• Nie Znaleziono Wyników

Relacje agencji w spółkach kapitałowych sektora publicznego

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Relacje agencji w spółkach kapitałowych sektora publicznego"

Copied!
14
0
0

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 772. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Leszek Kozio∏ Katedra Procesu Zarządzania. Relacje agencji w spó∏kach kapita∏owych sektora publicznego 1. Uwagi wstępne Rezultaty licznych ju˝ i rozleg∏ych badaƒ wykaza∏y, ˝e uczestnicy procesów decyzyjnych wysoko cenià swoje cele i nader cz´sto uwzgl´dniajà je w tych procesach. Mened˝erowie zarzàdzajàcy cudzym majàtkiem nie sà pod tym wzgl´dem wyjàtkiem. Wi´kszoÊç mened˝erskich koncepcji przedsi´biorstwa podejmujàcych t´ tematyk´ zawiera stwierdzenie, ˝e mened˝er (agent) b´dzie dà˝y∏ do maksymalizacji w∏asnych korzyÊci (u˝ytecznoÊci) przy zachowaniu zasobów firmy, zw∏aszcza zysku po to, by zapewniç sobie bezpieczeƒstwo zatrudnienia. W klasycznych ju˝ koncepcjach i modelach: maksymalizacji sprzeda˝y Baumola, koncepcji wartoÊci firmy Morrisa, modelu swobody mened˝erskiej Williamsona, czy wspó∏czesnych teoriach agencji i nadzoru korporacyjnego przyj´to tez´, ˝e mened˝erowie sà zdeterminowani zarówno interesem w∏aÊcicieli, jak i interesem w∏asnym. Chocia˝ w praktyce gospodarczej lat 80. i 90. ubieg∏ego wieku znaleêç mo˝na sporo przypadków dzia∏aƒ mened˝erskich niezgodnych z interesem w∏aÊcicieli, zawiod∏y bowiem istniejàce w tym czasie systemy kontroli, to szerzej kwesti´ t´ ujmujà mechanizmy nadzorcze. Ba­da­cze zaj­mu­jà­cy si´ za­gad­nie­niem nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ne­go (cor­po­ra­te go­ver­nan­ce)1 zgod­ni sà do te­go, ˝e or­ga­ni­za­cja, któ­ra prze­strze­ga za­sad do­bre­go nad­zo­ru, cz´­sto osià­ga lep­sze wy­ni­ki, jest le­piej po­strze­ga­na, cie­szy si´ za­ufa­ 1 Nie wda­jàc si´ w‑za­wi­∏o­Êci t∏u­ma­cze­nia po­j´­cia cor­po­ra­te go­ver­nan­ce i‑prób spo­lsz­cze­nia te­go ter­mi­nu przez wpro­wa­dze­nie do j´­zy­ka pol­skie­go okre­Êleƒ „nad­zór kor­po­ra­cyj­ny”, „∏ad kor­ po­ra­cyj­ny”, „w∏a­da­nie kor­po­ra­cyj­ne” – przez nad­zór kor­po­ra­cyj­ny, a‑do­k∏ad­niej sys­tem nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ne­go ro­zu­mie si´ we­wn´trz­nie spój­ny uk∏ad za­sad i‑na­rz´­dzi okre­Êla­jà­cych re­la­cj´ mi´­ dzy or­ga­na­mi kor­po­ra­cji oraz ich sk∏ad, kom­pe­ten­cje i‑funk­cjo­no­wa­nie. Je­Êli re­gu­la­cje te okre­Êla­jà rów­nie˝ re­la­cje z‑in­te­re­sa­riu­sza­mi, to wte­dy mo˝­na mó­wiç o‑∏a­dzie kor­po­ra­cyj­nym. W‑ta­kim uj´­ ciu nad­zór kor­po­ra­cyj­ny poj­mo­wa­ny jest ja­ko in­sty­tu­cja eko­no­micz­no­­-pra­wna kon­tro­lu­jà­ca pro­ces za­rzà­dza­nia kor­po­ra­cjà i‑pro­ces jej do­sto­so­wy­wa­nia si´ do zmian w‑oto­cze­niu..

(2) 24. Leszek Kozio∏. niem i‑do­brà re­pu­ta­cjà. Po­twier­dza­jà to ba­da­nia La Por­ty, któ­ry twier­dzi, ˝e w‑kra­jach le­piej chro­nià­cych ak­cjo­na­riu­szy ryn­ki fi­nan­so­we sà le­piej roz­wi­ni´­te, a‑fir­my ma­jà zde­cy­do­wa­nie wi´k­sze mo˝­li­wo­Êci do­st´­pu do ze­wn´trz­ne­go fi­nan­ so­wa­nia i‑lep­sze wa­run­ki roz­wo­ju. Krót­ko t´ kwe­sti´ uj­mu­jàc, mo˝­na po­sta­wiç te­z´, ˝e zbu­do­wa­nie pra­wi­d∏o­wych sys­te­mów nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ne­go jest wa˝­nà prze­s∏an­kà roz­wo­ju przed­si´­biorstw i‑po­pra­wy ich pro­duk­tyw­no­Êci i‑re­pu­ta­cji. Szcze­gól­nie wy­raê­nie i‑w‑wie­lu aspek­tach ry­su­jà si´ pro­ble­my nad­zo­ru kor­ po­ra­cyj­ne­go w‑go­spo­dar­ce pol­skiej oraz w‑in­nych go­spo­dar­kach trans­for­ma­ cji ustro­jo­wej. Brak roz­wi­ni´­tych ryn­ków ka­pi­ta­∏o­wych, nie­do­sko­na­∏y sys­tem pra­wa, ma­∏a sku­tecz­noÊç je­go eg­ze­kwo­wa­nia oraz pro­ce­sy prze­kszta∏­ceƒ w∏a­ sno­Êcio­wych uwy­pu­kla­jà pro­ble­my nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ne­go. Zbu­do­wa­nie pra­ wi­d∏o­wych sys­te­mów nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ne­go jest wi´c jed­nym z‑wa­run­ków re­struk­tu­ry­za­cji przed­si´­biorstw i‑po­pra­wy ich efek­tyw­no­Êci [In­sty­tu­cjo­nal­ne pro­ble­my..., 2005, s. 22]. Nie spre­czy­owa­no jed­nak ja­ka po­win­na byç kon­ste­ la­cja owe­go nad­zo­ru. Na wie­le py­taƒ, jak po­sta­wio­ne przez A. Schle­ifer i‑R. W. Vi­sny, nie ma jak do­tàd sa­tys­fak­cjo­nu­jà­cej od­po­wie­dzi [Schle­ifer, Vi­sy 1997]: – w‑ja­ki spo­sób do­staw­cy ka­pi­ta­∏ów dla fir­my mo­gà za­pew­niç so­bie zwrot do­ko­na­nych in­we­sty­cji? – w‑ja­ki spo­sób zmu­sza­jà oni me­ne­d˝e­rów do od­da­nia im cz´­Êci wy­go­spo­ da­ro­wa­nych zy­sków? – w‑ja­ki spo­sób ma­jà uzy­skaç pew­noÊç, ˝e me­ne­d˝e­ro­wie nie zde­frau­du­jà ich pie­ni´­dzy lub te˝ nie za­in­we­stu­jà ich nie­w∏a­Êci­wie? – w‑ja­ki spo­sób wie­rzy­cie­le mo­gà kon­tro­lo­waç kie­row­nic­two fir­my? Bio­ràc pod uwa­g´ wnio­ski wy­ni­ka­jà­ce z‑do­tych­czas pro­wa­dzo­nych ba­daƒ, pro­po­nu­je si´ przy­jàç na­st´­pu­jà­ce uj´­cie nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ne­go: kla­sycz­ny pro­blem agen­cji i‑nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ne­go spro­wa­dza∏­by si´ do zna­le­zie­nia od­po­wie­dzi na na­st´­pu­jà­ce py­ta­nia [In­sty­tu­cjo­nal­ne pro­ble­my..., 2005, s. 113]: – w‑ja­ki spo­sób i‑w‑ja­kim za­kre­sie mo­co­daw­ca mo­˝e sku­tecz­nie mo­ni­to­ro­ waç dzia­∏a­nia pe∏­no­moc­ni­ka pod kà­tem wy­wià­zy­wa­nia si´ przez nie­go z‑wy­ zna­czo­nych mu za­daƒ, – jak skon­stru­owaç sys­tem bodê­ców sk∏a­nia­jà­cy pe∏­no­moc­ni­ka do jak naj­ bar­dziej sku­tecz­ne­go re­ali­zo­wa­nia ce­lów mo­co­daw­cy, a‑jed­no­cze­Ênie znie­ch´­ ca­jà­cy go do re­ali­za­cji w∏a­snych, par­ty­ku­lar­nych ce­lów. Obie kwestie, a raczej obydwa aspekty problemu agencji i nadzoru korporacyjnego, wydajà si´ jednakowo wa˝ne. Ich rozwiàzywanie okazuje si´ zadaniem skomplikowanym, budzàcym sporo kontrowersji, a w przypadku sektora publicznego – nawet politycznych emocji.. 2. Mechanizmy ładu korporacyjnego WÊród licz­nych me­cha­ni­zmów nad­zor­czych wy­ko­rzy­sty­wa­nych w‑roz­wià­ zy­wa­niu pro­ble­mów nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ne­go mo˝­na wy­mie­niç me­cha­ni­zmy.

(3) Relacje agencji w spó∏kach kapita∏owych.... 25. ze­wn´trz­ne wraz z‑ko­dek­sem do­brych prak­tyk oraz me­cha­ni­zmy we­wn´trz­ne, do któ­rych mo˝­na by do­daç kon­trak­ty me­ne­d˝er­skie. W ostat­nich la­tach za­ob­ser­wo­wa­no wy­raê­ny wzrost za­in­te­re­so­wa­nia nad­zo­ rem ze­wn´trz­nym, obej­mu­jà­cym me­cha­ni­zmy wy­ni­ka­jà­ce z‑oto­cze­nia przed­ si´­bior­stwa, a‑tak­˝e gru­pa­mi in­te­re­sów na­zy­wa­nych ogól­nie in­te­re­sa­riu­sza­mi (sta­ke­hol­ders). Mo˝­na wy­ra­ziç przy­pusz­cze­nie, ˝e w‑naj­bli˝­szych la­tach roz­wój kon­cep­cji in­te­re­sa­riu­szy i‑prze­cho­dze­nie do „go­spo­dar­ki in­te­re­sa­riu­ szy” b´­dzie doÊç po­wszech­ne w‑sek­to­rze pu­blicz­nym, a‑w‑ob­sza­rze przed­si´­ biorstw ko­mu­nal­nych w‑szcze­gól­no­Êci. Stàd te˝ ko­niecz­noÊç po­szu­ki­wa­nia no­wych roz­wià­zaƒ in­sty­tu­cjo­nal­nych kszta∏­tu­jà­cych re­la­cje mi´­dzy w∏a­Êci­ cie­la­mi, me­ne­d˝e­ra­mi, klien­ta­mi, do­staw­ca­mi, pra­cow­ni­ka­mi, spo­∏ecz­no­Êcià lo­kal­nà, w∏a­dzà pu­blicz­nà itp. Cha­rak­te­ry­zu­jàc ró˝­no­rod­ne in­sty­tut­cje nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ne­go, nie spo­ sób po­mi­nàç me­cha­ni­zmów wy­ni­ka­jà­cych z‑oto­cze­nia kor­po­ra­cji. Wy­bra­ne wa˝­niej­sze z‑nich to re­gu­la­cje praw­ne oraz ry­nek. Kul­tu­ra nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ne­go ro­zu­mia­na ja­ko cor­po­ra­te go­ver­nan­ce wy­ra­˝o­na zo­sta­∏a rów­nie˝ w‑stan­dar­dach za­apro­bo­wa­nych przez Ra­d´ OECD. Sà one sfor­mu­∏o­wa­ne na ty­le ogól­nie, ˝e mo˝­na w‑ich ra­mach umie­Êciç ka˝­dy mo­del spó∏­ki ak­cyj­nej spo­ty­ka­ny w‑usta­wo­daw­stwie OECD. Rów­no­cze­Ênie nie ma­jà one cha­rak­te­ru bez­wzgl´d­nie obo­wià­zu­jà­ce­go. Ich ce­lem jest do­star­ cze­nie wzor­ców do ure­gu­lo­waƒ paƒ­stwo­wych [No­gal­ski, Da­dej 2006, s. 345 i‑nast.]. Za­li­cza­ne sà one do tzw. mi´k­kie­go pra­wa (soft law), pe∏­nià ro­l´ sub­ sy­diar­nà w‑sto­sun­ku do pra­wa sta­no­wio­ne­go [Kwiat­kow­ska 2006, s. 29]. Nie sà pra­wem, a‑je­dy­nie uzu­pe∏­nia­jà nor­my praw­ne, sà rów­nie˝ ich wy­k∏ad­nià i‑in­ter­pre­ta­cjà. Za­uwa­˝o­no, ˝e in­we­sto­rzy przy­wià­zu­jà du­˝à wa­g´ do prze­strze­ ga­nia przez spó∏­ki za­sad ∏a­du kor­po­ra­cyj­ne­go. Zwra­ca­jà uwa­g´ na im­ple­men­ ta­cj´ za­de­kla­ro­wa­nych przez emi­ten­ta re­gu∏ po­st´­po­wa­nia, dba­jàc tym sa­mym o‑bez­pie­czeƒ­stwo za­in­we­sto­wa­nych Êrod­ków. Po­nad­to wpro­wa­dze­nie przez gie∏­d´ za­sad ∏a­du kor­po­ra­cyj­ne­go wp∏y­n´­∏o ko­rzyst­nie na oce­n´ na­sze­go ryn­ku ka­pi­ta­∏o­we­go przez za­gra­nicz­nych in­we­sto­rów. Umo˝­li­wia to na­p∏yw ka­pi­ta­∏u za­gra­nicz­ne­go. War­to za­tem wspo­mnia­ne za­sa­dy roz­wi­nàç, uzu­pe∏­niç o‑no­we stan­dar­dy i‑co naj­istot­niej­sze: po­win­no si´ je ad­re­so­waç do g∏ów­nych ak­to­rów nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ne­go, tj. mo­co­daw­cy i‑pe∏­no­moc­ni­ka, a‑na­wet in­te­re­sa­riu­ szy. Przed­mio­tem wie­lu ba­daƒ sà za­gad­nie­nia nad­zo­ru we­wn´trz­ne­go, wy­ko­rzy­ stu­jà­ce­go in­stru­men­ty we­wn´trz­ne. W‑tym wy­mia­rze pro­blem nad­zo­ru kor­po­ra­ cyj­ne­go mo˝­na pró­bo­waç roz­wià­zy­waç na dwa spo­so­by. Pierw­szy to kon­tro­la dzia­∏aƒ pe∏­no­moc­ni­ka przez m.in. roz­bu­do­w´ sys­te­mu con­trol­lin­gu, ze zwró­ ce­niem szcze­gól­nej uwa­gi na za­sto­so­wa­nie ta­kich na­rz´­dzi, jak: sys­tem in­for­ ma­cyj­ny, bu­d˝e­to­wa­nie, spra­woz­daw­czoÊç, roz­wój struk­tur or­ga­ni­za­cyj­nych, a‑wi´c opra­co­wy­wa­nie i‑wdra­˝a­nie za­sad, pro­ce­dur i‑re­gu∏ dzia­∏a­nia. Dru­gi spo­ sób to two­rze­nie i‑roz­wój in­sty­tu­cji nad­zor­czych w‑po­sta­ci rad nad­zor­czych, do­dat­ko­wych po­zio­mów za­rzà­dza­nia, rad pro­gra­mo­wych i‑do­rad­czych itp..

(4) 26. Leszek Kozio∏. Wie­lu ba­da­czy zaj­mu­jà­cych si´ tà te­ma­ty­kà pro­blem nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ ne­go – sze­rzej teo­rii agen­cji – ro­zu­mie ja­ko teo­ri´ bodê­ców eko­no­micz­nych (za­ch´t ma­te­rial­nych). Naj­wa˝­niej­szy spo­sób roz­wià­za­nia te­go pro­ble­mu po­le­ga∏­by na spo­rzà­dze­niu kon­trak­tu do­ty­czà­ce­go re­zul­ta­tów dzia­∏al­no­Êci, by∏­by za­tem opar­ty na efek­tach (out­co­me ba­sed) po­wià­za­nych z‑sys­te­mem bodê­ców. In­ny­mi s∏o­wy, pro­blem nad­zo­ru po­wi­nien byç roz­wià­za­ny, zda­niem tych au­to­rów, w‑p∏asz­czyê­nie pro­efek­tyw­no­Êcio­wych kon­trak­tów (in­cen­ti­ve con­tracts). Su­mu­jàc po­wy˝­sze uwa­gi, war­to pod­kre­Êliç, ˝e wspo­mnia­ne me­cha­ni­zmy nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ne­go two­rzà zbiór ogra­ni­czeƒ o‑ne­ga­tyw­nym cha­rak­te­rze, gdy˝ za­wie­ra­jà d∏u­gà li­st´ za­ka­zów, na­ka­zów, za­le­ceƒ, a‑na­wet sank­cji kar­ nych, na­to­miast nie po­miesz­czo­no w‑nich bodê­ców o‑po­zy­tyw­nym cha­rak­te­ rze, sty­mu­lu­jà­cych agen­ta do za­cho­waƒ funk­cjo­nal­nych wzgl´­dem ocze­ki­waƒ i‑ce­lów mo­co­daw­cy. Na­le­˝y do­daç, ˝e me­cha­ni­zmy wa˝­ne, wr´cz nie­odzow­ne, sà nie­wy­star­cza­jà­ce do pe∏­nie­nia tej ro­li w‑spo­sób sa­tys­fak­cjo­nu­jà­cy, sta­no­wià je­dy­nie ogól­ne ra­my dla roz­wià­zaƒ szcze­gó­∏o­wych, któ­re w‑swym za­kre­sie uwzgl´d­nia­jà spe­cy­fi­k´ or­ga­ni­za­cji, jej oto­cze­nia. Mo˝­na za­tem za­ry­zy­ko­waç stwier­dze­nie, ˝e ani za­pi­sy ko­dek­sów, ani me­cha­ni­zmy ryn­ko­we, ani ko­dek­sy do­brych prak­tyk, ani na­wet po­wo­∏a­ne in­sty­tu­cje nad­zor­cze czy stwo­rzo­ne na­rz´­dzia kon­tro­li nie sta­no­wià nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ne­go, któ­ry od­zna­cza∏­by si´ wy­star­cza­jà­cym po­zio­mem sku­tecz­no­Êci i‑efek­tyw­no­Êci. Po­wo­dem te­go sta­nu rze­czy jest m.in. spe­cy­fi­ka i‑zró˝­ni­co­wa­ne wa­run­ki funk­cjo­no­wa­nia ró˝­ nych or­ga­ni­za­cji (kor­po­ra­cji), co rzu­tu­je na wy­bór na­rz´­dzi nad­zo­ru kor­po­ra­ cyj­ne­go. Wnio­ski i‑roz­wià­za­nia or­ga­ni­za­cyj­no­­-pra­wne w∏a­Êci­we i‑wa˝­ne dla da­nej or­ga­ni­za­cji, nie­ko­niecz­nie mo˝­na sto­so­waç gdzie in­dziej.. 3. Charakterystyka spółek kapitałowych sektora komunalnego W wy­ni­ku re­ak­ty­wo­wa­nia in­sty­tu­cji sa­mo­rzà­du te­ry­to­rial­ne­go na­stà­pi∏ no­wy po­dzia∏ za­daƒ, kom­pe­ten­cji i‑w∏a­sno­Êci pu­blicz­nej po­mi´­dzy paƒ­stwo a‑sa­mo­ rzàd te­ry­to­rial­ny. Uru­cho­mio­ny zo­sta∏ pro­ces two­rze­nia ram praw­nych i‑in­sty­tu­ cjo­nal­nych dla re­ali­za­cji za­daƒ pu­blicz­nych przez ad­mi­ni­stra­cj´ sa­mo­rzà­do­wà, szcze­gól­nie w‑za­kre­sie go­spo­dar­ki ko­mu­nal­nej. Go­spo­dar­ka ko­mu­nal­na po­le­ga na re­ali­za­cji przez JST za­daƒ w∏a­snych, przy czym istot­nà cz´Êç za­daƒ z‑za­kre­su go­spo­dar­ki ko­mu­nal­nej sta­no­wià za­da­nia o‑cha­rak­te­rze u˝y­tecz­no­Êci pu­blicz­nej, któ­rych ce­lem jest bie­˝à­ce i‑nie­prze­rwa­ne za­spo­ka­ja­nie zbio­ro­wych po­trzeb lud­no­Êci przez Êwiad­cze­nie us∏ug po­wszech­nie do­st´p­nych. JST w‑ce­lu Êwiad­cze­nia us∏ug mo­gà za­wià­zy­waç m.in. spó∏­ki ka­pi­ta­∏o­we oraz przy­st´­po­waç do ta­kich pod­mio­tów. Spó∏­ki ka­pi­ta­∏o­we – ak­cyj­na i‑z‑ogra­ ni­czo­nà od­po­wie­dzial­no­Êcià – sà od­r´b­ny­mi oso­ba­mi praw­ny­mi. Dzia­∏a­jà we w∏a­snym imie­niu i‑na w∏a­sne ry­zy­ko, mo­gà za­cià­gaç kre­dy­ty i‑po­˝ycz­ki. JST ja­ko wspól­nik lub ak­cjo­na­riusz nie po­no­si od­po­wie­dzial­no­Êci za ich zo­bo­wià­.

(5) Relacje agencji w spó∏kach kapita∏owych.... 27. za­nia, a‑one nie po­no­szà od­po­wie­dzial­no­Êci za zo­bo­wià­za­nia JST [zob. usta­wa z‑dnia 20 grud­nia 1996 r. o‑go­spo­dar­ce ko­mu­nal­nej (Dz.U. 1997, nr 9, poz. 43, ze zm.)]. Z do­tych­cza­so­wych do­Êwiad­czeƒ za­gra­nicz­nych i‑kra­jo­wych wy­ni­ka, ˝e prze­kszta∏­ce­nie pod­mio­tów ko­mu­nal­nych w‑spó∏­ki ka­pi­ta­∏o­we u∏a­twia ich re­struk­tu­ry­za­cj´, pro­wa­dze­nie in­we­sty­cji oraz ewen­tu­al­ne po­zy­ski­wa­nie in­we­ sto­rów. Z‑tych w∏a­Ênie wzgl´­dów co­raz wi´­cej JST za­czy­na si´ prze­ko­ny­waç do tej for­my or­ga­ni­za­cyj­no­­-pra­wnej pod­mio­tów ko­mu­nal­nych. Ro­Ênie bo­wiem licz­ba spó∏­ek ko­mu­nal­nych z‑udzia­∏em ka­pi­ta­∏u JST. Da­ne Mi­ni­ster­stwa Skar­bu Paƒ­stwa oraz in­for­ma­cje GUS wy­ka­za­∏y, ˝e licz­ba tych spó∏­ek wzro­s∏a z‑2415 w‑koƒ­cu 2001 r. do 2621 w‑grud­niu 2004 r. Re­ka­pi­tu­lu­jàc po­wy˝­sze stwier­dze­nia, mo˝­na po­sta­wiç te­z´ ogól­niej­szej na­tu­ry. Otó˝, w‑wy­ni­ku pod­j´­tych dzia­∏aƒ le­gi­sla­cyj­nych zwià­za­nych z‑de­cen­tra­ li­za­cjà fi­nan­sów pu­blicz­nych wi´k­szoÊç sa­mo­rzà­dów prze­ka­za­∏a upraw­nie­nia do za­rzà­dza­nia przed­si´­bior­stwa­mi ko­mu­nal­ny­mi w‑ge­sti´ za­rzà­dów tych przed­si´­ biorstw. Po­ja­wia si´ wi´c kla­sycz­ny pro­blem agen­cji i‑nad­zo­ru w∏a­Êci­ciel­skie­go: w‑ja­ki spo­sób i‑w‑ja­kim za­kre­sie mo­co­daw­ca, tj. jed­nost­ka sa­mo­rzà­du te­ry­to­rial­ ne­go (JST), mo­˝e sku­tecz­nie mo­ni­to­ro­waç dzia­∏a­nia pe∏­no­moc­ni­ka (za­rzàd­cy) pod wzgl´­dem wy­wià­zy­wa­nia si´ przez nie­go z‑wy­zna­czo­nych mu za­daƒ.. 4. Postulaty sprawnoÊciowe nadzoru korporacyjnego w spółkach kapitałowych sektora komunalnego Licz­ne i‑roz­le­g∏e ba­da­nia em­pi­rycz­ne, a‑do­k∏ad­niej re­zul­ta­ty tych ba­daƒ, wska­zu­jà na ko­niecz­noÊç przy­j´­cia in­dy­wi­du­al­ne­go po­dej­Êcia za­rów­no do bu­do­wy w∏a­sne­go sys­te­mu nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ne­go spó∏­ki, jak rów­nie˝ do ana­ li­zy je­go efek­tyw­no­Êci. Mo˝­na za­tem przy­jàç te­z´, ˝e nad­zór kor­po­ra­cyj­ny przed­si´­bior­stwa ko­mu­nal­ne­go wy­ma­ga okre­Êle­nia i‑za­sto­so­wa­nia od­po­wied­ nich za­sad i‑na­rz´­dzi kon­tro­l­nych wy­ko­rzy­sty­wa­nych w‑sek­to­rze pry­wat­nym, po uprzed­niej ich we­ry­fi­ka­cji i‑mo­dy­fi­ka­cji, jak rów­nie˝ po­da­nie wa­run­ków ich im­ple­men­ta­cji. Jak mo˝­na za­uwa­˝yç, stwo­rze­nie efek­tyw­ne­go nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ne­go nie jest ∏a­twe. Za­pro­jek­to­wa­nie w∏a­Êci­wych i‑prak­tycz­nych za­ra­zem roz­wià­zaƒ in­sty­tu­cjo­nal­nych z‑za­kre­su teo­rii agen­cji dla przed­si´­biorstw ko­mu­nal­nych (PK) oka­zu­je si´ za­da­niem jesz­cze bar­dziej skom­pli­ko­wa­nym, trud­nym i‑bu­ dzà­cym wie­le kon­tro­wer­sji. Po­wo­dem te­go sta­nu rze­czy sà m.in. licz­ne, nie­ roz­strzy­gni´­te kwe­stie, spe­cy­ficz­ne dla te­go sek­to­ra. Scha­rak­te­ry­zo­wa­no je po­krót­ce w‑ta­be­li 1, za­miesz­cza­jàc w‑niej rów­nie˝ te za­gad­nie­nia, któ­re sà wspól­ne, a‑wi´c do­ty­czà w‑tej sa­mej mie­rze obu ro­dza­jów przed­si´­biorstw. Cha­rak­te­ry­zu­jàc po­stu­la­ty spraw­no­Êcio­we nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ne­go, wy­da­je si´, ˝e przede wszyst­kim na­le­˝a­∏o­by ak­cen­to­waç zwià­zek po­mi´­dzy nad­zo­rem a‑na­tu­rà fir­my, a‑wi´c uwzgl´d­nie­nie w‑nim kon­cep­cji fir­my [In­sty­tu­cjo­nal­ne pro­ble­my..., 2005, s. 50]. W‑pi­Êmien­nic­twie do­ty­czà­cym nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­.

(6) Leszek Kozio∏. 28. Tabela 1. Wybrane determinanty sprawowania nadzoru korporacyjnego w sektorze prywatnym i komunalnym w Êwietle teorii agencji Kryterium i przedmiot porównania 1. Przedsi´biorstwo rynkowe (PR) 2. Przedsi´biorstwo komunalne (PK) 3. Status pracodawcy. W∏aÊciciel: przedsi´biorca, instytucja, udzia∏owiec.. W∏aÊciciel: jednostka samorzàdu terytorialnego (JST).. G∏ówna podstawa prawna. kodeks spó∏ek handlowych (KSH). Kodeks spó∏ek handlowych, Ustawa z dnia 20 grudnia 1996 r. o gospodarce komunalnej (Dz.U. 1997, nr 9, poz. 43, ze zm.).. Misja organizacji. Osiàganie przewagi Zaspokajanie zbiorowych pokonkurencyjnej, kszta∏towanie trzeb spo∏eczeƒstwa wynikajàpozycji rynkowej. cych z zadaƒ w∏asnych JST.. Cel dzia∏alnoÊci organizacji. Osiàganie zysku lub inne cele o charakterze ekonomicznym.. Pe∏nienie s∏u˝by publicznej wobec mieszkaƒców, przy zachowaniu równie˝ celów ekonomicznych.. Status odbiorcy us∏ug. Klient–konsument. Petent (strona, mieszkaniec, obywatel, podatnik) jako podmiot praw i obowiàzków konstytucyjnych.. Istnienie nadzoru umo˝liwiajàcego poddanie pe∏nomocnika publicznej ocenie (accountability). Zewn´trzne i wewn´trzne mechanizmy nadzoru w∏aÊcicielskiego.. Zewn´trzne i wewn´trzne mechanizmy nadzoru w∏aÊcicielskiego poszerzone o interesariuszy, biuro nadzoru w∏aÊcicielskiego i audyt wewn´trzny. Istnienie demokratycznego nadzoru.. Wymiar i rodzaj niezale˝noÊci Posiada niezale˝noÊç zarówno przedsi´biorstwa w zakresie ustalania celów, jak i wyboru narz´dzi ich realizacji, co wynika zarówno z KSH, jak i z neoklasycznej teorii ekonomii.. Niezale˝noÊç ograniczona jest tylko do swobodnego wyboru instrumentów zarzàdzania, a niekiedy celów.. Ograniczenie zakresu dzia∏ania i zmniejszenie konkurencyjnoÊci. Brak ograniczeƒ obszarów dzia∏alnoÊci gospodarczej przedsi´biorstw, które zmniejsza∏yby ich konkurencyjnoÊç.. Cz´ste stosowanie polityki polegajàcej na wy∏àczaniu pewnych obszarów dzia∏alnoÊci gospodarczej lub zlecaniu dzia∏alnoÊci nierentownej, co zmniejszenie konkurencyjnoÊci PK.. Asymetria informacji. W momencie rozdzielenia w∏asnoÊci od zarzàdzania istnieje zjawisko asymetrii informacji.. Kryterium to nabiera ostrzejszego charakteru z uwagi na brak zwyczajowej wiedzy fachowej mocodawcy wynikajàcy z kadencyjnoÊci i politycznych wyborów..

(7) Relacje agencji w spó∏kach kapita∏owych.... 29. cd. tabeli 1 1. 2. 3. Wspólna agencja. Rzadko wyst´puje problem wspólnej agencji.. Cz´sto wyst´puje problem wspólnej agencji, gdy˝ oprócz JST pojawiajà si´ inne podmioty próbujàce pe∏niç wobec PK rol´ mocodawców (np. wyborcy, wybierani przywódcy, interesariusze wewn´trzni PK), co oznacza koniecznoÊç interakcji, a nawet wspó∏dzia∏ania z grupami interesu, które mogà mieç odmienne cele, preferencje.. WieloÊç relacji agencji. Zgodnie z KSH istnieje dodatkowy szczebel agencji w postaci rady nadzorczej.. W PK oprócz rady nadzorczej wyst´puje dodatkowy szczebel agencji w postaci biura nadzoru w∏aÊcicielskiego czy audytu wewn´trznego, które równie˝ ze swej strony kreujà relacje agencji w strukturze PK i poza nim.. Oddzia∏ywanie cyklu wyborczego na pe∏nomocnika (racjonalnoÊç decyzji w krótkim i d∏ugim okresie). Nie wyst´puje problem wyboru horyzontu czasowego przy podejmowaniu decyzji, gdy˝ zazwyczaj mocodawca nie ma problemu z okreÊleniem celów dzia∏alnoÊci.. Polityczni mocodawcy mogà mieç trudnoÊci z okreÊleniem ex ante po˝àdanego celu dzia∏alnoÊci PK. Ponadto przy okreÊleniu celu pojawia si´ problem oddzia∏ywania cyklu wyborczego na pe∏nomocnika.. Motywowanie pe∏nomocnika. Motywowanie pe∏nomocnika PR winno zawieraç bodêce sk∏aniajàce go do realizacji strategii firmy (motywy materialne).. Motywowanie pe∏nomocnika PK jest problemem bardziej skomplikowanym gdy˝ oprócz realizacji celów mocodawcy nale˝y uwzgl´dniç jeszcze interesy interesariuszy (motywy niematerialne).. Konformistyczna postawa pe∏nomocnika. W PR rzadko zdarza si´ sytuacja, w której nale˝a∏oby chroniç pe∏nomocnika przed dzia∏alnoÊcià mocodawcy.. W PK ma miejsce sytuacja, w której cz´sto nale˝y chroniç pe∏nomocnika przed negatywnym wp∏ywem mocodawcy, wywierajàcego presj´ na pe∏nomocnika. Sytuacja taka ma miejsce w przypadku cz´stych zmian politycznych mocodawców, co wymusza postaw´ konformistycznà pe∏nomocnika..

(8) Leszek Kozio∏. 30. cd. tabeli 1 1. 2. PrzejrzystoÊç (transparence). PR decydujà si´ na ujawnienie szczegó∏owych informacji o swojej kondycji, strategii, strukturze w∏asnoÊci czy osobach zarzàdzajàcych i nadzorujàcych, aby w ten sposób przyciàgnàç potencjalnych inwestorów i zaprezentowaç si´ jako godny zaufania partner.. PK poddane sà du˝ej presji w kierunku przejrzystoÊci dzia∏ania. Jednak˝e nie zawsze przejrzystoÊç przynosi korzyÊci, gdy˝ po przekroczeniu optymalnego poziomu dalszy wzrost przejrzystoÊci mo˝e dawaç negatywne rezultaty, spowodowane wyp∏ywem na zewnàtrz wa˝nych informacji, a straty spo∏eczne mogà byç wy˝sze ni˝ w przypadku braku przejrzystoÊci.. 3. Ró˝norodnoÊç problemów agencji wewnàtrz przedsi´biorstwa. Mniejsza liczba problemów agencji wewnàtrz przedsi´biorstwa sprawia, ˝e nie jest ono nara˝one na problemy dotyczàce tych relacji.. Istotnà cechà PK jest ró˝norodnoÊç agencji wewnàtrz przedsi´biorstwa, które wymagajà opracowania dodatkowych procedur zwiàzanych z nale˝ytym wspó∏dzia∏aniem pomi´dzy wewn´trznymi grupami interesu.. èród∏o: [Barwacz, Kozio∏ 2006, s. 10 i 11].. ne­go wy­mie­nia si´ m.in. tra­dy­cyj­ne teo­rie fir­my, teo­ri´ za­so­bo­wà, teo­ri´ klu­ czo­wych kom­pe­ten­cji, teo­rie al­ter­na­tyw­ne, teo­rie kon­trak­to­we, teo­ri´ agen­cji; jak rów­nie˝ ró˝­ne po­dej­Êcia: po­li­tycz­ne, kul­tu­ro­we, nor­ma­tyw­ne, sys­te­mo­we [Me­sjasz 2004, s. 54 i‑nast.]. Na szcze­gól­nà uwa­g´ za­s∏u­gu­je teo­ria agen­cji oraz teo­ria kon­trak­to­wa i‑zwià­za­na z‑nià kon­cep­cja przed­si´­bior­stwa in­te­re­sa­riu­szy2. Wska­za­nia i‑ele­men­ty tej kon­cep­cji sà w‑znacz­nej mie­rze re­ali­zo­wa­ne, zw∏asz­cza w‑or­ga­ni­za­cjach sek­to­ra pu­blicz­ne­go, do któ­re­go przy­na­le­˝à przed­ si´­bior­stwa ko­mu­nal­ne. Oprócz JST po­ja­wia­jà si´ in­ne pod­mio­ty, któ­re rów­ nie˝ pró­bu­jà pe∏­niç wo­bec przed­si´­bior­stwa ko­mu­nal­ne­go ro­l´ mo­co­daw­cy. Ponad­to wy­st´­pu­jà w‑nim licz­ni in­te­re­sa­riu­sze we­wn´trz­ni i‑ze­wn´trz­ni, np. pe­tent (miesz­ka­niec) ja­ko pod­miot praw i‑obo­wiàz­ków kon­sty­tu­cyj­nych. 2 Przed­si´­bior­stwo in­te­re­sa­riu­szy – zda­niem M. Clark­so­na – sta­no­wià in­te­re­sa­riu­sze funk­cjo­ nu­jà­cy w‑ra­mach sys­te­mu spo­∏ecz­ne­go two­rzà­ce­go nie­zb´d­ne praw­ne i‑ryn­ko­we wa­run­ki dla je­go dzia­∏al­no­Êci. Ce­lem przed­si´­bior­stwa jest two­rze­nie bo­gac­twa (war­to­Êci) dla wszyst­kich in­te­re­sa­ riu­szy po­przez za­mia­n´ ich udzia­∏ów (sta­kes) na pro­duk­ty i‑us∏u­gi [Turn­bull 2000, s. 30]. 3 W‑teo­rii i‑prak­ty­ce za­rzà­dza­nia sto­su­je si´ za­mien­ne ter­mi­ny: war­to­Êci nie­wy­mier­ne, ak­ty­wa in­te­lek­tu­al­ne, ka­pi­ta∏ in­te­lek­tu­al­ny, ka­pi­ta∏ ludz­ki. Bez wzgl´­du na to, ja­ki ter­min zo­sta­nie u˝y­ty, sto­su­jà­cy go ma­jà na my­Êli nie­ma­te­rial­ne za­so­by fir­my, nie ma­jà­ce fi­zycz­ne­go czy fi­nan­so­we­go wy­mia­ru, przy­czy­nia­jà­ce si´ do ge­ne­ro­wa­nia stru­mie­nia przy­sz∏ych ko­rzy­Êci i‑wp∏y­wa­jà­ce istot­nie na war­toÊç fir­my. Przez ka­pi­ta∏ ludz­ki w‑w´˝­szym uj´­ciu ro­zu­mie si´ fi­zycz­ne i‑umy­s∏o­we ce­chy pra­cow­ni­ka po­zwa­la­jà­ce na do­bre wy­ko­ny­wa­nie po­wie­rzo­nej mu pra­cy, ta­kie przy­k∏a­do­wo, jak: wie­dza, umie­j´t­no­Êci, zdol­no­Êci, war­to­Êci i‑po­sta­wy, za­in­te­re­so­wa­nia..

(9) Relacje agencji w spó∏kach kapita∏owych.... 31. Na grun­cie me­ne­d˝er­skich kon­cep­cji przed­si´­bior­stwa i‑licz­nych teo­rii eko­ no­micz­nych sfor­mu­∏o­wa­no te­z´ pod­kre­Êla­jà­cà klu­czo­we zna­cze­nie ka­pi­ta­∏u ludz­kie­go w‑prze­trwa­niu i‑roz­wo­ju or­ga­ni­za­cji3. Ka­pi­ta∏ ten od­gry­wa szcze­ gól­nà ro­l´ nie tyl­ko w‑tra­dy­cyj­nych fir­mach, ale przede wszyst­kim w‑he­ge­mo­ nicz­nej go­spo­dar­ce opar­tej na wie­dzy, zwa­nej rów­nie˝ sek­to­rem twór­czym. In­ne sek­to­ry go­spo­dar­ki po­dà­˝a­jà za nim, dzia­∏a­jàc pod je­go wp∏y­wem. W‑uza­ sad­nie­niu tej te­zy pod­kre­Êla si´, ˝e to w∏a­Ênie aku­mu­la­cja ka­pi­ta­∏u ludz­kie­go jest za­sad­ni­czym czyn­ni­kiem wzro­stu go­spo­dar­cze­go i‑roz­wo­ju spo­∏ecz­ne­go. Me­cha­nizm ten opie­ra si´ na za­∏o­˝e­niu, ˝e sze­ro­ko poj­mo­wa­ne kwa­li­fi­ka­cje i‑kom­pe­ten­cje pra­cow­ni­ka (ka­pi­ta∏ in­te­lek­tu­al­ny) bez­po­Êred­nio sty­mu­lu­jà wzrost pro­duk­tyw­no­Êci or­ga­ni­za­cji i‑de­ter­mi­nu­jà jej zdol­noÊç do roz­wo­ju. W‑myÊl au­to­rów tej kon­cep­cji ka­pi­ta∏ ludz­ki jest swe­go ro­dza­ju ka­ta­li­za­to­rem, prze­s∏an­kà aku­mu­la­cji in­nych czyn­ni­ków wy­twór­czych, zw∏asz­cza ka­pi­ta­∏u rze­czo­we­go oraz ge­ne­ra­to­rem war­to­Êci do­da­nej [Woê­niak 2004, s. 123–125]. Roz­wój ka­pi­ta­∏u ludz­kie­go – zgod­nie z‑kla­sycz­nà teo­rià ka­pi­ta­∏u ludz­kie­go – wy­ma­ga in­we­sto­wa­nia w‑lu­dzi, przy­czy­nia­jàc si´ tym sa­mym do wzro­stu war­to­ Êci te­go ka­pi­ta­∏u. Pra­cow­ni­cy, in­we­stu­jàc go w‑fir­m´, ocze­ki­waç b´­dà od­po­wied­ nie­go zwro­tu po­nie­sio­nych na­k∏a­dów w‑po­sta­ci do­cho­dów z‑pra­cy, a‑zw∏asz­cza w‑for­mie otrzy­my­wa­ne­go wy­na­gro­dze­nia. Je­˝e­li b´­dà oni wy­na­gra­dza­ni po­ni­˝ej swej war­to­Êci, czy­li sto­pa zwro­tu b´­dzie zbyt ni­ska, po­ja­wi si´ pro­blem do­cho­wa­ nia war­to­Êci ka­pi­ta­∏u ludz­kie­go, a‑pra­cow­ni­cy po­dej­mà pró­b´ sprze­da­˝y swe­go ka­pi­ta­∏u gdzie in­dziej. Po­ja­wia si´ wi´c no­we za­da­nie dla ∏a­du kor­po­ra­cyj­ne­go: ochro­na in­te­gral­no­Êci or­ga­ni­za­cji. Udzia∏ klu­czo­wych pra­cow­ni­ków we w∏a­sno­ Êci, jak rów­nie˝ two­rze­nie sys­te­mów mo­ty­wa­cyj­nych, za­wie­ra­nie umów kon­trak­ to­wych, krót­ko mó­wiàc, ochro­na in­te­re­sów klu­czo­wych pra­cow­ni­ków, a‑nie tyl­ ko ochro­na praw w∏a­Êci­cie­li mo­˝e byç przy­k∏a­dem od­po­wie­dzi na te wy­zwa­nia. Jed­nym z‑klu­czo­wych pro­ble­mów agen­cji jest przy­zna­nie pe∏­no­moc­ni­ko­wi od­po­wied­nie­go za­kre­su nie­za­le˝­no­Êci. Za­gad­nie­nie to ma kil­ka wy­mia­rów. Naj­wa˝­niej­sze zna­cze­nie ma roz­ró˝­nie­nie mi´­dzy nie­za­le˝­no­Êcià w‑za­kre­sie ce­lów PK (go­al in­de­pen­den­ce) lub je­dy­nie w‑za­kre­sie wy­bo­ru na­rz´­dzi za­rzà­ dza­nia (in­stru­ment in­de­pen­den­ce). W‑tej spra­wie zda­nia sà jed­nak po­dzie­lo­ne. Cho­cia˝ wy­raê­nie prze­wa­˝a po­glàd, ˝e szcze­gól­nie w‑przy­pad­ku pod­mio­tów dzia­∏a­jà­cych na pod­sta­wie ko­dek­su spó∏­ek han­dlo­wych, nie­za­le˝­noÊç po­win­na do­ty­czyç tak­˝e ce­lów, to jed­no­cze­Ênie, zda­niem wie­lu spe­cja­li­stów, rów­no­ wa­g´ mi´­dzy nie­za­le˝­no­Êcià a‑de­mo­kra­tycz­nym nad­zo­rem w‑sek­to­rze pu­blicz­ nym uzy­sku­je si´ naj­le­piej, gdy ta pierw­sza po­le­ga tyl­ko na swo­bo­dzie wy­bo­ru in­stru­men­tów za­rzà­dza­nia [In­sty­tu­cjo­nal­ne pro­ble­my…, 2005, s. 114]. Wa˝­kim ar­gu­men­tem, cz´­sto pod­no­szo­nym przez zwo­len­ni­ków te­go po­dej­ Êcia, jest pro­blem de­mo­kra­cji. Uwa­˝a­jà oni, ˝e przy­zna­nie ja­kiej­kol­wiek kor­ po­ra­cji znacz­ne­go za­kre­su nie­za­le˝­no­Êci jest rów­no­znacz­ne wy­stà­pie­niem pro­ ble­mu „de­fi­cy­tu de­mo­kra­cji [In­sty­tu­cjo­nal­ne pro­ble­my…, 2005, s. 113]. Nie mo˝­na zbu­do­waç efek­tyw­ne­go nad­zo­ru bez re­gu­lu­jà­cej go de­mo­kra­cji (sze­rzej kul­tu­ry), gdy˝ kosz­ty for­mal­nej re­gu­la­cji i‑biu­ro­kra­cji, po­zba­wio­ne pre­sji ze stro­ny kul­tu­ry, zw∏asz­cza de­mo­kra­cji, znisz­czà naj­lep­sze in­ten­cje or­ga­nów.

(10) Leszek Kozio∏. 32. re­gu­lu­jà­cych [Lis, Ster­ni­czuk 2005, s. 58]. Uzna­jàc wi´k­szoÊç ar­gu­men­tów ba­da­czy obu wspo­mnia­nych grup, mo˝­na przy­jàç te­z´, ˝e naj­lep­szym roz­wià­ za­niem tej kwe­stii by­∏o­by wspól­ne okre­Êla­nie ce­lów. Na pod­sta­wie re­zul­ta­tów ana­li­zy or­ga­ni­za­cyj­nej sek­to­ra spó∏­ek ko­mu­nal­ nych, jak rów­nie˝ za­sad okre­Êla­nia ce­lów – za­war­tych cho­cia˝­by w‑kon­cep­ cji za­rzà­dza­nia przez ce­le (MBO), mo˝­na za­uwa­˝yç, ˝e mo˝­li­we jest wspól­ne okre­Êle­nie ce­lów przez co naj­mniej trzy gru­py „ak­to­rów”, a‑mia­no­wi­cie in­te­re­ sa­riu­szy ze­wn´trz­nych, zw∏asz­cza wy­bor­ców, jed­nost­k´ sa­mo­rzà­du te­ry­to­rial­ ne­go oraz pe∏­no­moc­ni­ka, tj. za­rzàd spó∏­ki. Jak ∏a­two za­ob­ser­wo­waç PK dzia­∏a w‑oto­cze­niu, w‑któ­rym oprócz JST po­ja­wia­jà si´ in­ne pod­mio­ty pró­bu­jà­ce pe∏­niç wo­bec nie­go ro­l´ mo­co­daw­ ców. Wy­st´­pu­je wi´c w‑tym przy­pad­ku tzw. pro­blem wspól­nej agen­cji, ozna­ cza­jà­cy ko­niecz­noÊç wspó∏­dzia­∏a­nia mi´­dzy gru­pa­mi in­te­re­su, któ­re cz´­sto ma­jà od­mien­ne pre­fe­ren­cje. War­to do­daç, ˝e funk­cjo­no­wa­niem PK za­in­te­re­ so­wa­ne sà wszyst­kie nie­mal or­ga­ni­za­cje (spo­∏ecz­ne, po­li­tycz­ne, go­spo­dar­cze) ist­nie­jà­ce i‑dzia­∏a­jà­ce na da­nym lo­kal­nym szcze­blu oraz, co naj­istot­niej­sze, miesz­kaƒ­cy jed­nost­ki te­ry­to­rial­nej. Wy­bór ce­lów i‑wy­ni­ka­jà­cych z‑nich za­daƒ za­le­˝y od kon­kret­nej, lo­kal­nej sy­tu­acji i‑sta­no­wi wa˝­ny ele­ment po­li­ty­ki go­spo­ dar­czej w∏adz sa­mo­rzà­do­wych. Wie­loÊç za­daƒ, pro­blem wspól­nej agen­cji, jak rów­nie˝ wie­loÊç in­te­re­sa­riu­szy cz´­sto o‑sprzecz­nych in­te­re­sach, ró˝­nych mo˝­li­wo­Êciach i‑Êrod­kach po­wo­du­je, ˝e da­ny ro­dzaj dzia­∏al­no­Êci agen­cji przez jed­nych jest ak­cep­to­wa­ny i‑po­zy­tyw­ nie oce­nia­ny, a‑u‑in­nych wy­wo­∏u­je ca∏­kiem od­wrot­ne re­ak­cje. W‑tej z∏o­˝o­nej sy­tu­acji po­dej­mo­wa­ne sà pró­by „∏à­cze­nia” mo­co­daw­ców po to, by ni­we­lo­waç de­struk­cyj­ne re­ak­cje, kon­cen­tru­jàc Êrod­ki i‑si­∏y na re­ali­za­cji wy­ty­czo­nych za­daƒ w‑wy­ni­ku na przy­k∏ad kon­sen­su­su. In­ny spo­sób to ste­ro­wa­nie w‑prze­ciw­nym kie­run­ku, a‑wi´c zmu­sza­nie in­te­re­sa­riu­szy do nie­kie­dy ostrej kon­ku­ren­cji mi´­ dzy so­bà, w‑za­kre­sie ce­lów i‑Êrod­ków agen­cji, oraz za­ka­za­nie im sto­so­wa­nia Êrod­ków i‑bodê­ców kon­ku­ro­wa­nia o‑ne­ga­tyw­nym cha­rak­te­rze. War­to przy tym do­daç, ˝e po­li­tycz­ni mo­co­daw­cy mo­gà mieç trud­no­Êci za­rów­no z‑okre­Êle­niem ce­lów zw∏asz­cza stra­te­gicz­nych, jak i‑z‑po­da­niem in­stru­men­tów za­rzà­dza­nia. Oma­wia­jàc kwe­stie za­kre­su nie­za­le˝­no­Êci pe∏­no­moc­ni­ka, na­le­˝y pod­kre­Êliç, ˝e po­wi­nien on uczest­ni­czyç w‑usta­la­niu ce­lów PK oraz mieç swo­bo­d´ w‑wy­ bo­rze na­rz´­dzi ich re­ali­za­cji. W‑re­zul­ta­cie cel ten spro­wa­dza∏­by si´ do za­spo­ ka­ja­nia po­trzeb zbio­ro­wych wspól­no­ty sa­mo­rzà­do­wej z‑jed­nej stro­ny oraz do zwi´k­sza­nia ko­rzy­Êci (zy­sku) dla mo­co­daw­cy (JST) z‑dru­giej stro­ny. Funk­cjo­no­wa­nie PK wià­˝e si´ z‑wie­lo­stop­nio­wo­Êcià re­la­cji agen­cji. W‑Êwie­tle obo­wià­zu­jà­cych prze­pi­sów KSH ist­nie­je do­dat­ko­wy szcze­bel tej re­la­cji w‑po­sta­ci ra­dy nad­zor­czej. Nad­zo­ro­wa­nie, a‑zw∏asz­cza po­miar wy­ni­ku – w‑tym przy­pad­ku efek­tów pra­cy pe∏­no­moc­ni­ka 4 – wy­ma­ga po­nie­sie­nia kosz­ tów. Wy­nik zwi´k­sza si´ w‑mia­r´ do­sko­na­le­nia nad­zo­ru, lecz do­sko­nal­szy nad­ zór po­cià­ga za so­bà wi´k­sze kosz­ty. Po­win­na byç wi´c za­cho­wa­na za­le˝­noÊç 4. Ten kto mierzy wartoÊç wyniku (output) zarazem kontroluje przydzielanie wynagrodzeƒ..

(11) Relacje agencji w spó∏kach kapita∏owych.... 33. po­mi´­dzy przy­ro­stem wy­ni­ku (x) a‑przy­ro­stem kosz­tów nad­zo­ru (y) – tak aby x > y. Mo˝­na za­tem je­dy­nie mó­wiç o‑opty­ma­li­za­cji przed­mio­tu i‑za­kre­su nad­ zo­ru, a‑nie je­go mak­sy­ma­li­za­cji. Stàd po­ja­wia­jà­ce si´ no­we po­my­s∏y uprosz­ cze­nia in­sty­tu­cji nad­zo­ru, a‑wi´c pro­po­zy­cje przej­Êcia od „du­ali­zmu” do „mo­ni­zmu” kor­po­ra­cyj­ne­go. Interesujàce rozwiàzanie w zakresie ∏adu korporacyjnego proponuje komisja UE – zawarte w Planie dzia∏aƒ dla prawa spó∏ek (Action Plan for Company Law) – postulujàc przyj´cie dyrektywy przyznajàcej spó∏kom publicznym swobod´ wyboru pomi´dzy systemem dualistycznym (zarzàd i rada nadzorcza) oraz monistycznym (jeden organ zarzàdzajàco-nadzorujàcy) [Oplustil, Wiórek 2004, s. 6–8]. Je­Êli roz­wià­za­nie to zo­sta­nie przy­j´­te w‑za­∏o­˝o­nym cza­sie, tzn. do 2008 r., to po­ja­wi si´ ko­niecz­noÊç no­we­li­za­cji ko­dek­su spó∏­ek han­dlo­wych w‑za­kre­sie re­gu­la­cji spó∏­ki ak­cyj­nej przez wpro­wa­dze­nie, co naj­mniej do spó∏­ek pu­blicz­ nych, mo˝­li­wo­Êci wy­bo­ru mo­de­lu ∏a­du kor­po­ra­cyj­ne­go. Ta zna­czà­ca zmia­na, któ­ra po­win­na na­stà­piç w‑obec­nej de­ka­dzie, w‑znacz­nym stop­niu zwi´k­szy ela­stycz­noÊç za­rzà­dza­nia, po­sze­rzy swo­bo­d´ go­spo­dar­czà oraz mo­˝e przy­czy­ niç si´ do zmniej­sze­nia kosz­tów oso­bo­wych nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ne­go. Przy­j´­ cie wspo­mnia­nej dy­rek­ty­wy u∏a­twi wspó∏­pra­c´ z‑in­we­sto­ra­mi za­gra­nicz­ny­mi, zw∏asz­cza z‑me­ne­d˝e­ra­mi re­pre­zen­tu­jà­cy­mi w‑Pol­sce in­we­sto­rów po­cho­dzà­ cych z‑paƒstw o‑sys­te­mie mo­ni­stycz­nym, za­war­tym w‑pra­wie ame­ry­kaƒ­skim, szwaj­car­skim i‑nie­któ­rych kra­jów cz∏on­kow­skich UE. Za­cho­wa­nia pe∏­no­moc­ni­ka (z‑ró˝­nych wzgl´­dów) mo­gà ró˝­niç si´ od tych, któ­rych ocze­ku­je mo­co­daw­ca. Cz´­sto po­da­wa­nym po­wo­dem te­go sta­nu rze­czy jest asy­me­tria in­for­ma­cji, a‑do­k∏ad­niej, prze­wa­ga in­for­ma­cyj­na pe∏­no­moc­ni­ka, któ­rej skut­ki mo­gà przy­bie­raç ró˝­ne for­my, na przy­k∏ad dzia­∏aƒ ukry­tych (hid­ den ac­tion), dzia­∏aƒ trud­nych do we­ry­fi­ka­cji (no­nve­ri­fia­bi­li­ty), de­cy­zji i‑dzia­ ∏aƒ zo­rien­to­wa­nych na sie­bie, co w‑skraj­nych przy­pad­kach mo­˝e pro­wa­dziç do nad­u˝y­cia pe∏­no­moc­nic­twa, a‑na­wet prze­j´­cia fir­my przez pe∏­no­moc­ni­ka, i‑in­ne. Prze­wa­ga in­for­ma­cyj­na pe∏­no­moc­ni­ka wy­st´­pu­je za­zwy­czaj w‑ob­r´­bie wie­dzy fa­cho­wej. Je­Êli na­wet mo­co­daw­ca ob­ser­wu­je pod­j´­te dzia­∏a­nia, ale nie ma do­sta­tecz­nej wie­dzy fa­cho­wej, to nie­ko­niecz­nie wie, czy sà one w∏a­Êci­we. W‑tym sta­nie rze­czy mo­co­daw­ca chce, aby pe∏­no­moc­nik pod­jà∏ dzia­∏a­nia na pod­sta­wie in­for­ma­cji, któ­ry­mi dys­po­nu­je tyl­ko ten ostat­ni. W Êwie­tle po­wy˝­szych stwier­dzeƒ mo˝­na sfor­mu­∏o­waç te­z´ na­st´­pu­jà­cej tre­Êci: pod­da­nie PK de­mo­kra­tycz­ne­mu nad­zo­ro­wi wy­ma­ga, aby mo­co­daw­ca dys­po­no­wa∏ in­for­ma­cja­mi ta­ki­mi, ja­kie ma pe∏­no­moc­nik. Cho­dzi za­tem o‑to, aby we wza­jem­nych re­la­cjach zni­we­lo­waç nad­mier­nà asy­me­tri´ in­for­ma­cji. Roz­wià­za­nie tej kwe­stii w‑du­˝ej mie­rze za­le­˝y od przy­j´­tych za­sad i‑na­rz´­dzi nad­zo­ru, za­le­˝y rów­nie˝ od przej­rzy­sto­Êci dzia­∏a­nia. Jed­nak­˝e nie za­wsze przej­ rzy­stoÊç przy­no­si ko­rzy­Êci. Po prze­kro­cze­niu opty­mal­ne­go po­zio­mu dal­szy wzrost przej­rzy­sto­Êci mo­˝e da­waç ne­ga­tyw­ne re­zul­ta­ty spo­wo­do­wa­ne wy­p∏y­ wem na ze­wnàtrz wa˝­nych in­for­ma­cji, a‑stra­ty spo­∏ecz­ne mo­gà byç wy˝­sze ni˝ w‑przy­pad­ku bra­ku przej­rzy­sto­Êci..

(12) 34. Leszek Kozio∏. Pro­blem asy­me­trii in­for­ma­cji i‑pe∏­nej kon­tro­li nad po­czy­na­nia­mi pe∏­no­moc­ ni­ka jest trud­ny, je­go roz­wià­za­nie jest nie­mal nie­mo˝­li­we w‑prak­ty­ce go­spo­dar­ czej i‑nie­ko­niecz­ne. Pe∏­na kon­tro­la po­czy­naƒ pe∏­no­moc­ni­ka za­pew­nie kr´­po­wa­ ∏a­by je­go przed­si´­bior­czoÊç, zmniej­sza­∏a sk∏on­noÊç do ry­zy­ka, ogra­ni­czy­∏a­by bez­pie­czeƒ­stwo in­for­ma­cji itp. Mo˝­na za­tem je­dy­nie mó­wiç o‑pew­nym stop­niu spra­wo­wa­nia nad­zo­ru w∏a­Êci­ciel­skie­go, mniej­szym lub wi´k­szym, ale za­wsze nie­zu­pe∏­nym ze wzgl´­du na wspo­mnia­ne ogra­ni­cze­nia z‑jed­nej stro­ny oraz eko­ no­micz­nà nie­efek­tyw­noÊç pe∏­ne­go mo­ni­to­rin­gu po­czy­naƒ me­ne­d˝e­ra z‑dru­giej stro­ny. Klu­czo­wym spo­so­bem roz­wià­zy­wa­nia pro­ble­mów agen­cji jest za­wie­ra­nie kon­trak­tów opar­tych na efek­tach po­wià­za­nych z‑sys­te­mem bodê­ców. W‑teo­rii agen­cji war­to zwró­ciç uwa­g´ na ro­l´, ja­kà od­gry­wa­jà po­szcze­gól­ne ro­dza­je bodê­ców. W‑sze­ro­ko ro­zu­mia­nym i‑po­wszech­nie ak­cep­to­wa­nym pa­ra­dyg­ma­ cie ho­mo eco­no­mi­cus do­mi­nu­jà bodê­ce o‑cha­rak­te­rze ma­te­rial­nym, co jest zro­zu­mia­∏e w‑sy­tu­acji ko­mer­cja­li­za­cji sek­to­ra pu­blicz­ne­go i‑ma­te­ria­li­za­cji po­za­za­wo­do­we­go ˝y­cia pra­cow­ni­ków. Jed­nak w‑licz­nej i‑roz­le­glej li­te­ra­tu­ rze wska­zu­je si´ na du­˝e zna­cze­nie in­ne­go ro­dza­ju mo­ty­wa­cji, mia­no­wi­cie zwra­ca si´ uwa­g´ na ma­te­rial­ne czyn­ni­ki mo­ty­wa­cyj­ne, pod­kre­Êla­jàc przy tym, ˝e w‑pew­nym za­kre­sie ist­nie­je „wy­mien­noÊç” obu ro­dza­jów mo­ty­wa­cji i‑za­ pew­ne ich kom­ple­men­tar­noÊç. Nawiàzujàc do stwierdzenia podkreÊlajàcego znaczenie obu rodzajów motywacji (opartej na bodêcach materialnych i niematerialnych), pojawia si´ kwestia, czy po∏o˝enie nadmiernego nacisku na bodêce ekonomiczne nie oznacza w przypadku pracowników sektora publicznego jednoczesnego os∏abienia innego rodzaju motywacji. Najnowsze badania tego zagadnienia wykaza∏y, ˝e [Le Grand 2003, s. 53–54]: – nie­uza­sad­nio­na jest opi­nia, za­rów­no zgod­nie z‑któ­rà spe­cja­li­Êci za­trud­ nie­ni w‑sek­to­rze pu­blicz­nym sà spo­∏ecz­ni­ka­mi kie­ru­jà­cy­mi si´ al­tru­izmem, jak i‑w‑myÊl któ­rej sà oni ego­ista­mi na­sta­wio­ny­mi wy­∏àcz­nie na re­ali­za­cj´ w∏a­ sne­go in­te­re­su, – b∏´d­ne jest rów­nie˝ prze­ko­na­nie, ˝e po­szcze­gól­ni oby­wa­te­le sà je­dy­nie pa­syw­ny­mi od­bior­ca­mi Êwiad­czeƒ, po­dob­nie jak i‑po­glàd uzna­jà­cy ich za su­we­re­nów dys­po­nu­jà­cych nie­ogra­ni­czo­nà swo­bo­dà wy­bo­ru us∏ug za­so­bów. Z ko­lei zda­niem szwaj­car­skie­go eko­no­mi­sty B. Freya, zbyt du­˝y na­cisk po­∏o­˝o­ny na mo­ty­wa­cj´ ze­wn´trz­nà – obej­mu­jà­cà g∏ów­nie bodê­ce ma­te­rial­ne – pod­ci­na we­wn´trz­nà mo­ty­wa­cj´ pra­cow­ni­ków, zw∏asz­cza tych, któ­rzy pra­cu­jà w‑sek­to­rze pu­blicz­nym [In­sty­tu­cjo­nal­ne pro­ble­my…, 2005, s. 19]. Ozna­cza to, ˝e struk­tu­ra bodê­ców dla pra­cow­ni­ków sek­to­ra pu­blicz­ne­go po­win­na ∏à­czyç, a‑nie prze­ciw­sta­wiaç so­bie mo­ty­wy ma­te­rial­ne i‑nie­ma­te­rial­ne, szcze­gól­nie al­tru­ istycz­ne. Koƒ­czàc oma­wia­nie tej kwe­stii, na­le­˝y pod­kre­Êliç, ˝e opra­co­wa­nie opty­mal­ ne­go kon­trak­tu tj. ta­kie­go, aby za­war­te w‑nim bodê­ce sk∏a­nia­∏y za­rzàd PK do re­ali­za­cji w∏a­sne­go ce­lu, umo˝­li­wi­∏y za­ra­zem osià­gni´­cie ce­lu mo­co­daw­cy. Np. wy­so­koÊç wy­na­gro­dze­nia za­rzà­du za­le­˝y od stop­nia re­ali­za­cji ce­lów.

(13) Relacje agencji w spó∏kach kapita∏owych.... 35. PK. Kon­trakt jednak po­wi­nien byç „od­por­ny”, a‑wi´c utrud­niaç mo­co­daw­cy, me­diom wy­wie­ra­nia pre­sji na pe∏­no­moc­ni­ka i‑zmu­sza­nia go do kon­for­mi­stycz­ nej po­sta­wy. War­to przy­to­czyç te˝, ˝e istot­nà ce­chà kon­trak­tu jest to, aby by∏ on opar­ty na ∏a­two ob­ser­wo­wal­nej zmien­nej. Po­nad­to pa­ra­metr po­wi­nien zo­staç usta­lo­ny na ta­kim po­zio­mie, aby ob­ni˝­ka wy­na­gro­dze­nia wy­wo­∏a­na np. spad­kiem pro­duk­cji mo­g∏a byç kom­pen­so­wa­na w‑sy­tu­acji jej zwi´k­sza­nia.. 5. Zakończenie Za­pro­jek­to­wa­nie w∏a­Êci­wych i‑prak­tycz­nych za­ra­zem roz­wià­zaƒ in­sty­tu­cjo­ nal­nych z‑za­kre­su ∏a­du kor­po­ra­cyj­ne­go dla przed­si´­biorstw ko­mu­nal­nych (PK) oka­zu­je si´ za­da­niem skom­pli­ko­wa­nym, trud­nym i‑bu­dzà­cym wie­le kon­tro­wer­ sji. Po­wo­dem te­go sta­nu rze­czy sà m.in. kwe­stie spe­cy­ficz­ne dla te­go sek­to­ra, wy­ma­ga­jà­ce w∏a­Êci­we­go roz­strzy­gni´­cia oraz kom­plek­so­woÊç (we­wn´trz­na spój­noÊç) i‑kon­se­kwent­ne wy­ko­rzy­sta­nie me­cha­ni­zmów nad­zor­czych. W za­koƒ­cze­niu oma­wia­nia licz­nych pro­ble­mów agen­cji PK war­to zwró­ ciç uwa­g´ na wzgl´­dy be­ha­wio­ral­ne, a‑w‑szcze­gól­no­Êci u∏om­no­Êci na­tu­ry ludz­kiej, ta­kie przy­k∏a­do­wo, jak chci­woÊç, nie­rze­tel­noÊç, roz­bu­dzo­na sil­na po­trze­ba mo­cy itp., za­ostrza­jà­ce pro­blem po­ku­sy nad­u˝y­cia (mo­ral ha­zard). Ba­da­cze zaj­mu­jà­cy si´ tym za­gad­nie­niem zwra­ca­jà uwa­g´ na wy­st´­pu­jà­cy w‑Pol­sce brak lo­jal­no­Êci w‑sto­sun­ku do kor­po­ra­cji przy jed­no­cze­snym do­ce­ nia­niu lo­jal­no­Êci po­li­tycz­nej i‑ka­dro­wej [Lis, Ster­ni­czuk 2005, s. 60]. Ist­nie­jà jed­nak rów­nie˝ po­zy­tyw­ne ce­chy umy­s∏ów lu­dzi, a‑dwie z‑nich ma­jà klu­czo­we zna­cze­nie: umie­j´t­noÊç kal­ku­la­cji in­te­re­sów i‑oce­ny ry­zy­ka oraz wza­ jem­noÊç w‑sto­sun­kach z‑in­ny­mi, czy­li na przy­k∏ad zdol­noÊç do od­po­wia­da­nia hoj­no­Êcià i‑lo­jal­no­Êcià na cu­dzà hoj­noÊç i‑lo­jal­noÊç. Ce­chy te z‑punk­tu wi­dze­nia efek­tyw­no­Êci nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ne­go, czy efek­tyw­no­Êci po­szcze­gól­nych me­cha­ ni­zmów nad­zor­czych, po­win­ny byç uwzgl´d­nio­ne w‑wi´k­szym ni˝ do­tàd stop­niu, przy do­bo­rze cz∏on­ków za­rzà­dów, rad nad­zor­czych, or­ga­nów kon­tro­l­nych itp. Zwa­˝a­jàc na wzgl´­dy be­ha­wio­ral­ne, mo˝­na do­daç, ˝e je­ste­Êmy w‑sta­nie so­bie ra­dziç przy od­po­wied­nim, zno­Ênym po­zio­mie nad­zo­ru, dla­te­go ˝e wi´k­ szoÊç lu­dzi b´­dzie go­to­wa wspó∏­pra­co­waç roz­sàd­nie i‑przy­zwo­icie, o‑ile nie b´­dzie to ich kosz­to­wa­∏o zbyt wie­le. Za­rów­no me­cha­ni­zmy nad­zor­cze, jak i‑kal­ku­la­cja w∏a­snych in­te­re­sów sà ko­niecz­ne, aby sk∏o­niç pe∏­no­moc­ni­ka do wspó∏­pra­cy; rów­nie wa˝­na jest tu wza­jem­noÊç, in­stynk­tow­na emo­cjo­nal­na po­trze­ba re­ago­wa­nia go­to­wo­Êcià wspó∏­pra­cy z‑ludê­mi oka­zu­jà­cy­mi po­trze­b´ ko­ope­ra­cyj­nà [Ko­zio∏ 2006b, s. 168]. Literatura Bar­wacz K., Ko­zio∏ L. [2006], Efek­tyw­noÊç me­cha­ni­zmów nad­zo­ru w∏a­Êci­ciel­skie­go w‑spó∏­ kach ka­pi­ta­∏o­wych sek­to­ra ko­mu­nal­ne­go, Aka­de­mia Eko­no­micz­na w‑Kra­ko­wie, Kra­ ków, ma­szy­no­pis..

Cytaty

Powiązane dokumenty

Zbyt du¿e w stosunku do potrzeb stany gotówki zmniejszaj¹ wprawdzie ryzyko utraty p³ynnoœci finansowej, ale ograniczaj¹ jednak zyski, jakie mog³oby osi¹gn¹æ

Celem niniejszej pracy było porównanie stopnia wdro enia systemu HACCP w małych polskich zakładach produkuj cych ywno , w aspekcie zapewnienia bezpiecze stwa

Sªowo jest to dowolny ci¡g znaków, który nie zawiera znaku spacji, ko«ca linii i ko«ca pliku i ko«czy si¦ spacj¡, ko«cem linii lub ko«cem pliku?. Dla pliku ala ola

W pracach poœwiêconych problemom rozwoju zrównowa¿onego stosunkowo rzadko po- dejmowane s¹ oceny porównawcze gospodarstw o ró¿nych kierunkach produkcji [Krasowicz 2004]..

Sama konstrukcja studium przypadku jest osobnym zagadnieniem – prezentowany model odnosi się (w większym stopniu) do procesu tworzenia studium przypadku – jednak

pulę projektów zmniejsza rzetelność odpowiedzi, szczególnie w przypadku wykorzystania samooceny. Konieczne jest więc dookreślenie czasowe lub iloś- ciowe rozpatrywanych

Specyfika realizacji czynności zaob- serwowana w trakcie wdrożenia opra- cowanego podejścia do zarządzania projektami szkoleń elektronicznych oraz wyniki jego walidacji

Wydaje się, iż w kontekście wyznaczonych kierun- ków rozwoju i edukacji młodych ludzi również w Pol- sce warto zainicjować dyskusję i poddać refleksji stan wiedzy oraz