywidualnych rezultatów pracy pracowników. Niekiedy wzbogaca się je o premiowanie wyspecjalizowane. Istotnym problemem organizacji gospodarczych podejmujących próby stworzenia takich modeli jest podział globalnego funduszu premiowego między jednostki organizacyjne, zespoły pracownicze i pracowników. Niniejsze opracowanie zawiera prezentację i próbę weryfikacji uniwersalnej metody dekompozycji funduszu premiowego w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Jej wdrożenie ma na celu zobiektywizowanie ustalania partycypacji poszczególnych jednostek organizacyjnych w wypracowanych wynikach ekonomicznych przedsiębiorstwa, powiązanie funduszy premiowych poszczególnych jednostek organizacyjnych z efektywnością całego przedsiębiorstwa oraz stymulowanie proefektywnościowych postaw kierownictwa i pracowników. 2. Założenia, funkcje i model systemu premiowania Rozwój podejścia procesowego i orientacji biznesowej prowadzi do określonych zmian w strukturze organizacyjnej, związanych głównie z przekształcaniem organizacji funkcjonalnej w procesową. Idea tych zmian nawiązuje do zasad systemu T. Baty [9, s. 188 i n.] oraz przewiduje podział przedsiębiorstwa na w miarę jednorodne obszary i funkcjonowanie względnie autonomicznych jednostek organizacyjnych, często określanych jako jednostki biznesowe (centra zysków, centra kosztów)1. Jedną z przesłanek ich tworzenia jest dążenie do zwiększenia zainteresowania kierownictwa i pracowników efektywnością ekonomiczną w określonej sferze działalności, a co za tym idzie, poszukiwaniem techniczno‑organizacyjnych źródeł wzrostu efektywności lokalnej i globalnej. Termin „jednostka biznesowa” funkcjonuje powszechnie w praktyce gospodarczej i oznacza wydzieloną w strukturze przedsiębiorstwa jednostkę organizacyjną realizującą procesy gospodarcze w sferze działalności podstawowej lub pomocniczej. Zasadniczo jest ona semiautonomiczną komórką organizacyjną (zakład, wydział, oddział) działającą często zgodnie z wewnętrznym rozrachunkiem gospodarczym. 1.

(3) Metoda dekompozycji funduszu premiowego.... 7. Wymaga to wprowadzenia mechanizmów premiowania zespołowego i współ zależnego oraz stworzenia odpowiedniego systemu ewidencji i rozliczania wyników ekonomicznych jednostek organizacyjnych, a także bieżącej rejestracji mierzalnych ilościowo-jakościowych rezultatów pracy poszczególnych pracowników. Według Z. Martyniaka organizacja może osiągać wysoki globalny wynik, pod warunkiem że również wysokie wyniki ekonomiczne będą osiągane przez poszczególne jej jednostki [7, s. 9]. Stąd główną funkcją nowoczesnych systemów premiowania jest rozwój i utrwalenie proefektywnościowych postaw i zachowań organizacyjnych wszystkich pracowników, niezależnie od miejsca w strukturze organizacyjnej i realizowanych zadań. Realizacja tej funkcji dokonuje się poprzez bezpośrednie – dla jednostek organizacyjnych i pracowników podsystemu wytwórczego – lub pośrednie – dla komórek organizacyjnych i pracowników podsystemu zarządzania – uzależnienie wysokości funduszu premiowego od wynikowej globalnej efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa i wynikowej cząstkowej efektywności ekonomicznej jednostek sfery wytwórczej. Inaczej mówiąc, poziom funduszu premiowego przypadającego na poszczególne jednostki organizacyjne zasadniczo jest uzależniony od stopnia, w jakim przyczyniły się one do osiągnięcia zysku przedsiębiorstwa. Idea proponowanej metody dekompozycji globalnego funduszu premiowego przedsiębiorstwa wpisuje się w pragmatykę modelu współzależnego premiowania zespołowego opierającego się na następujących założeniach: – jednostki organizacyjne działalności podstawowej i pomocniczej funkcjonują jako względnie autonomiczne systemy ekonomiczne (tzw. jednostki biznesowe sfery wytwórczej); – kryterium oceny jednostek biznesowych jest tzw. ekonomiczna efektywność wynikowa, będąca zarazem podstawą ustalenia ich partycypacji w globalnym funduszu premiowym; – podział globalnego funduszu premiowego na poszczególne jednostki biznesowe opiera się na formule udziałowej, określającej procentowo ich wkład w globalny wynik ekonomiczny przedsiębiorstwa; – zasada formuły udziałowej, u której podstaw leży pomiar efektywności wynikowej, może być wykorzystana do premiowania zespołów pracowniczych funkcjonujących w jednostkach biznesowych przedsiębiorstwa (np. brygad, działów); – podział funduszu premiowego danej jednostki biznesowej lub zespołu pracowniczego między pracowników sfery wytwórczej jest dokonywany na podstawie pomiaru indywidualnych rezultatów pracy, tj. wydajności i jakości pracy; – fundusz premiowy dla kierownictwa jednostki biznesowej jest obliczany zgodnie z formułą premiowania współzależnego, zorientowaną na wzrost.

(4) Janusz Czekaj. 8. Tabela 1. Ramowe ujęcie modelu współzależnego premiowania zespołowego w przedsiębiorstwie Subsystem premiowania pracowników sfery wytwórczej Poziomy analizy organizacji. Wejście. Proces. Wyjście. Przedsiębiorstwo. Wskaźnik efektywności ekonomicznej firmy. Obliczenie globalnego funduszu premiowego. Globalny fundusz premiowy. Moduł premiowania zespołowego – jednostki biznesowe (zespoły pracownicze, wydziały, brygady). Wskaźniki efektywności ekonomicznej jednostek. Dekompozycja globalnego funduszu premiowego. Fundusze premiowe jednostek. Stanowiska organizacyjne (pracownicy). Moduł premiowania indywidualnego – pracownicy produkcyjni. Wskaźniki wydajności i jakości pracy, ewentualnie terminowości realizacji zadań. Podział funduPoziom premii szu premiowego indywidualnej pomiędzy pracowników. Moduł premiowania współzależnego – kierownictwo. Wskaźnik średniej wydajności i jakości pracy, wykorzystania zdolności wytwórczej jednostki. Obliczenie funduszu premii współzależnej dla kierownictwa. Poziom premii indywidualnej. Subsystem premiowania pracowników sfery administracyjno-zarządczej Poziomy analizy organizacji. Wejście. Proces. Wyjście. Przedsiębiorstwo. Średni wskaźnik Obliczenie gloefektywności balnego funduszu ekonomicznej premiowego jednostek biznesowych. Globalny fundusz premiowy. Moduł premiowania zespołowego – komórki administracyjno-zarządcze (działy, sekcje). Wskaźnik kompetencyjny komórki. Fundusz premiowy dla jednostek. Stanowiska organizacyjne (pracownicy). Moduł premiowania indywidualnego – pracownicy na stanowiskach wykonawczych. Wskaźniki kompe- Podział funduPoziom premii tencyjne pracowszu premiowego indywidualnej ników pomiędzy pracowników. Moduł premiowania współzależnego – kierownictwo. Średni wskaźnik kompetencji podległych pracowników. Źródło: opracowanie własne.. Dekompozycja globalnego funduszu premiowego. Obliczenie funduszu premii współzależnej dla kierownictwa. Poziom premii indywidualnej.

(5) Metoda dekompozycji funduszu premiowego.... 9. wydajności i jakości pracy oraz zwiększenie stopnia wykorzystania zdolności wytwórczej danej jednostki; – średnia arytmetyczna ekonomicznej efektywności wynikowej jednostek biznesowych stanowi kryterium oceny efektywności funkcjonowania komórek organizacyjnych tworzących podsystem zarządzania i jest podstawą obliczenia funduszu premiowego dla wszystkich pracowników tej sfery działalności przedsiębiorstwa (administracyjno-zarządczej); – podział funduszu premiowego na komórki organizacyjne i pracowników sfery administracyjno-zarządczej dokonuje się na podstawie wyników dynamicznej oceny kompetencyjnej zatrudnionych w nich pracowników. Warunkiem skuteczności modelu współzależnego premiowania zespołowego jest sprawny system informacyjny umożliwiający identyfikację podstawowych wskaźników ekonomicznych przedsiębiorstwa i poszczególnych jednostek biznesowych, bieżący pomiar indywidualnej wydajności i jakości pracy pracowników sfery wytwórczej oraz okresową ocenę kompetencji pracowniczych w sferze administracyjno-zarządczej. System obejmuje również mechanizmy powiązania premii indywidualnej z efektywnością wynikową danej jednostki biznesowej, motywujące także kadrę kierowniczą do poprawy rezultatów pracy i rozwijania kompetencji pracowników. W proponowanym modelu można wyróżnić dwa komplementarne i powiązane subsystemy premiowania, z których pierwszy obejmuje sferę wytwórczą (jednostki biznesowe), a drugi sferę zarządzania (komórki administracyjno-zarządcze). Każdy z nich składa się z trzech zintegrowanych modułów, to jest modułu premiowania zespołowego, modułu premiowania indywidualnego i modułu premiowania współzależnego. Strukturę modelu ujęto w tabeli 1. 3. Zasady i kryteria podziału funduszu premiowego między jednostki organizacyjne Istotnym czynnikiem kształtującym skuteczność funkcjonowania systemu premiowego jest określenie kryteriów i miar efektywnościowych stosowanych w przedsiębiorstwie i poszczególnych jednostkach organizacyjnych. Stąd problemem wymagającym rozwiązania jest określenie zasady ustalania wysokości funduszu premiowego oraz dobór metody jego podziału między jednostki organizacyjne i pracowników. Podstawą tworzenia i ustalania wysokości funduszu premiowego może być poziom osiągniętego zysku lub jego przyrost. Z uwagi na funkcje premii i fakt wzrostu kosztów krańcowych w dłuższym okresie proponuje się, aby podstawą ustalania globalnego funduszu premiowego był planowany lub osiągnięty zysk netto. W praktyce oznacza to konieczność zbudowania odpowiedniej formuły.

(6) Janusz Czekaj. 10. kształtowania relacji funduszu premiowego na trwałej podstawie, jaką jest zysk netto. Zysk netto jest syntetycznym i wyrażonym wartościowo miernikiem efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa. W praktyce ustalenie globalnego funduszu premiowego należy powiązać nie tylko z poziomem zysku, ale także innymi kryteriami, w szczególności ze skutecznością w zabezpieczaniu finansowania działalności firmy. Proponuje się więc następujące kryteria i formułę (1) ustalania wysokości globalnego funduszu premiowego: – zysk netto w danym okresie, np. miesiącu, kwartale, – normatywny wskaźnik korygujący wysokość premii ustalany przez zarząd2, – wskaźnik skuteczności windykacji należności korygujący wysokość premii (udział uzyskanych – otrzymanych należności w ogólnej wartości zafakturowanej sprzedaży w danym okresie).. (1) GFP = Mzn ⋅ Nwk ⋅ Wsw, gdzie: GFP – globalny (planowany lub faktyczny) fundusz premiowy przedsiębiorstwa w danym okresie, Mzn – zysk netto (planowany lub osiągnięty) w danym okresie, Nwk – wskaźnik korygujący ustalony przez zarząd na dany okres, Wsw – wskaźnik skuteczności windykacji należności w danym okresie z przedziału (0, 1). Podział tak ustalonego globalnego funduszu premiowego między poszczególne jednostki biznesowe opiera się na formule udziałowej, a jego podstawą są wyniki ekonomiczne tych jednostek. Partycypacja tych jednostek w globalnym funduszu premiowym uzależniona jest od osiągniętej efektywności wynikowej. Warto nadmienić, że model ten może być odniesiony także do niektórych komórek organizacyjnych zarządu realizujących procesy biznesowe, np. zaopatrzenie, sprzedaż, po wzbogaceniu o szczegółowe kryteria premiowania wyspecjalizowanego, właściwe dla danego obszaru funkcjonalnego. Operacjonizacja procedury podziału funduszu premiowego przedsiębiorstwa opiera się na tzw. wskaźnikach efektywności wynikowej, określających rentowność poszczególnych systemów (jednostek biznesowych)3. Są one obliczane dla poszczególnych jednostek biznesowych sfery wytwórczej (działalności podstawowej i pomocniczej), tworzących względnie autonomiczne systemy ekonomiczne Normatywny wskaźnik korygujący wysokość premii określa udział funduszu premiowego w planowanym lub osiągniętym zysku netto przedsiębiorstwa w danym okresie. Jego poziom zależy od przyjętej przez zarząd strategii rozwojowej i polityki płacowej. Zwykle zawiera się w przedziale od 0,1 do 0,3. 3 Koncepcja efektywności wynikowej jako podstawy premiowania zespołowego została po raz pierwszy zaprezentowana przez J. Kamyckiego i J. Hermaniuka [8, s. 67]. 2.

(7) Metoda dekompozycji funduszu premiowego.... 11. przedsiębiorstwa dla przyjętego okresu rozliczeniowego (miesięcznie, kwartalnie lub rocznie). W obliczaniu wskaźników efektywności wynikowej jednostek biznesowych można posłużyć się dwoma następującymi formułami: Sk Kk Ewk 1 = , (2) Sz Kz . Ewk 2. Sk − K k nk = , Sz − Kz. (3). m. ∑n. i. i =1 gdzie: Ewk1, Ewk2 – wskaźniki ekonomicznej efektywności wynikowej danej jednostki biznesowej, Sk – wartość sprzedaży danej jednostki biznesowej (zł), Kk – koszty danej jednostki biznesowej (zł), Sz – wartość sprzedaży firmy (zł), K z – koszty firmy (zł), nk – liczba pracowników danej jednostki biznesowej (etaty), ni – liczba pracowników w i-tej jednostce biznesowej (etaty), m – liczba jednostek biznesowych sfery wytwórczej (działalności podstawowej i pomocniczej). Zastosowanie wskaźnika Ewk1 w procedurze dekompozycji globalnego funduszu premiowego preferuje jednostki o niskim technicznym uzbrojeniu pracy i pomija oszczędności materiałowe, natomiast wskaźnika Ewk2 podmioty o dużej rentowności. Zaleca się, aby w fazie wdrażania prezentowanego modelu premiowania stosować wskaźnik Ewk1, a po jego ustabilizowaniu wskaźnik Ewk2. Aby zniwelować różnice techniczno-organizacyjne w strukturze systemu wytwórczego, można wykorzystać dwie dodatkowe formuły (4) i (5), które istotnie wzmacniają motywacje do ekonomizacji działalności gospodarczej poszczególnych jednostek organizacyjnych, a mianowicie: m (4) Ewk 3 = ( Ewk 1 + Ewk 2 ) ⋅ m , ( Ewk 1i + Ewk 2i ) ∑ i =1. m (5) , Ewk 4 = ( Ewk 1 ⋅ Ewk 2 ) ⋅ m E E ( + ) ∑ wk 1i wk 2 i i =1.

(8) Janusz Czekaj. 12. gdzie: Ewk1i, Ewk2i – wskaźniki efektywności wynikowej i-tych jednostek biznesowych sfery wytwórczej, m – liczba jednostek biznesowych sfery wytwórczej. Formuła ujęta we wzorze (5) w zdecydowanie większym stopniu niweluje różnice w poziomie techniczno-organizacyjnym jednostek organizacyjnych. Obliczone wskaźniki dają zobiektywizowaną ocenę efektywności ekonomicznej jednostek organizacyjnych działalności podstawowej i pomocniczej. Na ich podstawie można przystąpić do obliczenia partycypacji poszczególnych jednostek w globalnym funduszu premiowym z zastosowaniem formuły udziałowej. Chodzi przy tym o to, aby metoda dekompozycji globalnego funduszu premiowego przedsiębiorstwa zawierała mechanizm ekonomicznej integracji pracowników wszystkich sfer działalności przedsiębiorstwa, w szczególności uzależniała fundusz premiowy pracowników jednostek organizacyjnych zarządu (sfera administracyjna) od ekonomicznej efektywności wynikowej jednostek sfery wytwórczej. W wielu organizacjach gospodarczych preferuje się bowiem tradycyjny sposób podziału tego funduszu pomiędzy pracowników sfery wytwórczej i administracyjnej. Partycypacja pracowników sfery administracyjnej w globalnym funduszu premiowym firmy jest najczęściej pochodną zasady standardowego wskaźnika procentowego uznaniowej premii indywidualnej obliczanej na podstawie stawki płacy zasadniczej. W rezultacie trudno mówić o większym zainteresowaniu tej grupy pracowniczej poprawą efektywności ekonomicznej jednostek organizacyjnych działalności podstawowej i pomocniczej. W celu zwiększenia zainteresowania pracowników i kierownictwa różnych jednostek organizacyjnych sfery administracyjno-zarządczej efektywnością ekonomiczną przedsiębiorstw proponuje się wprowadzenie zasady premiowania współzależnego. Zakłada ona ustalenie udziału wszystkich komórek organizacyjnych zarządu w globalnym funduszu premiowym przedsiębiorstwa na podstawie średniej ekonomicznej efektywności wynikowej jednostek sfery wytwórczej. Średnia arytmetyczna ekonomicznej efektywności wynikowej jednostek sfery wytwórczej może być więc traktowana jako wskaźnik efektywności funkcjonowania sfery administracyjno-zarządczej. Zgodnie z przyjętymi tu założeniami istnieją cztery formuły jego obliczenia – wzory (6)–(9), których stosowanie jest uzależnione od fazy wdrożenia systemu premiowego: m. Ewka1 =. ∑E i =1. wk 1i. m. (6).

(9) Metoda dekompozycji funduszu premiowego.... 13. m. Ewka 2 =. ∑E i =1. wk 2 i. m. m. Ewka 3 =. ∑E i =1. wk 3i. m. Ewka 4 =. (8). m. ∑E. (7). wk 4 i. , (9). m gdzie: Ewka1, Ewka2, Ewka3, Ewka4 – wskaźniki efektywności sfery administracyjnej (stosowanie zależne od fazy rozwoju systemu), Ewk1i, Ewk2i, Ewk3i, Ewk4i – wskaźniki efektywności wynikowej i-tych jednostek biznesowych sfery wytwórczej, m – liczba jednostek biznesowych sfery wytwórczej. i =1. Ustalenie funduszu premiowego przypadającego na poszczególne jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa następuje według uogólnionej, udziałowej formuły: a) dla jednostek biznesowych sfery wytwórczej FPmi = GFP ·. m. Ewki. ∑ (E. wki. ,. (10). ) + Ewka. b) dla komórek organizacyjnych sfery administracyjnej i =1. FPka = GFP ·. m. ∑ (E. Ewka wki. ) + Ewka. ,. (11). i =1. gdzie: FPmi – fundusz premiowy danej jednostki organizacyjnej sfery wytwórczej, FPka – fundusz premiowy sfery administracyjnej, GFP – globalny fundusz premiowy przedsiębiorstwa, Ewki – wskaźnik ekonomicznej efektywności wynikowej i-tej jednostki organizacyjnej sfery wytwórczej, Ewka – wskaźnik efektywności sfery administracyjnej (średnia arytmetyczna efektywności jednostek sfery wytwórczej)..

(10) Janusz Czekaj. 14. 5. Zasady i kryteria ustalania premii indywidualnej Obliczony fundusz premiowy danej jednostki biznesowej należy podzielić pomiędzy pracowników, w tym kierownictwo, wykorzystując w tym celu model ilościowo-jakościowego premiowania indywidualnego i model premiowania współzależnego. Zastosowanie pierwszego z nich wymaga najpierw obliczenia wskaźników efektywności pracy poszczególnych pracowników sfery wytwórczej. W modelu drugim wiążącym poziom premii kierownictwa z efektami pracy podległych pracowników kierownicy są mobilizowani do lepszej organizacji pracy danej jednostki organizacyjnej i zwiększania jej produktywności. Idea premiowania indywidualnego została, ze względu na ograniczoną objętość opracowania, przedstawiona z perspektywy akordu ilościowo-jakościowego, zakładającego powiązanie poziomu premii pracownika z osiągniętą przez niego wydajnością i jakością pracy. Pomiaru wydajności dokonuje się za pomocą współczynnika wydajności pracy Wp obliczanego według następującego wzoru:.  K pni   i =1 WP =  kni  , Tr. n. ∑ N. (12). gdzie: Wp – współczynnik wydajności pracy, Kpni – wielkość wykonanej produkcji w jednostkach naturalnych według asortymentu (n = 1, 2, 3, …), Nkni – normatyw wykonania produkcji w jednostkach naturalnych na godzinę według asortymentu (n = 1, 2, 3, …), Tr – rzeczywisty czas pracy (godziny). Z kolei w ocenie jakości wykonania można zastosować współczynnik jakości pracy WJ, posługując się wzorem: n. WJ =. ∑ (K i =1. n. pni. ⋅ J pni ). ,. (13). K pni ∑. i =1 gdzie: WJ – współczynnik jakości pracy, Kpni – wielkość wykonanej produkcji w jednostkach naturalnych według asortymentu (n = 1, 2, 3, …), Jpni – wskaźnik jakości produkcji w przekroju asortymentowym związany z klasą wykonania wyrobów; proponuje się, aby dla wyrobów klasy I (najwyższa jakość) wynosił on 1,1, dla wyrobów II klasy jakości – 1,0, a klasy III – 0,9..

(11) Metoda dekompozycji funduszu premiowego.... 15. Syntetyczny wskaźnik efektywności pracy danego pracownika jest zatem iloczynem dwóch wymienionych wskaźników pomniejszonym o wartość 1. Na podstawie tak ustalonych wyników pracy pracowników danej jednostki biznesowej można teraz przystąpić do obliczenia wskaźnika premii współzależnej przypadającej kierownictwu według formuły: n. PWZ =. ∑ (W. pn. ⋅ Wjn ). − 1, Lp. gdzie: Pwz – wskaźnik premii współzależnej kierownictwa, Wpn – współczynnik wydajności pracy, Wjn – współczynnik jakości pracy, Lp – liczba pracowników produkcyjnych. i =1. (14). Ostatnim krokiem postępowania zmierzającym do ustalenia indywidualnej partycypacji pracowników i kierowników jednostek sfery wytwórczej w wypracowanym funduszu premiowym danej jednostki biznesowej jest zestawienie obliczonych wskaźników efektywności i określenie wysokości premii przypadającej na każdego z pracowników jednostki poprzez zastosowanie formuły udziałowej. Podobny tok postępowania w procesie dekompozycji funduszu premiowego zaleca się stosować w przypadku występowania innych form płac, w szczególności dniówki zadaniowej z premią. Można wówczas przyjąć zasadę obliczania wskaźników indywidualnej efektywności pracy jako iloczynów współczynników terminowości i jakości realizacji zadań dziennych. Nieco bardziej złożony jest problem podziału funduszu premiowego przypadającego na sferę administracyjno-zarządczą pomiędzy pracowników określonych komórek organizacyjnych. Trudno mierzalny i zróżnicowany charakter pracy poszczególnych komórek i stanowisk organizacyjnych utrudnia stworzenie w pełni obiektywnych kryteriów premiowania. Wydaje się, że można w tym celu wykorzystać metodę uniwersalną lub specyficzne metody oceny profili kompetencyjnych stanowisk organizacyjnych i wyniki okresowych ocen pracowniczych [5, 6]. Podstawową funkcją metody oceny profili kompetencyjnych jest punktowe wartościowanie wzorcowych kompetencji niezbędnych do realizacji funkcji określonych stanowisk organizacyjnych sfery umysłowej. W strukturze kryteriów metody uniwersalnej przewiduje się 8 kryteriów elementarnych opisujących kategorie ocenianych kompetencji stanowiskowych: ogólnych, zawodowych, pracy z informacjami, informatycznych i merytorycznych, specjalistycznych, coachingowych, wzbogacania pracy. Mają one różne rangi wskaźnikowe, których suma równa się 1. Przyjęta 4-stopniowa skala ocen występująca w kluczach analitycznych do każdego kryterium uwzględnia potencjalny rozkład kompetencji.

(12) Janusz Czekaj. 16. w zbiorze wszystkich stanowisk pracy umysłowej. W rezultacie realne minimum wynosi zatem 1 pkt, maksimum zaś 4 pkt. Przyjęcie takiego rozwiązania pozwala na istotne, bo aż 4-krotne zróżnicowanie wysokości premii indywidualnej w grupie pracowników umysłowych. W tabeli 2 przedstawiono wyceny profili kompetencyjnych wybranej grupy stanowisk administracyjnych przedsiębiorstwa. Dysponując wynikami oceny profili kompetencyjnych stanowisk pracy umysłowej sfery administracyjno-zarządczej, można obliczyć kategorię równoważną, tj. efektywność kompetencyjną danej komórki organizacyjnej według wzoru: n. EK ki = ∑ Wksi L zsi ,. i =1. gdzie: EKki – efektywność kompetencyjna i-tej komórki organizacyjnej, W ksi – wycena profilu kompetencyjnego i-tego stanowiska, Lzsi – normatywna liczba pracowników na i-tym stanowisku.. (15). Wyniki ocen efektywności kompetencyjnej komórek organizacyjnych stanowią podstawę podziału uprzednio obliczonego funduszu premiowego przypadającego na analizowaną sferę zgodnie z formułą udziałową. Inaczej mówiąc, im wyższy jest wskaźnik efektywności kompetencyjnej danej komórki, tym większy jest jej udział w funduszu premiowym. Formuła ta jest obiektywna w warunkach właściwej etatyzacji ilościowej (zgodność z planem etatów) i jakościowej (poprawność zaszeregowania pracowników do odpowiedniego stanowiska taryfikacyjnego) w strukturze komórek administracyjno-zarządczych. Podziału przydzielonego w ten sposób funduszu premiowego pomiędzy pracowników danej komórki organizacyjnej można dokonać na podstawie wyników okresowej oceny prowadzonej przez kierownika. Koryguje się w niej ocenę kompetencyjną stanowiska dzięki uwzględnieniu syntetycznego wskaźnika oceny efektywności pracy pracownika. Wskaźnik oceny efektywności pracy pracownika jest stosunkiem punktowej oceny uzyskanej przez pracownika do oceny wzorcowej (teoretycznie maksymalnej oceny pracowniczej), określonej w modelu zakładowej metody ocen pracowniczych. W rezultacie podział funduszu premiowego między pracowników uwzględnia nie tylko poziom wymaganych i posiadanych faktycznie kompetencji, ale także reprezentowane przez nich postawy, zachowania i rezultaty pracy. Warto nadmienić, że ocenę kierownika przeprowadza jego bezpośredni przełożony. Przedstawiony sposób podziału premii między komórki organizacyjne i pracowników sfery administracyjno-zarządczej nie wyklucza możliwości zastosowania premiowania wyspecjalizowanego. Wymaga to jednak stworzenia odpowiedniego, w miarę uniwersalnego systemu oceny służb i komórek organizacyjnych, umożliwiającego agregację ocen cząstkowych..

(13) Metoda dekompozycji funduszu premiowego.... 17. Nazwa stanowiska. ogólne. zawodowe. praca z informacjami. informatyczne. merytoryczne. specjalistyczne. coachingowe. wzbogacania pracy. wycena kompetencyjna. Tabela 2. Wyniki kompetencyjnego wartościowania stanowisk administracyjnych (fragment). Ranga kryterium. 0,15. 0,10. 0,10. 0,10. 0,19. 0,16. 0,08. 0,12. 1,00. Referent administracyjny. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1,00. Technik. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1,00. Magazynier. 1. 1. 1. 2. 1. 1. 1. 1. 1,10. Ekonomista referent. 1. 1. 1. 1. 1. 2. 1. 1. 1,16. Księgowy referent. 1. 1. 1. 1. 1. 2. 1. 1. 1,16. Kompetencje. Sekretarka zarządu. 2. 1. 2. 2. 1. 1. 2. 1. 1,43. Technik analityk. 1. 2. 2. 1. 2. 1. 1. 2. 1,51. Ekonomista. 1. 2. 2. 1. 2. 2. 1. 1. 1,55. Księgowy. 1. 2. 2. 1. 2. 2. 1. 1. 1,55. Inżynier. 3. 1. 1. 2. 1. 2. 1. 1. 1,56. Technik specjalista. 1. 3. 2. 2. 1. 2. 1. 2. 1,68. Informatyk. 2. 1. 2. 3. 1. 2. 2. 1. 1,69. Inżynier analityk. 3. 2. 2. 2. 2. 3. 2. 2. 2,31. Informatyk administrator. 3. 2. 3. 3. 2. 2. 2. 2. 2,35. Ekonomista analityk. 3. 2. 3. 2. 2. 3. 2. 2. 2,41. Księgowy analityk. 3. 2. 3. 2. 2. 3. 2. 2. 2,41. Informatyk specjalista. 3. 3. 3. 3. 2. 3. 2. 2. 2,61. Inżynier projektant. 3. 3. 3. 3. 3. 3. 2. 2. 2,80. Informatyk projektant. 3. 3. 3. 3. 3. 3. 3. 2. 2,88. Ekonomista specjalista. 3. 3. 3. 3. 3. 3. 3. 2. 2,88. Inżynier specjalista. 3. 3. 3. 3. 3. 3. 3. 2. 2,88. Księgowy specjalista. 3. 3. 3. 3. 3. 3. 3. 2. 2,88. Kierownik zespołu. 3. 3. 3. 3. 3. 3. 3. 3. 3,00. Kierownik działu. 3. 3. 4. 4. 4. 3. 3. 3. 3,39. Kierownik wydziału. 3. 3. 3. 3. 4. 4. 4. 3. 3,43. Kierownik jednostki biznesu. 3. 4. 4. 3. 4. 4. 4. 4. 3,85. Dyrektor pionu. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4,00. Źródło: opracowanie własne..

(14) 18. Janusz Czekaj. 6. Przykład dekompozycji funduszu premiowego między jednostki organizacyjne W celu ilustracji i pilotażowej weryfikacji proponowanej metody przeprowadzono badania empiryczne w wybranym przedsiębiorstwie przemysłu wydobywczego. Na podstawie analizy przedmiotu i techniczno-organizacyjnych warunków prowadzonej działalności ustalono, że w strukturze przedsiębiorstwa można wyróżnić trzy jednostki biznesowe (kopalnie), w stosunku do których istnieje, ze względu na rozwiązania w aktualnym systemie ewidencji kosztów i przychodów, możliwość określenia ich efektywności ekonomicznej. Tym samym przyjęto, że można zmodyfikować dotychczasowy, tradycyjny system premiowania. Najogólniej jego idea polegała na uruchamianiu premii po uzyskaniu planowanego wskaźnika rentowności przedsiębiorstwa i ustalaniu wysokości premii indywidualnej ze względu na dwa kryteria – rzeczywisty czas pracy i poziom stawki osobistego zaszeregowania. System ten nie uwzględniał zatem różnic w efektywności ekonomicznej poszczególnych jednostek, a wysokość premii indywidualnych nie była bezpośrednio powiązana z wynikami pracy. W rezultacie kierownictwo jednostek biznesowych i komórek administracyjnych wykazywało większe zainteresowanie wzrostem stawek osobistego zaszeregowania pracowników i utrzymaniem dyscypliny pracy niż poszukiwaniem źródeł wzrostu wydajności pracy i obniżenia kosztów działalności. Sterowanie funduszem premiowym ograniczało się do ustalenia związanego z poziomem rentowności firmy funduszu premiowego stanowiącego określony i stały dla każdej jednostki organizacyjnej procent funduszu płac zasadniczych. Podział tego funduszu pomiędzy pracowników przeprowadzono według formuły udziałowej, zgodnie z kryterium przepracowanego czasu. Mając na względzie uzdrowienie systemu, zdecydowano się na stopniowe wprowadzenie zmian zorientowanych w pierwszej kolejności na obiektywizację podziału globalnego funduszu premiowego zgodnie z przedstawioną metodą. Miały one na celu zwiększenie zainteresowania kierownictwa zarówno jednostek biznesowych, jak i komórek funkcjonalnych zarządu efektywnością ekonomiczną przedsiębiorstwa oraz wydzielonych jednostek. Drugim nie mniej istotnym celem było zwiększenie stopnia świadomości pracowników dotyczącej zależności premii indywidualnej od efektywności globalnej i lokalnej. W celu ukazania potencjalnej siły motywacyjnej oddziaływania dwóch formuł dekompozycji globalnego funduszu premiowego: pierwszej opartej na wskaźniku Ewk1 oraz drugiej opartej na wskaźniku Ewk2 przeprowadzono na podstawie zebranych danych symulacje skutków ich wdrożenia. Wyniki obliczeń ujęte w tabelach 3 i 4 wskazują, że obydwie formuły różnicują wysokość funduszu przydzielonego funkcjonującym jednostkom organizacyjnym. O ile pierwsza z formuł nie daje.

(15) Metoda dekompozycji funduszu premiowego.... 19. Tabela 3. Wyniki dekompozycji funduszu premiowego przedsiębiorstwa przemysłu wydobywczego w listopadzie 2007 r. według formuły opartej na wskaźniku Ewk1 Wyszczególnienie. Przedsiębiorstwo. Jednostki Jednostka Jednostka Jednostka Jednostka sfery adminibiznebiznebiznebiznestracyjno-zasowa A sowa B sowa C sowa D rządczej. Przychody (zł). 3 063 023 1 323 768. 979 864. 372 855. 386 536. ×. Koszty (zł). 2 732 198. 941 457. 842 521. 322 495. 376 536. 249 188. Wskaźnik efektywności. 1,12. 1,41. 1,16. 1,16. 1,03. 1,19a. Wskaźnik struktury. 1,0000. 0,2369. 0,1959. 0,1948. 0,1729. 0,2001. Fundusz premiowy (zł). 66 150. 15 669. 12 960. 12 884. 11 440. 13 238. Zatrudnienie (etaty). 291. 78. 55. 70. 42. 46. Średnia premia (zł). 227. 201. 236. 184. 272. 288. Zgodnie z zastosowaną metodą wskaźnik ten jest średnią arytmetyczną wskaźników efektywności ekonomicznej jednostek biznesowych. a. Źródło: opracowanie własne.. Tabela 4. Wyniki dekompozycji funduszu premiowego przedsiębiorstwa przemysłu wydobywczego w listopadzie 2007 r. według formuły opartej na wskaźniku Ewk2 Wyszczególnienie. Przedsiębiorstwo. Jednostki Jednostka Jednostka Jednostka Jednostka sfery adminibiznebiznebiznebiznestracyjno-zasowa A sowa B sowa C sowa D rządczej. Przychody (zł). 3 063 023 1 323 768. 979 864. 372 855. 386 536. ×. Koszty (zł). 2 732 198. 941 457. 842 521. 322 495. 376 536. 249 188. Wskaźnik efektywności. 1,12. 4,31. 2,20. 0,63. 0,21. 1,84a. Wskaźnik struktury. 1,0000. 0,4691. 0,2390. 0,0689. 0,0228. 0,1999. Fundusz premiowy (zł). 66 150. 31 030. 15 809. 4555. 1507. 13 225. Zatrudnienie (etaty). 291. 78. 55. 70. 42. 46. Średnia premia (zł). 227. 398. 287. 65. 36. 288. a Zgodnie z zastosowaną metodą wskaźnik ten jest średnią arytmetyczną wskaźników efektywności ekonomicznej jednostek biznesowych.. Źródło: opracowanie własne..

(16) 20. Janusz Czekaj. istotnego zróżnicowania średniej premii, o tyle druga pozwala na bardzo istotne związanie wysokości funduszu premiowego z poziomem rentowności jednostek biznesowych, a co za tym idzie, średniej premii przypadającej na pracownika. Uzyskane wyniki potwierdziły także tezę o iteracyjnym, ze względu na występujące różnice w poziomie postępu techniczno-organizacyjnego, wdrażaniu metody. 7. Zakończenie Przedstawiona metoda zakładająca powiązanie wysokości premii indywidualnych, zarówno pracowników, jak i kierownictwa, z efektywnością ekonomiczną przedsiębiorstwa i poszczególnych jednostek organizacyjnych tworzy dobrą podstawę rozwoju proefektywnościowych postaw pracowniczych. Zwiększa świadomość ekonomiczną pracowników i kierownictwa oraz sprzyja integracji pracowniczej. Rozwój i upowszechnienie tego systemu należy wiązać z operacjonizacją efektywności wynikowej w sferze działalności wspomagającej – administracyjno-zarządczej i pomocniczej – o biznesowym charakterze oraz rozbudową systemu informacyjno-komunikacyjnego. Literatura [1] Adamiecki K., O nauce organizacji, PWE, Warszawa 1985. [2] Bielski M., Polska myśl naukowa w dziedzinie organizacji i kierownictwa w latach 1900–1939, „Problemy Organizacji” 1967, nr 6. [3] Borkowska S., Grupowe i zespołowe formy wynagrodzeń, PWE, Warszawa 1987. [4] Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2004. [5] Czekaj J., Metodyka wartościowania kompetencji pracowniczych, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2005, nr 670. [6] Czekaj J., Wartościowanie profili kompetencyjnych kadry kierowniczej przedsiębiorstwa produkcyjno-handlowego [w:] Pracownicy produkcyjni – problemy zarządzania, red. S. Borkowska, Z. Janowska, S. Lachiewicz, Monografie Politechniki Łódzkiej, Łódź 2006. [7] Elementy zarządzania informacją, red. Z. Martyniak, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1999. [8] Kamycki J., Hermaniuk J., Informatyczny system zespołowego motywowania pracowników – zarys koncepcji [w:] Problemy zatrudnienia i płac w warunkach reformy gospodarczej, materiały z konferencji naukowej, TNOiK – UMSC Filia Rzeszów, Rzeszów 1984. [9] Martyniak Z., Historia myśli organizatorskiej. Wybitni autorzy z zakresu organizacji i zarządzania w pierwszej połowie XX w., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002..

(17) Metoda dekompozycji funduszu premiowego.... 21. The Method of Breaking down an Enterprise’s Bonus Fund The paper presents the practice of dividing a company’s global bonus fund among its organisational divisions. The evolution and development of current trends in the function of employee bonuses are examined, as is the idea of the integrated awarding of bonuses based on measuring the economic effectiveness of a company’s divisions. The rules of and criteria for employee bonuses of business divisions in the mining industry and boards of directors are presented along with an example how one mining industry enterprise’s bonus fund was distributed..

(18)