Znaczenie partnerstwa i aliansów na rynkach zaawansowanych technologii i innowacji

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 757. 2008. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Danuta Surówka-Marsza∏ek Katedra Handlu i Instytucji Rynkowych. Znaczenie partnerstwa i aliansów na rynkach zaawansowanych technologii i innowacji 1. Wprowadzenie Jednym z podstawowych za∏o˝eƒ marketingu partnerskiego jest twierdzenie, ˝e czas trwania partnerstwa zwi´ksza mo˝liwoÊç budowania zwiàzków opartych na d∏ugoterminowych relacjach wyst´pujàcych mi´dzy wspó∏pracujàcymi podmiotami. Jednak˝e ostatnie wyniki badaƒ nie potwierdzajà w pe∏ni fundamentalnych za∏o˝eƒ tej teorii. Niektóre z nich sugerowa∏y bowiem, ˝e strategia nastawiona na transakcje mo˝e byç bardziej op∏acalna dla firm. Kwestia ta ma szczególne znaczenie w przypadku rynku przedsi´biorstw, gdzie wi´kszoÊç transakcji z klientami jest postrzegana przez sprzedawców w kontekÊcie budowania z nimi d∏ugoterminowych relacji. Dotychczasowe badania utwierdza∏y w przekonaniu, ˝e na poczàtku wspó∏pracy zwiàzki dostawców i odbiorców sà z natury transakcyjne, po czym nast´puje ich przeorientowanie w stron´ budowania uk∏adów relacyjnych. Niekiedy zdarza si´ jednak, ˝e w d∏ugiej perspektywie czasowej, a tak˝e w przypadku dojrza∏ego partnerstwa, niektóre zwiàzki nabywców i sprzedawców, jak wykaza∏a obecna praktyka, posiadajà zarówno charakter transakcyjny, jak i relacyjny. W artykule dokonano przeglàdu najistotniejszych powiàzaƒ dla wzajemnych relacji wyst´pujàcych mi´dzy dostawcami i odbiorcami na rynku przedsi´biorstw. Podj´to równie˝ prób´ wyznaczenia g∏ównych czynników determinujàcych przebieg tych relacji i omówiono ich wp∏yw na ostateczny rezultat wymiany odbywajàcej si´ mi´dzy kupujàcymi i sprzedajàcymi, jakim jest osiàgnićie satysfakcji i zadowolenia klienta. W przemyÊle high-technology wyst´puje wiele przyczyn wskazujàcych na koniecznoÊç istnienia partnerstwa i aliansów. Do najwa˝niejszych nale˝y zaliczyç: wysokie koszty rozwoju i ryzyka wprowadzania na rynek produktów.

(2) 20. Danuta Surówka-Marsza∏ek. przemys∏owych, ch´ç obni˝enia kosztów zwiàzanych z dost´pem do surowców i wiedzy, szybkie i efektywne poszerzanie rynków pozwalajàce na rozwój innowacji i produktów komplementarnych. Dynamika rynków high-tech powoduje, ˝e wi´kszoÊç firm jest zmuszona wspó∏pracowaç w pewnych dziedzinach, aby osiàgnàç sukces. Wyznaczenie zakresu mo˝liwego partnerstwa, okreÊlenie korzyÊci, jakich mo˝e dostarczyç produkt powsta∏y w wyniku aliansu, zidentyfikowanie ryzyka i sukcesu tego zwiàzku jest przedmiotem rozwa˝aƒ w dalszej cz´Êci pracy. W firmach posiadajàcych wysoko rozwini´tà technologi´, koordynacja funkcji marketingowych z funkcjami B & R pozwala na efektywne zsynchronizowanie rezultatów badaƒ z potrzebami rynkowymi. Bez prawid∏owego przep∏ywu informacji rynkowych do grupy zajmujàcej si´ B & R, a dotyczàcych potrzeb i relacji odbiorców na pierwotne koncepcje produktów, proponowane innowacje nie doczekajà si´ wdro˝enia. Opracowanie nowych produktów jest czasoch∏onne, dlatego im szybciej dostawcy zrozumiejà oczekiwania klientów i potrafià prognozowaç ich zmiany w przysz∏oÊci, tym ∏atwiej dzi´ki udanym innowacjom osiàgnà sukces zarówno na obs∏ugiwanych, jak i potencjalnych rynkach. Badania, które przywo∏ano w pracy, wskazujà, ˝e tworzenie wartoÊci dla klienta, a tak˝e osiàgany poziom jego zadowolenia z otrzymanego produktu pe∏nià istotnà rol´ w kreowaniu powiàzaƒ wewnàtrzorganizacyjnych, umo˝liwiajàcych wzajemnà wspó∏prac´ w ramach programu B & R, budujàcego portfel nowych technologii na rynkach przemys∏owych.. 2. Charakterystyka wzajemnych relacji wyst´pujàcych mi´dzy dostawcà i odbiorcà na rynku przedsi´biorstw Marketing partnerski koncentruje uwag´ na dzia∏aniach firm – dostawców ukierunkowanych na tworzenie, rozwijanie oraz utrzymywanie efektywnej wymiany z klientami i pozosta∏ymi uczestnikami rynku. Kreowanie i zarzàdzanie relacjami z klientami staje si´ istotnà wartoÊcià strategicznà w wi´kszoÊci firm. Jakie sà tego powody? Lojalni klienci sà bardziej dochodowi ni˝ wra˝liwi na cen´ odbiorcy, którzy dostrzegajà i reagujà na niewielkie ró˝nice mi´dzy alternatywnymi ofertami. Firma, odnoszàca sukcesy w rozwijaniu relacji z klientami, zabezpiecza wa˝ne i trwa∏e wartoÊci, które konkurentom trudno w krótkim czasie skopiowaç czy przejàç. Wymiana oparta na partnerskiej wspó∏pracy odnosi si´ do procesu, w którym dostawca i odbiorca tworzà silne i rozleg∏e ponadczasowe wi´zi o charakterze socjalnym, ekonomicznym, us∏ugowym i technicznym, których celem jest obni˝enie kosztów ca∏kowitych realizowanej transakcji i (lub) zwi´kszenie dostarczanej wartoÊci, tym samym osiàgnićie wzajemnych korzyÊci [1, s. 96]. Podczas gdy wymiana transakcyjna koncentruje si´ na negocjacjach i konfrontacjach, wymiana oparta na wspó∏pracy opiera si´ na wspólnym rozwiàzywaniu problemów oraz wielowàtkowych powiàzaniach,.

(3) 21. Znaczenie partnerstwa i aliansów.... które integrujà technologie obu stron [16, s. 20–38]. Zobowiàzanie partnerskie wyra˝a wiar´ partnera w status zwiàzku i ch´ç jego utrzymania, a rodzàce si´ zaufanie jest przejawem przekonania o niezawodnoÊci i uczciwoÊci wyst´pujàcych w nim stron. Na rynkach przedsi´biorstw istnieje silna presja do zwi´kszania wydajnoÊci i skutecznoÊci dzia∏aƒ podejmowanych zarówno przez kupujàcego, jak i sprzedajàcego, doprowadzajàc tym samym do wykszta∏cenia si´ ró˝nych typów relacji mi´dzy nimi (rys. 1).. Rynek i czynniki sytuacyjne determinujàce relacje kupujàcy – sprzedajàcy. Typy relacji kupujàcy – sprzedajàcy powsta∏e w oparciu o kluczowe ich wyznaczniki. Ocena dostawcy przez klienta. Wymiana informacji Dost´pnoÊç alternatyw Po∏àczenia operacyjne Dynamika rynku dostawcy Zobowiàzania prawne Wa˝noÊç dostaw KompleksowoÊç dostaw. Normy wspó∏pracy. Satysfakcja klienta Szacowanie wartoÊci dla klienta. Dostosowanie sprzedajàcego Dostosowanie kupujàcego. Rys. 1. Przeglàd kluczowych powiàzaƒ istotnych dla wzajemnych relacji wyst´pujàcych mi´dzy dostawcà i odbiorcà èród∏o: [5, s. 442].. Charakter rynku i czynniki sytuacyjne sà istotnymi determinantami kszta∏tujàcymi relacje kupujàcy – sprzedajàcy. Ró˝norodnoÊç czynników wyst´pujàcych po stronie poda˝owej rynku mo˝e mieç wp∏yw na przebieg badanych relacji, lecz szczególnej uwagi wymagajà dwa z nich – dynamika rynku i dost´pnoÊç alternatyw. ZmiennoÊç poda˝y mo˝e byç wywo∏ana przez nowe rozwiàzania technologiczne, cz´ste zmiany ceny czy okresowe niedobory produktu. Powy˝sze sytuacje powodujà niepewnoÊç i ryzyko dla organizacji kupujàcej. W takim otoczeniu bli˝sze zwiàzki z wybranym dostawcà mogà stworzyç sposobnoÊç uczenia si´ i zarzàdzania przysz∏ym rozwojem. Brak alternatywnych êróde∏ po-.

(4) 22. Danuta Surówka-Marsza∏ek. da˝y wyzwala niepewnoÊç i sk∏ania klienta do rozwijania bli˝szego kontaktu z dostawcà, celem zaspokojenia konkretnej potrzeby. Mo˝liwoÊci alternatywnych êróde∏ zakupu pozwalajà natomiast mened˝erom na utrzymanie dystansu wobec dostawców. Niektóre zakupy sà bardziej z∏o˝one, a inne zdecydowanie istotniejsze dla dzia∏alnoÊci firmy ni˝ pozosta∏e. Z∏o˝onoÊç procesu zaopatrzenia dotyczy stopnia trudnoÊci, jaki pokonuje mened˝er do spraw zakupów, dokonujàc wyboru êróde∏ dostaw i prognozujàc zachowania dostawcy ujawniane w trakcie negocjacji. Wa˝noÊç zaopatrzenia odzwierciedla postrzeganie przez kupujàcego strategicznego znaczenia konkretnego zakupu dla realizacji celów organizacji. Producent samochodów mo˝e podzieliç zakupy na dwie kategorie: strategiczne i pozosta∏e [8, s. 68]. Pierwsze sà zdeterminowane przez podstawowe zdolnoÊci firmy-nabywcy i sà wykorzystywane do ró˝nicowania jej produktów. W firmie Honda sà to zakupy obejmujàce cz´Êci przek∏adni i silnika, klimatyzatory i deski rozdzielcze. Te elementy samochodu sà opracowywane dla konkretnego modelu i pozwalajà odró˝niç hond´ od modeli konkurencyjnych. Pozosta∏e zakupy dotyczà takich cz´Êci, jak akumulatory i opony, które nie sà wykonywane na indywidualne zamówienie i nie wyró˝niajà danego modelu. W celu zoptymalizowania strategii zakupu firma poszukuje bliskich relacji z dostawcami dla zakupów strategicznych, a utrzymuje dystans w stosunku do dostawców dostarczajàcych pozosta∏e cz´Êci samochodowe. Otwarta wymiana informacji jest charakterystyczna dla bliskiej, partnerskiej wspó∏pracy dostawcy z odbiorcà. Uczestnicy zwiàzku wyra˝ajà ch´ç dzielenia si´ wa˝nymi, nawet w∏asnymi, informacjami zwiàzanymi z planami rozwoju produktu czy danymi odnoÊnie do kosztów jego wytwarzania. Wymiana informacji mo˝e poprawiç jakoÊç produktu i przyspieszyç jego rozwój, co w konsekwencji prze∏o˝y si´ na efektywnoÊç funkcjonujàcego zwiàzku. Po∏àczenia operacyjne odzwierciedlajà stopieƒ powiàzaƒ systemów, procedur i zwyczajów wyst´pujàcych mi´dzy sprzedawcà i klientem, które majà na celu udogodnienie w zakresie przeprowadzania transakcji. Pozwalajà na realizacj´ zamówieƒ uzupe∏niajàcych, dostaw just-in-time, wykorzystanie Internetu celem wymiany informacji z klientami lub do udzielania im pomocy technicznej. Zobowiàzania prawne sà wià˝àcymi porozumieniami kontraktowymi, stanowiàcymi formalne zabezpieczenie dostaw, ograniczajàcymi elastycznoÊç partnerów zwiàzku w stosunku do zmian zachodzàcych w otoczeniu. Normy wspó∏pracy odzwierciedlajà oczekiwania, jakie ujawniajà partnerzy wymiany wzgl´dem podejmowanych zadaƒ, celem osiàgnićia wspólnych i indywidualnych zamierzeƒ. Bliska wspó∏praca charakteryzuje dwie firmy, które traktujà rozwiàzanie problemów klienta jako g∏ówny cel ich dzia∏ania. Nik∏a wspó∏praca wyra˝a stan, w którym ka˝da z firm pracuje niezale˝nie, osiàgajàc indywidualne cele. Mimo ˝e obecnie podkreÊla si´ przesunićie w stron´ bliskiej wspó∏pracy kupujàcy – sprzedajàcy, na rynkach przedsi´biorstw ten trend.

(5) Znaczenie partnerstwa i aliansów.... 23. nie jest powszechny. Zdarzajà si´ firmy, które dà˝àc do obni˝enia kosztów zakupu, kreujà warunki wspó∏zawodnictwa wÊród dostawców, inne osiàgajà podobne cele przez aktywnà wspó∏prac´ z dostawcami, adaptujàc ich interesujàce rozwiàzania odnoÊnie do obni˝ki kosztów. Dostosowanie nabywcy lub sprzedawcy do funkcjonujàcych mi´dzy nimi relacji odbywa si´ poprzez inwestycje w proces wymiany, produkty, procedury, ponoszone w celu sprostania specyficznym potrzebom ujawnionym przez partnera. Adaptacje poprzez inwestycje sà powszechne na rynku przedsi´biorstw. Wykazujà one niewielkà wartoÊç poza konkretnym zwiàzkiem, zwi´kszajàc zarazem koszty jego funkcjonowania. Na przyk∏ad Guarian Industries zaprojektowa∏o nowy proces wytwarzania przednich szyb samochodowych wykorzystywanych przez Daimler Chrysler w seriach LH, tym samym spe∏niajàc jego oczekiwania [11, s. 92]. Firmy-nabywcy dostosowujà si´ tak˝e cz´sto do potrzeb czy zdolnoÊci okreÊlonego dostawcy. Dell Computer tak projektuje swoje komputery osobiste, aby pracowa∏y z konkretnym chipem firmy Intel. Ostatecznym rezultatem wymiany odbywajàcej si´ mi´dzy kupujàcym i sprzedajàcym jest osiàgnićie satysfakcji i zadowolenia klienta. Co istotne, nawet bliskie zwiàzki nabywcy i sprzedawcy nie muszà byç satysfakcjonujàce dla klienta. Zdarza si´ to wówczas, gdy bliska wi´ê wymaga od odbiorcy adaptacji poprzez dokonanie specyficznych inwestycji, wtedy jego satysfakcja jest mniejsza. Niekiedy satysfakcja klienta z prostej wymiany mo˝e dorównaç poziomowi satysfakcji odczuwanej z bliskich relacji z partnerami. Na rynku mamy bowiem do czynienia ze zró˝nicowaniem oczekiwaƒ klientów oraz zró˝nicowaniem potrzeb zg∏aszanych dostawcom w zale˝noÊci od rodzajów relacji wyst´pujàcych mi´dzy partnerami tworzàcymi zwiàzek. Kupujàcy i sprzedajàcy tworzà ró˝nego rodzaju zwiàzki w odpowiedzi na sytuacj´ rynkowà i charakter zakupu. Celem zbudowania w∏aÊciwej strategii marketingowej dla zwiàzku z konkretnym odbiorcà, dostawca powinien wziàç pod uwag´ fakt, ˝e niektórzy klienci opowiedzà si´ za wspó∏pracà partnerskà, podczas gdy pozostali preferowaç b´dà luêne czy transakcyjne powiàzania. Na rys. 2 przedstawiono typowe charakterystyki wyró˝niajàce skrajne rozwiàzania wyst´pujàce mi´dzy wspó∏pracujàcymi firmami. Klienci decydujà si´ na wymian´ transakcyjnà, gdy majà do czynienia z konkurencyjnym rynkiem, który stwarza wiele mo˝liwoÊci wyboru, a sama decyzja zakupu nie jest z∏o˝ona. Cz´sto odbiorcy ujawniajà orientacj´ transakcyjnà, gdy postrzegajà zakup jako mniej istotny z punktu widzenia realizowanych przez nich celów. Takie zwiàzki charakteryzujà si´ w´˝szym zakresem wymiany informacji oraz mniejszà liczbà powiàzaƒ operacyjnych wyst´pujàcych mi´dzy kupujàcymi i sprzedajàcymi. Kupujàcy preferujà partnerskie relacje z dostawcà, gdy stajà wobec niewielu mo˝liwoÊci wyboru, dynamika rynku jest du˝a (np. szybkie zmiany technologii), a z∏o˝onoÊç zakupu znaczna. Klienci szukajà mo˝liwoÊci wspó∏pracy z dostawcami szczególnie wówczas, gdy sam zakup jest dla nich istotny i ma.

(6) Danuta Surówka-Marsza∏ek. 24. znaczenie strategiczne dla ich organizacji. Bliskie partnerstwo „powstaje, gdy zakup jest wa˝ny oraz gdy istnieje potrzeba, z perspektywy kupujàcego, przezwyci´˝enia trudnoÊci wynikajàcych z niewielkiej liczby alternatyw i niepewnoÊci towarzyszàcej zakupowi” [11, s. 95]. Takie zwiàzki wymagajà przewa˝nie powiàzaƒ operacyjnych i szerokiego zakresu wymiany informacji.. Dost´pnoÊç alternatyw Dynamika rynku dostawcy Wa˝noÊç zakupu KompleksowoÊç zakupu Wymiana informacji Powiàzania operacyjne. Wymiana transakcyjna. Wymiana partnerska. du˝a sta∏a ma∏a ma∏a ma∏a ograniczone. ma∏a zmienna du˝a du˝a du˝a rozleg∏e. Rys. 2. Spektrum relacji mi´dzy dostawcà i odbiorcà èród∏o: [5, s. 439–460].. Odbiorcy prezentujàcy orientacj´ transakcyjnà okazujà mniejszà lojalnoÊç i przywiàzanie do jednego dostawcy i mogà z ∏atwoÊcià cz´Êç lub wszystkie zamówienia kierowaç do innych sprzedajàcych. Dostawca, który w danym momencie oferuje atrakcyjnà kombinacj´ produktu, ceny, wsparcia technicznego i innych korzyÊci, ma szans´ na pozyskanie takiego klienta. Sprzedawca koncentruje uwag´ na pracownikach odpowiedzialnych za zakupy i rzadko ma okazj´ nawiàzaç Êcis∏à wspó∏prac´ z wy˝szymi szczeblami zarzàdzania przedsi´biorstwa-odbiorcy. Dokonywanie specyficznych inwestycji w zwiàzek z klientem nastawionym na transakcje nie jest efektywne. „Przedsi´biorstwa, które inwestujà Êrodki w budow´ zaufania poprzez cz´ste wizyty, wymian´ in˝ynierów czy wspólne zespo∏y badawcze w przypadku, gdy produkt lub sytuacja rynkowa wymagajà prostej, poÊredniej kontroli i mechanizmów wymiany, zbyt rozbudowujà zwiàzek. Takie post´powanie jest nie tylko kosztowne, ale tak˝e ryzykowne, zwa˝ywszy na dokonywane specyficzne inwestycje (np. w kadr´, informacj´, wiedz´)” [3, s. 43]. SpecjaliÊci z firmy dostawcy cz´sto zarzàdzajà grupà klientów reprezentujàcych ró˝norodne zachowania zakupowe. Jedni zwracajà uwag´ na niskà cen´ i sà nastawieni na dokonywanie transakcji, podczas gdy inni cenià poszerzonà obs∏ug´ i dà˝à do partnerskiej wspó∏pracy. Istnieje jednak grupa klientów znajdujàca si´ pomi´dzy tymi skrajnymi rodzajami zachowaƒ. Kontakty z takimi nabywcami mo˝na efektywnie przekszta∏ciç w zwiàzek, któremu towarzyszyç b´dzie obustronnie dodana wartoÊç. Aby opracowaç odpowiadajàcà.

(7) Znaczenie partnerstwa i aliansów.... 25. tym potrzebom strategi´ zwiàzku, nale˝y poÊwićiç szczególnà uwag´ pićiu nast´pujàcym obszarom dzia∏aƒ [11, s. 96]: – zbieraniu danych dotyczàcych zwiàzku, – wyborowi klientów, – stworzeniu odpowiedniej oferty produktów, – wdra˝aniu strategii zwiàzku, – ocenie rezultatów zastosowania tej strategii. Celem relacji partnerskiej jest umo˝liwienie nabywcy i sprzedawcy zmaksymalizowania ∏àcznej wartoÊci. Sprzedawcy na rynku przedsi´biorstw powinni ustawicznie aktualizowaç wartoÊç produktu i oferty, b´dàcej podstawà bliskiej wspó∏pracy. Szczególnà uwag´ powinni koncentrowaç na nowych produktach i us∏ugach, które mog∏yby byç w∏àczone do oferty, oraz na tych, które powinny byç wycofane z rynku lub ograniczone. Rozwini´ta wspó∏praca z klientami jest jednym z najwa˝niejszych narz´dzi marketingowych firmy-dostawcy.. 3. Czynniki sukcesu partnerstwa na rynkach high-tech W przemyÊle zaawansowanych technologii wyst´puje wiele przyczyn wskazujàcych na koniecznoÊç istnienia partnerstwa i aliansów. Ze wzgl´du na fakt, ˝e koszty rozwoju i ryzyko sà wysokie, przedsi´biorstwa wolà wspólnie ni˝ pojedynczo rozwijaç produkt, gdy˝ jest to szybsze i bardziej efektywne. Na przyk∏ad GM i Toyota po∏àczy∏y si∏y w procesie rozwoju pojazdów o alternatywnych êród∏ach zasilania. Wierzà bowiem, ˝e wyÊcig towarzyszàcy produkcji samochodów tego typu b´dzie bitwà „nie mi´dzy indywidualnymi producentami, lecz b´dzie to rywalizacja mi´dzy mi´dzynarodowymi korporacjami” [2, s. B4]. Potrzeba kompletnego i ca∏oÊciowego rozwiàzania oznacza, ˝e partnerzy b´dà musieli rozwijaç ró˝ne elementy danego produktu. W przypadku oprogramowania wykorzystywanego w procesie planowania w firmie (przedsi´biorstwa u˝ywajà go do usprawnienia dzia∏alnoÊci na wszystkich p∏aszczyznach zarzàdzania, takich jak: wytwarzanie, sprzeda˝, finanse, zasoby ludzkie, zarzàdzanie ∏aƒcuchem dostaw, relacjami z klientami), g∏ówny dostawca tego oprogramowania – niemiecka firma SAPAG uwa˝a, ˝e tylko dzi´ki wzajemnej wspó∏pracy jest w stanie zaoferowaç klientom satysfakcjonujàce rozwiàzanie, pozwalajàce dostosowaç produkt do ich specyficznych oczekiwaƒ. W praktyce mamy do czynienia z ró˝norodnymi formami partnerstwa wyst´pujàcymi na poszczególnych poziomach w ∏aƒcuchu dostaw, co obrazuje rys. 3. Partnerstwo wertykalne opiera si´ na wspó∏pracy przedsi´biorstw lokujàcych si´ na ró˝nych poziomach w ∏aƒcuchu dostaw. Sà nimi firmy wyst´pujàce w charakterze dostawców, poÊredników czy te˝ klientów. Wzajemna wspó∏praca z dostawcami umo˝liwia usprawnienie procesu zaopatrzeniowego (dostaw cz´Êci i materia∏ów), a sprawny przep∏yw informacji pozwala na lepsze dostosowanie si´ do potrzeb odbiorców. Du˝e zaanga˝owanie dostawcy prowadzi do pojawienia si´ innowacji ju˝ w fazie zaopatrzenia, co z kolei u∏a-.

(8) Danuta Surówka-Marsza∏ek. 26. twia zró˝nicowanie produktu finalnego. Jako przyk∏ad niech pos∏u˝y wspó∏praca producentów chipów i komputerów, którzy wspólnie podejmujà dzia∏ania, by stworzyç komputery nowej generacji. Ze wzgl´du na fakt, ˝e chipy sà komponentem sprz´tu komputerowego, ich wytwarzanie stanowi przyk∏ad partnerstwa wertykalnego, wyra˝ajàcego si´ wspó∏pracà mi´dzy producentami sprz´tu oryginalnego a dostawcami podzespo∏ów.. Wspó∏pracownicy. Dostawcy. Przedsi´biorstwo. PoÊrednicy. Klienci. Konkurenci. Rys. 3. Mo˝liwe formy partnerstwa w ∏aƒcuchu dostaw èród∏o: [13, s. 75].. Wspó∏praca z uczestnikami kana∏ów dystrybucji (poÊrednikami) zapewnia firmie trwa∏y dost´p do rynku. Mo˝e stanowiç êród∏o jej przewagi konkurencyjnej, a tak˝e dostarczaç informacji zwrotnej (pochodzàcej z rynku) dla wytwórcy. Odr´bnà p∏aszczyzn´ tworzà zwiàzki z kluczowymi klientami, b´dàcymi zarówno u˝ytkownikami produktu finalnego, jak i odbiorcami pó∏produktów lub komponentów. Bliska i d∏ugoterminowa wspó∏praca jest charakterystyczna dla wielu rynków, zw∏aszcza dla bran˝y zaawansowanej technologii. Zwiàzane jest to przede wszystkim z chćià zapewnienia sobie dobrego dost´pu do informacji rynkowej, co przyspiesza proces kreowania innowacji produktowej i zapewnia wytwórcy okreÊlony poziom dochodów [18, s. 17–18]. Partnerstwo horyzontalne wyznacza zakres wspó∏pracy pomi´dzy firmami znajdujàcymi si´ na tym samym poziomie w ∏aƒcuchu tworzenia wartoÊci. Alianse horyzontalne tworzone sà zarówno przez firmy ze sobà konkurujàce, jak i jednostki b´dàce producentami wyrobów w stosunku do siebie komplementarnych. Ten typ relacji zapewnia, ˝e klientowi finalnemu dostarczony zostanie produkt odpowiadajàcy jego oczekiwaniom. Jako przyk∏ad niech pos∏u˝y wspó∏praca mi´dzy IBM a sprzedawcami oprogramowania komputerowego. W jej wyniku powsta∏o oprogramowanie dostosowane do specyfiki i potrzeb zg∏aszanych przez przedsi´biorstwa..

(9) Znaczenie partnerstwa i aliansów.... 27. Konkurenci ∏àczà wysi∏ki, aby rozwijaç technologi´ nowej generacji, a tak˝e okreÊlaç pewne standardy obowiàzujàce w nowo tworzonych technologiach lub te˝ zagospodarowywaç wybrane obszary rynku, do których firmy, dzia∏ajàc samodzielnie, nie mia∏yby dost´pu lub te˝ szans na wygranà w konfrontacji z wi´kszymi i silniejszymi rywalami. Wspó∏praca konkurentów jest formà aliansu horyzontalnego, poniewa˝ firmy rywalizujà ze sobà, pozostajàc na tym samym poziomie w ∏aƒcuchu dostaw. Cz´sto ten typ relacji okreÊla si´ mianem wspó∏zawodnictwa. Mamy z nim do czynienia wówczas, gdy firmy konkurujà w pewnych obszarach dzia∏alnoÊci i równoczeÊnie nawiàzujà wspó∏prac´ w innych dziedzinach [13, s. 75]. Na przyk∏ad w po∏owie lat 80. firmy amerykaƒskie produkujàce pó∏przewodniki zacz´∏y traciç swoje udzia∏y rynkowe na rzecz producentów japoƒskich. Dlatego firmy amerykaƒskie zdecydowa∏y si´ na wzajemne po∏àczenie, celem rozwijania produkcji pó∏przewodników nowej generacji [4, s. 113–139]. Majàc na wzgl´dzie popraw´ konkurencyjnoÊci firm amerykaƒskich i zwi´kszenie ich mo˝liwoÊci do wprowadzenia innowacji, usprawniono regulacje prawne w zakresie dopuszczalnoÊci tworzenia ró˝nych form zwiàzków mi´dzy konkurujàcymi dotychczas ze sobà organizacjami. Przyczyn partnerstwa nale˝y szukaç równie˝ w chći obni˝enia kosztów zwiàzanych z dost´pem do surowców i wiedzy. I tak Cisco obra∏o strategi´ rozwoju polegajàcà na inwestowaniu w dzia∏alnoÊç firm, w których wykorzystuje si´ technologie Cisco dla ulepszania w∏asnych produktów. W kr´gu jego zainteresowania pozostajà tylko te przedsi´biorstwa, które dysponujà odpowiednià dokumentacjà opracowanà dla nowej technologii i sà taƒsze w jej odtworzeniu. Cisco na wst´pie rozpoznaje atrakcyjnà firm´, nawiàzuje z nià relacje partnerskie, a nast´pnie jà wykupuje. Innym powodem nawiàzania wspó∏pracy mi´dzy konkurentami jest podjćie próby zdefiniowania pewnych standardów dotyczàcych nowych technologii [6, s. 132–134]. Partnerstwo GM i Toyoty zapoczàtkowane w dziedzinie badaƒ nad pojazdami nap´dzanymi energià pochodzàcà z baterii, a tak˝e energià otrzymanà z czàsteczek paliwa wzbogaconego wodorem oraz po∏àczenia obu êróde∏ zasilania powsta∏o w celu okreÊlenia standardów dotyczàcych wyboru w∏aÊciwego paliwa. Wspó∏praca partnerska i alianse sà cz´sto uznawane za sprawdzone êród∏o sukcesu jako jeden z wielu modeli efektywnego gospodarowania na rynku. Jest wiele przyczyn przemawiajàcych za partnerstwem. Najistotniejsze zaprezentowano w tabeli 1. Jakkolwiek partnerstwo dostarcza wielu korzyÊci, firmy zmagajà si´ z du˝ymi utrudnieniami przy ich realizacji. Dla firm rozpoczynajàcych wspó∏prac´ z innà jednostkà wiele trudnoÊci stwarza wzrost kompleksowoÊci projektu, który prowadzi cz´sto do utraty autonomii i kontroli nad realizowanymi pracami. Niektóre firmy nie sà w stanie poÊwićiç swojej autonomii i wówczas uk∏ad partnerski rozpada si´ bàdê nie funkcjonuje efektywnie..

(10) Danuta Surówka-Marsza∏ek. 28. Tabela 1. Przyczyny, ryzyko i czynniki sukcesu partnerstwa Wyszczególnienie. Opis. Przyczyny partnerstwa. Dost´p do êróde∏ i umiej´tnoÊci Obni˝ka kosztów Szybkie wejÊcie na rynek Dost´p do nowych rynków Rozwój innowacji i nowych produktów Rozwój produktów komplementarnych Specyfika bran˝y Wzrost konkurencyjnoÊci. Ryzyko zwiàzane z partnerstwem. Utrata autonomii i kontroli Utrata tajemnicy handlowej Legalne wp∏ywy i interesy antytrustowe TrudnoÊç ustalenia obiektywnych celów. Czynniki sukcesu. Wspó∏zale˝noÊç W∏aÊciwe struktury zarzàdzania Zaanga˝owanie Zaufanie Komunikacja ZgodnoÊç kultur organizacyjnych Wspólne rozwiàzywanie konfliktów. èród∏o: [13, s. 83].. Niektórzy wskazujà na utrat´ tajemnicy handlowej jako rzadko odnotowywany, ale te˝ obarczony najwi´kszym ryzykiem aspekt aliansów [12, s. B1]. Wprawdzie firmy podpisujà zobowiàzania o ochronie partnerów i pozyskanej o sobie wiedzy, lecz przekazywanie sojusznikowi tajemnic firmowych obarczone jest ryzykiem. Przeciek informacji stanowi wić najwi´ksze ryzyko w tworzeniu wspólnych produktów. Powoduje on przejćie wiedzy i umiej´tnoÊci od partnera. Kolejnym rodzajem ryzyka, któremu muszà stawiç czo∏o alianse strategiczne, sà legalne wp∏ywy i interesy antytrustowe [14, s. 38–46], [9, s. 101–114]. Je˝eli firmy nie sà w stanie same zrealizowaç projektów i wprowadziç pewnych produktów na rynek, uciekajà si´ do tworzenia zwiàzków partnerskich z innymi. Przyk∏adem niech b´dà kosztowne badania prowadzone nad rozwojem produktu i wp∏ywy z tego tytu∏u, które nie sà ∏atwe do wyznaczenia w sytuacji gdy mamy do czynienia z uk∏adem partnerskim. Zdecydowana wi´kszoÊç zwiàzków partnerskich nie osiàga wyznaczonego celu przynajmniej przez jednego z uczestników. Pora˝ka mo˝e byç spowodowana wieloma przyczynami: niezgodnoÊcià kultury organizacyjnej charakterystycznej dla wspó∏pracujàcych ze sobà firm, ograniczeniami wyst´pujàcymi w zakresie alokacji zasobów wymaganych dla utrzymania zwiàzku, brakiem wzajemnego zaufania, utrudnieniami wynikajàcymi z wype∏niania w∏asnych zobowiàzaƒ zawartych w umowie itd. Dlatego istotne jest zidentyfikowanie.

(11) Znaczenie partnerstwa i aliansów.... 29. czynników, które pozwalajà na zaistnienie partnerstwa i zapewnienie jego sukcesu. Efektywne zwiàzki partnerskie sà okreÊlane przez zespó∏ cech wa˝nych prawie w ka˝dych warunkach gospodarowania, ale to w∏aÊnie w aliansach ujawnia si´ znaczna liczba i intensywnoÊç tych charakterystyk [15, s. 34–43]. Aby zwi´kszyç sukces partnerstwa, strony tworzàce zwiàzek muszà pozostaç we wzajemnej zale˝noÊci, budujàc podwaliny dla stosunków opartych na obopólnych ust´pstwach. Nierówna lub asymetryczna zale˝noÊç podwa˝a dwustronnà wspó∏prac´, mo˝e prowadziç do wyzysku jednej ze stron. Alianse o niskim poziomie wspó∏zale˝noÊci tracà wiele z powodu braku zaanga˝owania i wyartyku∏owania potrzeb wspólników. Specyficzny rodzaj wspó∏zale˝noÊci ujawnia si´ mi´dzy partnerami o nieporównywalnych rozmiarach. Przeprowadzone w ostatnich latach badania wskazujà, ˝e partnerstwo mi´dzy przedsi´biorstwami o podobnej wielkoÊci jest bli˝sze sukcesu ni˝ utworzone mi´dzy firmami o zró˝nicowanych rozmiarach. Wprawdzie na p∏aszczyênie technicznej cz´sto spotyka si´ ma∏e firmy, które rozpoczynajà wspó∏prac´ z du˝ymi organizacjami. Atutem pierwszych jest posiadanie nowej technologii, drugie natomiast dysponujà niezb´dnymi zasobami, majà dost´p do ró˝norodnych rynków i nabyte doÊwiadczenie marketingowe. Struktury zarzàdzania to za∏o˝enia, warunki, systemy i procesy wykorzystywane w zarzàdzaniu interakcjami pomi´dzy dwoma firmami [13, s. 85]. Struktury zarzàdzania na ogó∏ powinny odpowiadaç poziomowi ryzyka w zwiàzku partnerskim. Kiedy udzia∏y partnera sà zagro˝one, wówczas druga strona nie powinna zachowywaç si´ w sposób oportunistyczny, gdy niepewnoÊç prowadzonej dzia∏alnoÊci jest wysoka, istotne jest zaprojektowanie struktur zarzàdzania, które z∏agodzi∏yby to ryzyko. Z jednej strony struktury zarzàdzania oparte na wiarygodnych zobowiàzaniach lub na wspólnych inwestycjach sà jedynà drogà do osiàgnićia wspó∏zale˝noÊci. Z drugiej strony podatny na niepowodzenia partner mo˝e zdecydowaç si´ na takà wspó∏prac´, która tylko luêno po∏àczy organizacje. Struktura zarzàdzania, która jest oparta na normach dwustronnych, takich jak: oczekiwanie wzgl´dem przysz∏ych oddzia∏ywaƒ (zobowiàzania), dzia∏anie w interesie partnera (zaufanie) oraz intensywny przep∏yw informacji (komunikacja), mo˝e stanowiç podstaw´ przysz∏ych efektywnych rozwiàzaƒ. Zaanga˝owanie, wyra˝ajàce ch´ç kontynuowania zwiàzku w przysz∏oÊci, jest wa˝kim czynnikiem sukcesu aliansu strategicznego. Mo˝e przyjàç form´ inwestycji w zwiàzek, lecz nie tylko. Istotne jest, aby zaanga˝owanie wynika∏o z pozytywnych odczuç i by∏o wyrazem uznania dla wyrobów partnera, a nie stanowi∏o przejawu desperacji lub ekonomicznej koniecznoÊci. Zaufanie jest niezb´dnym czynnikiem pozwalajàcym na osiàgnićie sukcesu w partnerstwie, poniewa˝ prowadzi m.in. do efektywnego przep∏ywu informacji, chći alokacji ograniczonych zasobów w planowanym przedsi´wzićiu, a wszystkim tym dzia∏aniom przyÊwieca jeden wspólny cel, aby uczestniczàce w nim strony mog∏y osiàgaç d∏ugookresowe korzyÊci. Efektywne komunikowanie si´ w aliansach strategicznych zapewnia swobodny dost´p do informacji, nawet tych, które noszà klauzul´ zastrze˝onych, a do-.

(12) 30. Danuta Surówka-Marsza∏ek. tyczà wa˝kich problemów obydwu partnerów. Nieformalne, niezaplanowane i spontaniczne dzia∏ania sk∏adajà si´ tak˝e na wa˝ny fragment tej komunikacji. W przypadku gdy dwie firmy posiadajà umiej´tnoÊci, które z powodzeniem mog∏yby wykorzystaç w zwiàzku partnerskim, w sytuacji gdy sà reprezentantami dwóch ró˝nych kultur korporacyjnych, ich po∏àczenie utrudni zrealizowanie wspólnego celu. Jednà z przyczyn zaniku joint venture stworzonego przez Apple i IBM by∏y ró˝ne struktury biznesowe wniesione do powsta∏ej spó∏ki przez personel obu firm. Pracownicy IBM nie byli przyzwyczajeni do dzia∏aƒ w otwartym i niehierarchicznym Êrodowisku, a zatrudnieni w firmie Apple nie czuli si´ komfortowo w bardziej formalnej atmosferze [13, s. 86]. W ka˝dym zwiàzku, w którym wyniki finansowe stron zale˝à od pewnych dzia∏aƒ i decyzji drugiej strony, muszà pojawiç si´ trudnoÊci. Konflikt mi´dzy firmami tworzàcymi alians mo˝e wyst´powaç na ró˝nych poziomach zarzàdzania, a partnerzy tworzàcy zwiàzek powinni dok∏adnie go zidentyfikowaç, nie wolno im go zignorowaç. Strony muszà dà˝yç do kreatywnego rozwiàzania konfliktu, tak aby nie ogranicza∏ on ich udzia∏u w zyskach. Jako przyk∏ad zrodzenia si´ konfliktu mi´dzy firmami tworzàcymi alians na rynku urzàdzeƒ komputerowych niech pos∏u˝y sytuacja zaistnia∏a w uk∏adzie mi´dzy korporacjami Microsoft i Intel. Konflikt mi´dzy tymi firmami pojawi∏ si´ w momencie, gdy Intel skoncentrowa∏ si´ na tworzeniu innowacyjnego produktu, starajàc si´ przekonaç swoich klientów do zakupu nowego sprz´tu, podczas gdy Microsoft chcia∏ dalej sprzedawaç akcesoria do istniejàcych ju˝ urzàdzeƒ komputerowych. Wówczas Microsoft wywar∏ nacisk na swojego najwi´kszego, najwa˝niejszego partnera, jakim by∏ Intel, gro˝àc odmowà finansowania procesu projektowania Windowsa 95, jeÊli najwa˝niejsi klienci Intela poparliby badania rozwojowe nowego produktu tej firmy, który niewàtpliwie zachwia∏by pozycjà rynkowà Microsoftu [19, s. B1, B5]. Dynamika rynków high-technology powoduje, ˝e wi´kszoÊç przedsi´biorstw jest zmuszona wspó∏pracowaç ze sobà w pewnych dziedzinach, aby osiàgnàç sukces marketingowy. UÊwiadomienie sobie zasi´gu mo˝liwego partnerstwa, okreÊlenie korzyÊci, jakich mo˝e dostarczyç produkt powsta∏y w wyniku aliansu, wyznaczenie czynników zarówno ryzyka, jak i sukcesu tego zwiàzku jest niezb´dne dla skutecznego zarzàdzania partnerstwem na tych bardzo z∏o˝onych rynkach.. 4. Rola satysfakcji w kreowaniu wartoÊci w ramach wspólnych programów B & R Wi´kszoÊç systemów nastawionych na klientów dla osiàgnićia dobrych wyników u˝ywa satysfakcji jako wskaênika efektywnoÊci programu. Pojćie satysfakcji rozumiane b´dzie dalej jako ca∏kowite zadowolenie z programów badawczych realizowanych przez zrzeszenia firm przemys∏owych i uniwersytety, których wspó∏praca wywar∏a znaczàcy wp∏yw na nast´pujàce dziedziny:.

(13) Znaczenie partnerstwa i aliansów.... 31. – tworzenie zdolnoÊci do badaƒ i zaawansowanych procesów oraz wiedzy o produktach, – przep∏yw zaawansowanych technologii i zwiàzanych z tym zachowaƒ, – satysfakcj´ uczestników z wyników prowadzonych badaƒ, – ciàg∏oÊç wsparcia zrzeszonych sponsorów. Firmy zorientowane na technologi´ dzia∏ajàce na szybko zmieniajàcym si´ rynku sà szczególnie zainteresowane i otwarte na wspó∏prac´ i wspólny wysi∏ek celem osiàgnićia korzyÊci przy przeniesieniu ryzyka na wspólnych partnerów bioràcych udzia∏ w przedsi´wzićiu. Rosnàce korzyÊci ze wspó∏pracy w ramach programu B & R stworzy∏y potrzeb´ nowych perspektyw w zakresie kreowania innowacyjnoÊci w procesie zarzàdzania. Podejmowane obecnie badania umo˝liwiajà analiz´ mo˝liwoÊci wykorzystania aliansów strategicznych dla rozwoju procesów technologicznych, tym samym poszukujà luk, jakie daje inwestowanie w procesy tworzenia wartoÊci w aliansach strategicznych wÊród firm zaanga˝owanych we wspó∏prac´ w ramach programu B & R. W tym kontekÊcie istotne staje si´ uzyskanie odpowiedzi na nast´pujàce pytania [10, s. 497–511]: – jak monitorowaç rozwijajàcy si´ wp∏yw B & R na rynek, – jak mierzyç wyniki B & R, – jak sformu∏owaç produktywnà wspó∏prac´ w ramach B & R, – jak przyspieszyç rozwój nowych produktów. Podstawowym celem wi´kszoÊci centrów (wieloosobowych konsorcjów zrzeszajàcych firmy przemys∏owe i uniwersytety) jest dochodzenie do zbudowania i utrzymania zdolnoÊci do zachowania wysokiej jakoÊci poszukiwaƒ rozwiàzaƒ innowacyjnych, które doprowadziç majà do umów zezwalajàcych na sponsorowanie badaƒ. Satysfakcja z prowadzonych poszukiwaƒ jest wa˝nym miernikiem samym w sobie, ale jest ona szczególnie istotna, gdy prowadzi do wzrostu powiàzaƒ w centrum [7, s. 656]. W marketingu rozwój powiàzaƒ mi´dzy firmami identyfikuje si´ jako miar´ sukcesu w podtrzymywaniu zwiàzków partnerskich. Satysfakcjonujàce wyniki badaƒ uzyskane ze wspólnych programów zachćajà do kontynuowania dzia∏alnoÊci, wzmagajà aktywnoÊç uczestników i tym samym prowadzà do wzrostu powiàzaƒ pomi´dzy firmami bioràcymi udzia∏ w przedsi´wzićiu. Przeciwnie, niepowodzenia programu badawczego mogà doprowadziç do spadku wzajemnych powiàzaƒ w centrach. Kontynuowanie powiàzaƒ ze sponsorami jest istotnym celem centrum umo˝liwiajàcym zarazem wysoki poziom badaƒ w danej dziedzinie, utrzymujàcym ciàg∏oÊç zasobów i zabezpieczajàcym przep∏yw wiedzy technologicznej do centrum sponsorujàcego. Wewnàtrz centrów daje si´ zauwa˝yç trosk´ o kontynuowanie powiàzaƒ, przejawiajàcà si´ w stosowaniu strategii zachćajàcej sponsora do ponawiania zamiaru pozostania w zwiàzku partnerskim. Bazujàc na modelach zachowaƒ, satysfakcja z wypracowanych wyników ma prawdopodobnie du˝y wp∏yw zarówno na centrum, jak i na powiàzania z centrum. Intencja odnowienia cz∏onkostwa w centrum jest miarà powiàzania, poniewa˝ cz´stotliwoÊç odnowienia powiàzaƒ w ka˝dym z centrów obejmuje.

(14) 32. Danuta Surówka-Marsza∏ek. okres trzyletni. Dlatego te˝ sponsor odnawia powiàzania co trzy lata. Je˝eli wzrost satysfakcji z osiàgni´tych wyników badaƒ powoduje wzrost powiàzaƒ, to równie˝ powinna wzrosnàç sk∏onnoÊç do odnowy powiàzaƒ partnerskich. Jak wynika z analiz przeprowadzonych w poszczególnych centrach, proces poszukiwaƒ nowych rozwiàzaƒ i badania w tym zakresie majà wp∏yw na kreowanie satysfakcji wÊród indywidualnych przedstawicieli firm przemys∏owych [7, s. 660]. Wydaje si´ sprawà oczywistà, ˝e satysfakcja determinuje proces powiàzaƒ sponsora z centrum. Dlatego satysfakcja mo˝e byç uznana za podstawowy wskaênik stosowany do oceny badaƒ, jest ona istotnà determinantà pozwalajàcà na odnowienie powiàzaƒ ze sponsorem. Powoduje to, ˝e satysfakcja jest istotnym miernikiem decydujàcym o tworzonej wartoÊci. Pomiar satysfakcji stanowi klucz do utrzymania aliansów strategicznych, utworzonych dla wspó∏pracy w ramach B & R. Osoby odpowiedzialne za zarzàdzanie tymi aliansami powinny zastanowiç si´ nad jej rolà w kszta∏towaniu jakoÊci badaƒ. Kolejnym wa˝nym komponentem w kreowaniu wartoÊci jest komunikacja mi´dzy inwestorem a u˝ytkownikiem. Determinuje ona tempo dyfuzji innowacji (akceptacj´ nowej technologii). Ujawnia wiedz´ w zakresie nowych technologii, kreujàc informacje zwiàzane z problemami jej transferu. Podstawowym zadaniem jest ocena, czy nowa technologia b´dzie sprzyja∏a rozwojowi, czy te˝ spowoduje ograniczenia w zwiàzkach partnerskich. Jak zauwa˝ono, proces wymiany technologii z centrum do firmy zale˝y zarówno od stanu wiedzy u˝ytkownika, jak i inwestora. To klienci wykorzystujà innowacje, uznajàc, ˝e mogà one stanowiç istotny czynnik kategoryzacji i oceny determinujàcy akceptacj´ zakupu nowego produktu [17, s. 51]. Sponsorzy biorà udzia∏ w powiàzaniach mi´dzy u˝ytkownikiem a inwestorem, przyspieszajàc rozprzestrzenianie si´ nowej technologii. Pierwszoplanowym zadaniem do spe∏nienia w tym zakresie jest zidentyfikowanie potrzeb i stworzenie odpowiedniej struktury wewnàtrz firmy niezb´dnej dla pe∏nego przep∏ywu technologii. Jest tu równie˝ miejsce zarezerwowane dla lidera, który cz´sto ryzykuje swojà pozycj´ w firmie, by poprzeç zmiany, jakie niesie wykorzystanie nowych rozwiàzaƒ. Jego rola sprowadza si´ do aktywnego i entuzjastycznego wdra˝ania nowych technologii przez kolejne szczeble organizacji. To, co wyró˝nia lidera, to jego osobowoÊç. Powinien on w sposób przekonujàcy przekazywaç informacje dotyczàce nowych technologii i przedstawiaç w efektywny sposób korzyÊci z nich p∏ynàce. R.M. Morgan i S.D. Hunt sugerujà, ˝e powiàzania pomi´dzy organizacjami rozpatrywane w kontekÊcie strategicznych aliansów na rynkach wysoko rozwini´tych technologii pociàgajà za sobà ryzyko, dlatego te˝ zaufanie jest bardzo istotnym czynnikiem warunkujàcym sukces [16, s. 20]. Wielu autorów nie w pe∏ni zgadza si´ z tym stwierdzeniem uwa˝ajàc, ˝e zaufanie mo˝e prowadziç do chći utrzymania zwiàzku za wszelkà cen´, co rzutowa∏oby w konsekwencji na efektywnoÊç prowadzonych badaƒ. Analiza powiàzaƒ pozwala na identyfikacj´ oczekiwaƒ i postrzeganej równowagi pomi´dzy kosztami a korzyÊciami, które sà podstawà satysfakcji uzy-.

(15) Znaczenie partnerstwa i aliansów.... 33. skanej w czasie tworzenia zwiàzku partnerskiego. Celem zwiàzków dojrza∏ych jest perspektywa uzyskania korzyÊci w d∏ugim okresie. Zaufanie jest wa˝niejsze w pierwszych etapach cyklu ˝ycia zwiàzku ni˝ w jego fazach póêniejszych. Tworzenie natomiast wspólnych wartoÊci i osiàgany poziom satysfakcji sà istotne dla uk∏adów partnerskich bez wzgl´du na stadium rozwoju wzajemnej wspó∏pracy. Badania wskazujà, ˝e satysfakcja klientów pe∏ni istotnà rol´ w kreowaniu powiàzaƒ wewnàtrzorganizacyjnych. Jest ona odzwierciedleniem wartoÊci wytworzonej przy wspó∏pracy w ramach programu B & R kreujàcego portfel nowych technologii na rynkach przemys∏owych. Literatura 0[1] Anderson J.C., Narus J.A., Partnering as o Focused Market Strategy, „California Management Review” 1991, vol. 31. 0[2] Ball J., To Define Future Car, GM, Toyota Say Bigger Is Better, „Wall Street Journal” 1999, vol. 20. 0[3] Bensaou M., Portfolio of Buyer – Seller Relationships, „Sloan Management Review” 1999, vol. 40. 0[4] Browning L.D., Beyer J.M., Shetler J.C., Building Cooperation in a Competitive Industry: SEMATECH and the Semiconductor Industry, „Academy of Management Journal” 1995, vol. 38. 0[5] Cannon J.P., Perreault W.D. Jr, Buyer-Seller Relationships in Business Markets, „Journal of Marketing Research” 1999, vol. 36. 0[6] Christensen C.M., Raynor M.E., The Innovator’s Solution. Creating and Sustaining Successful Growth, Harvard Business School Press, Boston 2003. 0[7] Daniel H.Z., Hempel D.J., Srinivasan N., A Model of Value Assessment in Collaborative R & D Programs, „Industrial Marketing Management” 2002, vol. 31. 0[8] Dyer J.H., Cho D.S., Chu W., Strategic Supplier Segmentation: The Next Best Practice in Supply Chain Management, „California Management Review” 1998, vol. 40. 0[9] Gundlach G., Mohr J., Collaborative Relationships: Legal Limits and Antitrust Considerations, „Journal of Public Policy Marketing” 1992, vol. 11. [10] Gupta A.K., Wilemon D., Changing Patterns in Industrial R & D Management, „Journal of Product Innovation Management” 1996, vol. 13, nr 6. [11] Hutt M.D., Speh T.W., Business Marketing Management, Dryden Press, New York 2001. [12] MacDonald E., Lublin J., In the Debris of a Failed Merger: Trade Secret, „Wall Street Journal” 1998, vol. 10. [13] Mohr J., Marketing of High-technology Products and Innovations, Prentice Hall, New Jersey 2001. [14] Mohr J., Gundlach G.T., Spekman R., Legal Ramifications of Strategic Alliances, „Marketing Management” 1994, vol. 3, nr 2. [15] Mohr J., Spekman R., Perfecting Partnerships, „Marketing Management” 1996, vol. 4. [16] Morgan R.M., Hunt S.D., The Commitment – Trust Theory of Relationship Marketing, „Journal of Marketing” 1994, vol. 58. [17] Olshavsky R.W., Spreng R.A., An Exploratory Study of the Innovation Evaluation Process, „Journal of Product Innovation Management” 1996, vol. 13, nr 6. [18] Surówka-Marsza∏ek D., Rola kluczowych klientów na rynkach zaawansowanych technologii i innowacji, cz. 1, „Gospodarka Materia∏owa i Logistyka” 2004, vol. 5..

(16) 34. Danuta Surówka-Marsza∏ek. [19] Takahashi D., Microsoft – Intel Relationship Has Become Contentions, „Wall Street Journal” 1998, vol. 25.. The Significance of Partnerships and Alliances on High-technology Markets This paper focuses on highlighting the place and role of partnership cooperation on high-tech markets during the process of new product development. In practice, one can often observe alliances both between companies that offer competitive products and those that deliver complementary elements or components. Partnership gives companies access to all kinds of skills and methods that are different from the ones they possess, thanks to which the duration of product development can be shortened and costs lowered. There are many reasons behind the need for partnership on high-tech markets. The main areas that the author tackles in this paper are: establishing the range of possible partnership, the benefits that can be derived from products created thanks to partnership, and the risk and success factors stemming from that relationship. The research presented in this paper shows that creating value for customers and their achieved level of satisfaction play an important role in the process of creating interorganizational relations. This enables cooperation within an R&D programme, which can be the basis for building a new technology portfolio on high-tech markets..

(17)