Postępowanie diagnostyczne w outsourcingu usług logistycznych

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 772. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Tomasz Ma∏kus Katedra Procesu Zarządzania. Post´powanie diagnostyczne w outsourcingu us∏ug logistycznych 1. Uwagi wstępne Zainteresowanie stosowaniem outsourcingu oraz wp∏yw wspó∏pracy z‑jed nostkà logistycznà na wyniki dzia∏alnoÊci zleceniodawcy powodujà, ˝e dia gnoza outsourcingu us∏ug logistycznych jest przedmiotem szczególnego zain teresowania zleceniodawców. Wp∏yw dzia∏aƒ podejmowanych w‑zakresie logistyki na wyniki przedsi´biorstwa jako ca∏oÊci oraz za∏o˝enia outsourcingu powodujà, ˝e ocena wspó∏pracy z‑us∏ugodawcà w‑outsourcingu us∏ug logistycz nych nie mo˝e byç ograniczona wy∏àcznie do okreÊlania stanu realizacji warun ków tej wspó∏pracy. Fragmentaryczne potraktowanie wyników wspó∏pracy z‑jednostkà logistycznà utrudnia dostrze˝enie b∏´dów w‑organizacji logistyki, zwiàzane z‑tym zagro˝enia dla zleceniodawcy, jak równie˝ wykorzystanie w‑pe∏ni korzyÊci wià˝àcych si´ z‑zastosowaniem outsourcingu. Wyeliminowa nie tych b∏´dów umo˝liwia odpowiednio opracowana metodyka diagnozy outso urcingu us∏ug logistycznych, uwzgl´dniajàca wyniki osiàgane w‑podstawowych zakresach dzia∏alnoÊci zleceniodawcy. Rodzaje badanych wyników zale˝ne sà przede wszystkim od zakresów zleconych zadaƒ logistycznych. Celem niniejszego artyku∏u jest prezentacja procesu diagnozy outsourcingu us∏ug logistycznych, w‑której uwzgl´dniono charakterystyczne cechy wspó∏ pracy w‑outsourcingu, wp∏yw wyników w‑zakresie logistyki na efekty w‑in nych obszarach dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa, a‑tak˝e zró˝nicowanie okresów potrzebnych do osiàgnićia poszczególnych rodzajów wyników. W‑pracy zaprezentowano zw∏aszcza cele diagnozy outsourcingu us∏ug logistycznych, zakresy zagadnieƒ, które powinny zostaç uwzgl´dnione oraz propozycj´ toku post´powania badawczego. Podj´te rozwa˝ania dotyczà pojedynczego przy padku wspó∏pracy zleceniodawcy z‑us∏ugodawcà..

(2) 160. Tomasz Ma∏kus. 2. Charakterystyczne cechy diagnozy outsourcingu usług logistycznych Poniewa˝ wÊród podstawowych za∏o˝eƒ kooperacji w‑outsourcingu wyró˝nia si´ partnerskie relacje pomi´dzy zleceniodawcà a‑us∏ugodawcà warto zwróciç uwag´ na akcentowane m.in. w‑pracy pod red. Gierszewskiej i‑M. Trockiego [2000] dynamiczne, wyznaczniki jakoÊci partnerstwa oraz cechy charakteryzujà ce jakoÊç takiej relacji. A. Krejner-Nowecka (wspó∏autor opracowania pod red. A‑Gierszewskiej i‑M. Trockiego), powo∏ujàc si´ na model badawczy zale˝noÊci pomi´dzy jakoÊcià partnerstwa a‑sukcesem outsourcingu autorstwa J. Lee oraz Y.‑Kima dokona∏a rozró˝nienia wyznaczników jakoÊci partnerstwa i‑cech okre Êlajàcych poziom jakoÊci tego partnerstwa. WÊród wyznaczników jakoÊci partner stwa wyró˝nione zosta∏y trzy grupy: dynamiczne – partycypacja, wspólne dzia ∏anie, jakoÊç komunikacji, koordynacj´ i‑wymian´ informacji, statyczne – czas trwania relacji, wzajemna zale˝noÊç oraz wyznaczniki sytuacyjne – podobieƒ stwo kulturowe, wsparcie naczelnego kierownictwa. WÊród cech okreÊlajàcych jakoÊç tego partnerstwa wyró˝nione zosta∏y: zaufanie, zrozumienie zachowaƒ biznesowych, podzia∏ zysków i‑ryzyka oraz zaanga˝owanie [Przedsi´biorstwo partnerskie, 2002, s. 125]. Znaczenie tych zagadnieƒ w‑kszta∏towaniu relacji partnerskich zosta∏o uwzgl´dnione w‑zestawieniu przedstawionym w‑tabeli 1. W‑uzupe∏nieniu do tego zestawienia nale˝y zwróciç uwag´ na mo˝liwoÊç wyst´powania efektów dodatkowych, które nie wynikajà z‑za∏o˝eƒ przyj´tych w‑planach, a‑dotyczà cych m.in. zwi´kszenia sk∏onnoÊci pracowników do uczenia si´ oraz zwi´ksze nia tempa wprowadzania zmian w‑przedsi´biorstwie. Warto zwróciç uwag´, ˝e zakres badaƒ w‑diagnozie rozwiàzaƒ przyj´tych dla potrzeb wspó∏pracy przez us∏ugodawc´ jest znacznie bardziej ograniczony. Post´powanie badawcze ukierunkowane jest w‑tym wypadku przede wszyst kim na ocen´ stopnia spe∏nienia oczekiwaƒ zleceniodawcy przez produkt, któ rym jest zakres Êwiadczonych us∏ug oraz na dzia∏ania zleceniodawcy podej mowane w‑celu doskonalenia oferty dla badanego zleceniodawcy. Warunki wspó∏pracy, które mogà stanowiç przyczyny ewentualnych nieprawid∏owoÊci w‑tym zakresie, uwzgl´dnione sà podczas diagnozowania efektów wdro˝enia outsourcingu u‑zleceniodawcy i‑zgodnie z‑zestawieniem uj´tym w‑tabeli obej mujà tak˝e badanie relacji z‑us∏ugodawcà. Uwzgl´dniajàc przedstawione w‑tabeli 1‑cechy charakteryzujàce wspó∏ prac´ w‑outsourcingu, które powinny zostaç uwzgl´dnione w‑diagnozie, oraz prezentowane w‑literaturze atuty wspó∏pracy z‑dostawcà us∏ug logistycznych, zarówno cele, jak i‑osiàgnićia mo˝na podzieliç wed∏ug nast´pujàcych zakre sów dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa: – ekonomiczno-finansowy – obejmujàcy zagadnienia dotyczàce klasyfikowa nia kosztów, kszta∏towania ich wielkoÊci oraz wyników finansowych, poziomu nak∏adów inwestycyjnych, zmian wielkoÊci pozycji bilansowych,.

(3) Post´powanie diagnostyczne w outsourcingu.... 161. – organizacyjny – zawierajàcy zagadnienia zwiàzane z‑dostosowaniem struktury organizacyjnej, kszta∏towaniem innych podsystemów zarzàdzania, z‑konsekwencjami w‑postaci mo˝liwoÊci skutecznego nadzorowania dzia ∏alnoÊci, jakoÊci przep∏ywu informacji, wyst´powania konfliktów, ale tak˝e uwzgl´dniajàcy dzia∏ania dostosowawcze ze strony us∏ugodawcy, – techniczno-technologiczny – dotyczàcy zasobów organizacji, poziomu ich wykorzystania, stosowanych technologii, kszta∏towania jakoÊci produktów, pozyskiwania know-how us∏ugodawców, obustronnego doskonalenia rozwià zaƒ w‑tym zakresie, – rynkowy – obejmujàcy takie zagadnienia, jak: osiàgni´ta pozycja konku rencyjna, jej zmiany, wizerunek firmy, zró˝nicowanie oferty, wspó∏praca z‑do stawcami i‑odbiorcami. Wyró˝nione zakresy dzia∏aƒ mo˝na potraktowaç jako zasadnicze w‑badaniu efektów dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa. Podjćie wspó∏pracy z‑us∏ugodawcà, który wspó∏uczestniczy w‑realizacji celów zleceniodawcy wymaga tak˝e uwzgl´dnienia w‑diagnozie dzia∏alnoÊci zleceniodawcy cech charakteryzujà cych relacje pomi´dzy tymi jednostkami. Uwzgl´dnienie takich cech jest szcze gólnie istotne w‑warunkach silnego wp∏ywu wyników w‑badanym obszarze dzia∏ania na osiàgnićia rynkowe zleceniodawcy. Rynkowe uwarunkowania funkcjonowania przedsi´biorstw powodujà, ˝e jednym z‑zasadniczych czyn ników sukcesu przedsi´biorstw sà wykorzystywane rozwiàzania w‑zakresie logistyki. Podstawowe za∏o˝enia dotyczàce kszta∏towania relacji pomi´dzy zleceniodawcà a‑dostawcà us∏ug logistycznych odzwierciedlone sà w‑postaci odpowiednich postanowieƒ w‑umowie. W‑ocenie wyników osiàganych przez badanego zleceniodawc´ powinien tak˝e zostaç uwzgl´dniony obszar uwarun kowaƒ prawnych wspó∏pracy reprezentowany przede wszystkim przez: – ogólne za∏o˝enia dotyczàce zasad wspó∏pracy i‑przewidywanego okresu zwiàzania umowà, – zakres uregulowaƒ dotyczàcych uprawnieƒ i‑zobowiàzaƒ stron, – dostosowanie dzia∏alnoÊci partnerów do postanowieƒ umowy, – przewidywane i‑stosowane restrykcje za nieprzestrzeganie warunków umowy. Zakres dzia∏alnoÊci reprezentowany przez wyró˝nione zagadnienia powi nien byç przede wszystkim uwzgl´dniony w‑identyfikacji cech charakteryzujà cych wyniki wspó∏pracy z‑us∏ugodawcà. Obszar ten odgrywa mniej istotnà rol´ w‑etapie formu∏owania celów outsourcingu. Zapewnienie realizacji uzgodnio nych warunków wspó∏pracy uwzgl´dniajàcych obowiàzujàce przepisy prawa powinno byç traktowane jako jeden z‑warunków, którego spe∏nienie umo˝liwi osiàgniecie celów outsourcingu. Przedstawione dotychczas propozycje zakresów, w‑których identyfikowane powinny byç cele wdro˝enia outsourcingu us∏ug logistycznych, a‑tak˝e kry teria ich realizacji odzwierciedlajà skal´ zmian w‑poszczególnych zakresach dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa – zleceniodawcy. OkreÊlajàc cele, które odzwier ciedlajà za∏o˝enia dotyczàce wprowadzania takich zmian, nale˝y jednak pami´.

(4) Tomasz Ma∏kus. 162. Tabela 1. Przedmioty badaƒ w diagnozie outsourcingu us∏ug logistycznych Zakresy czynników. Wyszczególnienie czynników. 1. 2. Kszta∏towanie i realizacja celów wdro˝enia outsourcingu. – zró˝nicowanie celów wdro˝enia outsourcingu us∏ug logistycznych, zale˝nie od zastosowanego rodzaju outsourcingu – równowa˝enie celów finansowych z celami wyznaczanymi w innych zakresach dzia∏aƒ przedsi´biorstwa – zró˝nicowanie celów outsourcingu us∏ug logistycznych, zwiàzane z szerokim zakresem wp∏ywu takiej formy wspó∏pracy na poszczególne rodzaje dzia∏aƒ u zleceniodawcy – wspó∏uczestnictwo us∏ugodawcy w wyznaczaniu celów dla zleceniodawcy – rozró˝nienie celów osiàgalnych bezpoÊrednio po rozpoczćiu wspó∏pracy z us∏ugodawcà i innych, realizowanych w d∏ugim okresie – zale˝noÊci przyczynowo-skutkowe pomi´dzy wynikami dzia∏ania us∏ugodawcy a osiàgnićiami zleceniodawcy. Charakterystyka relacji z us∏ugodawcami. – okres zwiàzania umowà – wspó∏praca w dà˝eniu do uzyskania obustronnych korzyÊci – podzia∏ ryzyka w podejmowaniu wspólnych przedsi´wzi´ç – uzale˝nienie us∏ugodawcy od decyzji podejmowanych przez zleceniodawc´ w warunkach tworzenia nowej jednostki, wydzielonej z przedsi´biorstwa macierzystego – uzale˝nienie zleceniodawcy od poszczególnych us∏ugodawców uwzgl´dniajàcy zakresy zadaƒ realizowanych samodzielnie oraz zakresy nabywanych us∏ug (zwiàzane z ingerencjà us∏ugodawcy w dzia∏alnoÊç podstawowà zleceniodawcy) – koordynacja dzia∏aƒ pomi´dzy zleceniodawcà i us∏ugodawcà – dà˝enie do redukcji postaw oportunistycznych us∏ugodawcy – zabezpieczenie niezak∏óconej komunikacji – zapewnienie wymiany informacji – zmiany zasad wspó∏pracy zwiàzane z potrzebà dostosowania si´ do zmieniajàcych si´ warunków dzia∏ania przedsi´biorstw – zmiany zakresów zobowiàzaƒ i uprawnieƒ stron, zwiàzane z rozszerzaniem lub ograniczaniem zadaƒ powierzonych us∏ugodawcy w okresie wspó∏pracy. Nak∏ady na wspó∏prac´ w outsourcingu. – podzia∏ kosztów zwiàzanych z obustronnym dostosowaniem zasobów zleceniodawcy i us∏ugodawcy do warunków wspó∏pracy (dotyczy pozyskiwania wyspecjalizowanego us∏ugodawcy z zewnàtrz) – wyst´powanie kosztów transakcyjnych, wÊród których mo˝na wyró˝niç zarówno takie, które ponoszone sà w etapie nawiàzywania wspó∏pracy, jak równie˝ inne, pojawiajàce si´ podczas realizacji warunków zawartej umowy – utrudnienia w kwantyfikowaniu niektórych rodzajów kosztów zwiàzanych z realizacjà transakcji z us∏ugodawcà – rozbie˝noÊci pomi´dzy zakresami kosztów transakcyjnych identyfikowanych przed podjćiem wspó∏pracy z us∏ugodawcà oraz wyst´pujàcych w trakcie wspó∏pracy – zró˝nicowanie wp∏ywu specyfiki aktywów, wykorzystywanych we wspó∏pracy na wysokoÊç kosztów transakcyjnych, zale˝nie od bran˝y, w której prowadzi dzia∏alnoÊç zleceniodawca, a tak˝e w zale˝noÊci od zakresów zleconych us∏ug logistycznych.

(5) Post´powanie diagnostyczne w outsourcingu.... 163. cd. tabeli 1 1. Kszta∏towanie relacji z dostawcami i odbiorcami zleceniodawcy. 2. – ograniczenie kontaktów pomi´dzy zleceniodawcà us∏ug logistycznych, a jego dostawcami i odbiorcami – kszta∏towanie wizerunku zleceniodawcy na podstawie jakoÊci us∏ug Êwiadczonych przez dostawc´ (dostawców) us∏ug logistycznych – poÊrednictwo dostawcy us∏ug logistycznych w przekazywaniu informacji pomi´dzy dostawcami i odbiorcami a zleceniodawcà. èród∏o: opracowanie w∏asne.. taç o‑ró˝nych przedzia∏ach czasu potrzebnych do ich zrealizowania. Tok post´ powania badawczego w‑diagnozie wyników wdro˝enia outsourcingu powinien wić uwzgl´dniaç zasadnicze ró˝nice dotyczàce badanych obiektów, a‑tym samym stosowanych narz´dzi badawczych. Proces diagnozowania outsourcingu us∏ug logistycznych rozpoczyna si´ od przygotowania post´powania badawczego, w‑którym sformu∏owany jest jego ogólny cel. Mo˝e on zostaç okreÊlony jako sprawdzenie zgodnoÊci wyników wspó∏pracy z‑us∏ugodawcà z‑oczekiwaniami odzwierciedlonymi w‑przyj´ tych celach wdro˝enia outsourcingu us∏ug logistycznych wraz ze wskazaniem przyczyn oraz sugerowanych sposobów wyeliminowania stwierdzonych roz bie˝noÊci. Oprócz badania wyników rynkowych i‑ekonomiczno-finansowych zleceniodawcy uwzgl´dnia si´ tak˝e wp∏yw zmian dostosowawczych do outso urcingu wprowadzonych u‑zleceniodawcy na jego dzia∏alnoÊç oraz charakter relacji z‑us∏ugodawcà. Opracowane na tej podstawie cele szczegó∏owe powinny uwzgl´dniaç podstawowe za∏o˝enia diagnozy, odzwierciedlone w‑postaci kolej nych etapów post´powania badawczego. WÊród celów szczegó∏owych diagnozy outsourcingu us∏ug logistycznych nale˝y wyró˝niç: – dostosowanie rodzajów badanych wyników w‑poszczególnych zakresach dzia∏alnoÊci, zale˝nie od zastosowanego typu outsourcingu i‑terminu, w‑któ rym prowadzone sà badania, – rozpoznanie aktualnego stanu okreÊlonych uprzednio cech reprezentujà cych wyniki podjćia wspó∏pracy z‑us∏ugodawcà w‑takich zakresach dzia∏alno Êci, jak: ekonomiczno-finansowy, rynkowy, techniczno-technologiczny, organi zacyjny i‑prawny (dotyczàcy przede wszystkim uzgodnieƒ w‑umowie), – okreÊlenie wartoÊci wzorcowych badanych wyników, uzale˝nionych od za∏o˝eƒ odzwierciedlonych w‑postaci przyj´tych celów wdro˝enia outsour cingu us∏ug logistycznych, ale tak˝e na podstawie wartoÊci innych wskaêni ków, przyjmowane powszechnie jako wzorcowe lub jako akceptowalne w‑pew nych zakresach, – identyfikacja odchyleƒ (pozytywnych i‑negatywnych) osiàgni´ç od przyj´ tych celów, w‑tym zw∏aszcza wyznaczonych w‑zakresie dzia∏alnoÊci logistycz nej, ale tak˝e celów dzia∏ania przedsi´biorstwa jako ca∏oÊci,.

(6) 164. Tomasz Ma∏kus. – ocena wp∏ywu odchyleƒ stanu osiàgni´ç w‑porównaniu z‑za∏o˝eniami przyj´tymi w‑planach na efekty dzia∏alnoÊci rynkowej przedsi´biorstwa oraz na zwiàzane z‑tym wyniki ekonomiczno-finansowe, – wyjaÊnienie genezy zidentyfikowanych rozbie˝noÊci i‑okreÊlenie przyczyn ich wystàpienia, dotyczàce zarówno organizacji wspó∏pracy, jak równie˝ reali zacji poszczególnych zadaƒ logistycznych, uwzgl´dniajàc tak˝e zale˝noÊci pomi´dzy osiàgnićiami w‑poszczególnych, wyró˝nionych wczeÊniej obsza rach dzia∏ania przedsi´biorstwa, – sformu∏owanie wniosków zawierajàcych postulaty i‑hipotezy dotyczàce dzia∏aƒ usprawniajàcych. Mo˝na dodaç, ˝e przedstawione cele mogà zostaç wykorzystane zarówno w‑badaniu funkcjonowania przedsi´biorstwa – zleceniodawcy jako ca∏oÊci, jak równie˝ w‑diagnozowaniu jego dzia∏alnoÊci w‑wybranych zakresach. Uwzgl´dniajàc akcentowany dotychczas wp∏yw rozwiàzaƒ przyj´tych w‑za kresie logistyki na wyniki dzia∏ania przedsi´biorstwa oraz charakterystyk´ wyni ków wspó∏pracy z‑dostawcà us∏ug logistycznych, nale˝y zró˝nicowaç rodzaje diagnozy w‑zale˝noÊci od wybranego okresu, w‑którym prowadzone sà bada nia. Krótka charakterystyka wyró˝nionych typów diagnozy oraz zakresów badaƒ w‑obydwu przypadkach zosta∏a przedstawiona w‑tabeli 2. W‑uzupe∏nie niu nale˝y dodaç, ˝e wyniki, które potraktowano jako strategiczne wp∏ywajà na ukszta∏towanie strategii przedsi´biorstwa i‑cz´sto wyra˝ane sà w‑sposób jakoÊciowy. Ocena ich wp∏ywu mo˝liwa jest dopiero po dostosowaniu organi zacji do zmian wprowadzonych przez outsourcing. Bioràc pod uwag´ warunki dzia∏ania polskich przedsi´biorstw wyniki takie ujawniajà si´ w‑okresie od 2‑do 5‑lat. Sà one zwiàzane z‑procesem uczenia si´ organizacji i‑determinujà plany strategiczne [Stabry∏a 2000]. Podstaw´ zaprezentowanego podzia∏u stanowi okres potrzebny do osiàgni´ cia badanych efektów odzwierciedlajàcych realizacj´ przyj´tych celów wdro˝e nia outsourcingu us∏ug logistycznych. W‑przeciwieƒstwie jednak do zakresów dzia∏alnoÊci, w‑których wyznaczane sà cele takiej formy wspó∏pracy, w‑bada niu wyników osiàganych w‑nast´pstwie wprowadzenia zmian w‑tym obszarze konieczne jest tak˝e uwzgl´dnienie charakterystyki umowy pomi´dzy zlece niodawcà a‑us∏ugodawcà. W‑diagnozie bie˝àcej dokonuje si´ wst´pnej oceny umowy. Uwzgl´dnia si´ w‑tym przypadku przede wszystkim ukszta∏towanie postanowieƒ tej umowy w‑badaniu przyczyn zak∏óceƒ wspó∏pracy. W‑d∏ugim okresie przedmiotem zainteresowania jest przede wszystkim wype∏nianie posta nowieƒ w‑umowie przez obydwie strony, przyczyny ewentualnego niewykona nia lub nienale˝ytego wykonania tych postanowieƒ, a‑tak˝e skutecznoÊç uj´tych w‑umowie i‑zastosowanych kar za niedostosowanie si´ do warunków umowy. Uwzgl´dniajàc zró˝nicowanà charakterystyk´ osiàgni´ç zwiàzanych z‑zasto sowaniem outsourcingu us∏ug logistycznych i‑tym samym odmienne zakresy badanych wyników, zale˝nie od okresu, w‑którym dokonuje si´ diagnozy w‑innym ujćiu, mo˝na dokonaç podzia∏u ze wzgl´du na poÊredni lub wyni kowy charakter osiàgni´ç pogrupowanych wed∏ug wyró˝nionych wczeÊniej.

(7) Post´powanie diagnostyczne w outsourcingu.... 165. Tabela 2. Typy diagnozy outsourcingu us∏ug logistycznych Typ diagnozy. Charakterystyka. Diagnoza bie˝àca. – przeprowadzana okresowo, od rozpoczćia wspó∏pracy z us∏ugodawcà – wykorzystuje si´ zw∏aszcza mierniki uj´te w cz´Êci umowy okreÊlanej jako SLA (Service Level Agreement, czego odpowiednikiem w j´zyku polskim mo˝e byç gwarancja jakoÊci Êwiadczonych us∏ug), za∏o˝enia tzw. planów awaryjnych (dotyczàcych warunków utrudniajàcych lub uniemo˝liwiajàcych realizacj´ zadaƒ przez us∏ugodawc´, jak np. kl´ski ˝ywio∏owe) – w ocenie dzia∏aƒ na rynku powinny zostaç zastosowane tak˝e wskaêniki zadowolenia dostawców i odbiorców zleceniodawcy ze wspó∏pracy z jednostkà logistycznà – istotnà rol´ odgrywajà równie˝ wskaêniki poziomu kosztów dzia∏alnoÊci logistycznej zleceniodawcy – w przypadku stwierdzenia odchyleƒ od za∏o˝eƒ uj´tych zw∏aszcza w SLA, czy dotyczàcych zadowolenia dostawców lub odbiorców (zale˝nie od zakresów wspó∏pracy z us∏ugodawcà) przyczyny powinny byç identyfikowane w zakresach: przekazu informacji, w zakresie dostosowania maszyn, urzàdzeƒ, metod realizacji zadaƒ, narz´dzi wspomagania przekazu informacji (postanowienia dotyczàce tych zagadnieƒ powinny byç uwzgl´dnione w umowie). Diagnoza strategiczna. – realizowana przede wszystkim w warunkach stosowania outsourcingu jako elementu strategii zleceniodawcy – polega na sprawdzeniu, czy osiàgni´te wyniki sà zgodne z za∏o˝eniami dotyczàcymi d∏ugookresowych korzyÊci wdro˝enia outsourcingu us∏ug logistycznych – powinna obejmowaç zw∏aszcza wyniki rynkowe, ekonomiczno-finansowe, czy tak˝e inne, zwiàzane z zaanga˝owaniem us∏ugodawcy w doskonalenie dzia∏alnoÊci zleceniodawcy – powinna tak˝e uwzgl´dniaç badanie umiej´tnoÊci nabywanych przez us∏ugodawc´, których sprawdzenie w krótkim okresie wspó∏pracy jest utrudnione lub niemo˝liwe (np. prognozy popytu, czas reagowania od rozpoznania nowej potrzeby nabywców, do jej zaspokojenia) – w perspektywie strategicznej powinny zostaç tak˝e poddane diagnozie postanowienia umowy z dostawcà us∏ug logistycznych – uzyskane informacje umo˝liwiajà ograniczanie kosztów transakcyjnych zw∏aszcza poprzez wyeliminowanie dotychczasowych b∏´dów postanowieƒ w nowych umowach, zawieranych z innymi us∏ugodawcami i zarazem u∏atwiajà opracowanie odpowiedniego zestawu kryteriów doboru us∏ugodawców. èród∏o: opracowanie w∏asne.. zakresów dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa. Jako podstaw´ mo˝na wykorzystaç za∏o˝enia strategicznej karty wyników przedstawionej przez R. Kaplana i‑D. Nortona [2006], która traktowana jest przede wszystkim jako narz´dzie opra cowane w‑celu wspomagania przygotowania strategii i‑kontroli jej realizacji. W‑podstawowym kszta∏cie zawiera ona cztery obszary okreÊlane mianem per spektyw, w‑których grupuje si´ cele, jak równie˝ wyniki odzwierciedlajàce realizacj´ tych celów. Podstawowe perspektywy zrównowa˝onej karty wyni.

(8) 166. Tomasz Ma∏kus. ków zosta∏y okreÊlone jako: finansowa, klienta, procesów wewn´trznych oraz uczenia si´ i‑rozwoju. Perspektywy wyodr´bnione przez autorów karty wyników mo˝na potrak towaç jako sugerowane, podstawowe zakresy dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa. Propozycja przedstawiona w‑niniejszej pracy w‑zasadniczym stopniu odbiega jednak od podzia∏u dokonanego przez D. Nortona i‑R. Kaplana. Dotyczy ona przede wszystkim wyznaczania celów i‑badania post´pów realizacji tych celów we wspó∏pracy przedsi´biorstw. Wyodr´bnienie wÊród podstawowych zagadnieƒ organizacji dzia∏alnoÊci oraz wspomagania techniczno-technologic znego zwiàzane jest z‑oczekiwanymi, zw∏aszcza przez zleceniodawc´, uspraw nieniami w‑tych obszarach wraz z‑wdro˝eniem outsourcingu. Wyró˝nienie takich zakresów dzia∏aƒ dla potrzeb wyznaczania celów i‑identyfikacji wyni ków wspó∏pracy zwiàzane jest tak˝e z‑koniecznoÊcià obustronnego dostosowa nia jednostek w‑warunkach, w‑których us∏ugodawca realizuje swoje zadania, ingerujàc w‑dzia∏alnoÊç podstawowà zleceniodawcy. Powierzanie us∏ug pomocniczych jednostce zewn´trznej wymaga jednak wspó∏pracy na podstawie odpowiedniej umowy, uwzgl´dniajàcej wzajemne oczekiwania, zobowiàzania i‑uprawnienia stron wraz z‑odpowiedzialnoÊcià za niedotrzymanie uzgodnieƒ, co z‑kolei stanowi uzasadnienie dla wyodr´bnienia aspektu prawnego wspó∏pracy. Istotnà ró˝nic´ stanowi tak˝e wp∏yw uwarunko waƒ organizacyjnych oraz techniczno-technologicznych nie tylko na osiàgni´ cia rynkowe zleceniodawcy, ale tak˝e bezpoÊrednio na niektóre cele i‑w‑konse kwencji wyniki ekonomiczno-finansowe. Wyró˝nienie aspektu rynkowego oraz ekonomiczno-finansowego dzia∏alnoÊci zleceniodawcy ma charakter zbli˝ony do wyró˝nionych w‑zrównowa˝onej karcie wyników perspektyw klienta i‑fi nansowej. W‑zale˝noÊci od przeznaczenia karty wyników w‑wymienionych perspektywach zostajà jednak odzwierciedlone cele jednostki lub mierniki realizacji tych celów. Zastosowanie rozwiàzania prezentowanego w‑niniejszej cz´Êci pracy, podobnie jak wykorzystanie zrównowa˝onej karty wyników wymaga jednak uwzgl´dnienia takich za∏o˝eƒ, jak: – formu∏owanie celów dzia∏alnoÊci od ekonomiczno-finansowych, poprzez rynkowe, organizacyjne i‑techniczno-technologiczne, – realizacja tych celów w‑kierunku odwrotnym do wyznaczonego przez porzàdek wyznaczania celów, – opracowanie zestawu kryteriów realizacji wyznaczonych celów, zacho wujàc jednak za∏o˝enie zaprezentowanych na rys. 1 zale˝noÊci przyczynowoskutkowych pomi´dzy wielkoÊciami wyst´pujàcymi w‑poszczególnych zakre sach i‑uwzgl´dniajàc potrzeb´ oceny umowy oraz respektowania przez strony poszczególnych postanowieƒ w‑niej zawartych..

(9) Post´powanie diagnostyczne w outsourcingu.... 167. Zakres postanowieƒ umowy z us∏ugodawcà. Zakres wyników ekonomiczno-finansowych. Obszar wyników wspó∏pracy z us∏ugodawcà. Obszary kszta∏towania warunków wspó∏pracy z us∏ugodawcà. Zakres osiàgni´ç rynkowych. Zakres organizacyjny dzialalnoÊci. Zakres techniczno-technologiczny dzialalnoÊci zale˝noÊci przyczynowo-skutkowe zale˝noÊci o charakterze dwukierunkowym. Rys. 1. Zale˝noÊci mi´dzy badanymi zakresami dzia∏alnoÊci w diagnozie outsourcingu logistycznego èród∏o: opracowanie w∏asne.. Przedstawione za∏o˝enia mo˝na zastosowaç w‑wyznaczaniu celów i‑mierni ków osiàgni´ç w‑outsourcingu us∏ug logistycznych..

(10) 168. Tomasz Ma∏kus. 3. Ogólne ujęcie przebiegu diagnozy outsourcingu usług logistycznych Prezentowane dotychczas uwarunkowania diagnozy outsourcingu us∏ug logistycznych powodujà, ˝e problem ukszta∏towania toku post´powania w‑tym zakresie wymaga szczególnego potraktowania. Podstawà jest jednak identyfika cja g∏ównych zagadnieƒ, które powinny zostaç uwzgl´dnione w‑kolejnych eta pach procesu diagnozowania outsourcingu us∏ug logistycznych. Ze wzgl´du na dotychczasowe doÊwiadczenia w‑badaniu problematyki diagnozy, zestawienia zagadnieƒ uwzgl´dnianych w‑ogólnym ujćiu takiego procesu badawczego, jak równie˝ rozwiàzania szczegó∏owe w‑tym zakresie sà licznie reprezentowane w‑literaturze przedmiotu. Zestawienie szerokiego zakresu propozycji toku post´powania diagnostycznego w‑ujćiu ogólnym zaprezentowane zosta∏o m.in. przez W. Jakóbca [1987], a‑tak˝e przez Z. Martyniaka [1999]. Nale˝y jed nak zwróciç uwag´ na odmienne kryteria klasyfikowania tych koncepcji wyko rzystane przez wymienionych autorów. Cechà charakterystycznà zestawienia przygotowanego przez W. Jakóbca jest przede wszystkim zró˝nicowanie przed stawionych propozycji pod wzgl´dem etapów wyodr´bnionych w‑procesie dia gnozy. W‑klasyfikacji Z. Martyniaka zastosowano proponowane w‑literaturze koncepcje toku post´powania badawczego, odzwierciedlajàce odmienne podej Êcia autorów do wykorzystania diagnozy w‑organizowaniu i‑usprawnianiu pro cesów pracy. èród∏ami inspiracji w‑okreÊlaniu zakresów zadaƒ, które powinny zostaç uwzgl´dnione w‑diagnozie outsourcingu us∏ug logistycznych mogà byç tak˝e propozycja toku post´powania w‑diagnozowaniu struktur organizacyj nych przedstawiona w‑pracy pod red. A. Stabry∏y i‑J. Trzcienieckiego [1988] oraz zaprezentowane przez W. Jakóbca [1982] etapy i‑rodzaje zadaƒ w‑diagno zowaniu organizacji procesów pracy. Podstawowe zadania charakterystyczne dla diagnozy dzia∏alnoÊci przedsi´ biorstwa, pogrupowane wed∏ug podstawowych etapów wyodr´bnionych w‑ta kim post´powaniu badawczym, wyró˝nione na poddstawie wymienionych pro pozycji zosta∏y scharakteryzowane w‑tabeli 3. Przedstawiony proces obejmuje zadania realizowane po dokonaniu wyboru obiektu badawczego. Do przedstawionych dotychczas informacji dotyczàcych procesu diagnozy nale˝y dodaç, ˝e granica pomi´dzy etapami rejestracji stanu faktycznego i‑kry tycznej analizy oraz oceny stanu aktualnego przedmiotu badania ma charakter umowny. Pewne krytyczne uwagi dotyczàce obecnych rozwiàzaƒ w‑zakresie przedmiotu badania, a‑tak˝e koncepcje dotyczàce kierunków przysz∏ych uspraw nieƒ mogà zostaç zarejestrowane ju˝ w‑etapie rozpoznawania stanu dotychcza sowego. CzynnoÊci charakterystyczne dla obydwu wyró˝nionych etapów mogà wić wyst´powaç równoczeÊnie, szczególnie w‑przypadku badaƒ obiektów, w‑których stan aktualny mo˝na oceniç, opierajàc si´ zw∏aszcza na efektach mo˝ liwych do osiàgnićia po wprowadzeniu usprawnieƒ [Trzcieniecki 1979, s. 28]. Uwzgl´dniajàc przedstawione dotychczas zestawienie etapów i‑zadaƒ, które powinny zostaç zrealizowane w‑ramach diagnozy, oraz przedstawione.

(11) Post´powanie diagnostyczne w outsourcingu.... 169. Tabela 3. Podstawowe zadania realizowane w ramach diagnozy wyników dzia∏ania przedsi´biorstwa Zadanie. Charakterystyka. 1. 2. Przygotowanie – okreÊlenie celu badania uwzgl´dniajàcego wykorzystanie wyników badania badaƒ (dlaczego badaç?), z którego wynika równie˝ kierunek badaƒ (jak badaç?) – wybór cech (parametrów i kategorii) charakteryzujàcych badany obiekt odpowiednio do wybranego celu i zakresu badania z uwzgl´dnieniem zarówno cech ocenianych z punktu widzenia wyst´powania, jak równie˝ innych, ocenianych z punktu widzenia nasilenia ich wyst´powania – rozró˝nienie kryteriów czàstkowych, sformu∏owanych dla potrzeb badania jednej cechy w ustalonym aspekcie oraz kryteriów zagregowanych, stanowiàcych syntez´ dwóch lub wićej kryteriów szczegó∏owych, kryteria te okreÊla si´ w outsourcingu jako kluczowe wskaêniki osiàgni´ç (KPI – Key Performance Indicators) – ukszta∏towanie zestawu kryteriów w sposób umo˝liwiajàcy wielokrotne wykorzystanie w badaniu wybranego przedmiotu – dobór wzorca odpowiednio do rodzaju opisywanej cechy, wyra˝onego w formie opisu s∏ownego, liczby, formu∏y matematycznej, uk∏adu znaków graficznych, wzorcem mo˝e byç tak˝e cel wskazujàcy na stan po˝àdany stan docelowy rozpatrywanej cechy – okreÊlenie regu∏ pomiaru rozbie˝noÊci pomi´dzy stanem faktycznym a stanem wzorcowym oraz oceny ich istotnoÊci wraz z konkretyzowaniem warunków uznawania istotnoÊci stwierdzonych odchyleƒ osobno dla ka˝dego kryterium – zasady formu∏owania oceny ∏àcznej wraz z okreÊleniem zale˝noÊci przyczynowo-skutkowych pomi´dzy stanami poszczególnych cech Rejestrowanie stanu aktualnego przedmiotu badania. – przygotowanie warunków i Êrodków, dotyczàce przede wszystkim zgromadzenia odpowiednich dokumentów, które powinny zostaç przeanalizowane wraz z okreÊleniem rozk∏adu poszczególnych czynnoÊci badawczych w czasie, tak˝e przygotowanie odpowiednich Êrodków wykorzystywanych podczas badania i dokumentowania wyników (formularze, narz´dzia itp.) oraz ewentualne podjćie wspó∏pracy z jednostkami wykonujàcymi badania specjalistyczne – pozyskiwanie informacji o ocenianych cechach przedmiotu badania, obejmujàce przede wszystkim obserwacje wszystkich stwierdzonych zdarzeƒ w badanym obszarze, zapoznawanie si´ z dokumentacjà zawierajàcà dane pomocne w okreÊleniu stanu faktycznego ocenianych cech przedmiotu badania, komunikowanie si´ z osobami zaanga˝owanymi w organizowanie i realizacj´ dzia∏aƒ w badanym obszarze – rejestrowanie pozyskanych informacji o ocenianych cechach obiektu badania – opracowanie wyników prezentujàcych stan faktyczny ocenianych cech przedmiotu badania w formie odpowiadajàcej potrzebom zwiàzanym z celem badania.

(12) Tomasz Ma∏kus. 170. cd. tabeli 3 1. 2. Krytyczna – porównanie stanu istniejàcego badanych cech ze stanem po˝àdanym, okreÊloocena i analiza nym jako wzorcowy odpowiednio do celów wyznaczonych w badanym stanu obszarze aktualnego – ustalenie rozbie˝noÊci pomi´dzy poszczególnymi wielkoÊciami przedmiotu reprezentujàcymi stan aktualny, a ich odpowiednikami wÊród wzorców badania – sprawdzenie wiarygodnoÊci ustaleƒ diagnostycznych (mo˝e zostaç zrealizowane przez powtórzenie badania poprzez zastosowanie niektórych kryteriów) w celu wyeliminowania przypadkowoÊci oceny – okreÊlenie przyczyn stwierdzonych rozbie˝noÊci, uwzgl´dniajàc zw∏aszcza zaanga˝owanych ludzi, wykorzystywane Êrodki, przekaz informacji oraz technik´ wykonania i organizacj´ pracy – okreÊlenie mo˝liwoÊci usprawnieƒ, kierunków i zakresu ewentualnych zmian – opracowanie raportu zawierajàcego syntez´ wyników badaƒ szczegó∏owych oraz sformu∏owane w trakcie badania ustalenia diagnostyczne (spostrze˝enia, wnioski, hipotezy) èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie: [Doskonalenie struktury…, 1988, s. 183–189], [Jakó biec 1982, s. 62–66], [Anderson 1997, s. 36–39], [Corbett 2004, s. 125–127].. uwarunkowania diagnozowania outsourcingu us∏ug logistycznych, wÊród pod stawowych cech charakteryzujàcych taki proces badawczy wyró˝niç nale˝y: – zró˝nicowanie celów wspó∏pracy zwiàzane zw∏aszcza z‑odmiennymi celami dzia∏alnoÊci ró˝nych zleceniodawców, z‑zastosowanym typem outsour cingu oraz z‑zakresem zleconych us∏ug, – dostosowanie celów wspó∏pracy z‑us∏ugodawcà do zmieniajàcych si´ pod wp∏ywem warunków zewn´trznych celów dzia∏alnoÊci zleceniodawcy, – okreÊlenie zakresów badanych cech reprezentujàcych wyniki wspó∏pracy z‑jednostkà Êwiadczàcà us∏ugi logistyczne odpowiednio do przyj´tych celów diagnozy, – iloÊciowy i‑jakoÊciowy charakter kryteriów oceny dotychczasowego stanu osiàgni´ç, – potraktowanie celów dzia∏alnoÊci zleceniodawcy, celów wspó∏pracy z‑us∏ugodawcà oraz dotychczasowych nak∏adów poniesionych na t´ wspó∏ prac´ jako podstaw w‑okreÊlaniu wartoÊci wzorcowych kryteriów, s∏u˝àcych jako podstawa porównaƒ dla wartoÊci tych kryteriów osiàgni´tych w‑badanym przedsi´biorstwie, – odr´bne badanie wyników w‑poszczególnych, wyró˝nionych zakresach dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa, – zachowanie odpowiedniego porzàdku w‑okreÊlaniu zale˝noÊci przyczyno wo-skutkowych pomi´dzy osiàgnićiami w‑ró˝nych zakresach dzia∏alnoÊci, – uwzgl´dnienie wszystkich rodzajów efektów oraz zale˝noÊci przyczyno wo-skutkowych pomi´dzy tymi osiàgnićiami w‑opracowywaniu propozycji usprawnieƒ,.

(13) Post´powanie diagnostyczne w outsourcingu.... 171. Etap 1 OkreÊlenie celów diagnozy (fragmentarycznej lub ca∏oÊciowej). Cele dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa oraz zwiàzane z tym cele outsourcingu. Etap 2 Wybór cech charakteryzujàcych wynik w poszczególnych zakresach dzia∏alnoÊci Etap 3 Wybór iloÊciowych i jakoÊciowych kryteriów oceny oraz narz´dzi badawczych Etap 4. OkreÊlenie wartoÊci wzorcowych kryteriów. – ocena rozwiàzaƒ techniczno- – ocena wyników ekonomicz-technologicznych stosowano-finansowych zlecenionych we wspó∏pracy dawcy osiàganych po z us∏ugodawcà podjćiu wspó∏pracy – ocena organizacji wspó∏pracy z us∏ugodawcà z us∏ugodawcà – ocena wyników dzialalnoÊci rynkowej zleceniodawcy osiàgni´tych we wspó∏pracy z us∏ugodawcà. Ocena postanowieƒ umowy wype∏niania jej warunków przez strony Etap 5. Dotychczasowa wiedza i doÊwiadczenie. Rozpoznanie mo˝liwoÊci zmian w umowie oraz usprawnieƒ techniczno-technologicznych i organizacyjnych. Rys. 2. Ogólny schemat diagnozy outsourcingu us∏ug logistycznych èród∏o: opracowanie w∏asne..

(14) 172. Tomasz Ma∏kus. – odr´bne potraktowanie zmian wewn´trznych u‑zleceniodawcy oraz ukszta∏towania warunków wspó∏pracy z‑us∏ugodawcà w‑diagnozie rozwiàzaƒ techniczno-technologicznych i‑organizacyjnych, – potraktowanie uzgodnieƒ w‑umowie pomi´dzy zleceniodawcà a‑us∏u godawcà, stosowanych rozwiàzaƒ techniczno-technologicznych oraz rozwià zaƒ organizacyjnych jako podstawowych zakresów dzia∏alnoÊci, w‑których powinny zostaç wprowadzone usprawnienia umo˝liwiajàce popraw´ wyników rynkowych i‑w‑konsekwencji ekonomiczno-finansowych zleceniodawcy. Wyró˝nione cechy zosta∏y uwzgl´dnione w‑schemacie toku post´powa nia w‑diagnozie outsourcingu us∏ug logistycznych, zaprezentowanym na rys. 2. W‑uzupe∏nieniu nale˝y dodaç, ˝e schemat ten uwzgl´dnia wyodr´bnione dotychczas zakresy dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa, stanowiàce podstaw´ kla syfikacji celów i‑osiàgni´ç we wspó∏pracy z‑wyspecjalizowanà jednostkà logistycznà, w‑których identyfikowane sà kryteria diagnozy. Przedstawiony schemat ma jednak charakter ogólny i‑odzwierciedla podstawowe za∏o˝enia dotyczàce zakresów zagadnieƒ, które powinny zostaç uwzgl´dnione w‑bada niu oraz zale˝noÊci pomi´dzy wynikami dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa – zlece niodawcy w‑poszczególnych zakresach. W‑schemacie nie uwzgl´dniono tym samym odmiennych zakresów zagadnieƒ rozpatrywanych w‑diagnozie bie˝à cej i‑w‑diagnozie strategicznej.. 4. Zakończenie Pomimo ˝e przedstawione za∏o˝enia metodyki diagnozy outsourcingu us∏ug logistycznych dotyczà pojedynczego przypadku wspó∏pracy zleceniodawcy z‑us∏ugodawcà, to jednak nale˝y uzupe∏niç, ˝e warunki takie dotyczà równie˝ badania rozwiàzaƒ, w‑których jeden us∏ugodawca obs∏uguje kilka lub nawet wszystkie ogniwa w‑∏aƒcuchu dostaw. W‑takich warunkach podkreÊliç nale˝y za∏o˝enie odpowiedniej szczegó∏owoÊci badaƒ relacji us∏ugodawcy z‑ka˝dym ze zleceniodawców, poniewa˝ funkcjonowanie ca∏ego ∏aƒcucha dostaw uzale˝ nione jest od wyników osiàganych przez poszczególne ogniwa. Opracowana metodyka diagnozy outsourcingu us∏ug logistycznych powinna umo˝liwiaç przede wszystkim: – ustalenie przyczyn stwierdzonych rozbie˝noÊci w‑zakresie wyników dzia ∏ania, – okreÊlenie wp∏ywu stwierdzonych rozbie˝noÊci na funkcjonowanie przed si´biorstwa jako ca∏oÊci, – prognozowanie kszta∏towania si´ badanych wielkoÊci w‑przysz∏oÊci. Decyzje dotyczàce eliminacji przyczyn wyst´pujàcych rozbie˝noÊci powinny zostaç podj´te po dokonaniu porównania kosztów wprowadzania nie zb´dnych zmian z‑kosztami zwiàzanymi z‑wp∏ywem zaistnia∏ych rozbie˝noÊci na efekty funkcjonowania ca∏ego przedsi´biorstwa..

(15) Post´powanie diagnostyczne w outsourcingu.... 173. Literatura Anderson M.C. [1997], Measurement a‑Primer in Measuring Outsourcing Results, „National Productivity Review”, vol. 17, nr 1. Corbett M. [2004], The Outsourcing Revolution. Why it Makes Sense and How to Do it Right, Dearborn Trade Publishing, A‑Kaplan Professional Co. Doskonalenie struktury organizacyjnej [1988], red. A. Stabry∏a i‑J. Trzcieniecki, Wydawnic two AE w‑Krakowie, Kraków. Jakóbiec W.W. [1982], S∏u˝ba organizatorska w‑przedsi´biorstwie, Instytut Wydawniczy Zwiàzków Zawodowych, Warszawa. Jakóbiec W.W. [1987], Metodyka diagnozy organizacji przedsi´biorstwa przemys∏owego, Instytut Wydawniczy Zwiàzków Zawodowych, Warszawa. Kaplan R.S., Norton D.P. [2006], Strategiczna Karta Wyników. Jak prze∏o˝yç strategi´ na dzia∏anie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Martyniak Z. [1999], Metody organizacji i‑zarzàdzania, Wydawnictwo AE w‑Krakowie, Kraków. Przedsi´biorstwo partnerskie [2002], red. M. Romanowska,‑M. Trocki, Difin, Warszawa. Stabry∏a A. [2000], Zarzàdzanie strategiczne w‑teorii i‑praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Trzcieniecki J. [1979], Projektowanie systemów zarzàdzania, PWN, Warszawa.. Diagnostic Procedures in Outsourcing Logistics Services Interest in the use of outsourcing by companies and the influence that cooperation with a logistics company has on the client’s business performance mean that diagnosis of the outsourcing of logistics services is a subject of special interest to clients. Mistakes linked, in particular, to the fragmentary treatment of the results of cooperation with logistics companies can be eliminated by an appropriately developed methodology for diagnosing logistics services outsourcing, taking into account results achieved in the client’s core activities. The types of results researched depend above all on the range of ordered logistics tasks. The aim of this article is to present the fundamental conditions that should be fulfilled when diagnosing the outsourcing of logistics services. The author treats outsourcing as a form of cooperation with the service provider and presents the characteristic features of diagnosis of the results of cooperation with logistics companies. In particular, he describes the aims of diagnosing the outsourcing of logistics services, the ranges of issues which should be taken into account, and also proposes a course of research procedure. His deliberations refer to a specific case of cooperation between a client and a‑service provider..

(16)