Outsourcing w bibliotece

Artur Jazdon

Outsourcing w bibliotece

N R 10 (19) B IB L IO T E K A 2006

A R TU R JA ZD O N

O utsourcing w bibliotece

1. U w a g i w s t ę p n e

W ostatn ich k ilk un astu latach dokonały się isto tn e przeobrażenia w spo­ sobie p a trz en ia n a zarządzanie bibliotekam i. Jednym z najłatw iej uchw yt­ nych wyznaczników owych przeobrażeń jest przenoszenie wielu pojęć i rozw iązań praktycznych stosow anych w obrębie przedsiębiorstw p ro d u k ­ cyjnych i in sty tucji finansowych, n a obszar współczesnego bibliotekarstw a. W polskiej literatu rze p rzedm iotu zn ajdujem y już niem ało opracow ań po­ święconych tej problem atyce, choć stosunkowo rzadko pojaw ia się w nich tytułow e pojęcie mego szkicu. D latego uznałem za stosow ne najpierw n a­ kreślić jego zakres znaczeniowy, opisać praktyki, jakie się z nim wiążą, by rozważyć na ile, k orzystając z już poczynionych rozróżnień, ustaleń, wresz­ cie praktyki, może skorzystać w spółczesny zarządca nowoczesnej i wielkiej biblioteki naukow ej.

Spróbujm y zatem przybliżyć nieco sam o pojęcie outsourcingu, a n astęp ­ nie opisać dośw iadczenia bibliotek zagranicznych w jego praktycznym sto­ sowaniu.

W edług współczesnej nauki o zarządzaniu kierowanie firm ą sta je się coraz bardziej procesem twórczym , co przejaw ia się w prow adzeniu jej ku określonym celom, dzięki m .in. ścisłej w spółpracy z otoczeniem i w yboro­ wi właściwych koncepcji zarządzania. W łaściw ych, to znaczy takich, które pozw alają dobrze organizować i spraw nie sterować działaniam i danej orga­ nizacji. P odkreśla się również to, że powodzenie n a rynku zapew n iają nie tylko poważne innowacje, np. w zakresie produkcji czy wykonyw ania usług

lecz także drobne nawet uspraw nienia w zakresie organizacji i zarządza­ nia, które um ożliw iają w zrost efektywności. Jest to tym bardziej ważne, im bardziej uśw iadam iam y sobie, że w nowoczesnych firmach najw iększym m ajątk iem jest wiedza i um iejętności pracowników, a trady cyjne m etody zarządzania i organizacji nie stw arzają warunków dla pełnego jego wyko­ rz y sta n ia 1. B iblioteki - to dziś pew na oczywistość - chcą być nowoczesnymi firm am i, a to oznacza przede w szystkim elastyczność: um iejętność szyb­ kiego reagow ania n a nowe sytuacje, zdolność do wychw ytyw ania wszelkie­ go ro d zaju anom alii, zarówno w swoim codziennym funkcjonowaniu, jak i funkcjonowaniu najbliższego otoczenia, wreszcie um iejętność dokonywania szybkich korekt zarów no w organizacji, ja k i zarządzaniu. Nowoczesna bi­ blioteka - p rzypom ina E. Głowacka - w inna być organizacją, k tó ra „stale się uczy”, rozw ija i zwiększa zakres sam oorganizacji2.

To w łaśnie dzięki takiem u sposobowi m yślenia w polskiej refleksji bi- bliotekoznawczej w okresie o statn ich dw udziestu lat pojaw iły się i dziś już nie b u d zą specjalnego zdziw ienia tak ie pojęcia, ja k „zarządzanie m ark etin­ gowe”, „TQM ”, „szczupłe zarządzanie”, „biblioteka jako organizacja ucząca się”, a ostatnio: „zarządzanie przez tworzenie właściwej k u ltu ry organiza­ cji”3. W ów, raz uczyniony, wyłom błyskawicznie zaczynają wchodzić po­ jęcia dalsze, przenoszone z obszaru współczesnych strategii zarządzania. Przykładow o wymieńmy: benchm arking (porównywanie się, konfrontowa­ nie w łasnych rozw iązań z tym i, które w danej dziedzinie uznaw ane są za najlepsze, w ykorzystyw anie doświadczeń innych), reengineering (gruntow na przebudow a s tru k tu r istniejących w danej organizacji), kaizen (poszukiwa­ nie nawet najdrobniejszych zm ian, by zwiększyć efektywność danego przed­ siębiorstwa, uczynić je bardziej spraw nym ), organizacja w irtu alna, wreszcie interesujący nas outsourcing. Nawet bardzo pobieżny rzu t oka n a te po­ jęcia pozw ala nam sform ułować wniosek, że ich p rzydatność w codziennej praktyce bibliotecznej może być dość zróżnicowana. I ta k zapew ne m ożna poważnie myśleć o zastosow aniu niektórych praktycznych rozw iązań, wy­ nikających ze strateg ii benchm arkingu4, ale ju ż rozw iązania w ynikające z zasad reengineeringu m uszą u każdego, nawet najbardziej otw artego na nowoczesne rozw iązania, kierownika wielkiej biblioteki - budzić uzasadnio­ ne wątpliwości. T rudno też dziś poważnie mówTić o bibliotece jako organi­ zacji w irtualnej. G odne n ato m iast poważnej refleksji w y d ają się być pewne praktyczne rozw iązania, w ynikające z zasad outsourcingu.

1 Por.: ,J. Pcnc, M enedżer w działaniu. Sekrety prowadzenia biznesu. W arszaw a 2003. s. 30.

2 Por.: E. Głow acka. K oncepcja biblioteki ja ko „uczącej s ię ’’ organizacji, ..Zeszyty Infor­

m acji N aukow ej”, n r 2 /1999, s. 80-87; J. Penc, M enadżer..., op. cit. s. 31. 3 E. B. Z y b ert, K ultura organizacyjna w bibliotekach, W arszaw a 2004.

O utsourcing w bibliotece _{1 0 5}

2. O u ts o u r c in g w t e o r ii z a r z ą d z a n ia

O utsourcing (z ang. outside resource using - korzystanie z zasobów ze­ w nętrznych) to wg definicji sposób zarządzania, polegający n a wyko­ rzy stan iu zasobów zew nętrznych zam iast w ew nętrznych, poprzez zlecanie wyspecjalizowanym podm iotom w ykonania całości lub części określonych zadań, funkcji lub procesów. W prow adzone i zastosow ane zostało w latach 70. XX wieku wT USA, np. przez firmę E lectronic D a ta System , zlecającą ze­ w nętrznej firmie obsługę inform atyczną czy przez koncern G eneral M otors, gdzie z kolei zew nętrznem u podm iotow i powierzono zaopatryw anie koncer­ nu w części. Rozwój tego system u n a stą p ił w latach 90., gdy poszczególne przedsiębiorstw a s ta ra ły się wzm ocnić wobec konkurencji swą pozycję na rynku. Początkow o w system ie ty m w idziano źródło stosunkowo szybko i łatw o uzyskiwanej redukcji kosztów. Obecnie pojm ow any jest znacznie szerzej, jako m eto d a strategicznego kształto w ania s tru k tu ry organizacji i jej działania. Rozum iany jest dwojako:

- jako działanie restru k tu ry zu jące, polegające n a w ydzieleniu z organi­ zacji pewnych jego funkcji czyli d ziałań pow tarzalnych i przekazanie ich do w ykonania podm iotom zew nętrznym ,

- jako sposób funkcjonowania, polegający n a realizacji niektórych jego funkcji przez pod m io ty zew nętrzne5.

Podstaw ow ym nakazem , w ynikającym z zasad outsourcingu, jest skon­ centrow anie się firmy n a działalności kluczowej, a więc tej, k tó ra decyduje o aktualnej pozycji n a rynku i jej perspektyw ach rozwojowych. O u tsou r­ cing pozwrala zwiększyć efektywność danej firmy, elastycznie dostosowywać ją do zm ieniających się warunków i wymogów otoczenia, co autom atycznie w zm acnia jej konkurencyjność i popraw ia pozycję n a rynku. O glądany z tej w łaśnie perspektyw y outsourcing jest dziś je d n ą najw ażniejszych i dających najw iększe korzyści m etodologii biznesowych.

Możliwość zakupu profesjonalnego zespołu usług, nie tylko pozwala zre­ zygnować z utrzym yw ania własnego zespołu, co w praktyce oznacza istotne oszczędności, ale um ożliw ia racjonalną gospodarkę w łasnym i zasobam i ludz­ kimi, poprzez skoncentrowanie ich wokół działalności dla danej organizacji kluczowej6. Ja k więc widać podstaw ow ym zadaniem , z którym trzeb a się uporać, przyjm ując założenia tej strategii, jest precyzyjne wykreślenie gra­ nicy między tym co w działalności danej organizacji jest obszarem działań kluczowych, a tym , co możemy uznać za działania pomocnicze. Najogólniej

■’ Zob. Leksykon zarządzania, W arszaw a 2004, s. 898-399.

6 Por.: M. R achoń, A. O. Surm acz, O utsourcing i konsolidacja w działalności rozwojowej

przedsiębiorstwa, w: Oblicza współczesnego zarządzania organizacją, p o d red. J. Stankiew i­

i w wielkim skrócie powiedzieć m ożna, że pom ocnicze to te obszary w dzia­ łalności firmy, które nie w y m agają od pracowników jakichś nadzw yczaj­ nych kwalifikacji, zdolności, um iejętności korzystania ze skomplikowanych technologii. D ziałalność kluczowa z kolei to te obszary działalności, które w ym agają od pracowników specjalistycznej wiedzy, znajom ości właściwych tylko dla danej firmy technologii i m etod działania, k tó rym w znacznym sto pn iu zawdzięcza swą pozycję n a ry n k u 7. W sposób nieledwie au to m a ­ tyczny rodzi się pytanie: n a ile powyższe założenia i rozróżnienia możemy przenieść n a g ru n t współczesnych bibliotek?

Ja k podkreśla się, podjęcie decyzji o naw iązaniu w spółpracy z podm io­ tem zew nętrznym musi być poprzedzone d o k ład n ą analizą i odniesione do warunków panujących w danej organizacji. W in n a ona objąć następujące aspekty jej działania:

- organizacyjne, - kadrowe, - techniczne, - terytorialne, - m ajątkow e, - finansowa, - księgowe, - prawne, - własnościowe8.

Analiza m a umożliwić wyeliminowanie tych propozycji działań outsourcin­ gowych, które nie d ają pewności, że osiągniemy zamierzone cele. N aturalną konsekwencją wprowadzenia tych zasad jest reorganizacja danej instytucji, co nieuchronnie wiąże się ze sporymi komplikacjami. Odnosi się to w sposób szcze­ gólny do bibliotek jako instytucji non profit, gdzie o wyborze takich, a nie innych narzędzi, m etod czy strategii zarządzania nie decydują wyłącznie kry­ teria ekonomiczne (np. redukcja kosztów). Dlatego podjęcie trafnej decyzji, wym aga przeprowadzenia wszechstronnej analizy, która w inna nie tylko wska­ zać na korzyści, ale również wystarczająco dobitnie uświadomić ryzyko wy­ nikające z faktu, iż pewne obszary działalności biblioteki zdecydowaliśmy się określić jako pomocnicze, a ich obsługę powierzyć podm iotom zewnętrznym.

Proponow any schem at podejm ow ania decyzji w inien więc wyglądać następująco:

- rzetelne rozpoznanie p o trzeb organizacji w ram ach zadań, które pla­ nuje się zlecić na zewmątrz,

7 Ibidem .

8 Por.: J. C icrzniak, P. P o b ro ty n , J. D robni, I. C zaprow ska. O utsourcing ja ko m ożliwe

narzędzie wspomagające restrukturyzacje zakładów opieki zdrowotnej, w: W ybrane zagadnie­ nia zdrowia publicznego, t. 1, W rocław 2006, s. 94.

O utaourcing w bibliotece ₁₀₇

- szczegółowa analiza kosztów i ryzyka w drożenia outsourcingu, - zapoznanie się z ofertam i i w ybór dostawcy,

- negocjacje z k on trahentem i podpisanie umowy, w m iarę elastycznej i uwzględniającej m ierniki, służące do określenia oceny jakości usług9. Dalsze działanie po podjęciu decyzji w inno być uzupełnione o:

- powołanie osoby odpowiedzialnej za utrzym anie k o n tak tu ze zlecenio­ biorcą,

- motywacje dostawcy usług (pozytywne np. wyższe premie za wyższą jakość usług czy rozpowszechnianie pozytywnych informacji o dostawcy, negatywne - kary pieniężne, rozpowszechnianie informacji negatywnych), - m onitoring działalności dostawcy,

- stwrorzenie w łasnego system u kontroli dostawcy,

- organizowanie sp otkań z dostaw cą usług w celu om aw iania wyników działalności i u sta la n ia etapów i warunków dalszej współpracy.

W spom niano uprzednio, że podstaw ow ą przyczyną stosow ania zasad o ut­ sourcingu jest fakt, iż um ożliw iają one osiągnięcie zasadniczych celów stra ­ tegicznych właściwych dla danej organizacji, przy znacznie uproszczonych stru k tu ra c h organizacyjnych, bardziej przejrzystych i czytelnych procedu­ rach, korzystniejszych i możliwych do obiektywnego uchwycenia, wyników ekonomicznych, wreszcie - bardziej efektywnego zarządzania. Są to przyczy­ ny główne, ale nie jedyne.

M ichał Trocki przedstaw ia je n a stęp u jąco 10.

9 Por.: J. C icrzniak, op. c it., s. 96.

W edług In sty tu tu O utsourcingu przyczyny jego stosow ania są n a stęp u ­ jące:

- przyspieszenie korzyści z reengineringu,

- zdobycie dostępu do kwalifikacji n a św iatow ym poziomie, - pozyskanie płynnych środków finansowych,

- uwolnienie zasobów, by w ykorzystać je do innych celów,

- konieczność poradzenia sobie z funkcją tru d n ą do zarządzania i kontroli, - lepsze skoncentrow anie się n a celach kooperacji,

- udostępnienie funduszy kapitałow ych, - obniżka kosztów kapitałow ych, - redukcja ryzyka,

- b rak niezbędnych zasobów 11.

W literatu rze znajdziem y jeszcze tak ie motywy, jak: elastyczność w po­ lityce kadrowej, obniżka kosztów u trzy m an ia infrastru k tury, zam iana kosz­ tów stały ch n a zmienne, możliwość szybkiego dostosow ania do zm ian rynkowych, dostęp do innowacyjnych i bardziej nowoczesnych system ów za­ rządzania, możliwość szybkiego korzystania z dodatkow ych m ocy prod uk­ cyjnych, angażow anie m niejszego k ap itału , korzystanie z wiedzy partnerów zew nętrznych, ograniczenie nakładów n a w łasne prace badawczo-rozwojo- we, um ocnienie m ark i12. Ja k widać jest ich sporo, choć wiele z nich to tylko bardziej szczegółowe ujęcie lub inne określenie jednego z motywów wymie­ nionych wcześniej.

W ym ienione powody jego zastosow ania najczęściej uważane są również za najw iększe zyski czy sukcesy.

Za najw ażniejsze czynniki sukcesu wdrożonego outsourcingu uważa się: - akceptację ze strony właścicieli (organizatorów ), kierownictwa, p ra ­

cowników,

- możliwość zapew nienia skutecznej kontroli danego procesu po jego wydzieleniu,

- dokonywanie szczegółowych analiz przez pryzm at wszystkich aspektów stanowiących przedm iot analizy przed podjęciem decyzji (por. wyżej). Równocześnie wskazuje się, że wiele firm z dystansem podchodzi do tej m eto d y i albo ją zupełnie ignoruje, albo stosuje w bardzo ograniczonym zakresie. Postaw a t a w ynika z troski o wysokie sta n d a rd y jakościowe w ła­ snych p roduktów oraz prześw iadczenia, że ową w ysoką jakość, oryginalność może zapew nić tylko bezpośrednie nadzorow anie w szystkich faz produkcji. Tylko wówczas p ro d u k t spełn ia wszystkie wymogi tyczące stand ardów ja ­ kościowych i oryginalności, któ ry m zawdzięcza swą pozycję n a rynku. Jest 11 Ch. L. Gay, J. E ssingcr, O utsourcing strategiczny. Koncepcja, modele i wdrażanie, K raków 2002, s. 178.

O utsourcing w bibliotece ₁₀₉

to n a tyle ważne, że mówiąc o możliwości zastosow ania zasad outsourcingu w praktyce bibliotecznej, trz e b a będzie się do tego odnieść.

Byłoby z naszej stro n y naiw nością gdyby twierdzić, że zastosowanie zasad outsourcingu au tom atycznie gw arantuje nam sukces. A utorzy teo­ retycznych rozpraw n a ten te m a t w skazują n a szereg przypadków , gdy m eto d a ta nie przynosi spodziew anych rezultatów . M a to miejsce najczę­ ściej gdy:

- b rak dokładnej inform acji o kosztach istniejącego rozw iązania, - b rak strategicznego planu decyzji outsourcingow ej,

- b rak pozytyw nych relacji m iędzy kierownictwem a pracow nikam i niż­ szego szczebla,

- niewłaściwie w ybrano zleceniobiorcę,

- ustalono niewłaściwe zasady i w arunki w spółpracy m iędzy zlecenio­ dawcą a zleceniobiorcą,

- jed n a ze stro n usiłuje odnieść większe korzyści13.

W tym kontekście mówi się również o b rak u stabilnego i konkurencyjne­ go ry nku usług outsourcingow ych14, co może być jed n ą z przyczyn kłopo­ tów', gdy zasady te usiłujem y przenieść n a grunt p rakty ki bibliotecznej.

Najczęściej — zdaniem znawców tej problem atyki - przyczyną niepo­ wodzeń związanych z wdrożeniem zasad outsourcingu, jest nieprecyzyjna umowa, stą d ogrom ny nacisk, jak i kładzie się we wszelkich opracow aniach, n a praw idłow ą konstrukcję takiej umowy, k tó ra pozwoli uniknąć wszelkich niespodzianek w trakcie jej realizacji1’.

Na jeszcze jeden szczegół — za M. Trockim - w arto zwrócić uwagę. P rzy­ pom ina on m ianowicie o istnieniu dwóch rodzajów outsourcingu.

Pierwszy, k tó ry nazyw a kontraktow ym , i k tó ry - w najw iększym uprosz­ czeniu - polega n a tym , że wydziela się pew ien obszar działalności, któ­ rego obsługę powierzam y podm iotow i zew nętrznem u. Pozw ala to uprościć w łasne s tru k tu ry organizacyjne i znacząco zredukować koszty w łasne, ale - to druga stro n a m edalu - tra c i się kontrolę nad owym wydzielonym ob­ szarem i - co zawsze jest czymś bardzo tru d n y m - trz e b a zwolnić część w ła­ snego personelu.

Drugi, zwany kapitałow ym , w t którym - ponownie w dużym uprosz­

czeniu - również wydziela się pewien obszar działalności i pow ierza jego obsługę podm iotow i zew nętrznem u, k tó ry - i to dość isto tn a różnica - organizacyjnie pozostaje zw iązany z jed n o stk ą m acierzystą. Unikamy

u J. C icrzniak..., op. c it., s. 98.

11 P or.: L eksykon zarządzania, W arszaw a 2004, s. 398-399.

Zob.: J. W ędrow ski, W łaściw a konstrukcja um ow y ja ko gw arancja skuteczności o u t­

sourcingu, w: O utsourcing. Usprawnienie fu n kcjo n o w a n ia fir m y poprzez obsługę zew nętrzna.

w ten sposób redukcji personelu, m ożem y sprawować bezpośredni nadzór nad realizacją powierzonych zadań, pozbaw iam y się n ato m ia st możliwości swobodnego w yboru wykonawcy oraz - gdy zajdzie ta k a konieczność - szyb­ kiego i bezkonfliktowego wycofania się ze w spó łpracy16.

P o ra ponownie wrócić do py tan ia, raz już w szkicu niniejszym p o sta ­ wionego. Czy ta k zdefiniowany i określony outsourcing, może znaleźć za­ stosow anie w dzisiejszej, codziennej praktyce bibliotecznej? U przedzając niejako dalsze rozw ażania, m ożem y od razu odpowiedzieć: oczywiście tak, co więcej, pew ne jego zasady były w bibliotecznej praktyce stosow ane od daw na i traktow rano je jako coś oczywistego i nieledwie n aturalnego. Oczy­ wiście, zlecając wykonanie opraw' introligatorskich, usług kserograficznych, podm iotom zew nętrznym , nie wiedziano, że stosuje się tym sam ym u ltra ­ nowoczesną m etodę zarządzania o egzotycznie brzm iącej nazwie - outsour­ cing. W o statnim czasie zakres tego ty p u w spółpracy zwiększa się, co wynika z faktu, że w istotn y sposób poszerzyła się skala usług, które różne podm io­ ty oferują dziś bibliotece.

P rzy k ład z m ojej w łasnej praktyki. Pren um erując czasopism a, mogę dziś dostaw cę obarczyć obowiązkiem kontrolowania, n a ile dostarczane czaso­ pism a są kom pletne a ich dostaw a ry tm iczn a itd. Jest to trochę droższe, niż zw ykła dostaw a, co pośrednio pośw iadcza fakt ju ż przeze m nie wspo­ m niany - w bibliotece k ry teria czysto ekonomiczne nie zawsze p rzesądzają 0 wyborze danej oferty. K ryterium decydującym jest zadowolenie czytelni­ ka. A dzięki kontrolowanej dostaw ie czasopism m am pewność, że czytelnik otrzym a kom pletny zestaw poszukiw anych przez siebie czasopism w możli­ wie najkrótszym czasie. Również inne korzyści w arte są wspom nienia. Dzięki tem u typow i dostaw, biblioteka zwolniona zo stała od uciążliwego obowiązku system atycznego m onitorow ania poszczególnych wydawców, co w praktyce bywało uciążliwe i kosztowne: w ielokrotne m onity, reklam acje itp.

Rodzi się jed n a k pytanie n a ile z możliwości, jakie d aje nam outsourcing możemy korzystać w tych obszarach bibliotecznej praktyki, które określa­ my jako strategiczne? Jeśli przyjąć - a myślę, że m im o pewnych uproszczeń 1 skrótów, nie popełniam tu błędu - że podstaw ow ym celem bibliotecznej aktyw ności jest możliwie n ajpełniejsze i n ajbardziej w szechstronne za­ spokojenie potrzeb czytelników, tworzenie zasobu dostosow anego do jego oczekiwań, udzielanie pełnej inform acji, indyw idualizow anie form pracy z czytelnikiem , wszelkiego ro d zaju szkolenia, jeśli więc - pow tórzę - przy­ jąć, że wszystko to stanow i kluczową, strateg iczn ą sferę naszej działalności, to wówczas n a to p ytanie m usim y odpowiedzieć tw ierdząco. Tak, pow inni­ śmy zacząć myśleć o outsourcingu również w perspektyw ie strategicznego

O utsourcing w bibliotece ₁₁₁

zarządzania biblioteką. Rzecz w tym , że od dzisiejszego bibliotekarza coraz więcej się w ym aga, czytelnicy zw racają się do niego z coraz bardziej wy­ szukanym i i specjalistycznym i p y taniam i, by n a nie odpowiedzieć trzeb a stale doskonalić um iejętności ju ż n aby te i przysw ajać sobie nowe. W n a j­ bliższym czasie - wie o tym d y rek tor każdej większej biblioteki naukowej - nikt nie znajdzie żadnych dodatkow ych środków um ożliw iających stwo­ rzenie nowych etatów . Rezerw należy szukać tylko pośród tych zasobów (m ateriałow ych, technicznych, ludzkich), którym i w tej chwili dysponuje­ my. Przekazanie pewnych d ziałań n a zew nątrz biblioteki pozw ala nowymi zadaniam i obciążać naszych pracowników. O znacza to, że strategiczne sto­ sowanie outsourcingu nie musi — wbrew często form ułow anym obawom - oznaczać w yłącznie redukcji kadry, lecz d aje nam możliwość podejm ow a­ nia nowych zadań i bardziej spraw nej realizacji zadań dotychczasowych.

W ypada jed n ak rozważyć jeszcze jed en problem , k tó ry nierozdzielnie związany jest z zagadnieniem outsourcingu. Chodzi o precyzyjne wykreśle­ nie granicy m iędzy tym , co w działalności organizacji jest obszarem pom oc­ niczym, a co głównym, czy strategicznym . W edług znawców zagadnienia - przypom nę - w zasadzie nie zleca się n a zew nątrz tych działań, które m ieszczą się w obszarze strategicznym i w ym agają jakichś nietypow ych kwalifikacji oraz w szechstronnej, specjalistycznej wiedzy w danej dziedzinie, bo to one decydują o aktualnej pozycji organizacji n a rynku.

Czy zasada t a zn ajdu je swoje zastosowanie w dzisiejszej praktyce biblio­ tecznej? N a pozór, tak . K ażdy z zarządzających biblioteką - i nie m a w tym nic zaskakującego - chce zatrzym ać u siebie to wszystko, co dla jego bi­ blioteki charakterystyczne, co ją w yróżnia z otoczenia, co w ym aga dosko­ nale pracujących i w szechstronnie w ykształconych zespołów ludzi. Jednym z takich obszarów jest form alne i rzeczowe opracow anie w pływ ających do biblioteki m ateriałów . Czy więc wyszkolony zespół - odw ołuję się do w ła­ snych doświadczeń i przem yśleń — m a opracowywać tylko dla w łasnej bi­ blioteki, bo to zapew ni nam przewagę n a rynku? Nawet jeśli w p y tan iu ta k sform ułow anym tkw i pew na pokusa, to należy ją ja k najszybciej oddalić. Chcem y i m usim y w spółpracow ać w, ta k ważnym i dla biblioteki kluczo­ wym, zakresie z NUKAT-em , bo zależy nam n a tym , aby we wszystkich bibliotekach Polski h a sła i rekordy były optym alne! P rzy tym w rew anżu pobieram y i kopiujem y h a sła już opracowane, dzięki czemu nasz katalog sta je się coraz lepszy i - co równie isto tn e - oszczędzam y w ten sposób czas i pieniądze. T ak więc t a bardzo w ażna dla nas funkcja, w ym agająca - pow tórzę - specjalistycznie przygotowanego personelu, i bez w ątpienia, należąca do obszaru, k tó ry uznajem y za strategiczny, może być częściowo w ykonyw ana n a zew nątrz, bo w isto tn y sposób uspraw nia pracę biblioteki. Dzięki tem u - a dla nas jest to zawsze czynnik decydujący — czytelnik szyb­

ciej znajdzie w bazie i d otrze do poszukiw anej przez siebie książki. Fakt, że tego ro d zaju usługi świadczym y sobie w zajem nie jest swego ro d zaju gwa­ rantem , że - nazw ijm y to - rynek dawców usług outsourcingow ych jest s ta ­ bilny. Oczywiście, zdaję sobie spraw ę, że ta k a form a w spółpracy bibliotek polskich nie do końca spełn ia w szystkie w arunki rynku outsourcingowego, bo np. nie mówimy nic o płaceniu za usługi. Ale już kupow anie rekordów np. w OCLC w arunek te n spełnia. Rzecz jasna, decyzję o tego ro dzaju zakupie powinno poprzedzić precyzyjne wyliczenie czy jest to tańsze, niż sam odzielne w ykonanie opisów. G dy w grę wchodzi wiele książek zagranicz­ nych, rzecz jest bez w ątp ienia op łacalna i wówczas usługi tak ie m ożna za­ kupić, zaś w łasny zespół w ykorzystać do realizacji innych zadań.

Trochę niepostrzeżenie w naszych rozw ażaniach o outsourcingu pojaw ił się nowy m otyw . W fachowych opracow aniach nazyw a się go cosourcingiem. Chodzi tu - w najw iększym skrócie - o au ten ty czn ą i dobrowolnie p o d jętą w spółpracę rów norzędnych partnerów , której ostateczny sukces gw arantuje w zajem ne zrozum ienie swoich p o trzeb i celów oraz obopólne korzyści17.

Innym obszarem bibliotecznej praktyki, gdzie m ożna stosować outsour- cing, jest konserw acja zbiorów. J a k wiadom o za tym ogólnym pojęciem kryje się cały wachlarz działań. Od rzeczy stosunkowo prostych i nie­ skomplikowanych (oprawa nowych książek, podklejenie i różnego rodzaju drobne napraw y książek uszkodzonych, gazowanie), aż do zabiegów nie­ zwykle skomplikowanych, w ym agających sporych, ocierających się niekiedy o artyzm , um iejętności, skomplikowanej aparatury, kosztownych odczynni­ ków itp. (konserwacja rzadkich starodruków , rekonstrukcja uszkodzonych opraw, cennych rękopisów, m ap, grafiki itp.). Nie trz e b a dodawać, że te ostatn ie są bardzo kosztowne. Kierownictwo biblioteki musi więc rozważyć niełatw y dylem at: czy konserwować zbiory w oparciu o w łasny zespół czy też zlecać to wyspecjalizowanym pracow niom działającym poza biblioteką?

To pierwsze, choć kuszące, wiąże się jed n a k ze sporym i kosztam i: u trz y ­ m anie zespołu specjalistów , dbanie o jego ciągłe szkolenie, zakup kosz­ tow nych narzędzi, urządzeń i surowców (skóra, pergam in, papier czerpany itp .). U trzym anie takiego zespołu i dobrze wyposażonej pracow ni m usia­ łoby się odbyć kosztem innych usług, świadczonych przez bibliotekę. To praw da, że przyjem nie pokazać i pochwalić się pięknie od restaurow aną w swojej pracow ni zabytkow ą książką, ale często może to łączyć się z wy­ słuchiw aniem głosów niezadowolenia czytelników, którzy m uszą stać w ko­ lejce do k o m pu tera w katalogu czy Oddziale Inform acji Naukowej, zabrakło bowiem w budżecie środków n a zakup nowych stanow isk kom puterow ych.

17 Ch. L. Gay, J. Essinger, O utsourcing strategiczny. K oncepcja, m odel i wdrażanie, K raków 2002, s. 42.

O utsourcing w bibliotece ₁₁₃

W Bibliotece Uniwersyteckiej w Poznaniu ten niełatw y dylem at rozstrzygnię­ to w ten sposób, że najłatw iejsze (proste oprawy nowych książek) i n a jtru d ­ niejsze (całościowa konserwacja zabytkowego obiektu) prace wykonywTane są na zewnątrz. Zatrudnieni w bibliotece konserw atorzy zajm u ją się zabiegami znajdującym i się „pośrodku”, które w ym agają sporej wiedzy i umiejętności, ale m ożna je wykonać przy pom ocy stosunkowo prostych narzędzi i z użyciem niezbyt kosztownych surowrców. Chodzi tu o różne drobne napraw y zabytko­ wych opraw, rozebranie i ponowne zszycie rozpadających się bloków starych książek, czyszczenie i przemywanie zabrudzonych kartek, bardziej wyszukana i sta ra n n a (np. w półskórek) opraw a starych broszur, gazowanie książek itp. W szystko to ratu je i przedłuża żywot powierzonych naszej pieczy m ateriałów bibliotecznych. Ani przez chwilę nie wolno nam zapomnieć, że ochrona zbio­ rów jest w strategii biblioteki czymś ta k samo ważnym jak udostępnianie, że te dwie sfery są ze sobą sym etrycznie powiązane, trzeb a chronić wszelkiego rodzaju m ateriały, żeby mieć co udostępniać.

WTidać n a tych przykładach, że działań i funkcji, które m ożem y w prze­ m yślany sposób przekazać zleceniobiorcom zew nętrznym , jest wiele.

3. Z a sto so w a n ie o u ts o u r c in g u w b ib lio te k a c h z a g r a n ic z n y c h

Zdaję sobie sprawę, że problemy, o których piszę, są jeszcze w polskim bi­ bliotekarstw ie dość nowe i - ja k każda nowość - obok n aturalnej ciekawo­ ści bu d zą też nieufność, dlatego proponuję, by spojrzeć ja k do problem ów tych podchodzi się w bibliotekach zagranicznych, gdzie zasady w ynikające z outsourcingu stosuje się już od pewnego czasu. Sądzę, że pew ne praktycz­ ne rozw iązania ta m stosow ane m ogą być pożyteczne również u nas.

B adania przeprowadzone w oddziałach dokum entacji w bibliotekach fran­ cuskich w 2003 roku wskazują, iż stosują one zlecanie usług dość powszech­ nie (87% badanych bibliotek) i w wielu zakresach18. Zadaniem najczęściej zlecanym n a zew nątrz, stosowanym najdłużej i dobrze zakorzenionym - jak się podkreśla - jest zarządzanie zbioram i, rozum iane jako ich zakup, two­ rzenie opisu, dopisyw anie kolejnych num erów itp . stosow ane przez blisko 46% badanych bibliotek. Około 20% bibliotek zleca bieżącą opiekę n a d do­ kum entam i, tj. opraw ę i digitalizację. Trochę m niejszym zainteresow aniem cieszyły się przeglądy prasy, poszukiw anie inform acji, zarządzanie archiw a­ mi (ok. 12-13%). Z adania uznaw ane za kluczowe, takie ja k uzupełnienie baz ^ Por.: I. M artin . H. M esloub, F. M uet , Ch. P ellat, L ’externalisation dans les services

danych, gromadzenie i opracowanie dokum entów, sporządzanie n a ich pod­ stawie syntetycznej informacji były w objętych ankietą bibliotekach wykony­ wane samodzielnie (tylko 10% zlecało wykonanie tych czynności podm iotom zewnętrznym ). Z innych zleceń w katalogu ujęto również: prowadzenie strony www (11%), klasyfikację dokum entów (7%), mikrofilmowanie, badanie zado­ wolenia użytkowników i najrzadziej zlecanie tłum aczeń (0,6%).

A utorzy tej ankiety w podsum ow aniu, stw ierdzają, że utrzy m uje się tendencja, by zlecać podm iotom zew nętrznym w ykonanie różnego ro dzaju zadań pom ocniczych, oraz takich, których biblioteki nie m ogą wykonać w łasnym i środkam i. G dy spojrzeć n a to w perspektyw ie pewnego przedzia­ łu czasowego, to okazuje się, że najdłużej n a zew nątrz zleca się wszelkiego ro dzaju usługi introligatorskie, obsługę prenum eraty czasopism, mikrofilmo­ wanie, następnie przegląd prasy, poszukiwanie m ateriałów tyczących wska­ zanego zagadnienia oraz sporządzenie syntetycznej informacji. G dy chodzi o częstotliwość zlecania poszczególnych zadań, to system atycznie zleca się usługi introligatorskie, obsługę p ren u m eraty czasopism, mikrofilmowanie, pozostałe raczej okazjonalnie.

B ad an ia objęły też biblioteki z sekto ra pryw atnego. T u taj - zdaniem au­ torów ankiety - najczęściej zlecano wykonanie konkretnej usługi lub do­ starczenie ściśle określonego p ro d u k tu , co - przy um iarkow anych kosztach - pozw alało im rozszerzyć zakres w łasnych propozycji.

Jako najczęstsze przyczyny stosow ania outsourcingu podawano: brak czasu (58%) lub kadry (47%), niską w artość zlecanych prac (44%), brak środków w łasnych (25%), chęć racjonalizacji kosztów (22%), a p o n adto brak źródeł inform acji, niew ystarczające kom petencje w łasnych pracowników, redukcję kosztów, wreszcie fakt, że dzięki outsourcingow i biblioteka może skoncentrować sw oją działalność n a zadaniach uznanych za priorytetow e. Interesujący jest również końcowy wniosek autorów ankiety, w myśl którego wielu kierowników badanych bibliotek tw ierdzi, że rygorystycznie egzekwo­ wany obowiązek kontrolow ania kosztów spraw ia, że outsourcing p rzestaje być czynnikiem , k tó ry um ożliw ia rozwój biblioteki, pozw ala zróżnicować w łasn ą działalność, wzbogacać ofertę usług, ta k by odpow iadała ona ocze­ kiwaniom czytelników. W łaśnie koszty po jaw iają się n a pierwszym miejscu, gdy wskazuje się negatyw ne cechy outsourcingu (44%). Dalej - w śród tych cech w ym ienia się ubóstw o ofert zgłaszanych przez potencjalnych zlecenio­ biorców. D om inują oferty n a wykonanie zleceń zadań rutynow ych i sta n d a r­ dowych, pow tarzalnych we w szystkich bibliotekach, b rak n ato m iast ofert deklarujących wykonanie zadań indyw idualnych, wyjątkow ych, właściwych tylko dla tej, a nie innej biblioteki. W kontekście zagrożeń niesionych przez outsourcing, kierownicy bibliotek mówią też o rezygnacji przez pracowników biblioteki z obowiązku d b an ia o doskonalenie i ciągłe podnoszenie swych

O utsourcing w bibliotece ₁₁₅

profesjonalnych kwalifikacji, co nieuchronnie prowadzić musi do zubożenia w łasnej oferty. W arto jed n a k wskazać i to, że blisko 20% ankietow anych nie udzieliło odpowiedzi n a pytanie o negatyw ne cechy outsourcingu, co pozwa­ la interpretow ać to jako niedostrzeganie w nim żadnych zagrożeń.

W pogłębionej analizie wyników tych b a d a ń 19, autorzy wskazują, że otrzy­ m ane przez nich rezultaty pokryw ają się z rezultatam i bad ań prowadzonych w obszarze przedsiębiorstw produkcyjnych. Tu i tam podobne są motywy, które nakazują zlecać wykonanie pewnych zadań podm iotom zewnętrznym. Podobna jest też ocena zalet i wad outsourcingu. Przy wszystkich tych podo­ bieństwach, godna uwagi jest jed n a dość - jak należy sądzić - w ażna różnica. Wszędzie jako isto tn ą zaletę tego system u wskazywano możliwość uzyskania znaczącego obniżenia kosztów. Słowem, k ryteria czysto ekonomiczne prze­ sądzały o jego atrakcyjności. Tym czasem dla ankietowanych bibliotekarzy kryterium to jest zupełnie nieistotne. Mówiąc inaczej, w środowisku biblio­ tekarskim - co zdaniem autorów jest jego cechą w yróżniającą - w myśleniu o outsourcingu ekonomia schodzi n a bardzo odległy plan.

Kw estia t a w ydaje mi się n a tyle isto tn a, że w arto się przez chwilę nad nią zatrzym ać. N a ogół - i ta k p rzed staw iają to auto rzy różnych opracow ań - outsourcing pozwala, przy zachow aniu dotychczasow ych standardó w ja ­ kościowych, produkow ać oszczędniej i jest to jeden z najw ażniejszych czyn­ ników przesądzających o jego atrakcyjności. Tym czasem ta , w ydaw ałoby się, bezdyskusyjna kwestia, jeśli przenosim y ją n a obszar p raktyki bi­ bliotecznej zaczyna się komplikować. Rzecz w tym , że wiele, ważnych prac bibliotecznych nie da się w p rosty sposób wycenić, że w ykonanie pew­ nych czynności bibliotecznych aktyw izuje kilka oddziałów, w w yniku czego tru d n o precyzyjnie i szybko oszacować w artość wykonanej pracy. Równie tru d n o precyzyjnie uchwycić i wym ierzyć w szystkie zw iązane z wykona­ niem tej pracy koszty, które bardzo często u jaw n iają się dopiero gdy u siłu­ jem y je uchwycić w dłuższym przedziale czasowym.

Autorzy, których wyniki b a d ań referuję, są świadom i tych trudności, ale - ich zdaniem - nie d a się uciec od ekonomii. W ym agana jest jed n ak tu ta j pew na elastyczność, przejaw iająca się nie tyle w dążeniu do prostej redukcji kosztów, ale - i tu outsourcing może być też bardzo pom ocny - praw idło­ wego i w m iarę precyzyjnego oszacowanie kosztów i „zysków” działalności, k tó rą prowadzimy.

M ożna - ta k ą możliwość auto rzy również p o d d a ją p o d rozwagę - doj­ rzeć w outsourcingu system , k tó ry stosunkowo szybko pozw ala zwiększyć

v' Por.: I. M artin , H. M csloub, F. M uet, Ch. P cllat, L ’exlernalisalion: quells im pacts p our les professionneles de l'in fo rm a tio n -d o cu m en ta tio n ? , „D ocum entaliste. Sciences de l’in­

zakres i w ew nętrzne zróżnicowanie świadczonych usług, szybko reagować n a rodzące się wyzw ania i problemy. P rzyjm uje się obecnie, że działalność bibliotek a także wszelkiego ro d zaju instytucji non profit opiera się nie n a planach długofalowych lecz raczej średnich i krótkich. W takiej sy tu ­ acji zlecanie w ykonania pew nych usług podm iotom zew nętrznym um ożliwia z jednej stro ny zarządcom tych organizacji obniżkę kosztów zatrudnienia, ale - i to jest d ru g a stro n a m edalu - nie pozw ala n a prowadzenie własnej, perspektyw icznej polityki kadrow ej. Część pracowników widzi w tym przede w szystkim możliwość redukcji, a więc zagrożenie dla własnej pozycji, stą d zrozum iała niechęć do tej m etody. Inni - przeciw nie - u zn ają, że zlecanie w ykonania pewnych prac podm iotom zew nętrznym , stanow i dla nich szansę n a przekwalifikowanie, skupienie się n a działaniach związanych z s tra te ­ gicznymi celami biblioteki, k tó re zazwyczaj są bardziej efektowne i lepiej postrzegane przez otoczenie. Jednocześnie, pisząc o pracow nikach niechęt­ nie nastaw ionych do outsourcingu, au to rzy w skazują n a pew ną w ew nętrzną sprzeczność cechującą ich postaw ę. Z jednej stron y w idzą w tym zagrożenie dla tradycyjnych w artości związanych z zawodem bibliotekarza, z drugiej jednak, w swej codziennej p racy przejm ują opisy katalogowe sporządzone przez innych, co przecież jest form ą outsourcingu.

T ym niemniej redukcja kadr bibliotecznych jest poważnym problem em , przed którym tru d n o uciec. Do jakiegoś stopnia m ożna go złagodzić, po­ przez um iejętność harm onijnego organizowania całej instytucji. Trzeba ro­ zumieć - autorzy p o d kreślają to z ogrom nym naciskiem — że przenoszenie pewnych prac bibliotecznych n a zew nątrz, to coś więcej niż zwykła, jed n a z wielu, technika zarządzania. K ażda tego ty p u decyzja musi być poprzedzo­ na pogłębioną i w szechstronną analizą oraz precyzyjnym określeniem w ła­ snych celów strategicznych.

Bez w ątpienia jest to poważny problem i nawet odwołanie do doświadczeń bibliotekarstwa amerykańskiego nie pom aga go rozwiązać. Prowadzone tam ostatnio b adania ujawniły dwa, bardzo wyraźne, choć sprzeczne, stanowiska. Dla jednych najważniejszą funkcją, jak ą spełnia biblioteka jest zarządzanie zbiorami i nad tym obszarem powinno zachować się pełną kontrolę, ewentual­ ne zlecenia outsourcingowe rezerwując dla innych, mniej - ich zdaniem - waż­ nych obszarów. Inni natom iast sądzą, że dziś najważniejsze to nastawienie na czytelnika - spełnianie, a nawet uprzedzanie jego oczekiwań i nowoczesna bi­ blioteka w swej działalności na tym przede wszystkim w inna się koncentro­ wać. Realizacji tej funkcji winno się podporządkować wszystkie inne zadania i - jeśli zajdzie tak a potrzeba - zrezygnować nawet z pełnienia ta k uświęco­ nych trad y cją ról, jak bezpośredni nadzór i zarządzanie zbiorami.

Ja k więc widać, najw ażniejsze w zarządzaniu dzisiejszą w ielką biblioteką jest znalezienie równowagi m iędzy zadaniam i, które przejm ujem y z trąd y

-O utsourcing w bibliotece _{1 1 7}

cji, a nowymi, niesionymi przez gw ałtow nie zm ieniającą się rzeczywistość. W polskich realiach — a przem aw ia przeze m nie wieloletnie doświadczenie w kierowaniu wielką biblioteką - zagadnienie to n ab iera szczególnego zna­ czenia. Ciągle borykam y się ze skutkam i opóźnień, tym czasem — oczekują od nas tego nasi czytelnicy - musimy być otwarci n a nowe technologie, dysponować najnow szym i źródłam i, bazam i danych, stanow iskam i kom pu­ terowymi itd. Ani przez chwilę nie wolno nam zapominać, że nie możemy - powtórzę - liczyć n a jakiś znaczący przyrost etatów . Słowem, tym wszyst­ kim zadaniom tradycyjnym i nowym trzeba sprostać, dysponując stosunkowo skromnymi środkami. W takiej sytuacji outsourcing może być dla nas szansą. Zlecanie wykonania pewnych zadań, zarówno tych tradycyjnych (gromadze­ nie czasopism, częściowo książek, opracowanie, usługi introligatorskie), jak i nowych (obsługa informatyczna, digitalizacja, pewne zadania adm inistra- cyjno-techniczne) pozwoli kierownictwu biblioteki n a elastyczne i racjonalne gospodarowanie zasobami ludzkimi biblioteki. Uwolnieni od wykonywania tra ­ dycyjnych zadań pracownicy mogą podejmować nowe, przed którym i ciągle staw ia nas wyjątkowo ruchliwa i zm ienna współczesność.

O statn im , szczegółowo analizowanym zagadnieniem , był problem rozum ­ nego w ykorzystania kom petencji pracowników biblioteki. B adani pracow­ nicy oddziałów informacji, dokum entaliści wskazywali że ich praw dziw ym atu te m jest bardzo dobra znajom ość potrzeb użytkowników, um iejętność do­ starczan ia ja k najdokładniejszych odpowiedzi n a postaw ione pytanie. Jeśli więc tego ro dzaju usługi zacznie się powierzać podm iotom zew nętrznym , to rodzą się - najzupełniej zasadnie - obawy, że usługi te zostan ą źle zreali­ zowane. Nie bez znaczenia jest również fakt, że w śród pracowników podob­ ne praktyki m ogą rodzić uczucie pewnej frustracji, k tó ra pojaw ia się zawsze tam , gdzie um iejętności i talenty ludzi nie są w pełni w ykorzystane. Tego ro­ dzaju napięcia m ożna złagodzić, w prow adzając dość w yraźne rozgraniczenie m iędzy usługam i standardow ym i i pow tarzalnym i, a usługam i zindyw idu­ alizowanymi realizowanymi n a w yraźne życzenie jednego czy kilku czytelni­ ków. Te pierwsze mogliby wykonywać zleceniobiorcy zewnętrzni, te drugie, w ym agające specjalistycznej wiedzy, popartej w ieloletnią p rak ty k ą intuicji, wreszcie swobody w poruszaniu się m iędzy różnym i rodzajam i źródeł, wyko­ nywać winni pracownicy zatrudnieni w bibliotece. Towarzyszyć tem u winno pojaw ienie się rozwiniętego rynku zleceniobiorców tego rodzaju usług. Ja k n a razie nie m a go, ani za granicą, ani - tym bardziej - w Polsce.

Jest jeszcze jeden problem, na który wskazują badacze francuscy, wym a­ gający - ta k sądzę — chwili refleksji. Usługi informacyjne, których oczekują od nas nasi czytelnicy w ym agają coraz większych kom petencji, opanowywa­ nia nowych źródeł i narzędzi informacji. W idoczne jest również ogromne róż­ nicowanie wspom nianych kom petencji. Zasadne staje się więc pytanie: czy

biblioteki i bibliotekarze m ogą w pełni opanować wszystkie w ym agane um ie­ jętności i technologie? Czy raczej należy iść w kierunku zdobywania pewnych określonych um iejętności, a więc specjalizacji? Zapewne tak, a to wym aga współpracy, k tó ra może być realizowana w formie outsourcingu czy cosour- cingu. Niektóre specjalistyczne kom petencje np. związane z obsługą inform a­ tyczną mogą być realizowane w ram ach tej samej instytucji, np. w oddziałach kom puteryzacji. M ogą być też zlecane n a zewnątrz, np. w dużych bibliote­ kach akademickich powierzane uczelnianym ośrodkom informatycznym .

W spominaliśm y na wstępie o istnieniu outsourcingu kapitałowego. Czy jego form ą nie jest np. powołanie Poznańskiej Fundacji Bibliotek Nauko­ wych? K ażda z uczelni m iasta zam iast rozbudowywać własne oddziały czy ośrodki kom puteryzacji, przeznacza część środków n a finansowanie etatów informatyków „fundacyjnych”, którzy fachowo, według jednolitych kryteriów i zasad obsługują całe środowisko. A nasze wspólne działania n a rzecz budowy N U K -atu, który może być potraktow any jako - przypom nę - bardzo szczególny przypadek działań outsourcingowych, jako że biblioteka jednocze­ śnie zleca wykonanie pewnych usług, ale też przejm uje wyniki pracy innych.

Kilka lat tem u Biblioteki Uniwersyteckie w Poznaniu i Toruniu prowa­ dziły rozm owy n a te m a t ścisłej w spółpracy, w myśl której w T oruniu wy­ konywano by specjalistyczne prace konserw atorskie, a w Poznaniu różnego ro d zaju prace digitalizacyjne. W spółpraca t a odbyw ałaby się n a zasadzie pełnego ekwiwalentu świadczonych usług. M imo znacznego zaaw ansow ania tych rozmów, nie doszło wówczas do ich finalizacji. To niepowodzenie nie powinno nas jed n ak zniechęcać. Sądzę, że w takiej czy innej formy do idei tej powrócimy. Poszczególne biblioteki b ędą specjalizować się w pewnych dziedzinach, czy ty p ach usług, a efekty swej pracy będ ą m ogły wym ieniać z innymi. Jest to stosunkowo prosty sposób, by - przy możliwie najm niej­ szych kosztach - osiągnąć wysoki poziom m erytoryczny świadczonych przez siebie usług.

Z b a d ań prowadzonych na przykładzie bibliotek francuskich w ypro­ w adzono ostatecznie wniosek, że proces przekazyw ania usług czy zadań n a zew nątrz będzie się rozw ijał, niezależnie od tow arzyszących m u obaw i w ahań. T a konieczność objaw i się szczególnie wyraziście w przyp adku po­ dejm ow ania innowacyjnych projektów , których w ykonanie w łasnym i siłam i byłoby niemożliwe ze względu na koszt i tow arzyszące zawsze takim pro­ jek tom ryzyko.

Zapewne, w zakresie prac inform acyjno-dokum entacyjnych, zwrócić m ożna uwagę n a możliwość rozw oju pryw atnego rynku usług tzw. broke­ rów inform acji (kształconych np. w Wyższej Szkole U m iejętności Społecz­ nych w Poznaniu). W skazując n a obopólne korzyści ze w spółpracy w tym zakresie uw ypukla się to, że biblioteka działa w określonym kontekście,

O utsourcing w bibliotece ₁₁₉

zna potrzeby lokalne, potrzeby konkretnego użytkow nika ale i środowisko­ we przeszkody, u tru d n ien ia, związane z ko n k retn ą sytuacją. Z kolei zle­ ceniobiorca, nie zn ający dokładnie konkretnej sytuacji, działa w szerszej perspektyw ie, wykonując konkretne zlecenie, opiera się n a swych kom­ petencjach zdobytych dzięki prow adzeniu działalność w różnych środo­ wiskach. W spółpraca podm iotów o ta k zróżnicowanych doświadczeniach może okazać się niezwykle cenna dla obu stron. N a koniec wskazuje się również i n a to, że zlecanie tego ty p u usług n a zew nątrz nie musi być traktow ane, jako przejaw nieufności czy niskiej oceny kom petencji i profe­ sjonalnej spraw ności pracowników biblioteki. W ażnym elem entem tego ro­ d zaju zleceń - przypom inałem o tym kilkakrotnie - jest kontrola jakości i term inow ości w ykonanych usług, co winni przeprow adzić wykwalifikowani pracow nicy biblioteki. Jest to jednocześnie sugestyw ny w yraz u znania dla ich kom petencji i profesjonalnej sprawności.

Am erykańskie dośw iadczenia w ty m zakresie, choć nie p o p a rte ta k sze­ roko zakrojonym i badaniam i, przedstaw ił C. Lesky2". W jego ujęciu outso- urcing, łączony z innym i in stru m en tam i zarządzania, takim i jak: m arketing (p ełn a inform acja o możliwości nabyw ania usług), analiza rentowności i kosztów, jest atrakcy jn ą, obliczaną n a wiele lat, stra te g ią zarządzania. Jej stosowanie pozw ala bibliotece podnieść zakres i jakość świadczonych usług, co z kolei zapew nia jej lepszy społeczny odbiór i pozw ala zachować do­ tychczasowe m iejsca pracy. A u to r b ad a ń podkreślił równocześnie, że nawet w USA, gdzie w bibliotekach stosow anie outsourcingu stało się stand ardow ą p rak ty ką, w dyskusjach i w publikacjach brak uje przykładów tych, którzy nie tylko przetrw ali jego w prow adzanie, lecz odnieśli korzyści i dobrze prosperują. D latego w oparciu o 10-letnie dośw iadczenia w tym zakresie, przedstaw ił korzyści i m ity z nim związane. Do korzyści zaliczył:

1. Zapewnienie użytkownikom lepszej obsługi. Stwierdzając, że nie m ożna świadczyć usług o jakości niższej niż doskonała, bo n araża to na szwank naszą zawodową reputację, a będąc dziś z reguły przeciążeni pracą, m usim y koncentrow ać się na działaniach stanow iących jąd ro naszej działalności i wykonywać je w stopniu doskonałym . Inne zada­ nia zlecać m ożna n a zew nątrz.

2. Nabywanie usług, wym agających specjalistycznej wiedzy. „Wynajmowa­ nie” specjalistycznej wiedzy fachowców spoza własnego grona sprawia, że zmniejszamy ryzyko błędów i możliwość osiągania miernych wyników. 3. Możliwość podejm ow ania d ziałań o ch arakterze strategicznym . Za­

pew niając klientom m aksym alnie spraw ną, szybką i doskonałą jako­ 20 C. Lesky, O utsourcing as longterm strategy, „Inform ation O u tlo o k ” vol. 7, n r 6 (2003), s. 25-30.

ściowo obsługę ich bieżących potrzeb, sam i m am y czas zajm ować się rozwojem strategii dla biblioteki.

4. D obre postrzeganie przez użytkowników. O trzym ując od dostawców usługi n a najw yższym poziomie, przekazując je bezpośrednim odbior­ com, biblioteka zyskuje w ich oczach n a wartości.

5. Elastyczność działania. Płacim y za usługi, informacje potrzebne w danym momencie, a więc możemy nie tylko swą ofertę elastycznie dostosowywać do oczekiwań użytkowników, ale także elastycznie wykorzystywać posia­ dane zasoby finansowe.

6. Uznanie ze strony kierownictwa. Um iejętne stosowanie outsourcingu i osiąganie wspomnianych wyżej korzyści stanowi dla naszych zwierzch­ ników, organizatorów dowód naszej sprawności i umiejętnego działania. Do mitów, z którym i należy walczyć, zalicza natom iast następujące opinie: 1. P a rtn e rzy nie są w stanie obsłużyć projektów , w ym agających wnikli­

wego rozeznania i subtelnego w yczucia różnych niuansów właściwych dla danej dziedziny. Jeżeli w ybór p a rtn e ra jest dokonany prawidłowo, staran n ie, w oparciu o dobre rozeznanie rynku, obawa tak a jest - jak wskazuje doświadczenie - nieuzasadniona. Tu co praw da należy zwró­ cić uwagę n a wcześniejszy o kilka lat a rty k u ł D. S. Helfera, opisując dośw iadczenia firmy Sun M icrosystem , k tó ra pierw otnie zrezygnowała zupełnie z prow adzenia biblioteki n a rzecz zlecania jej zadań usługo­ biorcom zew nętrznym . Po kilku latach w róciła jed n a k do idei własnej biblioteki, jako że okazało się, że zatrudn ien i z zew nątrz pracow nicy nie byli w stanie zagw arantow ać bezpieczeństw a inform acji poufnej. Mieli też kłopoty z ustaleniem , które inform acje były w firmie zastrze­ żone, a które ogólnodostępne21.

2. Zleceniobiorca nie jest lojalny i nie angażuje się w firmę. Ten m it nazyw a zarzutem z innej epoki, gdyż doświadczenie uczy że pracow­ nicy firm outsourcingow ych m a ją świadomość, iż podstaw ę ich by tu stanow i pielęgnowanie w zajem nych stosunków. Co więcej, uważa, że pracow nicy zatru d nien i w ew nątrz firmy rzadko p o sia d a ją świadomość tej zależności!

3. Nie należy n a zew nątrz zlecać usług stanow iących jąd ro działalności. P rzy dobrym wyborze, przy budow aniu właściwych stosunków ze zle­ ceniobiorcą, nie m a - wg niego - żadnych przeciw wskazań aby tego nie czynić, gdyż może to bibliotece przynosić korzyści i nie stanow i dla niej zagrożenia, szczególnie z p u n k tu w idzenia oceny ostatecznych odbiorców jej usług.

21 Zob.: D. S. Helfer, O utsourcing, team ing, and special libraries: threats an opportuni­

O utsourcing w bibliotece ₁₂₁

Mówiąc o finansowaniu tego ty p u działalności, zw raca uwagę n a jed n ą z możliwości - tru d n ą , co trzeb a przyznać, do zastosow ania w chwili obec­ nej w Polsce. Koszty w ykonania specjalistycznej usługi ponosi zam aw iają­ cy, a biblioteka w ystępuje tylko jako pośrednik i zapew ne gw arant wysokiej jej jakości.

W swoim artykule a u to r nie mówi nic o wym iernych korzyściach finanso­ wych w ynikających ze stosow ania outsourcingu. Te z kolei bardzo interesują D. E dm ondsona, k tó ry po przypom nieniu możliwych zakresów stosow ania tej m eto d y (grom adzenie, katalogowanie, zapew nienie inform acji, zarządza­ nie biblioteką) i w skazaniu n a - omówione już wcześniej - korzyści m ery­ toryczne i jakościowe, osiągane przez bibliotekę, przekonuje, że w wym iarze finansowym oszczędności biblioteki m ogą sięgać 25%22. Oszczędności wy­ nikające z zastosow ania outsourcingu w zakresie szeroko rozum ianego gro­ m adzenia (w ybór, dostaw a, opracowanie) dla 49 bibliotek publicznych na H aw ajach w yniosły 35%. Równocześnie zwiększono czas ich otw arcia o 20% dzięki przesunięciu bibliotekarzy do działów udostępniania i inform acji23. T rzeba dodać, że późniejsze dośw iadczenia, m .in. zbyt duża ilość dubletów , brak należytej w spółpracy z bibliotekarzam i stanow iły podstaw ę do rozpo­ częcia procedury wycofania się ze w spółpracy z firmą. P otw ierdza to jed y ­ nie konieczność staran neg o dokonyw ania w yboru zleceniobiorcy.

Dośw iadczenia bibliotek Nowej Zelandii przedstaw ił A ndrew K erh am 24. Jego a rty k u ł jest p ró b ą podsum ow ania doświadczeń w ynikających z zasto­ sowania zasad outsourcingu w bibliotekach nowozelandzkich. A uto r dyspo­ nuje również wynikam i ankiety, k tó rą o b jęto 15 głównych bibliotek w kraju. W realiach nowozelandzkich stosuje się go przede w szystkim w tych obsza­ rach prakty k i bibliotecznej, związanych z szeroko rozum ianym grom adze­ niem: dobór, katalogowanie, opracow anie techniczne m ateriałów , wreszcie zarządzanie zbioram i. W ynika to z pew nych ogólnych założeń przyjętych przez biblioteki Nowej Zelandii, gdzie uznano, że priorytetow ym zadaniem jest dla nich bezpośrednia obsługa czytelników. Bieżąca obserw acja p rak ty ­ ki bibliotecznej, wyniki przeprowadzonej w 2003 roku ankiety upow ażniły au to ra do wniosku, iż w Nowej Zelandii p raktyki zw iązane ze stosow aniem outsourcingu są, ja k dotychczas, w fazie w stępnej, rzec m ożna pilotażowej. P rzed podjęciem ostatecznych decyzji, a u to r s ta ra się zaletom i w adom tej m eto dy nadać k sz ta łt syntetycznych wniosków.

22 Zob.: D. E dm ondson, F acilities m a n a g em en t fo r in fo rm a tio n services: outsourcing the

impossible, „Serials“ vol. 11, n r 3 (1998). s. 219-222.

'a Zob.: H. Liidke. O utsourcing des B esta n d sm a n a g em en ts. D as B eispiel USA, „Biblio-

th e k s d ie n st” Jg 33(1999), H. 8. s. 1275-286.

A oto sygnalizowane wady rozw iązań outsourcingowych:

1. D ostaw cy nie są w stanie zapew nić pełnej obsługi wszystkich prac związanych z zarządzaniem zbioram i, tj. dostosow ania usługi do kon­ kretnych potrzeb biblioteki oraz selekcji jej zbiorów. Problem te n pro­ ponuje rozwiązać się poprzez bardzo szczegółowe sporządzanie profili czytelniczych, klarownych specyfikacji przy zam ów ieniach i zapew nie­ nie w umowach u działu biblioteki w pracach przy selekcji zbiorów. 2. Jeśli siedziba dostaw cy zn ajd u je się daleko od biblioteki w ystępu ją

trudn o ści w zrozum ieniu przez niego lokalnych jej potrzeb.

3. W ykonywanie prac w łasnym kosztem jest tańsze. W kom entarzu p od­ kreśla się, że nie jest do końca praw dą, bo z reguły biblioteki nie liczą kosztów pośrednich, ukrytych kosztów ogólnych. M ożna dążyć do ta ­ kiego skonstruow ania umowy, że wyliczenia finansowe w ykażą reduk­ cję kosztów przy stosow aniu zlecenia.

4. Wewnętrzne zarządzanie usługami technicznymi zapewnia większą kontro­ lę nad produktem finalnym. Argument traci na ostrości, gdy dobrze zdefi­ niujemy kontrakt na dostawę i stworzymy właściwy system monitoringu. 5. Zarządzanie k o n trak tem i jego m onitorow anie zajm uje tyle sam o czasu

co sam odzielne wykonanie, objętej zleceniem pracy. W niosek stąd , iż zlecanie usług przynosi korzyści wówczas, gdy zlecenie jest stałe, obej­ m uje dłuższych horyzont czasowy, bo wówczas widać efekt oszczęd­ ności przew yższający konieczne n ak ład y początkow e poniesione na szkolenie dostawcy.

6. Jakość w ykonania pewnych zleceń (np. w zakresie katalogow ania, do­ cierania do niszowych wydawców) może okazać się niew ystarczająca. 7. Zleceniobiorca obsługujący biblioteki pracujące w oparciu o różne sys­

tem y inform atyczne, może z tego pow odu mieć trudn ości n a tu ry tech­ nicznej, co odbija się negatyw nie n a obsłudze biblioteki.

8. Możliwość w ypadnięcia dostaw cy p ro d u k tu czy usług - z rynku. Do­ św iadczenia w skazują, iż zabezpiecza przed skutkam i takiej sytuacji w spółpraca z więcej niż jednym kontrahentem .

D ostrzeżone zalety :

1. Świadom e uznanie, iż obsługa użytkowników a nie usługi i prace techniczne są podstaw ow ym i funkcjam i bibliotek oznacza możliwość zlecania tych drugich podm iotom zew nętrznym (a więc konieczność stosow ania outsourcingu jako elem entu strategii).

2. W spółpraca z dostaw cam i oznacza kupow anie ich specjalistycznej wiedzy i um iejętności, nie posiadanych przez bibliotekarzy.

3. Pew na pow tarzalność d ziałań u dostawców usług obsługujących kilka bibliotek, pozw ala m u wykonywać je taniej niż m a to miejsce w poje­ dynczej bibliotece.

O utsourcing w bibliotece ₁₂₃

4. W ydajność i szybkość d ziałan ia jest większa u zleceniobiorcy niż w bi­ bliotece, co w ynika z jego doświadczeń i specjalizacji.

5. Powstrzymanie zwiększania lub nawet zmniejszanie poziomu zatrudnie­ nia (oszczędność miejsca, sprzętu, niezbędnego oprogramowania itp.) oraz możliwość przesuwania pracowników do obszarów o wysokim priorytecie, za jakie uznano obsługę użytkowników, dostęp do źródeł elektronicznych, indeksowanie zasobów, projekty związane z dziedzictwem kulturowym. 6. Umożliwienie n ad ążan ia bibliotekom za w zrastający m i wym ogam i

użytkowników.

7. Rozszerzenie zasobu o nowe źródła, dzięki specjalizacji dostaw cy i po­ siadaniu lepszego rozpoznania w ofercie rynku.

W konkluzji a u to r przedstaw iając sześć poziomów, n a których m ożna próbow ać zlecać usługi outsourcingowe; stw ierdza, że poziom najwyższy, tj. pełen outsourcing n a w szystkie usługi techniczne nie jest zalecany. Zdając sobie spraw ę, że każda biblioteka jest inna, jeśli chodzi o zasoby i potrzeby, a więc nie m a wzorca postępow ania, k tó ry pasow ałoby dla każdej z nich, proponuje wzięcie pod uwagę kilku ogólnych sugestii:

- zracjonalizow anie i udokum entow anie wszelkich procedur przed roz­ ważaniem decyzji o oustourcingu, aby podpisane k o n trak ty były ab­ solutnie precyzyjne i jasno określały przew idyw ane działania,

- naw iązanie dobrych stosunków z dostaw cam i, dokum entow anych p o d­ pisaniem umów partnerskich,

- skoncentrow anie się głównie na dostaw ach stałych,

- zatrzym anie w budżecie biblioteki pewnej kwoty n a sam odzielnie re­ alizowane grom adzenie, a więc nie cedowanie zleceniobiorcy całego za­ kresu usług i działań związanych z zarządzaniem zbioram i.

W podobnym zakresie rozważano problem zleceń zewmętrznych w o stat­ nich latach w literaturze niemieckiej25. Jako powód zastosowania tego rozwią­ zania podano: ograniczenie zatrudnienia w działach gromadzenia, postawiony przed bibliotekami wymóg zwiększenia wydajności i jakości pracy, zintensy­ fikowanie aktywności grom adzenia dostosowanego do profilu zbiorów, efek­ tywność kontroli budowania zbioru, rozwój dostępów do zasobów sieciowych, zwiększenie aktywności usług informacyjnych. Rolf Griebel i R enate Peters przedstawili trzy projekty, zrealizowane w Bayerische Staatsbibliothek w Mo­ nachium, których wspólnym mianownikiem było zlecanie wykonania pewnych czynności bibliotecznych podm iotom zewnętrznym, bibliotekarzy, którzy do­ tychczas się tym zajmowali skierowano do realizacji innych zadań. Przesunię­ cie to odbyło się - co podkreślają autorzy - z zachowaniem dotychczasowych 2,1 Zob.: R. G riebel, R. P eters, O utsourcing m der Erwerbung. ..B ibliotheksdienst” Jg -329 (1998), H. 5., s. 899-905: H. Lüdke, O utsourcing des B estandsm anagem ents. D as B eispiel

standardów jakościowych. Podobnie jak w opracowaniach wcześniej przeze mnie omówionych, również tu ta j autorzy wskazują na konieczność wstępnej analizy schem atu organizacyjnego biblioteki i wprowadzenia pewnych zmian systemowych (np. zintegrowanie zespołów zajm ujących się kupnem i wpływa­ mi z egzemplarza obowiązkowego), korekty stru k tu r, przeprowadzania zleceń pilotażowych, stopniowego ich wprowadzania (np. rozpoczynanie od zlecania dostaw czasopism, aby w oparciu o zdobyte doświadczenia zlecać również do­ starczanie m onografii). Każdorazowy wybór p artn era winien być poprzedzony wnikliwym rozpoznaniem jego rzetelności, profesjonalizmu i pozycji na rynku i kontroli jakości świadczonych przez niego usług.

Z rozw ażań tych w yłania się pewien niełatw y dylem at, k tóry nieuchron­ nie pojaw ia się, gdy mówimy o outsourcingu, a k tó ry w yraża się w prze­ ciw stawnych opiniach. Z jednej strony m etodzie tej tow arzyszą obawy, że jej stosow anie jest w yrazem nieufności do kom petencji bibliotekarzy. Z d ru ­ giej wręcz przeciwnie: uważa się, że uwolniony od rutynow ych obowiązków bibliotekarz może skupić się n a wykonyw aniu zadań i usług indyw idu­ alnych, zróżnicowanych, wolnych od zniechęcającej m onotonii. W łaśnie dopiero teraz może objaw ić najpełniej swoje w szechstronne, już naby te um iejętności i kom petencje oraz zdobywać nowe.

K onkretne rezu ltaty przedstaw iono w oparciu o trz y projekty. Pierwszy „Gromadzenie czasopism”, polegał n a zleceniu całkowitej obsługi prenum e­ raty (z oklejaniem technicznym i w ystaw ianiem kart wypożyczeń) 4000 z 42000 prenum erow anych ty tu łów czasopism. Oszczędności bezpośrednie oszacowano n a 43000 m arek w roku, pośrednie n a 20000. Pom inięto korzy­ ści, których nie d a się wyrazić w konkretnych kwotach, co nie znaczy, że nie­ ważne: rytm iczne dostawy, prowadzenie stosownej dokum entacji.

W przy p adk u p ro je k tu „Akcesja m onografii”, polegającego n a przejęciu większości zadań zw iązanych z zamówieniem , dostarczaniem książek (bi­ bliotece pozostaje wypakowanie i spraw dzenie zaw artości przesyłki i końco­ we prace zw iązane z w prow adzeniem ty tu łu ) koszt w prow adzenia jednego to m u zm niejszył sie z 3,25 DM do 0,45 DM.

W o statn im projekcie „Approval P la n Italien”, do zadań opisanych wyżej, dodano m erytoryczny w ybór lite ra tu ry proponowanej do zakupu, a dostępnej n a konkretnym rynku. Pozwoliło to zmniejszyć o połowę do­ tychczasowe koszty, a dzięki zaangażow aniu specjalistycznej, dobrze osa­ dzonej n a danym rynku, firmy osiągnięto wysoki poziom m erytoryczny.

Innego ty p u dośw iadczenia p rzedstaw iła G isela B urger26. D otyczą one m iejskich bibliotek publicznych, których obsługę w ładze m ia sta zleciły

26 R. Deifel, G. B urger, M. Stock, O utsourcing von B ibliotheksleistungen - erne A lte rn a ­

O utsourcing w bibliotece ₁₂₅

Zrzeszeniu B ibliotek U nterfranken e.V. D ecyzja ta okazała się nadspodzie­ wanie trafn a. Zrzeszenie, obsługując kilka podobnych z założenia i charak­ te ru bibliotek, nie tylko zm niejszyło koszty ich u trzy m ania, o co m iasta zabiegały, ale dzięki atrakcyjnym działaniom , poszerzeniu zbiorów spo­ wodowało w zrost czytelnictw a. Te, bardzo pozytyw nie ocenione dośw iad­ czenia, m a ją - ja k zapew nia au to rk a - stanow ić podstaw ę do objęcia podobnym pro jek tem innych bibliotek.

Helga Liidke, rozw ażając możliwości przeniesienia pew nych wzorów, wy­ pracow anych przez bibliotekarstw o am erykańskie n a grunt niemiecki, do­ chodzi do wniosku, że najpraw dopodobniej nie d a się uniknąć stosow ania outsourcingu w zarządzaniu bibliotekam i. Jej zdaniem m eto d a t a najlepiej zdaje egzamin:

- w sytuacjach przejściowych kłopotów z personelem ; - dla w ybranych typów mediów (np. CD-romów),

- dla segm entów zbiorów (np. lite ra tu ra jednego obszaru językowego), ale nie dla kompleksowego budow ania zbiorów.

Zauważa: „trudno też byłoby sobie wyobrazić ja k kraj długi i szeroki te sam e pakiety książek [...] n a bibliotecznych półkach, bez tych inspirują­ cych, zaskakujących alternatyw nych „owoców”, któ re d o tarły do bibliotek in ną drogą”2'.

Doświadczenia bibliotek angielskich, gdy chodzi o interesującą nas proble­ matykę, nie są zbyt bogate. W latach 2000-2001 R ada ds. Muzeów, Archiwów i Bibliotek przeprowadziła badania dotyczące korzystania przez te placówki z pomocy zewnętrznej dla poprawienia jakości usług, sprostania normom i ob­ niżenia kosztów. Badaniami objęto biblioteki publiczne, akademickie i specjalne. Outsourcing pojawia się najczęściej w bibliotekach publicznych i obejmuje takie obszary praktyki bibliotecznej, jak: zakup książek, zakup, instalacja i utrzym a­ nie sprzętu komputerowego, windykacja przetrzym ywanych m ateriałów oraz wszelkiego rodzaju usługi transportow e. W opracowaniu zwrócono uwagę na współpracę między mniejszymi i dużymi bibliotekami, któ ra polega na tym, że duże biblioteki grom adzą i opracow ują książki, które następnie przekazują bibliotekom mniejszym. Podobny zakres m a w spółpraca bibliotek szkół po­ m aturalnych z bibliotekami akademickimi. Te ostatnie z usług zleceniobiorców zewnętrznych korzystały rzadko. Archiwiści zlecali podm iotom zewnętrznym wykonanie usług z zakresu konserwacji i digitalizacji. Wnioski podsum ow ują­ ce badania przew idują wzrost wym agań dotyczących jakości pracy bibliotek, wzrost konkurencyjności sektora prywatnego, działanie bibliotek w regional­ nych konsorcjach, co - jak się podkreśla - sprzyjać będzie rozwojowi rynku usług outsourcingowych. M ożna jednak zaryzykować twierdzenie, że bardziej