Zmiany funkcji personalnej w kontekście procesów restrukturyzacyjnych

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 748. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. 2007. Tomasz Sapeta Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim. Zmiany funkcji personalnej w kontekście procesów restrukturyzacyjnych 1. Wprowadzenie Z dotychczasowych doświadczeń wyniesionych z przeobrażeń systemowych i przekształceń strukturalno-własnościowych polskich przedsiębiorstw wynika, że jednym z warunków osiągnięcia sukcesu lub przetrwania na rynku jest podejmowanie różnorodnych form procesów restrukturyzacyjnych. Procesy te obejmują zmiany systemowe związane z przekształceniami prawno-organizacyjnymi. Zmiany, jakie dokonały się w polskiej gospodarce, związane z wprowadzeniem systemu rynkowego, oraz te, które trwają i będą nadal zachodzić w przyszłości, sprawiły, że przedsiębiorstwa stanęły przed koniecznością odpowiedzi na pytania, czy wprowadzone zmiany dadzą w przyszłości pożądane efekty i jakich zmian należy jeszcze dokonać, aby mogły sprawnie funkcjonować w nowych realiach. Wśród zmian organizacyjnych szczególne miejsce zajmuje funkcja personalna i przemiany, jakim w ostatnim okresie podlegała, sprowadzające się do restrukturyzacji funkcji personalnej. Rosnąca wciąż rola kapitału, który wnoszą do organizacji pracownicy, skutkuje wzrostem zainteresowania managementu tym właśnie obszarem działalności przedsiębiorstw. Podejmując działania mające na celu restrukturyzację funkcji personalnej, należy pamiętać, że postęp w tym obszarze zależy od zmian, jakie dokonują się w innych obszarach zarządzania przedsiębiorstwem, takich jak: zmiana formy własności, sposób zarządzania organizacją, zmianami technicznymi i technologicznymi. Restrukturyzacja nieodmiennie kojarzona jest ze zmianami i w znacznej mierze jest zdeterminowana przez naturę procesu zmian. Towarzyszą jej trudności w jednoznacznym określeniu końcowych efektów planowanych przekształceń,.

(2) Tomasz Sapeta. 20. ryzyko podejmowanych przedsięwzięć, opór ze strony pracowników przed tworzeniem nowej rzeczywistości. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa, będąca reakcją na istotne zmiany w otoczeniu i (lub) wnętrzu organizacji, zaliczana jest do zmian o charakterze radykalnym. Jej celem jest przywrócenie równowagi, zarówno we wnętrzu organizacji, jak i pomiędzy przedsiębiorstwem a jego otoczeniem. Tego rodzaju działania prowadzą do zmian strukturalnych, które w odniesieniu do funkcji personalnej wyrażają się w realizacji poszczególnych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi, w stanie i strukturze zatrudnienia. Jest to obecnie widoczne w zmianie proporcji między zatrudnieniem stałym i w pełnym wymiarze czasu pracy a zatrudnieniem na czas określony i w niepełnym wymiarze czasu na korzyść tych ostatnich. Zmiany dokonujące się w zatrudnieniu sprowadzają się do jego uelastycznienia, co związane jest niewątpliwie z zastosowaniem na coraz szerszą skalę nowoczesnych technologii. Prowadzi to do uniezależnienia świadczenia pracy od jego czasu i miejsca, czego konsekwencją jest wprowadzenie elastycznych form wynagradzania pracowników, wzrost różnic pomiędzy wynagrodzeniami pracowników o niskich kwalifikacjach a specjalistami o wysokich kompetencjach. 2. Restrukturyzacja funkcji personalnej – pojęcie, cele, przyczyny Leksykon prywatyzacji definiuje pojęcie restrukturyzacji jako ogół działań zmierzających do najbardziej efektywnego dostosowania organizacyjnego, ekonomicznego i technicznego przedsiębiorstwa, odpowiadających celom postawionym przed tym przedsiębiorstwem [3, s. 119]. W polskiej literaturze przedmiotu restrukturyzację określa się często jako zmiany systemowe prowadzące do uzdrowienia, zwiększenia konkurencyjności na rynku, podniesienia efektywności funkcjonowania w różnych obszarach. Można zatem przyjąć, że strategicznym celem restrukturyzacji jest zapewnienie przedsiębiorstwu warunków rozwoju rynkowego przez wdrożenie mechanizmów umożliwiających dostosowanie jego struktury organizacyjnej oraz realizowanych w nim procesów do zmian w otoczeniu na zasadzie antycypacji tych zmian lub co najmniej szybkiego reagowania na nie [9, s. 17]. W odniesieniu do funkcji personalnej stosowane są określania takie, jak np.: restrukturyzacja zatrudnienia, restrukturyzacja personelu, restrukturyzacja procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Pod pojęciem restrukturyzacji zatrudnienia rozumieć można proces dostosowywania stanu i struktury zatrudnienia do wewnętrznych potrzeb organizacji, zmierzający do realizacji jej podstawowych Wskazują na to definicje restrukturyzacji takich autorów, jak: B. Pełka [6, s. 7], M.E. Egeman [2, s. 23], A. Stabryła [11, s. 16]. .

(3) Zmiany funkcji personalnej…. 21. celów przez pełne i efektywne wykorzystanie kapitału zatrudnionych pracowników w drodze ich prawidłowego rozmieszczenia w strukturze organizacyjnej, optymalnego wykorzystania czasu pracy i zapewnienia właściwych warunków pracy. Do podstawowych działań z tego zakresu należą przede wszystkim: – dostosowanie poziomu zatrudnienia do obecnych potrzeb i strategii rozwoju organizacji, – racjonalizacja struktury kwalifikacyjno-zawodowej, – zmiana w strukturze zatrudnienia ujęta według różnych kryteriów, np. wieku, stażu pracy. Jeśli chodzi o restrukturyzację funkcji personalnej, interesujące wydają się dwie kwestie: – restrukturyzacja zasobów ludzkich w kontekście zmian ilościowo-strukturalnych, które dotyczą przede wszystkim liczebności zatrudnienia, zmian w strukturze zatrudnienia, fluktuacji personelu, – restrukturyzacja procesu zarządzania zasobami ludzkimi, obejmująca zasadniczo sferę zmian w metodach i procesach tego zarządzania, prowadząca w konsekwencji do jego profesjonalizacji. Wymienione obszary są ze sobą ściśle powiązane, dlatego też nie można mówić o trwałych przekształceniach w stanie i strukturze zatrudnienia bez odpowiednich zmian w procesie zarządzania nimi. W szczególności dotyczą one: – zmian metod planowania zatrudnienia, które uwzględniają rozwiązania wypracowane w dziedzinie zarządzania strategicznego, a szczególnie dotyczące strategii personalnych, – zmian w dziedzinie stosowanych metod i technik rekrutacji oraz selekcji personelu, umożliwiających skuteczne badanie rynku pracy i selektywny dobór pracowników, – przekształceń w obszarze adaptacji nowo przyjętych pracowników, zmierzających do przyspieszenia procesu dochodzenia do pełnej sprawności zawodowej i emocjonalnej, – wprowadzenia aktywnych i całościowych metod oceny oraz motywowania pracowników, które zapewniają osiąganie wysokiej efektywności pracy i optymalne wykorzystanie kompetencji pracowników, – doskonalenia metod szkolenia i rozwoju pracowników w celu powiększania kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, – wprowadzenia skutecznych i motywacyjnych form wynagradzania pracowników w kontekście podniesienia efektywności i jakości pracy, – wdrażania innych nowoczesnych rozwiązań, które prowadzą do sprawnego i skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi firmy, takich jak: zarządzanie czasem czy audyt personalny (por. [9, s. 41])..

(4) 22. Tomasz Sapeta. Restrukturyzacja utożsamiana z potrzebą dokonywania zmian stanowi imperatyw współczesnej gospodarki rynkowej, została niejako na stałe wpisana w funkcjonowanie i rozwój nowoczesnych przedsiębiorstw. Zawsze bowiem istnieje alternatywa dla działań i możliwości rozwojowych, nawet zadowalającej pozycji na rynku oraz stanu organizacyjnego i kondycji ekonomicznej przedsiębiorstwa. Zarówno przedsiębiorstwa zdrowe ekonomicznie, jak i te źle funkcjonujące muszą podjąć znaczny wysiłek inwestycyjny w celu zachowania swojej dotychczasowej pozycji na rynku, jej rozbudowy lub ratowania przed likwidacją. Czynniki wyzwalające konieczność restrukturyzacji tkwią zarówno wewnątrz firmy i wynikają ze współwystępowania napięć i słabości w systemie zarządzania i kontroli, jak i na zewnątrz – w otoczeniu. Wielu autorów uważa, że to zmiany otoczenia wymuszają i kreują te wewnętrzne i stanowią podstawową przyczynę wprowadzanych procesów restrukturyzacyjnych, natomiast wewnętrzne czynniki zmian są jedynie wtórne, względem otoczenia. Wśród przyczyn wewnętrznych wprowadzenia działań restrukturyzacyjnych wymienić można: zmianę własności przedsiębiorstwa, błędy w prowadzonej przez kierownictwo polityce planowania i kontroli, nadmierne rozmiary przedsiębiorstw, niską jakość wytwarzanych wyrobów i świadczonych usług oraz usztywnienie profilu produkcyjnego, niską wydajność pracy połączoną z niedostosowaniem wielkości i struktury zatrudnienia, wzrost świadomości kadry zarządzającej przedsiębiorstwem oraz pracowników co do konieczności wprowadzania permanentnych zmian, wewnętrzne systemy gromadzenia i wydatkowania gotówki (por. [10, s. 37–41]). W otoczeniu przedsiębiorstwa można dostrzec następujące przyczyny działań restrukturyzacyjnych: wzrost konkurencji zarówno na rynku lokalnym, krajowym, jak i międzynarodowym, rozwój nauki i techniki prowadzący do zmian w technologiach produkcji i usług, zmiany metod wytwarzania przez zastępowanie preferowanej dotąd ekonomii skali ekonomią zakresu działania, przyspieszenie niekorzystnych zmian w podstawowych gałęziach przemysłu, w bankach i innych instytucjach finansowych, deficyt budżetowy oraz deficyt w handlu zagranicznym (por. [5]). Do istotnych w polskich warunkach gospodarczych przyczyn restrukturyzacji związanej ze sferą zasobów ludzkich zalicza się: – zmiany ewolucyjne w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, polegające m.in. na zmianie filozofii zarządzania z kierowniczej na uczestniczącą, – przerosty w zatrudnieniu, będące efektem braku integracji działań w poszczególnych obszarach przedsiębiorstwa, – zatrudnianie przypadkowych osób, – trudności w zatrzymaniu wykwalifikowanych pracowników przy jednoczesnych problemach ze zwalnianiem gorszych pracowników,.

(5) Zmiany funkcji personalnej…. 23. – szkolenie wyłącznie pracowników, którzy są postrzegani jako rozwojowi, i umożliwiają realizację nowej strategii przedsiębiorstwa, – niejasne kryteria wynagradzania, – niskie morale pracowników, wynikające z braku komunikacji między pracownikami szeregowymi a zarządem, – pozornie wytyczone ścieżki kariery, – niską kulturę organizacyjną i brak tradycji. Nadrzędnym celem działań restrukturyzacyjnych jest poprawa efektywności działania organizacji. Na cel ten składają się takie cele szczegółowe realizowane w obszarze funkcji personalnej, jak: wzmocnienie roli komórki personalnej w działalności firmy, redukcja zatrudnienia i związane z nią lepsze spożytkowanie kapitału ludzkiego, który pozostaje w dyspozycji organizacji, racjonalizacja systemów wynagradzania i motywowania pracowników, wprowadzanie nowych komponentów zarządzania zasobami ludzkimi w celu profesjonalizacji działań w tym obszarze. 3. Wewnątrzorganizacyjne metody restrukturyzacji funkcji personalnej Warunki gospodarcze w Polsce sprawiły, że większość działań restrukturyzacyjnych przeprowadzonych w przedsiębiorstwach miała charakter naprawczy i była dokonywana na poziomie podstawowym, znacznie odbiegającym od poziomu zmian, których celem jest coraz większe usprawnienie zarządzania. Procesy restrukturyzacyjne koncentrowały się głównie na uproszczeniu nadmiernie rozbudowanych struktur organizacyjnych, utrudniających elastyczne reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu, a efekt odchudzenia przedsiębiorstwa uzyskiwano przez zastosowanie wielu działań, mających wpływ także na zmiany funkcji personalnej. Do działań tych zaliczono m.in. spin off, lean management, outsourcing, reengineering. W sytuacji trudności i zdiagnozowanej konieczności zmian przedsiębiorstwa podejmują decyzje o segmentacji, określanej mianem spin off, czyli „rozpinania” przedsiębiorstwa w sytuacji skomplikowanej struktury organizacyjnej. Działanie to polega na wydzielaniu komórek organizacyjnych ze struktury przedsiębiorstwa i tworzeniu na ich bazie odrębnych jednostek organizacyjnych powiązanych pośrednio lub bezpośrednio z organizacją macierzystą przez indywidualnych przedsiębiorców wewnętrznych lub zewnętrznych [5, s. 125]. Podstawowym celem tego rodzaju działań jest zwiększenie sprawności i efektywności zarządzania dzięki mniejszej liczbie zarządzanych jednostek lub mniejszemu skomplikowaniu zależności między nimi. Nie mniej ważnym celem przyjętym dla tego rodzaju zmian jest obniżenie kosztów utrzymania działów i komórek, których działalność.

(6) 24. Tomasz Sapeta. nie jest bezpośrednio związana z podstawową działalnością firmy. Ze względu na realizację funkcji personalnej często wymienianym w literaturze przedmiotu celem jest zmniejszenie zatrudnienia w macierzystej jednostce bez konieczności podejmowania procedury zwolnień, która – zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem – jest kłopotliwa i obciąża organizację także finansowo. Wykorzystanie metody spin off w działaniach restrukturyzacyjnych może przynieść różne efekty w zależności od wielkości przedsiębiorstwa, w którym metoda została zastosowana, oraz podmiotów przejmujących wydzielaną działalność. W dużych przedsiębiorstwach, w których prowadzi się bardziej zróżnicowaną działalność, wyodrębnienie może dotyczyć wielu różnych dziedzin. W małych organizacjach, w których zróżnicowanie aktywności jest niewielkie, zwykle wyodrębnia się tylko jedną sferę pomocniczą lub niewiele większą ich liczbę. Zastosowanie tej metody może przynieść organizacji wiele korzyści. Można do nich zaliczyć zmniejszenie kosztów zatrudnienia przez zmniejszenie wielkości stanu zatrudnionych, uproszczenie struktury organizacyjnej, poprawę skuteczności zarządzania, zmniejszenie kosztów obsługi administracyjnej, poprawę elastyczności działania. W ramach realizacji funkcji personalnej – szczególnie w dużych firmach o rozbudowanych działach personalnych – można wskazać obszary zadaniowe, których wyodrębnienie zmniejszy rozmiary komórki personalnej, obniży koszty działalności pomocniczej, nie wpływając na działalność zasadniczą, pozwoli lepiej wykorzystać kwalifikacje zatrudnionych pracowników. Procedurze wyodrębnienia podlegają najczęściej zadania związane z funkcjonowaniem tzw. zaplecza socjalnego, obejmującego zakłady zbiorowego żywienia, usługi związane z mieszkalnictwem, sportową działalnością rekreacyjną i organizacją wypoczynku. Mogą jej podlegać również usługi medyczne i zakładowa służba zdrowia, co ogranicza nie tylko koszty ponoszone na działalność zdrowotną, ale też koszty medycznych urządzeń specjalistycznych, utrzymania odpowiednich pomieszczeń, nakłady na podnoszenie kwalifikacji personelu medycznego. Przedstawioną metodę można zastosować również do komórek personalnych, traktując te komórki jako tzw. centra zysku. Wynika to ze zmieniającego się podejścia do miejsca i roli zasobów ludzkich w kształtowaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa, a co się z tym wiąże – konieczności adekwatnego kształtowania struktury i zadań działu personalnego oraz nadania mu stosownej w nowych warunkach rangi. Zysk wypracowany przez tę komórkę, będący różnicą pomiędzy przychodami a wydatkami ponoszonymi przez dział personalny (efektami a kosztami), to właśnie jej wkład w ogólny wynik ekonomiczny firmy. Służba personalna (traktowana jako centrum zysku) przez oferowanie swoich usług tworzy rynek tych usług; ich wysoka jakość pozwala odnieść zwycięstwo nad podobnymi konkurencyjnymi ofertami, a tym samym prowadzi do zwiększania zysków własnych [7, s. 90]..

(7) Zmiany funkcji personalnej…. 25. Wydzielaniu komórek i jednostek może również towarzyszyć ich sprzedaż, bezpłatne oddanie albo wniesienie do nowych spółek z udziałem lub bez udziału restrukturyzowanej firmy. Ze względu na działania związane z „odchudzeniem” organizacji przydatna staje się koncepcja lean management. Koncepcja ta to wyszczuplanie, wysmuklanie, odchudzanie przedsiębiorstwa. Jest to proces wprowadzania istotnych zmian w zakresie działalności, sposobach organizacji i zarządzania oraz w dziedzinie przygotowania zawodowego i kształtowania postaw pracowników. Istotą tej koncepcji jest integracja celów, zadań i funkcji po to, by osiągnąć wysoką produktywność, sprawność wszelkich procesów pracy i jakość produkcji [8, s. 224]. Celem działań podejmowanych w sferze lean management jest usprawnienie procesów decyzyjnych, ograniczenie biurokracji i znaczna redukcja kosztów zarządzania, przy oddolnej inicjatywie pracowników i rozwoju ich twórczych postaw [9, s. 108]. W odniesieniu do sprawowania funkcji personalnej lean management: – oznacza zmianę sposobu myślenia i działania oraz mentalności pracowników i kadry kierowniczej i traktowanie tego zasobu jako strategicznego, – akcentuje pracę zespołową, co oznacza, że zadania produkcyjne realizują zespoły pracownicze, w których wewnętrzny podział pracy, koordynacja, organizacja czasu pracy i podział zarobków są przedmiotem wewnętrznych ustaleń członków zespołu, – zakłada kolegialne podejmowanie decyzji, za których wykonanie jest odpowiedzialny każdy członek zespołu, przy czym pracownicy są wyposażeni w szerokie uprawnienia decyzyjne dotyczące jakości pracy, – wymaga wysokich wszechstronnych kwalifikacji, odpowiednich postaw i zaangażowania każdego pracownika, co oznacza konieczność nieustannego szkolenia i dokształcania [9, s. 108]. W koncepcji tej w odniesieniu do zadań personalnych wykorzystywane są idee innych metod i technik zarządzania, takich, jak: TQM, just in time, kazein, outsourcing, reengineering, które ograniczają zakres zadań realizowanych przez dział personalny do bezpośrednio wpływających na jakość zasobów ludzkich. Z koncepcją „odchudzonego” zarządzania wiąże się również przekazywanie części działalności przedsiębiorstwa na zewnątrz, do wyspecjalizowanych firm. Wynika to z konieczności skoncentrowania się kadry menedżerskiej na najistotniejszych zadaniach i stwarzania tym samym podstaw do szybkiego rozwoju firmy oraz zdobycia przewagi konkurencyjnej na rynku. Termin outsourcing określa przedsięwzięcia polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego niektórych pełnionych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym [12, s. 13]. Cele, jakie przyświecają outsourcingowi, są ściśle związane z celami restrukturyzacji organizacyjnej, prowadząc do ograniczenia różnorodności zakresu działania przed-.

(8) 26. Tomasz Sapeta. siębiorstwa, przyczyniają się do sprawniejszego osiągania założonych celów. Ponadto przedsiębiorstwa najchętniej przekazują zewnętrznym organizacjom te funkcje i czynności, które nie dotyczą ich kluczowych kompetencji, a mają charakter pomocniczy i uzupełniający. W zakresie zarządzania zasobami ludzkimi outsourcing polega na zlecaniu niezależnym dostawcom zewnętrznym bądź specjalistycznym firmom, zajmującym się świadczeniem usług lub sprzedażą na zasadzie stałej współpracy, zadań z zakresu funkcji personalnej, które są zwykle realizowane przez pracowników przedsiębiorstwa. Usługodawca zobowiązuje się wykonać określone zadania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi w zamian za wynagrodzenie w określonej wysokości [1, s. 21]. Wydzielając funkcję zarządzania zasobami ludzkimi, kierownictwa przedsiębiorstw chcą m.in.: – zmniejszyć koszty administracyjne i ogólne oraz ograniczyć zatrudnienie, a tym samym zredukować koszty działalności przedsiębiorstwa, – skorzystać z technologii i wiedzy specjalistycznej, którymi przedsiębiorstwo nie dysponuje, – uzyskać szybszy i tańszy dostęp do zaawansowanych metod prowadzenia działalności gospodarczej, – usprawnić obsługę pracowników i umożliwić im dostęp do nowoczesnej technologii, – skoncentrować się na działalności podstawowej poprzez przekazanie innemu podmiotowi obsługi administracyjnej, – wygospodarować dodatkowe środki kapitałowe dla obszarów podstawowej działalności gospodarczej, – podzielić ryzyko między kilku partnerów biznesowych, gdyż realizacja funkcji personalnej w ramach wewnętrznych struktur przedsiębiorstwa obciążona jest dużym ryzykiem [1, s. 12–13]. Profesjonalizacja w obrębie funkcji personalnej staje się koniecznością każdej organizacji, co wynika ze zmieniającego się modelu jej funkcjonowania. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa, której celem jest jej przetrwanie, stawia dział HR w nowej roli – katalizatora przekształceń i inicjatora zmian. Outsourcing urealnia szanse na wprowadzanie zmian przez uwolnienie czasu przeznaczonego dotąd na działania rutynowe i powtarzalne i pozwala specjalistom z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi lepiej pełnić nowe role. Metodą praktykowaną w procesie doskonalenia funkcji personalnej jest także reengineering – zabieg restrukturyzacyjny polegający na radykalnym i całościowym przeprojektowaniu procesów zachodzących w przedsiębiorstwie w celu osiągnięcia znaczących usprawnień w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa przy wykorzystaniu nowoczesnej technologii informacyjnej. Jej zadaniem jest zoptymalizowanie funkcjonowania przedsiębiorstwa przy uwzględnieniu trzech podstawowych kryteriów: jakości, kosztu i terminu realizacji [5, s. 142]. Koncepcja reengineeringu.

(9) Zmiany funkcji personalnej…. 27. wymaga przejścia od orientacji przedsiębiorstwa na funkcje do orientacji na procesy, a następnie skupienia się na najważniejszych procesach – szczególnie tych, które są związane z klientami oraz dostawcami zewnętrznymi [4]. Można zatem zmieniać procesy w ramach funkcji personalnej, i to przyjąwszy opcję klienta. Pracownicy jako klient wewnętrzny są w ramach funkcji personalnej poddawani oddziaływaniu pewnych procesów, których wynik został ściśle określony. Procesy te to: rekrutacja pracowników, szkolenia i indywidualne procesy rozwojowe, planowanie personelu, motywowanie pracowników i ich wynagradzanie. Rola działu personalnego w przedsiębiorstwie wprowadzającym zmiany metodą reengineeringu ma charakter strategiczny; to ludzie decydują ostatecznie o sukcesie organizacji na globalnym rynku. Zmiany muszą zatem mieć kompleksowy i charakter i dotyczyć kluczowych kwestii. Podsumowując, przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa w warunkach zmieniającej się gospodarki zależy od tego, czy potrafi ono być konkurencyjne w stosunku do innych podmiotów uczestniczących w procesach rynkowej wymiany. Poszukiwanie unikalnej konfiguracji czynników przewagi konkurencyjnej staje się jedną z głównych kwestii zarządczych, również w obszarze funkcji personalnej. 4. Zmiany w sprawowaniu funkcji personalnej – wyniki badań Ze względu na wyzwania stające przed organizacją funkcja personalna musi być dostosowana do wymogów zmiennego otoczenia przez poddawanie jej stosownym zmianom i zabiegom restrukturyzacyjnym. Formułowane są nowe role, które powinien pełnić współczesny dział personalny, aby mógł być postrzegany jako partner biznesowy. Dokonujące się w polskich przedsiębiorstwach przeobrażenia, w tym także w obszarze funkcji personalnej, wskazują na wyraźny wzrost zainteresowania tworzeniem i realizacją strategii. Tworzenie strategii realizacji zadań w ramach zarządzania zasobami ludzkimi ma na celu integrację zadań i działań w obszarze funkcji personalnej z nadrzędnymi celami organizacji oraz pozostałymi strategiami funkcjonalnymi i strategią firmy. Przeprowadzone badania pozwalają stwierdzić, że zdecydowana większość badanych organizacji ma opracowaną strategię zarządzania, wyrażoną w formie oficjalnego dokumentu. Tak było w 7 na 10 W artykule przedstawiono cząstkowe wyniki badań, które przeprowadzili pracownicy Katedry Zarządzania Personelem AE w Krakowie w ramach badań statutowych. Badania miały charakter pilotażowy i objęły 10 przedsiębiorstw. Firmy biorące udział w badaniu w znacznej mierze reprezentowały sektor przemysłowy (6). Dwie z nich zaliczały się do sektora ochrony zdrowia, pojedynczo reprezentowane były sektory usług i bankowości. Pod względem formy własności były to firmy prywatne, spółki z udziałem kapitału zagranicznego lub przedsiębiorstwa państwowe. .

(10) 28. Tomasz Sapeta. badanych firm. Wśród nich znalazły się przede wszystkim firmy z sektora przemysłowego oraz organizacja z sektora bankowego. Biorąc pod uwagę formę własności, wśród organizacji posiadających strategię w formie dokumentu dominują spółki z kapitałem zagranicznym (4 firmy) oraz firmy będące własnością prywatną (3 firmy). Dwie badane firmy zadeklarowały posiadanie strategii zarządzania, ale nie w formie oficjalnego dokumentu, jedno zaś przedsiębiorstwo poinformowało, że strategia taka jest obecnie opracowywana. Potwierdzeniem rangi zarządzania strategicznego w organizacjach jest posiadanie przez przedsiębiorstwa strategii w obszarze funkcji personalnej. Jej znaczenie w zarządzaniu jest istotne, gdyż pozwala zapewnić firmom pracowników o odpowiednich kompetencjach, niezbędnych do realizacji zadań operacyjnych oraz zadań, które mogą pojawić się w przyszłości. Ponadto tworzenie strategii zarządzania zasobami ludzkimi sprzyja profesjonalizacji działań w obrębie tej funkcji, a co za tym idzie – wprowadzeniu planowanych zmian, których celem może być doskonalenie tego obszaru zarządzania. Analiza wyników badań potwierdziła duże zainteresowanie tym obszarem, gdyż 9 z 10 firm potwierdziło posiadanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi, z czego 6 potwierdziło istnienie strategii w postaci oficjalnego dokumentu. Szczegółowe wyniki badań na temat wymiaru strategicznego przedstawiono w tabeli 1. Interesująca w kontekście powyższych badań na temat wymiaru strategicznego jest identyfikacja zmian, jakie nastąpiły w priorytetach i zadaniach w obszarze funkcji personalnej, a wynikały ze strategii biznesowej. Przed zmianami jako główne priorytety strategiczne w obszarze ZZL firma z sektora ochrony zdrowia wskazała ewidencję ruchu kadrowego oraz rejestrację czasu pracy. Realizacja zmian w tej organizacji spowodowała także zmiany w priorytetach strategicznych, do których obecnie zaliczono planowanie i rozwój zawodowy oraz szkolenia pracownicze. W wypadku firmy z sektora bankowego zasadniczym priorytetem przed zmianami było kształtowanie zatrudnienia oraz działań administracyjnych w obszarze funkcji personalnej. Po dokonaniu zmian priorytety nie uległy zasadniczym zmianom, w dalszym ciągu bowiem na pierwszym miejscu był problem zatrudnienia i administracji oraz dodatkowo – doradztwa. W wypadku firm z sektora przemysłu jedna z nich nie wskazała na żadne priorytety przed zmianami, natomiast druga określiła je w obszarze rekrutacji. Wprowadzone zmiany związane ze strategią biznesową wymusiły na tych dwóch przedsiębiorstwach określenie i zmianę priorytetów: w pierwszym przypadku (wcześniej nie określono priorytetów) wskazano na ustalenie polityki kadrowej, w drugim zaś – na priorytety związane z zarządzaniem zmianą w sferze personalnej, tj. partnera strategicznego, agenta zmiany oraz kreatora zaangażowania. Priorytety strategiczne rozszerzono także o rekrutację oraz szkolenia pracownicze..

(11) Zmiany funkcji personalnej…. 29. Tabela 1. Odpowiedzi na pytanie: „Czy przedsiębiorstwo posiada strategię zarządzania zasobami ludzkimi?” udzielone przez przedsiębiorstwa w badaniu ankietowym Odpowiedzi Charakterystyka firmy. tak, w formie tak, ale nie oficjalnego w formie dokumentu dokumentu. Sektor działania firmy: 1) przemysł. 2) edukacja. 5. 3) ochrona zdrowia. planuje się strategia taka opracowanie jest obectakiej stra- nie posiada nie oprategii w przycowywana szłości. 2 1. 1. 4) transport, łączność 5) handel. 6) budownictwo. 7) banki, instytucje finansowe, ubezpieczenia. 1. 8) pozostała działalność 9) inne (jakie?). Forma własności:. 1) własność prywatna. 2) spółka skarbu państwa. 2. 1. 3) własność komunalna 4) przedsiębiorstwo państwowe. 5) spółka z kapitałem zagranicznym. 1 4. 1. 1. Źródło: opracowanie własne.. Rozwiązywanie problemów organizacyjnych lub ich unikanie wiąże się z koniecznością wprowadzenia zmiany organizacyjnej. Większość firm, przygotowując się do zmiany, przeżywa trudne chwile. Kiedy organizacja jest już gotowa do zmiany, pojawiają się trudności z wdrożeniem i podtrzymaniem procesu. Menedżerowie, którzy popierają zmiany, napotykają opór w wielu obszarach. Proces restrukturyzacji to proces zmian i na tę kwestię szczególnie zwrócono uwagę. Obszar wprowadzanych zmian może być bardzo szeroki, dlatego w badaniu określono 7 kluczowych rodzajów zmian wprowadzanych w organizacjach, przyjmując założenie, że zmiany mają charakter całościowy lub częściowy dla danego obszaru. Uzyskane wyniki przedstawiają tabele 2 i 3..

(12) Tomasz Sapeta. 30. Tabela 2. Rodzaj wprowadzonych zmian o charakterze całościowym Zmiana Zmiana Zmiana formy wielkości struktury Charakterystyka firmy włafirmy organisności (podział) zacyjnej Sektor działania firmy: 1) przemysł. 1. 1. Zmiany Zmiany Zmiana w sposoosobowe realizo- Zmiany bie sprana kluInne wanych technolowowania czowych zmiany zadań / giczne funkstanowifunkcji cji perskach sonalnej 2. 1. 2) edukacja. 3) ochrona zdrowia. 1 2. 4) transport, łączność 5) handel. 6) budownictwo. 7) banki, instytucje finansowe, ubezpieczenia. 1. 1. 1. 8) pozostała działalność Forma własności:. 1) własność prywatna. 1. 2) spółka skarbu państwa. 3) własność komunalna 4) przedsiębiorstwo państwowe. 5) spółka z kapitałem zagranicznym. 2 1. 2. 1. 3. 1. Źródło: opracowanie własne.. Zmiany dokonujące się w firmach polegały w głównej mierze na przekazaniu pewnych zadań i funkcji przedsiębiorstwa firmom zewnętrznym, na co wskazało 7 firm: dwie państwowe z sektora ochrony zdrowia, cztery z sektora przemysłu, w tym jedna o własności prywatnej, a pozostałe z udziałem kapitału zagranicznego, oraz jedna z sektora bankowości, również z udziałem kapitału zagranicznego. Pięć firm zadeklarowało, że zmiany polegały na odchudzeniu struktury firmy przez zintegrowanie celów, zadań i funkcji (lean management). Były to w większości firmy z sektora przemysłowego (jedna z sektora ochrony zdrowia) o własności prywatnej (2 wskazania) i z kapitałem zagranicznym (2 wskazania). W innych wypadkach (4 wskazania) zmiany odnosiły się do gruntownego przeprojektowania wszystkich procesów realizowanych w przedsiębiorstwie w celu usprawnienia jego funkcjonowania. Jedna firma z sektora przemysłowego, będąca spółką z kapitałem zagra-.

(13) Zmiany funkcji personalnej…. 31. nicznym, wskazała, że zmiany polegały na wydzieleniu pewnych komórek ze struktury firmy i stworzeniu na ich bazie odrębnych jednostek organizacyjnych powiązanych z firmą (spin off). Tabela 3. Rodzaj wprowadzonych zmian o charakterze częściowym Zmiana Zmiana Zmiana formy wielkości struktury Charakterystyka firmy włafirmy organisności (podział) zacyjnej Sektor działania firmy: 1) przemysł. 1. 3) ochrona zdrowia. 1. 3. 2) edukacja. 4) transport, łączność. Zmiany Zmiany Zmiana w sposoosobowe realizo- Zmiany bie sprana kluInne wanych technolowowania czowych zmiany zadań / giczne funkstanowifunkcji cji perskach sonalnej. 3. 3. 5. 4. 2. 2. 2. 2. 4 1. 5) handel. 6) budownictwo. 7) banki, instytucje finansowe, ubezpieczenia. 1. 8) pozostała działalność Forma własności:. 1) własność prywatna. 1. 2) spółka skarbu państwa. 2. 2. 2. 3. 3. 2. 2. 2. 2. 1. 1. 2. 1. 2. 3) własność komunalna 4) przedsiębiorstwo państwowe. 5) spółka z kapitałem zagranicznym. 1 1. 1 3. Źródło: opracowanie własne.. Wskazując na zmiany dokonujące się w obszarze funkcji personalnej, podkreślano, że polegały one po pierwsze na redukcji zatrudnienia w komórce ds. personalnych, a związane były z restrukturyzacją firmy (3 wskazania). Po drugie polegały na zmniejszaniu lub ograniczaniu liczby szczebli zarządzania w firmie, także w dziale ds. zasobów ludzkich (5 wskazań). Po trzecie polegały na umieszczeniu na zewnątrz pewnych wyodrębnionych funkcji personalnych, co pozwoliło organizacji na skoncentrowanie się na zadaniach zasadniczych (2 wskazania). Niektóre z badanych firm wskazały na korzystanie przy realizacji określonych zadań.

(14) Tomasz Sapeta. 32. personalnych z zewnętrznych dostawców usług HR. Dane na ten temat zostały zaprezentowane w tabeli 4. Tabela 4. Zadania HR powierzane zewnętrznym dostawcom BadaObsługa nie rynPlano- Badanie Charakterystyka admi- Szko- Rekru- kowych Outplawanie satysfirmy nistra- lenia tacja stawek cement karier fakcji cyjna wynagrodzeń Sektor działania firmy: 1) przemysł. 2) edukacja. 2. 4. 4. 3. 1. 1. 1. 2. 2. 3. 3. MapoInne wanie Coa- (praca talen- ching tymczatów sowa). 3. 3. 1. 1. 1. 1. 1. 3. 2. 2. 3) ochrona zdrowia. 4) transport, łączność 5) handel. 6) budownictwo 7) banki, instytucje finansowe, ubezpieczenia 8) pozostała działalność Forma własności:. 1) własność prywatna 2) spółka skarbu państwa 3) własność komunalna. 4) przedsiębiorstwo państwowe 5) spółka z kapitałem zagranicznym. 2. Źródło: opracowanie własne..

(15) Zmiany funkcji personalnej…. 33. W świetle przedstawionych powyżej wyników badań próbowano określić główne zalety i wady stosowania outsourcingu w procesie restrukturyzacji. Jedna z badanych organizacji, wywodząca się z sektora przemysłowego, a będąca spółką z kapitałem zagranicznym, wskazała jako zaletę oszczędność czasu pracy działu HR, nadmieniając, że podstawową wadą jest mniejsze zaangażowanie pracowników outsourcingowych. Co ciekawe, firma ta nie deklarowała korzystania z usług zewnętrznych podmiotów. Przedstawiciel sektora bankowego podkreślił jako zaletę dostęp do najnowszych rozwiązań, wskazując przy tym na niską jakość świadczonych usług. Pozostałe wypowiedzi wskazywały na zalety, takie jak: możliwość koncentracji na kluczowych zadaniach, profesjonalizm świadczonych usług. Do zasadniczych wad zaliczono wysokie koszty oraz brak stałej obsługi pracowników w miejscu pracy. Zmiany dotyczące sprawowania funkcji personalnej w większości firm mają w tle szeroki zakres przeobrażeń organizacyjnych związanych m.in. ze zmianami własności. Charakterystyczne jest to, że w procesach restrukturyzacyjnych w obszarze funkcji personalnej dominują zmiany o charakterze częściowym, a kierunek tych zmian wiązał się głównie z umieszczaniem rozmaitych zadań i funkcji na zewnątrz firmy. Inne wymieniane procesy łączyły się z odchudzeniem przedsiębiorstwa przez zintegrowanie celów i zadań oraz z gruntownym przeprojektowaniem procesów. W większości przedsiębiorstw realizacja zmian dokonuje się głównie przy współudziale własnych pracowników z ograniczeniem wykorzystania pomocy podmiotów zewnętrznych. Literatura [1] Cook M.F., Outsourcing funkcji personalnej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003. [2] Egeman M.E., Restrukturyzacja i kierowanie zatrudnieniem, Poltext, Warszawa 1999. [3] Leksykon prywatyzacji, PWE, Warszawa 1996. [4] Lipiec J., Reengineering – nowa koncepcja zarządzania?, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 1996, nr 4. [5] Nalepka A., Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw, Antykwa, Kraków 1998. [6] Pełka B., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa przemysłowego, cz. I, IOiZP Orgmasz, Warszawa 1994. [7] Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003. [8] Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, red. J. Lichtarski, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 1997. [9] Restrukturyzacja organizacji i zasobów kadrowych przedsiębiorstwa, red. S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005..

(16) 34. Tomasz Sapeta. [10] Sapijaszka Z., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa 1996. [11] Stabryła A., Zarządzanie rozwojem firmy, Księgarnia Akademicka, Kraków 1995. [12] Trocki M., Outsourcing, PWE, Warszawa 2001. Changes in the Personnel Function in the Context of Restructuring Processes Experience from Poland’s systemic transformations and the structural and ownership changes of Polish enterprises shows that one of the conditions of success or survival on the market is restructuring. Restructuring activities also cover the personnel function, which results from the ever-growing role of human capital in organisations. The author presents the concepts and objectives of, and reasons for, restructuring activities with respect to the personnel function. The author describes four internal methods of restructuring the personnel function, namely, spin-off, lean management, outsourcing, and re-engineering. The article concludes with a presentation of the results of research conducted by employees of the Department of Personnel Management at the Cracow University of Economics on the changes the personnel function has undergone in restructuring processes..

(17)