Relacje agencji w spółkach kapitałowych sektora publicznego

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 772. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Leszek Kozio∏ Katedra Procesu Zarządzania. Relacje agencji w spó∏kach kapita∏owych sektora publicznego 1. Uwagi wstępne Rezultaty licznych ju˝ i rozleg∏ych badaƒ wykaza∏y, ˝e uczestnicy procesów decyzyjnych wysoko cenià swoje cele i nader cz´sto uwzgl´dniajà je w tych procesach. Mened˝erowie zarzàdzajàcy cudzym majàtkiem nie sà pod tym wzgl´dem wyjàtkiem. Wi´kszoÊç mened˝erskich koncepcji przedsi´biorstwa podejmujàcych t´ tematyk´ zawiera stwierdzenie, ˝e mened˝er (agent) b´dzie dà˝y∏ do maksymalizacji w∏asnych korzyÊci (u˝ytecznoÊci) przy zachowaniu zasobów firmy, zw∏aszcza zysku po to, by zapewniç sobie bezpieczeƒstwo zatrudnienia. W klasycznych ju˝ koncepcjach i modelach: maksymalizacji sprzeda˝y Baumola, koncepcji wartoÊci firmy Morrisa, modelu swobody mened˝erskiej Williamsona, czy wspó∏czesnych teoriach agencji i nadzoru korporacyjnego przyj´to tez´, ˝e mened˝erowie sà zdeterminowani zarówno interesem w∏aÊcicieli, jak i interesem w∏asnym. Chocia˝ w praktyce gospodarczej lat 80. i 90. ubieg∏ego wieku znaleêç mo˝na sporo przypadków dzia∏aƒ mened˝erskich niezgodnych z interesem w∏aÊcicieli, zawiod∏y bowiem istniejàce w tym czasie systemy kontroli, to szerzej kwesti´ t´ ujmujà mechanizmy nadzorcze. Badacze zajmujàcy si´ zagadnieniem nadzoru korporacyjnego (corporate governance)1 zgodni sà do tego, ˝e organizacja, która przestrzega zasad dobrego nadzoru, cz´sto osiàga lepsze wyniki, jest lepiej postrzegana, cieszy si´ zaufa 1 Nie wdajàc si´ w‑zawi∏oÊci t∏umaczenia pojćia corporate governance i‑prób spolszczenia tego terminu przez wprowadzenie do j´zyka polskiego okreÊleƒ „nadzór korporacyjny”, „∏ad kor poracyjny”, „w∏adanie korporacyjne” – przez nadzór korporacyjny, a‑dok∏adniej system nadzoru korporacyjnego rozumie si´ wewn´trznie spójny uk∏ad zasad i‑narz´dzi okreÊlajàcych relacj´ mi´ dzy organami korporacji oraz ich sk∏ad, kompetencje i‑funkcjonowanie. JeÊli regulacje te okreÊlajà równie˝ relacje z‑interesariuszami, to wtedy mo˝na mówiç o‑∏adzie korporacyjnym. W‑takim uj´ ciu nadzór korporacyjny pojmowany jest jako instytucja ekonomiczno-prawna kontrolujàca proces zarzàdzania korporacjà i‑proces jej dostosowywania si´ do zmian w‑otoczeniu..

(2) 24. Leszek Kozio∏. niem i‑dobrà reputacjà. Potwierdzajà to badania La Porty, który twierdzi, ˝e w‑krajach lepiej chroniàcych akcjonariuszy rynki finansowe sà lepiej rozwini´te, a‑firmy majà zdecydowanie wi´ksze mo˝liwoÊci dost´pu do zewn´trznego finan sowania i‑lepsze warunki rozwoju. Krótko t´ kwesti´ ujmujàc, mo˝na postawiç tez´, ˝e zbudowanie prawid∏owych systemów nadzoru korporacyjnego jest wa˝nà przes∏ankà rozwoju przedsi´biorstw i‑poprawy ich produktywnoÊci i‑reputacji. Szczególnie wyraênie i‑w‑wielu aspektach rysujà si´ problemy nadzoru kor poracyjnego w‑gospodarce polskiej oraz w‑innych gospodarkach transforma cji ustrojowej. Brak rozwini´tych rynków kapita∏owych, niedoskona∏y system prawa, ma∏a skutecznoÊç jego egzekwowania oraz procesy przekszta∏ceƒ w∏a snoÊciowych uwypuklajà problemy nadzoru korporacyjnego. Zbudowanie pra wid∏owych systemów nadzoru korporacyjnego jest wić jednym z‑warunków restrukturyzacji przedsi´biorstw i‑poprawy ich efektywnoÊci [Instytucjonalne problemy..., 2005, s. 22]. Nie spreczyowano jednak jaka powinna byç konste lacja owego nadzoru. Na wiele pytaƒ, jak postawione przez A. Schleifer i‑R. W. Visny, nie ma jak dotàd satysfakcjonujàcej odpowiedzi [Schleifer, Visy 1997]: – w‑jaki sposób dostawcy kapita∏ów dla firmy mogà zapewniç sobie zwrot dokonanych inwestycji? – w‑jaki sposób zmuszajà oni mened˝erów do oddania im cz´Êci wygospo darowanych zysków? – w‑jaki sposób majà uzyskaç pewnoÊç, ˝e mened˝erowie nie zdefraudujà ich pieni´dzy lub te˝ nie zainwestujà ich niew∏aÊciwie? – w‑jaki sposób wierzyciele mogà kontrolowaç kierownictwo firmy? Bioràc pod uwag´ wnioski wynikajàce z‑dotychczas prowadzonych badaƒ, proponuje si´ przyjàç nast´pujàce ujćie nadzoru korporacyjnego: klasyczny problem agencji i‑nadzoru korporacyjnego sprowadza∏by si´ do znalezienia odpowiedzi na nast´pujàce pytania [Instytucjonalne problemy..., 2005, s. 113]: – w‑jaki sposób i‑w‑jakim zakresie mocodawca mo˝e skutecznie monitoro waç dzia∏ania pe∏nomocnika pod kàtem wywiàzywania si´ przez niego z‑wy znaczonych mu zadaƒ, – jak skonstruowaç system bodêców sk∏aniajàcy pe∏nomocnika do jak naj bardziej skutecznego realizowania celów mocodawcy, a‑jednoczeÊnie zniech´ cajàcy go do realizacji w∏asnych, partykularnych celów. Obie kwestie, a raczej obydwa aspekty problemu agencji i nadzoru korporacyjnego, wydajà si´ jednakowo wa˝ne. Ich rozwiàzywanie okazuje si´ zadaniem skomplikowanym, budzàcym sporo kontrowersji, a w przypadku sektora publicznego – nawet politycznych emocji.. 2. Mechanizmy ładu korporacyjnego WÊród licznych mechanizmów nadzorczych wykorzystywanych w‑rozwià zywaniu problemów nadzoru korporacyjnego mo˝na wymieniç mechanizmy.

(3) Relacje agencji w spó∏kach kapita∏owych.... 25. zewn´trzne wraz z‑kodeksem dobrych praktyk oraz mechanizmy wewn´trzne, do których mo˝na by dodaç kontrakty mened˝erskie. W ostatnich latach zaobserwowano wyraêny wzrost zainteresowania nadzo rem zewn´trznym, obejmujàcym mechanizmy wynikajàce z‑otoczenia przed si´biorstwa, a‑tak˝e grupami interesów nazywanych ogólnie interesariuszami (stakeholders). Mo˝na wyraziç przypuszczenie, ˝e w‑najbli˝szych latach rozwój koncepcji interesariuszy i‑przechodzenie do „gospodarki interesariu szy” b´dzie doÊç powszechne w‑sektorze publicznym, a‑w‑obszarze przedsi´ biorstw komunalnych w‑szczególnoÊci. Stàd te˝ koniecznoÊç poszukiwania nowych rozwiàzaƒ instytucjonalnych kszta∏tujàcych relacje mi´dzy w∏aÊci cielami, mened˝erami, klientami, dostawcami, pracownikami, spo∏ecznoÊcià lokalnà, w∏adzà publicznà itp. Charakteryzujàc ró˝norodne instytutcje nadzoru korporacyjnego, nie spo sób pominàç mechanizmów wynikajàcych z‑otoczenia korporacji. Wybrane wa˝niejsze z‑nich to regulacje prawne oraz rynek. Kultura nadzoru korporacyjnego rozumiana jako corporate governance wyra˝ona zosta∏a równie˝ w‑standardach zaaprobowanych przez Rad´ OECD. Sà one sformu∏owane na tyle ogólnie, ˝e mo˝na w‑ich ramach umieÊciç ka˝dy model spó∏ki akcyjnej spotykany w‑ustawodawstwie OECD. RównoczeÊnie nie majà one charakteru bezwzgl´dnie obowiàzujàcego. Ich celem jest dostar czenie wzorców do uregulowaƒ paƒstwowych [Nogalski, Dadej 2006, s. 345 i‑nast.]. Zaliczane sà one do tzw. mi´kkiego prawa (soft law), pe∏nià rol´ sub sydiarnà w‑stosunku do prawa stanowionego [Kwiatkowska 2006, s. 29]. Nie sà prawem, a‑jedynie uzupe∏niajà normy prawne, sà równie˝ ich wyk∏adnià i‑interpretacjà. Zauwa˝ono, ˝e inwestorzy przywiàzujà du˝à wag´ do przestrze gania przez spó∏ki zasad ∏adu korporacyjnego. Zwracajà uwag´ na implemen tacj´ zadeklarowanych przez emitenta regu∏ post´powania, dbajàc tym samym o‑bezpieczeƒstwo zainwestowanych Êrodków. Ponadto wprowadzenie przez gie∏d´ zasad ∏adu korporacyjnego wp∏yn´∏o korzystnie na ocen´ naszego rynku kapita∏owego przez zagranicznych inwestorów. Umo˝liwia to nap∏yw kapita∏u zagranicznego. Warto zatem wspomniane zasady rozwinàç, uzupe∏niç o‑nowe standardy i‑co najistotniejsze: powinno si´ je adresowaç do g∏ównych aktorów nadzoru korporacyjnego, tj. mocodawcy i‑pe∏nomocnika, a‑nawet interesariu szy. Przedmiotem wielu badaƒ sà zagadnienia nadzoru wewn´trznego, wykorzy stujàcego instrumenty wewn´trzne. W‑tym wymiarze problem nadzoru korpora cyjnego mo˝na próbowaç rozwiàzywaç na dwa sposoby. Pierwszy to kontrola dzia∏aƒ pe∏nomocnika przez m.in. rozbudow´ systemu controllingu, ze zwró ceniem szczególnej uwagi na zastosowanie takich narz´dzi, jak: system infor macyjny, bud˝etowanie, sprawozdawczoÊç, rozwój struktur organizacyjnych, a‑wić opracowywanie i‑wdra˝anie zasad, procedur i‑regu∏ dzia∏ania. Drugi spo sób to tworzenie i‑rozwój instytucji nadzorczych w‑postaci rad nadzorczych, dodatkowych poziomów zarzàdzania, rad programowych i‑doradczych itp..

(4) 26. Leszek Kozio∏. Wielu badaczy zajmujàcych si´ tà tematykà problem nadzoru korporacyj nego – szerzej teorii agencji – rozumie jako teori´ bodêców ekonomicznych (zach´t materialnych). Najwa˝niejszy sposób rozwiàzania tego problemu polega∏by na sporzàdzeniu kontraktu dotyczàcego rezultatów dzia∏alnoÊci, by∏by zatem oparty na efektach (outcome based) powiàzanych z‑systemem bodêców. Innymi s∏owy, problem nadzoru powinien byç rozwiàzany, zdaniem tych autorów, w‑p∏aszczyênie proefektywnoÊciowych kontraktów (incentive contracts). Sumujàc powy˝sze uwagi, warto podkreÊliç, ˝e wspomniane mechanizmy nadzoru korporacyjnego tworzà zbiór ograniczeƒ o‑negatywnym charakterze, gdy˝ zawierajà d∏ugà list´ zakazów, nakazów, zaleceƒ, a‑nawet sankcji kar nych, natomiast nie pomieszczono w‑nich bodêców o‑pozytywnym charakte rze, stymulujàcych agenta do zachowaƒ funkcjonalnych wzgl´dem oczekiwaƒ i‑celów mocodawcy. Nale˝y dodaç, ˝e mechanizmy wa˝ne, wrćz nieodzowne, sà niewystarczajàce do pe∏nienia tej roli w‑sposób satysfakcjonujàcy, stanowià jedynie ogólne ramy dla rozwiàzaƒ szczegó∏owych, które w‑swym zakresie uwzgl´dniajà specyfik´ organizacji, jej otoczenia. Mo˝na zatem zaryzykowaç stwierdzenie, ˝e ani zapisy kodeksów, ani mechanizmy rynkowe, ani kodeksy dobrych praktyk, ani nawet powo∏ane instytucje nadzorcze czy stworzone narz´dzia kontroli nie stanowià nadzoru korporacyjnego, który odznacza∏by si´ wystarczajàcym poziomem skutecznoÊci i‑efektywnoÊci. Powodem tego stanu rzeczy jest m.in. specyfika i‑zró˝nicowane warunki funkcjonowania ró˝ nych organizacji (korporacji), co rzutuje na wybór narz´dzi nadzoru korpora cyjnego. Wnioski i‑rozwiàzania organizacyjno-prawne w∏aÊciwe i‑wa˝ne dla danej organizacji, niekoniecznie mo˝na stosowaç gdzie indziej.. 3. Charakterystyka spółek kapitałowych sektora komunalnego W wyniku reaktywowania instytucji samorzàdu terytorialnego nastàpi∏ nowy podzia∏ zadaƒ, kompetencji i‑w∏asnoÊci publicznej pomi´dzy paƒstwo a‑samo rzàd terytorialny. Uruchomiony zosta∏ proces tworzenia ram prawnych i‑instytu cjonalnych dla realizacji zadaƒ publicznych przez administracj´ samorzàdowà, szczególnie w‑zakresie gospodarki komunalnej. Gospodarka komunalna polega na realizacji przez JST zadaƒ w∏asnych, przy czym istotnà cz´Êç zadaƒ z‑zakresu gospodarki komunalnej stanowià zadania o‑charakterze u˝ytecznoÊci publicznej, których celem jest bie˝àce i‑nieprzerwane zaspokajanie zbiorowych potrzeb ludnoÊci przez Êwiadczenie us∏ug powszechnie dost´pnych. JST w‑celu Êwiadczenia us∏ug mogà zawiàzywaç m.in. spó∏ki kapita∏owe oraz przyst´powaç do takich podmiotów. Spó∏ki kapita∏owe – akcyjna i‑z‑ogra niczonà odpowiedzialnoÊcià – sà odr´bnymi osobami prawnymi. Dzia∏ajà we w∏asnym imieniu i‑na w∏asne ryzyko, mogà zaciàgaç kredyty i‑po˝yczki. JST jako wspólnik lub akcjonariusz nie ponosi odpowiedzialnoÊci za ich zobowià.

(5) Relacje agencji w spó∏kach kapita∏owych.... 27. zania, a‑one nie ponoszà odpowiedzialnoÊci za zobowiàzania JST [zob. ustawa z‑dnia 20 grudnia 1996 r. o‑gospodarce komunalnej (Dz.U. 1997, nr 9, poz. 43, ze zm.)]. Z dotychczasowych doÊwiadczeƒ zagranicznych i‑krajowych wynika, ˝e przekszta∏cenie podmiotów komunalnych w‑spó∏ki kapita∏owe u∏atwia ich restrukturyzacj´, prowadzenie inwestycji oraz ewentualne pozyskiwanie inwe storów. Z‑tych w∏aÊnie wzgl´dów coraz wićej JST zaczyna si´ przekonywaç do tej formy organizacyjno-prawnej podmiotów komunalnych. RoÊnie bowiem liczba spó∏ek komunalnych z‑udzia∏em kapita∏u JST. Dane Ministerstwa Skarbu Paƒstwa oraz informacje GUS wykaza∏y, ˝e liczba tych spó∏ek wzros∏a z‑2415 w‑koƒcu 2001 r. do 2621 w‑grudniu 2004 r. Rekapitulujàc powy˝sze stwierdzenia, mo˝na postawiç tez´ ogólniejszej natury. Otó˝, w‑wyniku podj´tych dzia∏aƒ legislacyjnych zwiàzanych z‑decentra lizacjà finansów publicznych wi´kszoÊç samorzàdów przekaza∏a uprawnienia do zarzàdzania przedsi´biorstwami komunalnymi w‑gesti´ zarzàdów tych przedsi´ biorstw. Pojawia si´ wić klasyczny problem agencji i‑nadzoru w∏aÊcicielskiego: w‑jaki sposób i‑w‑jakim zakresie mocodawca, tj. jednostka samorzàdu terytorial nego (JST), mo˝e skutecznie monitorowaç dzia∏ania pe∏nomocnika (zarzàdcy) pod wzgl´dem wywiàzywania si´ przez niego z‑wyznaczonych mu zadaƒ.. 4. Postulaty sprawnoÊciowe nadzoru korporacyjnego w spółkach kapitałowych sektora komunalnego Liczne i‑rozleg∏e badania empiryczne, a‑dok∏adniej rezultaty tych badaƒ, wskazujà na koniecznoÊç przyjćia indywidualnego podejÊcia zarówno do budowy w∏asnego systemu nadzoru korporacyjnego spó∏ki, jak równie˝ do ana lizy jego efektywnoÊci. Mo˝na zatem przyjàç tez´, ˝e nadzór korporacyjny przedsi´biorstwa komunalnego wymaga okreÊlenia i‑zastosowania odpowied nich zasad i‑narz´dzi kontrolnych wykorzystywanych w‑sektorze prywatnym, po uprzedniej ich weryfikacji i‑modyfikacji, jak równie˝ podanie warunków ich implementacji. Jak mo˝na zauwa˝yç, stworzenie efektywnego nadzoru korporacyjnego nie jest ∏atwe. Zaprojektowanie w∏aÊciwych i‑praktycznych zarazem rozwiàzaƒ instytucjonalnych z‑zakresu teorii agencji dla przedsi´biorstw komunalnych (PK) okazuje si´ zadaniem jeszcze bardziej skomplikowanym, trudnym i‑bu dzàcym wiele kontrowersji. Powodem tego stanu rzeczy sà m.in. liczne, nie rozstrzygni´te kwestie, specyficzne dla tego sektora. Scharakteryzowano je pokrótce w‑tabeli 1, zamieszczajàc w‑niej równie˝ te zagadnienia, które sà wspólne, a‑wić dotyczà w‑tej samej mierze obu rodzajów przedsi´biorstw. Charakteryzujàc postulaty sprawnoÊciowe nadzoru korporacyjnego, wydaje si´, ˝e przede wszystkim nale˝a∏oby akcentowaç zwiàzek pomi´dzy nadzorem a‑naturà firmy, a‑wić uwzgl´dnienie w‑nim koncepcji firmy [Instytucjonalne problemy..., 2005, s. 50]. W‑piÊmiennictwie dotyczàcym nadzoru korporacyj.

(6) Leszek Kozio∏. 28. Tabela 1. Wybrane determinanty sprawowania nadzoru korporacyjnego w sektorze prywatnym i komunalnym w Êwietle teorii agencji Kryterium i przedmiot porównania 1. Przedsi´biorstwo rynkowe (PR) 2. Przedsi´biorstwo komunalne (PK) 3. Status pracodawcy. W∏aÊciciel: przedsi´biorca, instytucja, udzia∏owiec.. W∏aÊciciel: jednostka samorzàdu terytorialnego (JST).. G∏ówna podstawa prawna. kodeks spó∏ek handlowych (KSH). Kodeks spó∏ek handlowych, Ustawa z dnia 20 grudnia 1996 r. o gospodarce komunalnej (Dz.U. 1997, nr 9, poz. 43, ze zm.).. Misja organizacji. Osiàganie przewagi Zaspokajanie zbiorowych pokonkurencyjnej, kszta∏towanie trzeb spo∏eczeƒstwa wynikajàpozycji rynkowej. cych z zadaƒ w∏asnych JST.. Cel dzia∏alnoÊci organizacji. Osiàganie zysku lub inne cele o charakterze ekonomicznym.. Pe∏nienie s∏u˝by publicznej wobec mieszkaƒców, przy zachowaniu równie˝ celów ekonomicznych.. Status odbiorcy us∏ug. Klient–konsument. Petent (strona, mieszkaniec, obywatel, podatnik) jako podmiot praw i obowiàzków konstytucyjnych.. Istnienie nadzoru umo˝liwiajàcego poddanie pe∏nomocnika publicznej ocenie (accountability). Zewn´trzne i wewn´trzne mechanizmy nadzoru w∏aÊcicielskiego.. Zewn´trzne i wewn´trzne mechanizmy nadzoru w∏aÊcicielskiego poszerzone o interesariuszy, biuro nadzoru w∏aÊcicielskiego i audyt wewn´trzny. Istnienie demokratycznego nadzoru.. Wymiar i rodzaj niezale˝noÊci Posiada niezale˝noÊç zarówno przedsi´biorstwa w zakresie ustalania celów, jak i wyboru narz´dzi ich realizacji, co wynika zarówno z KSH, jak i z neoklasycznej teorii ekonomii.. Niezale˝noÊç ograniczona jest tylko do swobodnego wyboru instrumentów zarzàdzania, a niekiedy celów.. Ograniczenie zakresu dzia∏ania i zmniejszenie konkurencyjnoÊci. Brak ograniczeƒ obszarów dzia∏alnoÊci gospodarczej przedsi´biorstw, które zmniejsza∏yby ich konkurencyjnoÊç.. Cz´ste stosowanie polityki polegajàcej na wy∏àczaniu pewnych obszarów dzia∏alnoÊci gospodarczej lub zlecaniu dzia∏alnoÊci nierentownej, co zmniejszenie konkurencyjnoÊci PK.. Asymetria informacji. W momencie rozdzielenia w∏asnoÊci od zarzàdzania istnieje zjawisko asymetrii informacji.. Kryterium to nabiera ostrzejszego charakteru z uwagi na brak zwyczajowej wiedzy fachowej mocodawcy wynikajàcy z kadencyjnoÊci i politycznych wyborów..

(7) Relacje agencji w spó∏kach kapita∏owych.... 29. cd. tabeli 1 1. 2. 3. Wspólna agencja. Rzadko wyst´puje problem wspólnej agencji.. Cz´sto wyst´puje problem wspólnej agencji, gdy˝ oprócz JST pojawiajà si´ inne podmioty próbujàce pe∏niç wobec PK rol´ mocodawców (np. wyborcy, wybierani przywódcy, interesariusze wewn´trzni PK), co oznacza koniecznoÊç interakcji, a nawet wspó∏dzia∏ania z grupami interesu, które mogà mieç odmienne cele, preferencje.. WieloÊç relacji agencji. Zgodnie z KSH istnieje dodatkowy szczebel agencji w postaci rady nadzorczej.. W PK oprócz rady nadzorczej wyst´puje dodatkowy szczebel agencji w postaci biura nadzoru w∏aÊcicielskiego czy audytu wewn´trznego, które równie˝ ze swej strony kreujà relacje agencji w strukturze PK i poza nim.. Oddzia∏ywanie cyklu wyborczego na pe∏nomocnika (racjonalnoÊç decyzji w krótkim i d∏ugim okresie). Nie wyst´puje problem wyboru horyzontu czasowego przy podejmowaniu decyzji, gdy˝ zazwyczaj mocodawca nie ma problemu z okreÊleniem celów dzia∏alnoÊci.. Polityczni mocodawcy mogà mieç trudnoÊci z okreÊleniem ex ante po˝àdanego celu dzia∏alnoÊci PK. Ponadto przy okreÊleniu celu pojawia si´ problem oddzia∏ywania cyklu wyborczego na pe∏nomocnika.. Motywowanie pe∏nomocnika. Motywowanie pe∏nomocnika PR winno zawieraç bodêce sk∏aniajàce go do realizacji strategii firmy (motywy materialne).. Motywowanie pe∏nomocnika PK jest problemem bardziej skomplikowanym gdy˝ oprócz realizacji celów mocodawcy nale˝y uwzgl´dniç jeszcze interesy interesariuszy (motywy niematerialne).. Konformistyczna postawa pe∏nomocnika. W PR rzadko zdarza si´ sytuacja, w której nale˝a∏oby chroniç pe∏nomocnika przed dzia∏alnoÊcià mocodawcy.. W PK ma miejsce sytuacja, w której cz´sto nale˝y chroniç pe∏nomocnika przed negatywnym wp∏ywem mocodawcy, wywierajàcego presj´ na pe∏nomocnika. Sytuacja taka ma miejsce w przypadku cz´stych zmian politycznych mocodawców, co wymusza postaw´ konformistycznà pe∏nomocnika..

(8) Leszek Kozio∏. 30. cd. tabeli 1 1. 2. PrzejrzystoÊç (transparence). PR decydujà si´ na ujawnienie szczegó∏owych informacji o swojej kondycji, strategii, strukturze w∏asnoÊci czy osobach zarzàdzajàcych i nadzorujàcych, aby w ten sposób przyciàgnàç potencjalnych inwestorów i zaprezentowaç si´ jako godny zaufania partner.. PK poddane sà du˝ej presji w kierunku przejrzystoÊci dzia∏ania. Jednak˝e nie zawsze przejrzystoÊç przynosi korzyÊci, gdy˝ po przekroczeniu optymalnego poziomu dalszy wzrost przejrzystoÊci mo˝e dawaç negatywne rezultaty, spowodowane wyp∏ywem na zewnàtrz wa˝nych informacji, a straty spo∏eczne mogà byç wy˝sze ni˝ w przypadku braku przejrzystoÊci.. 3. Ró˝norodnoÊç problemów agencji wewnàtrz przedsi´biorstwa. Mniejsza liczba problemów agencji wewnàtrz przedsi´biorstwa sprawia, ˝e nie jest ono nara˝one na problemy dotyczàce tych relacji.. Istotnà cechà PK jest ró˝norodnoÊç agencji wewnàtrz przedsi´biorstwa, które wymagajà opracowania dodatkowych procedur zwiàzanych z nale˝ytym wspó∏dzia∏aniem pomi´dzy wewn´trznymi grupami interesu.. èród∏o: [Barwacz, Kozio∏ 2006, s. 10 i 11].. nego wymienia si´ m.in. tradycyjne teorie firmy, teori´ zasobowà, teori´ klu czowych kompetencji, teorie alternatywne, teorie kontraktowe, teori´ agencji; jak równie˝ ró˝ne podejÊcia: polityczne, kulturowe, normatywne, systemowe [Mesjasz 2004, s. 54 i‑nast.]. Na szczególnà uwag´ zas∏uguje teoria agencji oraz teoria kontraktowa i‑zwiàzana z‑nià koncepcja przedsi´biorstwa interesariuszy2. Wskazania i‑elementy tej koncepcji sà w‑znacznej mierze realizowane, zw∏aszcza w‑organizacjach sektora publicznego, do którego przynale˝à przed si´biorstwa komunalne. Oprócz JST pojawiajà si´ inne podmioty, które rów nie˝ próbujà pe∏niç wobec przedsi´biorstwa komunalnego rol´ mocodawcy. Ponadto wyst´pujà w‑nim liczni interesariusze wewn´trzni i‑zewn´trzni, np. petent (mieszkaniec) jako podmiot praw i‑obowiàzków konstytucyjnych. 2 Przedsi´biorstwo interesariuszy – zdaniem M. Clarksona – stanowià interesariusze funkcjo nujàcy w‑ramach systemu spo∏ecznego tworzàcego niezb´dne prawne i‑rynkowe warunki dla jego dzia∏alnoÊci. Celem przedsi´biorstwa jest tworzenie bogactwa (wartoÊci) dla wszystkich interesa riuszy poprzez zamian´ ich udzia∏ów (stakes) na produkty i‑us∏ugi [Turnbull 2000, s. 30]. 3 W‑teorii i‑praktyce zarzàdzania stosuje si´ zamienne terminy: wartoÊci niewymierne, aktywa intelektualne, kapita∏ intelektualny, kapita∏ ludzki. Bez wzgl´du na to, jaki termin zostanie u˝yty, stosujàcy go majà na myÊli niematerialne zasoby firmy, nie majàce fizycznego czy finansowego wymiaru, przyczyniajàce si´ do generowania strumienia przysz∏ych korzyÊci i‑wp∏ywajàce istotnie na wartoÊç firmy. Przez kapita∏ ludzki w‑w´˝szym ujćiu rozumie si´ fizyczne i‑umys∏owe cechy pracownika pozwalajàce na dobre wykonywanie powierzonej mu pracy, takie przyk∏adowo, jak: wiedza, umiej´tnoÊci, zdolnoÊci, wartoÊci i‑postawy, zainteresowania..

(9) Relacje agencji w spó∏kach kapita∏owych.... 31. Na gruncie mened˝erskich koncepcji przedsi´biorstwa i‑licznych teorii eko nomicznych sformu∏owano tez´ podkreÊlajàcà kluczowe znaczenie kapita∏u ludzkiego w‑przetrwaniu i‑rozwoju organizacji3. Kapita∏ ten odgrywa szcze gólnà rol´ nie tylko w‑tradycyjnych firmach, ale przede wszystkim w‑hegemo nicznej gospodarce opartej na wiedzy, zwanej równie˝ sektorem twórczym. Inne sektory gospodarki podà˝ajà za nim, dzia∏ajàc pod jego wp∏ywem. W‑uza sadnieniu tej tezy podkreÊla si´, ˝e to w∏aÊnie akumulacja kapita∏u ludzkiego jest zasadniczym czynnikiem wzrostu gospodarczego i‑rozwoju spo∏ecznego. Mechanizm ten opiera si´ na za∏o˝eniu, ˝e szeroko pojmowane kwalifikacje i‑kompetencje pracownika (kapita∏ intelektualny) bezpoÊrednio stymulujà wzrost produktywnoÊci organizacji i‑determinujà jej zdolnoÊç do rozwoju. W‑myÊl autorów tej koncepcji kapita∏ ludzki jest swego rodzaju katalizatorem, przes∏ankà akumulacji innych czynników wytwórczych, zw∏aszcza kapita∏u rzeczowego oraz generatorem wartoÊci dodanej [Woêniak 2004, s. 123–125]. Rozwój kapita∏u ludzkiego – zgodnie z‑klasycznà teorià kapita∏u ludzkiego – wymaga inwestowania w‑ludzi, przyczyniajàc si´ tym samym do wzrostu warto Êci tego kapita∏u. Pracownicy, inwestujàc go w‑firm´, oczekiwaç b´dà odpowied niego zwrotu poniesionych nak∏adów w‑postaci dochodów z‑pracy, a‑zw∏aszcza w‑formie otrzymywanego wynagrodzenia. Je˝eli b´dà oni wynagradzani poni˝ej swej wartoÊci, czyli stopa zwrotu b´dzie zbyt niska, pojawi si´ problem dochowa nia wartoÊci kapita∏u ludzkiego, a‑pracownicy podejmà prób´ sprzeda˝y swego kapita∏u gdzie indziej. Pojawia si´ wić nowe zadanie dla ∏adu korporacyjnego: ochrona integralnoÊci organizacji. Udzia∏ kluczowych pracowników we w∏asno Êci, jak równie˝ tworzenie systemów motywacyjnych, zawieranie umów kontrak towych, krótko mówiàc, ochrona interesów kluczowych pracowników, a‑nie tyl ko ochrona praw w∏aÊcicieli mo˝e byç przyk∏adem odpowiedzi na te wyzwania. Jednym z‑kluczowych problemów agencji jest przyznanie pe∏nomocnikowi odpowiedniego zakresu niezale˝noÊci. Zagadnienie to ma kilka wymiarów. Najwa˝niejsze znaczenie ma rozró˝nienie mi´dzy niezale˝noÊcià w‑zakresie celów PK (goal independence) lub jedynie w‑zakresie wyboru narz´dzi zarzà dzania (instrument independence). W‑tej sprawie zdania sà jednak podzielone. Chocia˝ wyraênie przewa˝a poglàd, ˝e szczególnie w‑przypadku podmiotów dzia∏ajàcych na podstawie kodeksu spó∏ek handlowych, niezale˝noÊç powinna dotyczyç tak˝e celów, to jednoczeÊnie, zdaniem wielu specjalistów, równo wag´ mi´dzy niezale˝noÊcià a‑demokratycznym nadzorem w‑sektorze publicz nym uzyskuje si´ najlepiej, gdy ta pierwsza polega tylko na swobodzie wyboru instrumentów zarzàdzania [Instytucjonalne problemy…, 2005, s. 114]. Wa˝kim argumentem, cz´sto podnoszonym przez zwolenników tego podej Êcia, jest problem demokracji. Uwa˝ajà oni, ˝e przyznanie jakiejkolwiek kor poracji znacznego zakresu niezale˝noÊci jest równoznaczne wystàpieniem pro blemu „deficytu demokracji [Instytucjonalne problemy…, 2005, s. 113]. Nie mo˝na zbudowaç efektywnego nadzoru bez regulujàcej go demokracji (szerzej kultury), gdy˝ koszty formalnej regulacji i‑biurokracji, pozbawione presji ze strony kultury, zw∏aszcza demokracji, zniszczà najlepsze intencje organów.

(10) Leszek Kozio∏. 32. regulujàcych [Lis, Sterniczuk 2005, s. 58]. Uznajàc wi´kszoÊç argumentów badaczy obu wspomnianych grup, mo˝na przyjàç tez´, ˝e najlepszym rozwià zaniem tej kwestii by∏oby wspólne okreÊlanie celów. Na podstawie rezultatów analizy organizacyjnej sektora spó∏ek komunal nych, jak równie˝ zasad okreÊlania celów – zawartych chocia˝by w‑koncep cji zarzàdzania przez cele (MBO), mo˝na zauwa˝yç, ˝e mo˝liwe jest wspólne okreÊlenie celów przez co najmniej trzy grupy „aktorów”, a‑mianowicie intere sariuszy zewn´trznych, zw∏aszcza wyborców, jednostk´ samorzàdu terytorial nego oraz pe∏nomocnika, tj. zarzàd spó∏ki. Jak ∏atwo zaobserwowaç PK dzia∏a w‑otoczeniu, w‑którym oprócz JST pojawiajà si´ inne podmioty próbujàce pe∏niç wobec niego rol´ mocodaw ców. Wyst´puje wić w‑tym przypadku tzw. problem wspólnej agencji, ozna czajàcy koniecznoÊç wspó∏dzia∏ania mi´dzy grupami interesu, które cz´sto majà odmienne preferencje. Warto dodaç, ˝e funkcjonowaniem PK zaintere sowane sà wszystkie niemal organizacje (spo∏eczne, polityczne, gospodarcze) istniejàce i‑dzia∏ajàce na danym lokalnym szczeblu oraz, co najistotniejsze, mieszkaƒcy jednostki terytorialnej. Wybór celów i‑wynikajàcych z‑nich zadaƒ zale˝y od konkretnej, lokalnej sytuacji i‑stanowi wa˝ny element polityki gospo darczej w∏adz samorzàdowych. WieloÊç zadaƒ, problem wspólnej agencji, jak równie˝ wieloÊç interesariuszy cz´sto o‑sprzecznych interesach, ró˝nych mo˝liwoÊciach i‑Êrodkach powoduje, ˝e dany rodzaj dzia∏alnoÊci agencji przez jednych jest akceptowany i‑pozytyw nie oceniany, a‑u‑innych wywo∏uje ca∏kiem odwrotne reakcje. W‑tej z∏o˝onej sytuacji podejmowane sà próby „∏àczenia” mocodawców po to, by niwelowaç destrukcyjne reakcje, koncentrujàc Êrodki i‑si∏y na realizacji wytyczonych zadaƒ w‑wyniku na przyk∏ad konsensusu. Inny sposób to sterowanie w‑przeciwnym kierunku, a‑wić zmuszanie interesariuszy do niekiedy ostrej konkurencji mi´ dzy sobà, w‑zakresie celów i‑Êrodków agencji, oraz zakazanie im stosowania Êrodków i‑bodêców konkurowania o‑negatywnym charakterze. Warto przy tym dodaç, ˝e polityczni mocodawcy mogà mieç trudnoÊci zarówno z‑okreÊleniem celów zw∏aszcza strategicznych, jak i‑z‑podaniem instrumentów zarzàdzania. Omawiajàc kwestie zakresu niezale˝noÊci pe∏nomocnika, nale˝y podkreÊliç, ˝e powinien on uczestniczyç w‑ustalaniu celów PK oraz mieç swobod´ w‑wy borze narz´dzi ich realizacji. W‑rezultacie cel ten sprowadza∏by si´ do zaspo kajania potrzeb zbiorowych wspólnoty samorzàdowej z‑jednej strony oraz do zwi´kszania korzyÊci (zysku) dla mocodawcy (JST) z‑drugiej strony. Funkcjonowanie PK wià˝e si´ z‑wielostopniowoÊcià relacji agencji. W‑Êwietle obowiàzujàcych przepisów KSH istnieje dodatkowy szczebel tej relacji w‑postaci rady nadzorczej. Nadzorowanie, a‑zw∏aszcza pomiar wyniku – w‑tym przypadku efektów pracy pe∏nomocnika 4 – wymaga poniesienia kosz tów. Wynik zwi´ksza si´ w‑miar´ doskonalenia nadzoru, lecz doskonalszy nad zór pociàga za sobà wi´ksze koszty. Powinna byç wić zachowana zale˝noÊç 4. Ten kto mierzy wartoÊç wyniku (output) zarazem kontroluje przydzielanie wynagrodzeƒ..

(11) Relacje agencji w spó∏kach kapita∏owych.... 33. pomi´dzy przyrostem wyniku (x) a‑przyrostem kosztów nadzoru (y) – tak aby x > y. Mo˝na zatem jedynie mówiç o‑optymalizacji przedmiotu i‑zakresu nad zoru, a‑nie jego maksymalizacji. Stàd pojawiajàce si´ nowe pomys∏y uprosz czenia instytucji nadzoru, a‑wić propozycje przejÊcia od „dualizmu” do „monizmu” korporacyjnego. Interesujàce rozwiàzanie w zakresie ∏adu korporacyjnego proponuje komisja UE – zawarte w Planie dzia∏aƒ dla prawa spó∏ek (Action Plan for Company Law) – postulujàc przyjćie dyrektywy przyznajàcej spó∏kom publicznym swobod´ wyboru pomi´dzy systemem dualistycznym (zarzàd i rada nadzorcza) oraz monistycznym (jeden organ zarzàdzajàco-nadzorujàcy) [Oplustil, Wiórek 2004, s. 6–8]. JeÊli rozwiàzanie to zostanie przyj´te w‑za∏o˝onym czasie, tzn. do 2008 r., to pojawi si´ koniecznoÊç nowelizacji kodeksu spó∏ek handlowych w‑zakresie regulacji spó∏ki akcyjnej przez wprowadzenie, co najmniej do spó∏ek publicz nych, mo˝liwoÊci wyboru modelu ∏adu korporacyjnego. Ta znaczàca zmiana, która powinna nastàpiç w‑obecnej dekadzie, w‑znacznym stopniu zwi´kszy elastycznoÊç zarzàdzania, poszerzy swobod´ gospodarczà oraz mo˝e przyczy niç si´ do zmniejszenia kosztów osobowych nadzoru korporacyjnego. Przyj´ cie wspomnianej dyrektywy u∏atwi wspó∏prac´ z‑inwestorami zagranicznymi, zw∏aszcza z‑mened˝erami reprezentujàcymi w‑Polsce inwestorów pochodzà cych z‑paƒstw o‑systemie monistycznym, zawartym w‑prawie amerykaƒskim, szwajcarskim i‑niektórych krajów cz∏onkowskich UE. Zachowania pe∏nomocnika (z‑ró˝nych wzgl´dów) mogà ró˝niç si´ od tych, których oczekuje mocodawca. Cz´sto podawanym powodem tego stanu rzeczy jest asymetria informacji, a‑dok∏adniej, przewaga informacyjna pe∏nomocnika, której skutki mogà przybieraç ró˝ne formy, na przyk∏ad dzia∏aƒ ukrytych (hid den action), dzia∏aƒ trudnych do weryfikacji (nonverifiability), decyzji i‑dzia ∏aƒ zorientowanych na siebie, co w‑skrajnych przypadkach mo˝e prowadziç do nadu˝ycia pe∏nomocnictwa, a‑nawet przejćia firmy przez pe∏nomocnika, i‑inne. Przewaga informacyjna pe∏nomocnika wyst´puje zazwyczaj w‑obr´bie wiedzy fachowej. JeÊli nawet mocodawca obserwuje podj´te dzia∏ania, ale nie ma dostatecznej wiedzy fachowej, to niekoniecznie wie, czy sà one w∏aÊciwe. W‑tym stanie rzeczy mocodawca chce, aby pe∏nomocnik podjà∏ dzia∏ania na podstawie informacji, którymi dysponuje tylko ten ostatni. W Êwietle powy˝szych stwierdzeƒ mo˝na sformu∏owaç tez´ nast´pujàcej treÊci: poddanie PK demokratycznemu nadzorowi wymaga, aby mocodawca dysponowa∏ informacjami takimi, jakie ma pe∏nomocnik. Chodzi zatem o‑to, aby we wzajemnych relacjach zniwelowaç nadmiernà asymetri´ informacji. Rozwiàzanie tej kwestii w‑du˝ej mierze zale˝y od przyj´tych zasad i‑narz´dzi nadzoru, zale˝y równie˝ od przejrzystoÊci dzia∏ania. Jednak˝e nie zawsze przej rzystoÊç przynosi korzyÊci. Po przekroczeniu optymalnego poziomu dalszy wzrost przejrzystoÊci mo˝e dawaç negatywne rezultaty spowodowane wyp∏y wem na zewnàtrz wa˝nych informacji, a‑straty spo∏eczne mogà byç wy˝sze ni˝ w‑przypadku braku przejrzystoÊci..

(12) 34. Leszek Kozio∏. Problem asymetrii informacji i‑pe∏nej kontroli nad poczynaniami pe∏nomoc nika jest trudny, jego rozwiàzanie jest niemal niemo˝liwe w‑praktyce gospodar czej i‑niekonieczne. Pe∏na kontrola poczynaƒ pe∏nomocnika zapewnie kr´powa ∏aby jego przedsi´biorczoÊç, zmniejsza∏a sk∏onnoÊç do ryzyka, ograniczy∏aby bezpieczeƒstwo informacji itp. Mo˝na zatem jedynie mówiç o‑pewnym stopniu sprawowania nadzoru w∏aÊcicielskiego, mniejszym lub wi´kszym, ale zawsze niezupe∏nym ze wzgl´du na wspomniane ograniczenia z‑jednej strony oraz eko nomicznà nieefektywnoÊç pe∏nego monitoringu poczynaƒ mened˝era z‑drugiej strony. Kluczowym sposobem rozwiàzywania problemów agencji jest zawieranie kontraktów opartych na efektach powiàzanych z‑systemem bodêców. W‑teorii agencji warto zwróciç uwag´ na rol´, jakà odgrywajà poszczególne rodzaje bodêców. W‑szeroko rozumianym i‑powszechnie akceptowanym paradygma cie homo economicus dominujà bodêce o‑charakterze materialnym, co jest zrozumia∏e w‑sytuacji komercjalizacji sektora publicznego i‑materializacji pozazawodowego ˝ycia pracowników. Jednak w‑licznej i‑rozleglej literatu rze wskazuje si´ na du˝e znaczenie innego rodzaju motywacji, mianowicie zwraca si´ uwag´ na materialne czynniki motywacyjne, podkreÊlajàc przy tym, ˝e w‑pewnym zakresie istnieje „wymiennoÊç” obu rodzajów motywacji i‑za pewne ich komplementarnoÊç. Nawiàzujàc do stwierdzenia podkreÊlajàcego znaczenie obu rodzajów motywacji (opartej na bodêcach materialnych i niematerialnych), pojawia si´ kwestia, czy po∏o˝enie nadmiernego nacisku na bodêce ekonomiczne nie oznacza w przypadku pracowników sektora publicznego jednoczesnego os∏abienia innego rodzaju motywacji. Najnowsze badania tego zagadnienia wykaza∏y, ˝e [Le Grand 2003, s. 53–54]: – nieuzasadniona jest opinia, zarówno zgodnie z‑którà specjaliÊci zatrud nieni w‑sektorze publicznym sà spo∏ecznikami kierujàcymi si´ altruizmem, jak i‑w‑myÊl której sà oni egoistami nastawionymi wy∏àcznie na realizacj´ w∏a snego interesu, – b∏´dne jest równie˝ przekonanie, ˝e poszczególni obywatele sà jedynie pasywnymi odbiorcami Êwiadczeƒ, podobnie jak i‑poglàd uznajàcy ich za suwerenów dysponujàcych nieograniczonà swobodà wyboru us∏ug zasobów. Z kolei zdaniem szwajcarskiego ekonomisty B. Freya, zbyt du˝y nacisk po∏o˝ony na motywacj´ zewn´trznà – obejmujàcà g∏ównie bodêce materialne – podcina wewn´trznà motywacj´ pracowników, zw∏aszcza tych, którzy pracujà w‑sektorze publicznym [Instytucjonalne problemy…, 2005, s. 19]. Oznacza to, ˝e struktura bodêców dla pracowników sektora publicznego powinna ∏àczyç, a‑nie przeciwstawiaç sobie motywy materialne i‑niematerialne, szczególnie altru istyczne. Koƒczàc omawianie tej kwestii, nale˝y podkreÊliç, ˝e opracowanie optymal nego kontraktu tj. takiego, aby zawarte w‑nim bodêce sk∏ania∏y zarzàd PK do realizacji w∏asnego celu, umo˝liwi∏y zarazem osiàgnićie celu mocodawcy. Np. wysokoÊç wynagrodzenia zarzàdu zale˝y od stopnia realizacji celów.

(13) Relacje agencji w spó∏kach kapita∏owych.... 35. PK. Kontrakt jednak powinien byç „odporny”, a‑wić utrudniaç mocodawcy, mediom wywierania presji na pe∏nomocnika i‑zmuszania go do konformistycz nej postawy. Warto przytoczyç te˝, ˝e istotnà cechà kontraktu jest to, aby by∏ on oparty na ∏atwo obserwowalnej zmiennej. Ponadto parametr powinien zostaç ustalony na takim poziomie, aby obni˝ka wynagrodzenia wywo∏ana np. spadkiem produkcji mog∏a byç kompensowana w‑sytuacji jej zwi´kszania.. 5. Zakończenie Zaprojektowanie w∏aÊciwych i‑praktycznych zarazem rozwiàzaƒ instytucjo nalnych z‑zakresu ∏adu korporacyjnego dla przedsi´biorstw komunalnych (PK) okazuje si´ zadaniem skomplikowanym, trudnym i‑budzàcym wiele kontrower sji. Powodem tego stanu rzeczy sà m.in. kwestie specyficzne dla tego sektora, wymagajàce w∏aÊciwego rozstrzygnićia oraz kompleksowoÊç (wewn´trzna spójnoÊç) i‑konsekwentne wykorzystanie mechanizmów nadzorczych. W zakoƒczeniu omawiania licznych problemów agencji PK warto zwró ciç uwag´ na wzgl´dy behawioralne, a‑w‑szczególnoÊci u∏omnoÊci natury ludzkiej, takie przyk∏adowo, jak chciwoÊç, nierzetelnoÊç, rozbudzona silna potrzeba mocy itp., zaostrzajàce problem pokusy nadu˝ycia (moral hazard). Badacze zajmujàcy si´ tym zagadnieniem zwracajà uwag´ na wyst´pujàcy w‑Polsce brak lojalnoÊci w‑stosunku do korporacji przy jednoczesnym doce nianiu lojalnoÊci politycznej i‑kadrowej [Lis, Sterniczuk 2005, s. 60]. Istniejà jednak równie˝ pozytywne cechy umys∏ów ludzi, a‑dwie z‑nich majà kluczowe znaczenie: umiej´tnoÊç kalkulacji interesów i‑oceny ryzyka oraz wza jemnoÊç w‑stosunkach z‑innymi, czyli na przyk∏ad zdolnoÊç do odpowiadania hojnoÊcià i‑lojalnoÊcià na cudzà hojnoÊç i‑lojalnoÊç. Cechy te z‑punktu widzenia efektywnoÊci nadzoru korporacyjnego, czy efektywnoÊci poszczególnych mecha nizmów nadzorczych, powinny byç uwzgl´dnione w‑wi´kszym ni˝ dotàd stopniu, przy doborze cz∏onków zarzàdów, rad nadzorczych, organów kontrolnych itp. Zwa˝ajàc na wzgl´dy behawioralne, mo˝na dodaç, ˝e jesteÊmy w‑stanie sobie radziç przy odpowiednim, znoÊnym poziomie nadzoru, dlatego ˝e wi´k szoÊç ludzi b´dzie gotowa wspó∏pracowaç rozsàdnie i‑przyzwoicie, o‑ile nie b´dzie to ich kosztowa∏o zbyt wiele. Zarówno mechanizmy nadzorcze, jak i‑kalkulacja w∏asnych interesów sà konieczne, aby sk∏oniç pe∏nomocnika do wspó∏pracy; równie wa˝na jest tu wzajemnoÊç, instynktowna emocjonalna potrzeba reagowania gotowoÊcià wspó∏pracy z‑ludêmi okazujàcymi potrzeb´ kooperacyjnà [Kozio∏ 2006b, s. 168]. Literatura Barwacz K., Kozio∏ L. [2006], EfektywnoÊç mechanizmów nadzoru w∏aÊcicielskiego w‑spó∏ kach kapita∏owych sektora komunalnego, Akademia Ekonomiczna w‑Krakowie, Kra ków, maszynopis..