Wprowadzenie do współczesnych narzędzi harmonizacji

Pełen tekst

(1)Marek Ćwiklicki Katedra Metod Organizacji I Zarzqd,anl a. Wprowadzenie do współczesnych narzędzi harmonizacjI . l.. Wstęp. W historii ludzkości zdarza się, że niektórych ludzi ceui się nie za to, że odkryli coś nowego, ale za to, że rzucili nowe światlo na znany wcześniej problem, powodując inne zrozumienie jego istoty [Dawkins 1996). Podobnie rzecz ma się z "nową" teorią powstałą w latach 80. - koncepcją ograniczeń. Jej początki można odnaleźć w pracach Karola Adamieckiego poświęconych harmonizacji i pojęciu ogniwa limitującego, wyznaczającego wielkość produkcji dla całego zakładu. Zharmonizowanie w czasie (synchronizacja) działań stanowi jedno z zadań organizatorskich. Koncepcja ograniczeń również porusza kwestię zharmonizowania pracy szeregu działających organów, przedstawiając ją nieco odmiennie i wskazując na inne sposoby rozwiązywania tego problemu, jak i problemów wykraczających poza samo zarządzanie produkcją . . S. C. Aggarwał we wrześniowo-październikowym numerze "Harvard Business Review" z 19851'. napisał: "Następuje rewolucja w zarządzaniu operacyjnym. W ciągu ostatnich 15 lat, trzy ważne podejścia - planowanie zapotrzebowania na zasoby (MRP) , kan ban (JIT) i system zoptymalizowanego przepływu produkcji (optimized productiol! technology - OPT) - pojawiły się w planowaniu i kontroli operacjami w szybkim tempie kolejno, jedno po drugim. Każdy z nowych systemów podważał stare założenia i sposoby działania" [Aggarwał 1985, s. 8). Tymczasem w połskiej łiteraturze jedynie dwa z wyżej wymienionych podejść są dobrze opisane, to jest MRP i JIT. Na temat systemu zoptymalizowanego przepływu produkcji istnieje luka informacyjna w literaturze krajowej. Jego ideę można znaleźć w zarządzaniu wąskimi gardłami. Jednakże OPT jest pojęciem szerszym od zarządzania wąskimi gardłami, rozumianego jako "regulowanie przepływów w fazie projektowania lub fazie wytwarzania tylko w miejscach szczególnie przeciążonych lub krytycznych dla procesu produkcyjnego" [Chauvet 1998) (podobne ujęcie zagadnienia znajduje.

(2) I. Marek Ćwiklicki. się w [Zarządzanie produkcją ... 1992]). Pelniejszy opis OPT Czytelnik może znaleźć w przetłumaczonej na język polski pracy A.P. Muhlemana,. l.S. Oaklanda i K. Lockyera [Muhłeman i in. 1995]. Lecz OPT to już nie tylko metoda zarządzania operacyjnego; w ciągu zaledwie 5 lat ewoluowała w stronę szerszej "teorii ograniczeń" (theory oj conslraints). Z punktu widzenia metodologii bardziej poprawnym byłoby użycie zamiast słowa "teoria" określenia "koncepcja". Fundamentalną publikacją na ten temat jest opracowanie E. Goldratta i J. Cox'a "The Goal" ("Cel") wydana w 1984 r. Koncepcja ta, powstała na bazie OPT, jest dziś utożsamiana z zoptymalizowaną produkcją, lecz możliwości jej zastosowania wykraczają znacznie poza zarzą dzanie operacyjne. Pierwotny w stosunku do koncepcji ograniczeń system OPT, z racji krótkiego czasu istnienia, bywa czasem pomijany w zagranicznych monografiach poświęconych zarządzaniu produkcją . Przykładowo publikacje z polowy lat 80. czasami w ogóle nie poruszają tego zagadnienia, lecz już na przełomie lat 80. i 90 . wymienia i opisuje nie tylko OPT , ale także nawiązuje do koncepcji ograniczeń, np. [Dilworth 1993]. Więcej na temat związków OPT i koncepcji ograniczeń można znaleźć w czasopismach poświęconych zarządzaniu produkcją i rachunkowości, lecz nawet i tam znajdują się sprzeczne informacje. Przykła dowo Dudgale i Jones piszą, iż początki koncepcji ograniczeń mają swoje korzenie w idei OPT [Dudgale, Jones 1995], a Thorne i Smith - że było odwrotnie [Thorne, Smith 1997]. Studia nad literaturą dają asumpt do stwierdzenia, że brakuje jednoznacznego definicyjnego rozgraniczenia między OPT i koncepcją ograniczeń. Dodatkowo, dzisiaj te dwa terminy używa się zamiennie, czasami dlatego, że termin OPT dłużej występuje w literaturze i jest bardziej znany. Jednak nie wszyscy stosują się do tej konwencji. Skutkiem tego m.in. firmy wykorzystujące oprogramowanie OPT zalicza się wprost do firm stosujących się do zasad koncepcji ograniczeń. Warto zaznaczyć, że w krajach zachodnich dokonuje się już połączeń MRP/MRP II, OPT/koncepcji ograniczeń i JIT, podczas gdy w Polsce jesteśmy na etapie popularyzacji MRP II . Niniejszy artykuł ma na celu przybliżenie rozwoju OPT i koncepcji ogranicZel!, scharakteryzowanie każdego podejścia, wskazanie różnic i związków między nimi, ukazanie jej na tle innych systemów planowania produkcji takich jak: MRP , MRP II i JIT, przedstawienie zakresu zastosowania oraz dokonanie próby oceny.. 2. Metoda drum-bulfer-rope Korzenie koncepcji ograniczeń sięgają lat 70., kiedy to dr E. Gołdratt opracował metodę wspomagającą harmonizację produkcji drum-buffer-rope. Drum (werbel) jest to zasób (lub zasoby), którego przepustowość ogranicza końcową produkcję systemu. To, w jakim tempie ów zasób jest w stanie przetwarzać materiał, "wybija rytm" dla całego systemu. Buffer (bufor) tworzy się w klu-.

(3) Wprowadzenie do. czowych punktach systemu przed wąskimi gardłami z racji ich małej przepustowości. Rope (lina) jest to system typu "pull" - ssanie. Gł6wnym jego zadaniem jest minimalizacja czasu przebiegu procesów przez stanowiska nie będące wąskimi gardłami, aby uniknąć tworzenia się zapasów l . System ten rozprowadza gromadzony materiał (bufor) przez wszystkie pozostałe niekrytyczne operacje zgodnie z gł6wnym harmonogramem. Przykładem systemu "liny" jest kanban. Etapy postępowania w tej metodzie są następujące: l. Identyfikacja wąskiego gardła i opracowanie dla niego harmonogramu (drum). 2. Wykorzystanie zapasów tworzonych przed wąskim gardłem (buffer). 3. Rozesłanie materiału do systemu (rope) [Chakravorty 1996, s. 15] . Graficznie przedstawia to rys. 1.. Lina. Lina. ogranicz..1jący. Lina. transportowy Bufor montażowy. Rys. I. Graficzne przedstawienie metody drulIl-bllffer-rope Żródlo: [Demmy, Demrny 1994, s. 461. Przykładowo. firma Robert Bowden Inc., w Marietta, Georgia w Stanach budowlanych [Chakravorty 1996]. Na początku określono, co stanowi wąskie gardło dla systemu produkcyjnego. Okazalo się, że była to duża łiczba zespołów roboczych . Średni czas realizacji zamówienia przez zespól wynosi! jeden dziel\. Sporządzono w związku z tym hannonogram produkcji tak, aby codziennie przypadało tylko jedno zamówienie dla każdego zespołu. Drugim etapem było podjęcie decyzji o utrzymaniu trzytygodniowego buforu zam6wieJ\, a przez to nie doprowadzezajmująca się od 1983 r. produkcją materiałów zastosowała metodę drum-buffer-rope w następujący sposób. Zjednoczonych. I. Zagadnienie lo porusza lakże leoria kolejek z badań operacyjnych [Vecn 1970]..

(4) I. Marek Ćwiklicki. nie do przestojów pracy zespołów. Jeśli było więcej zamówień, natychmiast szukano podwykonawców. Jeśli ilość zamówień zmniejszała się, wydział sprzedaży zmuszony był do bardziej energicznych działań. Wreszcie system liny musiał być uaktywniony. W Robert Bowden Inc. postanowiono, że zamówienia nie będą od razu kierowane na zakład produkcyjny. Jeśli zespół pracuje nad jednym zamówieniem, to nie otrzyma następnego dopóki nie skończy pracy nad już rozpoczętym. Ów mechanizm kontroli pozwalał na utrzymanie w ryzach głównego czasu marszruty.. 3. OPT - system zoptymallzowanel produkcll Skomputeryzowaną formą metody drum-buffer-rope było oprogramowanie OPT® stworzone w 1979 r. przez firmę Creative Ouput Inc. z MiIlford, Connecticut w Stanach Zjednoczonych [Stevenson 1990, Schonberger, Knod 1988]. Do 1985 l'. ok. 100 przedsiębiorstw korzystało z tego pakietu [Aggarwał 1985, s. 10]. Nazwa była zastrzeżonym znakiem towarowym. Program ten składał się z 4 modułów: - moduł budowy sieci, - moduł obsługi, - moduł podziału, - moduł planowania [Stevenson 1990, s. 673]. Bazujący na algorytmie optymalnego planowania terminów wykorzystania zasobów krytycznych, system OPT zastal rozbudowany o dane wejściowe podobnie jak w MRP II (prognozy rynkowe, dane produkcyjne) i dodatkowo o możliwości sporządz ania raportów wynikowych [Muhleman i in. 1995, s. 463] . Schemat systemu OPT przedstawiony jest na rys. 2. OPT można rozumieć wąsko i szeroko: w naj prostszej postaci jest to metoda harmonizowania pracy wąskich gardel, a ujmując rzecz szerzej OPT jest systemem planowania, harmonizowania i zarządzania zapasami [Wild 1991, s. 343]. Wedlug A.P. Muhlemana, J.S. Oaklanda i K. Lockyera, OPT to system planowania uwzględniający identyfikację wąskich gardeł , sporządzenie "optymalnego" harmonogramu ich pracy, opracowanie planu wykorzystania zasobów niekrytycznych w celu "obsługi wąskich gardeł" [Muhleman i in. 1995, s. 466]. Szerszego kontekstu nabiera OPT w świetle dziesięciu zasad, na których opiera się ów system. Zasady planowania: 1. Wykorzystanie zasobu niekrytycznego nie jest ograniczone przez jego własną wydajność, ale przez inne zasoby krytyczne w systemie. 2. Aktywacja zasobu nie jest tożsama z wykorzystaniem zasobu. 3. Godzina stracona w wąskim gardle jest godziną straconą dla całego systemu. 4. Godzina zaoszczędzona poza wąskim gardłem nie ma rzeczywistego zna-. czenia..

(5) Wprowadzenie do. Dane wejściowe: - prognozy rynkowe, prognozy. sprzedaży. - zasoby (robotnicy, maszyny) - marszruty technologiczne - specyfikacja materiałów. ~ System zoptymalizowanego przepływu produkcji. ,,. -------------------------_!_-----------------------Moduł. -. budowy sieci zasobów: specyfikacji materiałowej. marszmt i danych o zamówieniach w celu opracowania sieci zasobów połączenie. ---------------------------_.-----------------------,, "" .. "." ... ".. "." ..... "" ...!" ... ".. "" ...... "" ........ Moduł obsługi:. - wsteczne planowanie terminów przy uwzględnieniu nieogralliczonych zdolności produkcyjnych - sporządzenie profili obciążeli dla wszystkich stanowisk roboczych - zidentyfikowanie krytycznych zasobów. ----------------------------------------------------,,. ,,,--------------------------_!_-----------------------Modul podziału: : - podział sieci na krytyczne i niekrytyczne : - "optymalne" planowanie terminów wykorzystania : zasobów krytycznych l - wsteczne planowanie wykorzystania zasobów : niekrytycznych, tworzenie luzów czasowych. ,-----------------------------------------------------. t. Raporty wynikowe: - wykazy przydzielonych zadań - rapOJty wykorzystania stanowisk roboczych i maszyn - plany zapotrzebowania materialowego. Rys. 2. Uproszczony schemat systemu OPT Zródło: [Muhłeman. i in. t 995, s. 463].. Zasady wielkości partii (5 i 6): 5. Wielkość partii transportowej nie musi koniecznie równać się wielkości partii produkcyjnej, 6. Wielkość partii produkcyjnej powinna być zmienna, Nie wolno ustalać jednakowej partii dla wszystkich faz procesu..

(6) I. Marek Ćwiklicki. Tabela l. Wplyw syslemów planowania produkcji na podslawowe paramelry produkcji Plnnowane zakończenie produkcji Planowanie zasobów Glówny cz.s produkcji. Zródlo: [Schonberger, Knod 1988, s. 2461.. 7. Planowanie terminów wykorzystania zasobów musi uwzględniać równolegle wszystkie ograniczenia. Cykle produkcyjne są konsekwencją harmonogramów i nie określa się ich z góry. 8. Uwzględnia się prawa Murphy'ego. aby zminimalizować i odizolować ich efekty. Rachunkowość kosztów - mierniki produkcji: 9. Wydajność fabryki powinna być "niezrównoważona". 10. Suma optimum lokalnych nie jesl równa optimum calości [Chase, Aqui1ano 1985, s. 610). Możliwości zastosowania byly jednak znacznie szersze. Otóż kiedy wąskim gardlem jest rynek, OPT przybiera formę JIT (system "ssania" - pull). Kiedy ograniczeniem są np. dostawcy, OPT funkcjonuje analogicznie jak MRP II, czyli jako system tloczenia (push) [Thorne, Smith 1997, s. 59). System OPT powoli ugruntowywal swoją pozycję w zarządzaniu produkcją obok takich systemów jak: MRP, MRP II i JIT. Porównanie tych systemów znajduje się w tabeli 1..

(7) Wprowadzenie do. współczesnych narzędzi. 4. Koncepcla. ograniczeń. harmonizacji. I. 4.1. Wprowadzenie. W 1984 r. dr Goldratt przedstawił w swojej publikacji The Goal teorię ograniczeń. Publikacja ta, jak zauważają J. Elton i J. Roe, wstrząsnęła zarzą dzaniem produkcją w tamtym okresie [Elton, Roe 1998, s. 153]. E. Goldratt uogólnił system OPT (dziesięć zasad zostało wchłonięte przez koncepcję ograniczeń) oraz wskazał na nowe obszary aplikacji poza zarządzaniem produkcją. Idea ograniczeń jest stosunkowo łatwa w odbiorze, dzięki obrazowemu przedstawieniu przedsiębiorstwa jako systemu, łańcucha. Utrzymuje ona, że każdy system posiada przynajmniej jedno ograniczenie, które powstrzymuje go przed optymalnym wykorzystaniem zasobów. Jednakże do opisania koncepcji używa się metafor, których adekwatność, jak zauważa K. Kroll, może budzić wątpliwości [Kroll 1998], np. diagram rozwiązywania problemów określa się mianem chmury. Główną przesłanką tej koncepcji jest stwierdzenie, że ograniczenia limitują działanie każdego systemu i że każdy system posiada tylko kilka ograniczeń. Ograniczenia mogą znajdować się wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Wąskie gardło jest przykładem wewnętrznego ograniczenia. Zewnętrznym ograniczeniem może być brak zamówieIl klientów.. Oprócz rozszerzenia koncepcji OPT Goldratt przedstawia odmienne spojrzenie na ocenę efektywności wykorzystania zasobów i czasu przez przedsię biorstwo. Głównym zadaniem firmy jest generowanie zysku, a zatem z tego pragmatycznego ujęcia wynika, że nie należy koncentrować uwagi na kosztach działalności, lecz na tempie, w jakim przedsiębiorstwo dokonuje sprzedaży, czyli na obrocie. Jak stwierdza K. Kroll, w tym tkwi przyczyna skuteczności tej koncepcji, albowiem ukazuje jak istotny jest czas [tamże, s. 20]. Notabene w podobnym duchu pisał Karol Adamiecki już w latach 20., wskazując na pojęcie czasu traconego [Adamiecki 1985]. Ściślej mówiąc obrót (throughput) rozumiany jest przez Goldrattajako tempo, w którym system generuje zysk, co równa się sprzedaży pomniejszonej o bezpośrednie koszty materiałowe. Następny miernik dotyczy wydatków na surowce, materiały, które mają być przetworzone w procesie produkcyjnym, oraz wydatków niezbędnych do utrzymania maszyn i budynków (inventory). Trzeci miernik obejmuje wydatki operacyjne (operating expenses), związane z przetworzeniem surowców w towar sprzedany. A zatem zysk stanowi różnicę pomiędzy obrotem a wydatkami operacyjnymi. Istotnym wskaźnikiem dla koncepcji ograniczeń jest ponadto stopa zwrotu na roboczogodzinę. Pokazuje ona tempo generowania przez produkt obrotu w ciągu roboczogodziny pracy zasobu (ogniwa), stanowiącego ograniczenie w procesie produkcyjnym. Wskaźnik ten przyjmuje postać: cena sprzedaży - koszt matcrinlów czas pracy glówncgo zasobu.

(8) I. Marek Ćwiklicki. Pomaga on w sporządzeniu listy produktów, które korzystają z zasobów ograniczeniami. Ażeby zmaksymalizować obrót, przedsiębiorca powinien wybrać te produkty, które mają najwyższą stopę zwrotu na roboczogodzinę. W celu dostosowania formuły wskaźnika do oceny produktów nie korzystających z zasobów ograniczających, D. Waldron i D. Galloway dokonali modyfikacji tworząc tzw. wskaźnik rachunkowości obrotu (throughput accounting ratio) o następującej formule [Graves, Gurd 1998, s. 38]: będących. . . . Wskazmk rachunkowoścI obrotu. zwrot na roboczogodzinę koszt na roboczogodzinę. =. Z kolei koszt roboczogodziny to iloraz całkowitego kosztu produkcji i całego czasu dostępnego dla głównego zasobu. Jeśli wskaźnik jest mniejszy od 1 dla danego produktu, to oznacza, iż jego produkcjajest nieopłacalna. Produkty z najwyższymi wskaźnikami są jedynymi, które maksymalizują wykorzystanie ograniczeń, a zatem zwiększają obrót. Tak rozumiana rachunkowość zyskuje sobie coraz więcej zwolenników wśród kierowników, do których nie przemawiają obszerne raporty finansowe mówiące o kosztach działalności. Te trzy zagregowane mierniki i wskaźnik rachunkowości obrotu sprawiają, że księgowi otrzymali alternatywne podejście do rachunkowości opartej na kosztach działalności czyli ABC (activity based costing)2. Badania przeprowadzone w Szkocji wykazały, że zarówno koncepcja ograniczeń, jak i podejście ABC mogą być wykorzystane do poprawy przepływów produkcyjnych i zyskowności [Graves, Gurd 1998, s. 38].. 4.2. Etapy. postępowania. w koncepcji. ograniczeń. Oprócz wchłonięcia OPT, koncepcja ograniczeń posiada także własne charakterystyczne podejście rozwiązywania problemów. Poprzez uzyskanie odpowiedzi na pytania: co zmienić, w co zmienić i jak zmienić, za pomocą pięciu etapów i technik pomocniczych można ją stosować w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa. Specyfiką koncepcji ograniczeń było. zastosowanie technik graficznych,. zwłaszcza dendogramów , tworzonych dla każdego etapu osobno [Rizzo 1996]. Choć występują pod różnymi nazwami, ich konstrukcja jest podobna. Są to po. prostu wykresy drzew konstruowane na podstawie praw logiki. Trzy z nich, tj. drzewo stanu obecnego i przyszłego oraz drzewo zmian są diagramami logicznymi opartymi na warunkach wystarczających. Składają się one ze zbioru prostych deklaracji połączonych ze sobą związkami przyczynowo-skutkowymi. Diagram rozwiązywania konfliktów jest jedynym drzewem o stałym formacie, odmiennym od pozostałych. Diagram rozwiązywania konfliktów i drzewo warunków wstęp-. 2 Przykład różnicy między podejściem ABC a koncepcją ograniczCll w praktyce można znaleźć. w publikacjach. poświęconych. zastosowaniu. "rachunkowości. Ltd. (Cougill.n, D.rlington 1993]. (D.rlington 19951.. obrotu" w firmie Al1icd Signal.

(9) Wprowadzenie do. współczesnych narzędzi. I. harmonizacji. nych są oparte na warunkach koniecznych. Wszystkie drzewa są po prostu graficznym przedstawieniem logicznych sformułowań ,Jeżeli ... , to ...". Tabela 2. Metodyka koncepcji. ograniczeń. Wyszczególnienie. Etapy postępowania TOC Techniki szczegółowe l, Identyfikacja ograniczeń systemu. drzewo stonu obecnego. Co zmienić?. 2. Określenie kierunków wykorzystania ograniczeń systemu.. diagram rozwiązywania konfliktów (chmura). 3. Koordynacja pozoslatych działań pod kątem przyjętych kierunków. drzewo stanu. W co. zmienić?. przyszłego. wykorzystania ograniczeń systemu.. 4. Zwiększenie sprawności ograniJak zmienić?. czenia.. 5. Zapobieganie tworzeniu nowych ograniczeń przez inercję.. drzewo warunków. wstępnych. drzewo zmiAn. Źródlo: oprocowanie wlasne na podstawie [Ruhl 19971 i [Rizzo 19961.. Rozszerzenie pojęcia ograniczenia pozwoliło na szerszy zasięg stosowania tego podejścia. Pierwszym obszarem charakterystycznym dla OPT i koncepcji ograniczeń jest sfera produkcyjna przedsiębiorstwa, zwlaszcza przy zastosowaniu metody drum-buffer-rope (ograniczenia wewnętrzne). Rozwiązywanie problemów związanych z ograniczeniami zewnętrznymi, napotykanymi na rynku w postaci braku zamówień lub klientów, a także z ograniczeniami wynikającymi z konieczności współpracy z innymi przedsiębiorcami, stanowi następny szeroki obszar zastosowań. Koncepcja ograniczeń jest również pomocna w rozwiązywaniu problemów związanych z dystrybucją, np. nieterminowymi dostawami. Innym obszarem zastosowatl jest zarządzanie projektami w sytuacjach, w których należy ustalić nowy harmonogram realizacji projektu, kiedy występują problemy z jego finansowaniem itp. Liczba przedsiębiorstw obecnie stosujących koncepcję ograniczeń nie jest dokładnie znana. Z różnych publikacji można jednak zidentyfikować niektóre z nich: Ford Motor Company, General Electric, Boeing, Xerox Corporation, AlliedSignal, M&MJMars, FMC. Wspomniany na początku artykulu problem nie rozróżniania OPT i koncepcji ogranicze'l sprawia, że M&M i General Electric także zalicza się do powyższej grupy, choć wdrożono u nich tylko OPT. Rośnie również liczba firm doradczych oferujących pomoc we wdrażaniu koncepcji ograniczeń w przedsiębiorstwie. Na przyklad utworzony w 1986 r. przez E. Goldratta Avraham Y. Goldratt Institute posiada swoje oddziały także w Europie [Avraham Y. Goldratt Institute ... ]. Instytut ten akredytuje osoby i organizacje do świadczenia usług w zakresie stosowania koncepcji ograniczeń, takich jak np. firma Quality Systems..

(10) I. Marek Ćwiklicki. 5. Wnioski Dzisiaj koncepcja ograniczeń nabiera coraz bardziej znaczącego charakteru dla przed siębiorstw . Przeprowadzone eksperymenty i symulacje pomiędzy tradycyjnym systemem produkcji, JIT i koncepcją ograniczeń wykazują niewielką przewagę tej ostatniej [Cook 1994], [Graves, Gurd 1998]. Jednakże praktyka nie przedstawia dowodów na przeważającą skuteczność koncepcji ograniczeń nad JIT. Stąd też często proponuje się łączenie tych dwóch podejść. Istotne róż nice międ zy nimi są następujące: JIT postuluje zrównoważony system produkcyjny, tj. każdy zasób ma tę samą wydajność końcową w relacji do zapotrzebowań zakładu. Koncepcja ograniczell dopuszcza z kolei mo żliwość niezrównoważenia. Ponadto wykorzystuje ona zróżn icowane wielkości partii transportowych i produkcyjnych, a JlT - nie. W tym upatruje się większą elastyczność koncepcji ograniczeń od JlT [Cook 1994, s. 73]. Dotychczasowe zastosowanie podej ścia koncepcji ograniczeń w przedsię biorstwach przyniosly poprawę kluczowych wskaźników gospodarności w postaci: - znaczącego skrócenia czasu marszruty, - zwiększenia elastyczności płanowania produkcji, - zmniej szenia poziomów zapasów, - zwiększenia morale pracowników i satysfakcji klienta [Graves, Gurd 1998, s.38]. Dostępne są już opracowania dotyczące skutecznego zastosowania koncepcji ograniczell w przedsiębiorstwach produkcyjnych i uslugowych. Przykła dowo fundacja na rzecz badań z Institute of Management Accountants opublikowała raport ukazujący efektywne wprowadzenie koncepcji ograniczeń w 21 organizacjach w Europie i Stanach Zjednoczonych [IMA .. . 1995, s. 67]. Avraham Y. Goldratt Institute donosi na stronach internetowych o kilkunastu firmach, gdzie skutecznie zastosowano koncepcję ograniczeń [Avraham Y. Goldratt Institute ... ]. Wśród wymienionych jest Ford Motor Company, Boeing, a także instytucje bankowe np. Security Federal Bank. Cytowany na wstępie S.c. Aggarwal pisal na temat OPT: "Jak dotąd, więk szość opowieści o skutecznym zastosowaniu OPT pochodzi od jego twórców lub kilku entuzjastów . Ażeby być obiektywnym i pewnym w ocenie, musimy zaczekać kilka lat" [AggarwaI1985, g. 12). Podobnie rzecz ma się dzi ś z koncepcją ograniczeń. O ile jednak OPT udowodniło już swoją skuteczność i nie brak przykładów jego skutecznego oraz efektywnego działania, to na w pelni wiarygodne i przekonywujące rezultaty wprowadzania koncepcji ograniczeń trzeba będzie jeszcze zaczekać..

(11) do. literatura Adamiecki K. (1985), O lIauce organizacji, PWE, WRrszawa. Aggarwal S.C. [1985), MRP, JIT, OPT, FMS?, "Harvard Business Review", SeptemberOctober. Avraham Y. Goldratt Institute, http://www.goldratt.com Chakravorty S. [1996], Robel'I BOlVdell Inc. : A Case SllIdy ofCel/lllar Mallufaclt/ring alld DnłlH~Buffe,.·Rope Jmplemematioll. "Production and lnvelllory Management Journal" t Third Quarter. ChRSC R.B., Aquilano N.J. [1985), Prodlletions and Operafiolls Mallagemenl. A Life Cycle Approach,Irwin,. ChRuvet A. [1997), Melody zarządzania. PrzelVodnik, Poltext, Warszawa. Cook D.P. (1994) , A Silllll/alioll Comparisoll ofTraditiollal, JIT, and TOC Mamifacluring Systems i1l (J F/ow Shop witll Bottlellecks, "Production and Inventory Management lournal", First Quartc ... Couglan P., Darlington 1. [1993], As Fasl as Ih e Slowesl Operafion : T/le Theory of Constraints, "Management Accounting". June, DRrlington J. [1995], Oplimising Produclion Resollrces, "Management Accounting", Apri!. Dawkins R. [1996], Samolubny gen, PrószYliski i S-ka, Warszawa. Demmy W.S., Demmy B.S. [1994], Drllln-Bllffer-Rope Sehedllling and Piell/res for Ihe Yearbook, "Production and In ventory Management Journal", Third Quarter. Dilworth J.B. [1993), Prodt/ction 0/11/ Operaliolls Mallogemellt. Malllifaeturillg and Services, McGraw-Hill. Dudgale D., Jones C. [1995), The T/wory of Constraillls, "Accountacy", September 1995. Rlton J., Roe J. [1 998], Bringing Discipline lo Projecl Management, "Harvard Business Review", March-April. Graves Ch., Gurd B. [1998], Throl/gllpllt Accol/llling: a Revolution ill IIIe MakilIg ? "Australian CPA", August. IMA Pl/blishesTlleory of Constraillls SllIdy. Trellds ill Managemelll Aceollntillg [1995), "Management Accounting" . April. Kroll K. (1998), Tlle Theory of COlIstraillls Revised, "Industry Week" , April 20 . Muhleman A.P., Oakland 1.S ., Lockyer K. (1995), Zarządzanie produkcją i usilIgami, Wydawnictwo Naukowe PWN , Warszawa. Rizzo T. [1996), Tlleory of COlIstraillls, http://www.rogo.com/cac/rizzo ll.html Ruhl 1.M. [1997], Mallaging COlIslraillts, "The CPA Joumal", Janu ary. Schonberger R.J., Knod E.M . [1988), Operaliom Mallagelllelll. Serving l/ze ClIsIOmer, Busi-. ness Publications . Stevenson W.l. [1990], Prodllclioll/Operalious Mallagemelll, Jrwin. Thornc K., Smith M. [1997), SyllcllrollllOl/s MaIHt/acluring: Baek 10 Basies, "Management Accounting", Decembel'. Veen van der, B. [1970], Wstęp do teorii badmi operacyjnych, PWN, Warszawa. Wild R. [1992], Prodl/ctioll and Operaliolls Mallagemellt , Cassell. Zarządzallie prodllkcją [1992], pod red. Z. Jasiliskiego, Wydawuictwo AE we Wroclawiu, Wrocław..

(12) Marek Ćwiklicki. An Inlroduction lo Conlemporary Harmonlsalion Tools In this paper, lhe authar deseribes the development of new tools for wark harmonisation. In parlieular, he sets OUl the evolulion of the Drum-Buffer-Rope leehnique towarcJs a system af production optimisation with a generał outline of its limitations. He presents the origin and reasans for the appearance af ench af these tools, nlong with their developmenl bOlh in Europe and around lhe world . The authar supplements his deseription of these tools with a methodology for assessing lhem..

(13)