Ewelina Zarzycka* Zuzanna Firkowska-Jakobsze *
WPàYW PRZEJĉCIA PRZEDSIĉBIORSTWA
NA KSZTAàT JEGO SYSTEMU RACHUNKOWOĝCI ZARZĄDCZEJ – ANALIZA STUDIUM PRZYPADKU FIRMY FARMACEUTYCZNEJ
1. WPROWADZENIE
Zachodzące niezwykle szybko w ostatnich latach procesy globalizacyjne, wywoáane liberalizacją gospodarki Ğwiatowej, znoszeniem barier w przepáywach kapitaáu, usáug, siáy roboczej oraz dynamiczny rozwój rynków finansowych w istotny sposób przyczyniáy siĊ do nasilenia procesów integracyjnych, nie tylko w skali mikro-, ale przede wszystkim w skali makroekonomicznej1. W dobie Ğwiatowego kryzysu wzrasta zapotrzebowanie nie tylko na coraz trudniej dostĊpny kapitaá, obniĪenie ryzyka prowadzenia dziaáalnoĞci, ale takĪe budowa-nie przewagi konkurencyjnej firmy. Realizacja zamierzonych celów przedsiĊ-biorstwa, mająca zapewniü rentownoĞü oraz zwiĊkszenie udziaáów w rynkach, dokonywana jest m. in. poprzez proces fuzji i przejĊü.
W literaturze proces fuzji i przejĊü zostaá dokáadnie przedstawiony z per-spektywy menedĪerów lub akcjonariuszy. Ich zasadniczym celem jest zwiĊksze-nie wartoĞci przedsiĊbiorstwa bądĨ obniĪenie ryzyka prowadzenia dziaáalnoĞci. NaleĪy jednak pamiĊtaü, iĪ zachodzące zmiany wáasnoĞciowe wywierają wpáyw nie tylko na wyĪej wymienione grupy osób, ale takĪe na pracowników oraz zewnĊtrzne otoczenie. Zmiany zachodzące wewnątrz organizacji po poáączeniu lub fuzji czĊsto mają na celu racjonalizacjĊ dziaáalnoĞci podmiotu i obejmują zazwyczaj kaĪdy obszar funkcjonowania przedsiĊbiorstwa. Reorganizacji podlega sama struktura organizacyjna, zmiany w zatrudnieniu, renegocjacja umów z kontrahentami.
Dotychczas niewiele jednak miejsca w literaturze poĞwiĊcono zmianom, jakie zachodzą w systemie rachunkowoĞci zarządczej przedsiĊbiorstw w związku z ich udziaáem w procesie fuzji i przejĊü. Zapotrzebowanie
menedĪe- Dr, Katedra RachunkowoĞci, Wydziaá Zarządzania Uniwersytetu àódzkiego.
Mgr, Katedra RachunkowoĞci, Wydziaá Zarządzania Uniwersytetu àódzkiego. 1
A. Herdan, A. L. Antolak, Poáączenia przedsiĊbiorstw. Teoria i praktyka, KsiĊgarnia Aka-demicka, Kraków 2005, s. 15.
rów na informacjĊ, która jest kluczem do zwiĊkszania zysków i wartoĞci firmy oraz sáuĪy planowaniu, kontroli i ocenie dziaáaĔ zachodzących w organizacji, skáania ich do wprowadzania nowych narzĊdzi rachunkowoĞci zarządczej. Celem autorek artykuáu jest zbadanie czy przejĊcie przedsiĊbiorstwa przyczynia siĊ do wprowadzenia istotnych zmian w jego systemie rachunkowoĞci zarząd-czej, a takĪe w którym obszarze tego systemu zachodzą najistotniejsze zmiany. Badaniu zaprezentowanym w artykule poddana zostaáa miĊdzynarodowa firma z branĪy farmaceutycznej przejĊta w 2007 r. przez inny koncern farmaceutycz-ny. Autorki zdecydowaáy siĊ na koncentracjĊ na firmach z tego sektora, ze wzglĊdu na wzrost liczby transakcji fuzji i przejĊü, które miaáy miejsce w tej branĪy, w ostatnich latach.
2. CHARAKTERYSTYKA FUZJI I PRZEJĉû
Zjawisko przejĊcia kontroli nad innymi podmiotami oraz poáączenia nie są nowymi trendami. Początki tych zjawisk odnotowane byáy pod koniec XIX w. Wówczas kojarzenie przedsiĊbiorstw i kapitaáu odbywaáo siĊ pomiĊdzy podmio-tami, które funkcjonowaáy w tej samej branĪy lub pokrewnej. Przez kolejne dziesiĊciolecia XX w. liczba przeprowadzonych transakcji wzrastaáa. Motorem napĊdowym byáa dobra koniunktura na rynkach Ğwiatowych, kiedy to przedsiĊ-biorstwa wykazywaáy duĪe zainteresowanie dywersyfikacją dziaáalnoĞci. OdwaĪnie przejmowano nowe rynki produktowe oraz geograficzne. Kolejne etapy tych procesów przeplataáy kryzysy gospodarcze. Po kaĪdym zaáamaniu rynek fuzji i przejĊü ulegaá odrodzeniu2
W literaturze anglosaskiej najczĊĞciej stosowanymi terminami, okreĞlające omawiane procesy, są: merger, acqusistion, consolidation, buy out, take-over, oznaczające: fuzjĊ, przejĊcie, konsolidacjĊ, wykup. Powszechnie uĪywane są pojĊcia: fuzje i przejĊcia, do okreĞlenia których wykorzystuje siĊ termin mergers
& acquisitions (M&A)3.
Brytyjski standard rachunkowoĞci FRS 6 definiuje M&A jako poáączenia kapitaáowe spóáek, czyli poáączenie oddzielnych podmiotów (entities) w jeden podmiot gospodarczy (economic entity) nastĊpujące jako rezultat fizycznego poáączenia jednego podmiotu z drugim, lub uzyskania kontroli nad aktywami netto i dziaáalnoĞcią prowadzoną przez ten drugi przedmiot4.
2
Na ten temat pisze m.in. S. Sudarsanam, Fuzje i przejĊcia, WIG-Press, Warszawa 1998, s. 1–5; A. Herdan, L. Antolak, Poáączenia przedsiĊbiorstw…, s. 21–27.
3 C. Zając, Spoáeczne i organizacyjne problemy przejĊü i fuzji przedsiĊbiorstw, Wydawnic-two AE, Wrocáaw 2006, 46.
4
R. Ignatowski, Konsolidacja sprawozdaĔ finansowych w teorii i praktyce rachunkowoĞci, FRR, Warszawa 1995, s. 39.
Termin fuzja stosuje siĊ, gdy przynajmniej dwa dziaáające wczeĞniej jako odrĊbne podmioty gospodarcze áączą siĊ w celu utworzenia nowego jednego podmiotu 5.àączące siĊ podmioty ulegają rozwiązaniu (wykreĞleniu z rejestru), a w ich miejscu powstaje caákiem nowa firma. W zamian za posiadane wczeĞniej akcje (udziaáy) akcjonariusze (udziaáowcy) áączących siĊ firm otrzymują akcje (udziaáy) nowo utworzonego przedsiĊbiorstwa6.
O przejĊciu jednej firmy (przejmowanej) przez inną (przejmującą) mówi siĊ, gdy firma przejmująca nabywa w sposób bezpoĞredni na tyle znaczącą czĊĞü tytuáów wáasnoĞci w firmie przejmowanej lub jej zorganizowanej czĊĞci, Īe moĪe ona sprawowaü nad nią kontrolĊ, co oznacza, Īe posiada moc decyzyjną w ksztaátowaniu bieĪącej dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa, ale takĪe w ksztaátowa-niu strategii7. Zasadniczą róĪnicą miĊdzy fuzją a przejĊciem jest fakt, iĪ w procesie przejĊcia podmiot przejmowany nadal istnieje. Oznacz to, iĪ w wyniku przejĊcia Īaden z uczestników tego procesu nie traci osobowoĞci prawnej, dochodzi natomiast do uksztaátowania siĊ pomiĊdzy nimi stosunku dominacji (zaleĪnoĞci)8.
Istnieje wiele powodów, dla których menedĪerowie decydują siĊ na poáą-czenie lub przejĊcie. Realizacja tych przedsiĊwziĊü moĪe przyczyniü siĊ do odbudowy przedsiĊbiorstwa, ekspansji lub dywersyfikacji dziaáalnoĞci. Dziaáa-nia te mają na celu realizacjĊ strategii poprzez uzyskanie wzrostu wartoĞci firmy, przewagi konkurencyjnej na istniejącym rynku bądĨ wejĞcie w nowe rynki (produktowe lub geograficzne), a takĪe obniĪenie ryzyka prowadzonej dziaáalnoĞci. Rezultatem zbudowanej przewagi konkurencyjnej jest wypracowa-nie wyĪszego zysku od Ğredniego w branĪy i uzyskanie znaczącego udziaáu w rynku. Podmioty podlegające integracji mogą uzyskaü osiągniĊcie poprawy bądĨ wzmocnienia swojej pozycji rynkowej poprzez synergiĊ swoich zasobów oraz wykorzystanie efektu skali9
BranĪa farmaceutyczna oparta jest na produktach innowacyjnych, których rozwój poprzedzają wieloletnie i kosztowne badania. Nie wszystkie z rozpoczĊ-tych projektów koĔczą siĊ sukcesem, gdyĪ pojedyncze przedsiĊbiorstwo moĪe nie byü w stanie udĨwignąü ciĊĪaru ponoszonych przez wiele lat nakáadów na cele badawczo-rozwojowe. Bez nowych produktów (patentów), firmy farmaceu-tyczne nie mogą realizowaü swojej strategii. „Wymierający” patent, brak perspektyw na nowe produkty i dalszy rozwój są niejednokrotnie powodem przekazania biznesu w rĊce inwestora.
5
G. Bannock, R. Baxter, E. Davis, The Penguin Dictionary of Economics, Penguin Books, London 1992, s.283.
6
A. Herdan, L. Antolak, Poáączenia przedsiĊbiorstw…, s. 15. 7
R. Machaáa, PrzejĊcia i fuzje. Wpáyw na wartoĞü firm, Unimex, Wrocáaw 2005, s. 65. 8 C. Zając, Spoáeczne i organizacyjne…,s.47.
9
Globalny rynek M&A w branĪy farmaceutycznej w latach 2009–2011, cha-rakteryzowaá siĊ duĪą aktywnoĞcią. W 2009 r. zostaáy zakoĔczone dwa spekta-kularne przejĊcia, które uznaje siĊ za najwiĊksze w historii w tym sektorze: spóáka Wyeth zostaáa wcháoniĊta przez koncern Pfizer oraz zaĞ Schering-Plough Corp przez firmĊ Merck. àączna wartoĞü tylko tych dwóch przejĊü wyniosáa ponad 111 milionów dolarów (co stanowi niemalĪe 60% áącznej wartoĞci transakcji M&A na Ğwiatowych rynkach w branĪy farmaceutycznej w 2009 r.)10. (Inwestorzy kapitaáowi wykazują duĪe zainteresowanie podmiotami w sektorze farmaceutycznym. Transfer kapitaáu odbywający siĊ poprzez rynek M&A, szczególnie w dobie Ğwiatowego kryzysu, pomaga przedsiĊbiorstwom osiągnąü wzrost oraz pozyskaü nowe patenty11.
TakĪe polski rynek fuzji i przejĊü w branĪy farmaceutycznej przez ostatnie lata nie pozostaá bierny. Dokonane zostaáy prywatyzacje spóáek wchodzących w skáad Polskiego Holdingu Farmaceutycznego oraz szereg innych transakcji, w których inwestowany byá kapitaá zagraniczny.
3. RACHUNKOWOĝû ZARZĄDCZA W PERSPEKTYWIE FUZJI I PRZEJĉû
Problematyka zmian w systemie rachunkowoĞci zarządczej w związku z procesem fuzji i przejĊü jest przedmiotem nielicznych artykuáów i badaĔ. Wynika to z faktu, iĪ firmy niechĊtnie dzielą siĊ informacjami o tego rodzaju zmianach zachodzących w organizacji, w związku z M&A, szczególnie Īe czĊsto powiązane są one z wdroĪeniem nowego modelu biznesowego bądĨ reorganizacją procesów.
Jedno z pierwszych badaĔ w tym zakresie przeprowadzone zostaáo w 1985 r.12 i dotyczyáo 30 przedsiĊbiorstw. Autor dokonaá analizy systemu kontroli zarządczej w tych organizacjach w ciągu pierwszych dwóch lat po przejĊciu. Badania koncentrowaáy siĊ duĪej mierze na zmianach, jakie zachodzą w narzĊdziach i metodach rachunkowoĞci zarządczej w przejmowanych przedsiĊbiorstwach oraz problemach, jakie dotykają obszar rachunkowoĞci zarządczej w związku z przejĊciem.
Ten sam autor kontynuowaá swoje badania13, podejmując próbĊ weryfikacji, czy przejmująca firma jest zainteresowana zaakceptowaniem róĪnic istniejących
10
Szerzej na ten temat pisze A. Morozov, Mergers & Acquisitions: Outlook for 2010, „Mor-ningstar StockInvestor” 2010, vol. 9, s. 26.
11
WiĊcej na ten temat w A. L. Share, „New Hampshire Business Review” 2011, vol. 33, s. 26–27.
12
C. S. Jones, An Empirical Study of The Role of Management Accounting Systems
Following Takeover and Merger, „Accounting, Organisations and Society” 1985, vol. 10. 13
C. S. Jones, An Empirical Study of the Evidence for Contingency Theories of Management
Accounting Systems in Conditions of Rapid Change, „Accounting, Organisations and Society”
w systemie rachunkowoĞci zarządczej przejmowanej firmy. Wynik uzyskane przez niego wskazują m.in., iĪ tylko nieliczne z badanych przez niego firm dopuĞciáy wystĊpowanie niewielkich róĪnic miĊdzy swoim systemem rachun-kowoĞci zarządczej a przejmowanej firmy, a okres dostosowawczy nie byá zazwyczaj dáuĪszy niĪ jeden rok.
C. S. Jones14 dokonuje porównania zmian w systemie rachunkowoĞci za-rządczej i kontroli wewnĊtrznej dwóch firm przejĊtych przez tĊ samą korporacjĊ. Autor zwraca równieĪ uwagĊ na istotne aspekty behawioralne, takie jak wiodąca rola jednostki czy konflikty i spory związane z procesem przejĊcia i ich wpáyw na ksztaát rachunkowoĞci zarządczej i system kontroli wewnĊtrznej po przejĊciu.
Ostanie z badaĔ C.S. Jonesa15 dotyczące systemu rachunkowoĞci zarządczej w warunkach wykupów dokonywanych przez menedĪerów koncentruje siĊ na zmianach w postrzeganiu przez menedĪerów-wáaĞcicieli roli i wagi systemu rachunkowoĞci zarządczej oraz kontroli wewnĊtrznej po przejĊciu. Wywiady z menedĪerami wyĪszego szczebla 17 przedsiĊbiorstw pozwoliáy autorowi na wyciągniĊcie wniosku, iĪ po przejĊciu wykorzystywali oni system rachunkowo-Ğci zarządczej nie tylko dla poprawy rentownorachunkowo-Ğci i wydajnorachunkowo-Ğci organizacji, ale takĪe dla uáatwienia wdroĪenia zmian w strukturze organizacyjnej16.
RównieĪ J. Roberts17 przeprowadza analizĊ studium przypadku przejĊcia dokonanego przez angielski koncern, koncentrując siĊ jednak na problematyce kontroli i strategii, w niewielkim zaĞ stopniu na ewolucji systemu rachunkowo-Ğci zarządczej.
Niezwykle interesujące jest badanie przeprowadzone przez M. Grunlunda18 porównujące zmiany zachodzące w systemach rachunkowoĞci zarządczej dwóch poáączonych firm o podobnej wielkoĞci, lecz róĪniących siĊ znacząco kulturą organizacyjną i stosowanymi narzĊdziami rachunkowoĞci zarządczej. Autor wiele miejsc poĞwiĊca równieĪ wpáywowi m.in. róĪnic kulturowych, jednostek dominujących i rozbieĪnoĞci celów organizacji na integracjĊ dwóch systemów rachunkowoĞci zarządczej.
RównieĪ organizacja CIMA przeprowadziáa 8 pogáĊbionych wywiadów w celu zbadania roli kontrolerów finansowych w procesie integracji systemów rachunkowoĞci zarządczej w warunkach fuzji i przejĊü oraz czynników wpáywa-jących na tĊ integracjĊ. Gáównym osiągniĊciem przeprowadzonego badania byáo
14
C. S. Jones, Organisational Change and the Functioning of Accounting, „Journal of Business Finance and Accounting” 1986, vol. 13.
15
C. S. Jones, The Attitudes of Owner-Managers Towards Accounting Control Systems
Following Management Buyout, „Accounting, Organisations and Society” 1992, vol. 17. 16
Ibidem, s. 151. 17
J. Roberts, Strategy and Accounting in UK Conglomerate, „Accounting, Organisations and Society” 1990.
18
M. Grunlund, Management Accounting System Integration in Corporate Mergers: A Case
wyodrĊbnienie 5 faz w procesie integracji systemu rachunkowoĞci zarządczej oraz analiza czynników determinujących efektywnoĞü procesu integracji19
. Problematyka wpáywu fuzji i przejĊü na zmiany zachodzące w systemie rachun-kowoĞci zarządczej jest takĪe poĞrednio przedmiotem badaĔ ankietowych przeprowadzonych przez S. Sulaimana i A. Ramliego20 oraz J. Wu i A. Boaten-ga21. Badania wymienionych autorów koncentrowaáy siĊ na wyodrĊbnieniu czynników wpáywających na zmiany w systemie rachunkowoĞci zarządczej przedsiĊbiorstw odpowiednio z Malezji i Chin. S. Sulaiman i A. Ramli pokazują, iĪ 16% badanych przez nich firm wskazuje na fuzje i przejĊcia, jako czynnik wywoáujący znaczące zmiany w controllingu przedsiĊbiorstwa.
4. ANALIZA PRZYPADKU
Celem zaprezentowanego w artykule badania jest okreĞlenie wpáywu, jaki ma proces przejĊcia przedsiĊbiorstwa przez inny podmiot gospodarczy na ksztaát rachunkowoĞci zarządczej w przejmowanej organizacji. Badanie ma takĪe odpowiedzieü na pytanie, jakie elementy systemu rachunkowoĞci zarządczej i w jakim stopniu ulegają zmianie w związku z tym procesem. Fuzje i przejĊcia wiąĪą siĊ z reorganizacją procesów biznesowych, struktury organizacyjnej bądĨ innymi istotnymi zmianami w sposobie zarządzania przedsiĊbiorstwem, co powinno znaleĨü swoje odzwierciedlenie w systemie rachunkowoĞci zarządczej. Zmiany te są takĪe dobrą okazją do zrewidowania posiadanych rozwiązaĔ w zakresie rachunkowoĞci zarządczej, szczególnie w zakresie rachunku kosz-tów, procesu budĪetowania czy oceny dokonaĔ. Nowi wáaĞciciele czĊsto podejmują równieĪ decyzjĊ o zastosowaniu w przejmowanymi przedsiĊbior-stwie, takich samych rozwiązaĔ z zakresu rachunkowoĞci zarządczej, jak we wszystkich kontrolowanych przez nich firmach w celu standaryzacji systemu rachunkowoĞci zarządczej i umoĪliwienia porównywania dokonaĔ w ramach organizacji.
W celu zbadania wpáywu, jaki mają przejĊcia na rachunkowoĞü zarządczą w przedsiĊbiorstwie, jako metodĊ badawczą wybrano analizĊ studiów przypad-ku. R. K. Yin22 definiuje tĊ metodĊ badawczą jako empiryczne dochodzenie, które ma na celu zbadanie przejĞciowego zjawiska w rzeczywistych warunkach,
19
A. Boateng, R. Bampton, Integrating management accounting systems in mergers and
acquisition: the role of management accountants, „Research Executive Summaries Chartered
Institute of Management Accountants” 2010, vol. 6, issue 5. 20
S. Sulaiman, A. Ramli, What Factors Drive Change in Management Accounting in
Malaysian Organisations, „Malaysian Accounting Review” 2008, vol. 7, no. 1. 21
J. Wu, A. Boateng, Factors Influencing Changes in Chinese Management Accounting
Practices, „Journal of Change Management” 2010, vol. 10, no. 3. 22
w jakich ono wystąpiáo. Szczególnie jest ona wskazana, jeĪeli związki miĊdzy zjawiskiem a warunkami, w jakich ono wystĊpuje nie są klarowne. Nie jest to metoda pozwalająca na uogólnienie otrzymanych wniosków na caáą populacjĊ, lecz wydaje siĊ najbardziej stosowna dla uzyskania odpowiedzi na postawione w badaniu pytania. Początkowo jako metodĊ badawczą rozwaĪano wykorzysta-nie ankiety, która miaáa zostaü rozesáana do kontrolerów i dyrektorów finanso-wych przedsiĊbiorstw z branĪy farmaceutycznej, które zostaáy przejĊte w ostat-nich 5 latach. Uznano jednak, iĪ nie da ona odpowiedzi na wszystkie stawiane pytania, a co wiĊcej, jej stosunkowo uproszczona forma moĪe znieksztaáciü lub nie zidentyfikowaü zmian zachodzących w rachunkowoĞci zarządczej, w przed-siĊbiorstwach pod wpáywem przejĊcia.
Analiza studium przypadku to najczĊstsza stosowana metoda badawcza w zakresie zmian rachunkowoĞci zarządczej w związku z procesem fuzji i przejĊü (m.in. M. Grunlund, C. S. Jones, J. Roberts)23, dlatego autorki zdecy-dowaáy siĊ na wykorzystanie powyĪszej metody.
W okresie czerwiec–listopad 2011 r. przeprowadzono seriĊ wywiadów bez-poĞrednich z dyrektorem dziaáu controllingu oraz dyrektorem finansowym produkcyjnej firmy farmaceutycznej. KaĪdy wywiad trwaá okoáo dwóch godzin. UdostĊpnione zostaáy równieĪ przykáady dokumentacji pochodzącej z systemu rachunkowoĞci zarządczej omawianej firmy. ZaangaĪowanie rozmówców w omówienie zmian w pracy dziaáu controllingu oraz wykorzystywanych narzĊdzi przyczyniáo siĊ do kompleksowego ujĊcia problemu badawczego oraz przeĞledzenia kaĪdego z obszarów rachunkowoĞci zarządczej i wykorzystywa-nych narzĊdzi.
Badane przedsiĊbiorstwo jest zlokalizowanym w Polsce oddziaáem miĊdzy-narodowej firmy z branĪy farmaceutycznej. W 2007 r. firma ta zostaáa przejĊta przez inny koncern farmaceutyczny. W Polsce znajduje siĊ zakáad produkcyjny dostarczający produkty gotowe, sprzedawane na wielu rynkach, jak i póáproduk-ty dla pozostaáych fabryk, jak równieĪ czĊĞü komercyjna zajmująca siĊ sprzeda-Īą na rynek polski. Przy oddziale polskim zlokalizowane jest równieĪ centrum finansowe grupy.
PrzejĊcie przez nowego wáaĞciciela wywoáaáo znaczące zmiany w obszarze rachunkowoĞci zarządczej, trudne do uchwycenia przy powierzchownej analizie systemu. Przeprowadzone badanie koncentrowaáo siĊ na nastĊpujących aspek-tach dotyczących systemu rachunkowoĞci zarządczej:
– zmiany w zakresie struktury organizacyjnej dziaáu controllingu, – zmiany w zakresie obowiązków pracowników dziaáu controllingu, – rola dziaáu controllingu w organizacji po przejĊciu,
– zmiany w oĞrodkach odpowiedzialnoĞci,
– zmiany w zakresie narzĊdzi i metod rachunkowoĞci zarządczej.
23
M. Grunlund, Management Accounting System...; C. S. Jones, Organisational Change...; J. Roberts, Strategy and Accounting...
Przed przejĊciem dziaá controllingu wchodziá w skáad dziaáu raportującego do dyrektora finansowego oddziaáu polskiego. Oprócz niego, w dziale tym byáy osoby odpowiedzialne za sprawozdawczoĞü finansową oraz controlling marketingu. Aktualnie dziaá controllingu zostaá podzielony na dwa piony:
controlling operacyjny i controlling czĊĞci sprzedaĪowej dla rynku polskiego.
Obszarem dziaáalnoĞci controllingu operacyjnego jest zakáad produkcyjny, zaĞ
controlling czĊĞci sprzedaĪowej koncentruje siĊ na kontroli kosztów
marketin-gu, sprzedaĪy, dystrybucji, analizie rentownoĞci produktów sprzedawanych na rynku polskim. Dziaá controllingu operacyjnego zarządzany jest przez mene-dĪera ds. controllingu operacyjnego, raportującego do regionalnego menedĪera ds. controllingu operacyjnego. Regionalny menedĪer ds. controllingu opera-cyjnego raportuje do gáównego menedĪera grupy ds. controllingu operacyjne-go, który z kolei podlega bezpoĞrednio dyrektorowi finansowemu caáego koncernu. Podobna struktura obowiązuje równieĪ w czĊĞci controllingu zajmującego siĊ analizami sprzedaĪy na rynku polskim. Controlling dziaáa caákowicie niezaleĪnie od czĊĞci finansowej zajmującej siĊ sprawozdawczo-Ğcią finansową, ewidencją zdarzeĔ itd.
Warto zauwaĪyü, iĪ ,mimo przejĊcia, liczba osób w poszczególnych dzia-áach nie ulegáa zmianie.
MenedĪer dziaáu controllingu operacyjnego podkreĞla, iĪ w skáad obowiąz-ków controllingu przed przejĊciem, w duĪej mierze wchodziáy czynnoĞci związane ze sprawozdawczoĞcią finansową, np. przygotowywanie zamkniĊcia miesiąca i sporządzanie sprawozdaĔ finansowych. Obecnie dziaáania
controllin-gu caákowicie związane są z przygotowywaniem raportów dla potrzeb
we-wnĊtrznych zarządu i menedĪerów spóáki.
Wraz z przejĊciem moĪna zauwaĪyü zwiĊkszenie roli controllingu w orga-nizacji i przeniesienie ciĊĪaru wagi ze sprawozdawczoĞci finansowej na rachun-kowoĞü zarządczą. Controlling w nowych warunkach nabiera ogromnego znaczenia, gdyĪ jego gáównym zadaniem jest dostarczanie informacji niezbĊd-nych dla podejmowania decyzji przez menedĪerów i zarządzania przedsiĊbior-stwem. Przed przejĊciem wiĊkszą wagĊ przywiązywano do sprawozdaĔ finan-sowych i informacji z nich pochodzących.
W związku z przejĊciem dokonano znaczących zmian w oĞrodkach odpo-wiedzialnoĞci. Przed przejĊciem oddziaá polski byá centrum zysku, po przejĊciu fabryka staáa siĊ centrum kosztów, zaĞ jedynie czĊĞü zajmująca siĊ sprzedaĪą na rynek polski pozostaáa centrum zysku. Wynika to ze zmian w organizacji przedsiĊbiorstwa i przyjĊcia odmiennego modelu biznesowego. Caáa bieĪąca produkcja w zakáadzie zlokalizowanym w Polsce sprzedawana jest do centrali po ustalonych cenach transferowych (koszt standardowy peány powiĊkszony o 7% mark-up), a nastĊpnie sprzedawana przez centralĊ na poszczególne rynki zbytu.
MoĪna równieĪ zauwaĪyü, iĪ obecnie káadzie siĊ ogromny nacisk na kwe-stie odpowiedzialnoĞci menedĪerów za podlegające im oĞrodki odpowiedzialno-Ğci. KaĪdy z odpowiedzialnych menedĪerów przygotowuje budĪet dla swojego centrum kosztów, który nastĊpnie jest omawiany z menedĪerem dziaáu
control-lingu i szefem zakáadu. Wykonanie budĪetu podlega comiesiĊcznej kontroli
i odchylenia podlegają szczegóáowej analizie. Co kwartaá przygotowywane są prognozy, które mają na celu urealnienie budĪetu.
Stosowany rachunek kosztów nie ulegá wiĊkszej zmianie w związku z prze-jĊciem – w dalszym ciągu wykorzystywany jest rachunek kosztów peánych standardowych. Standardowy koszt peány stanowi podstawĊ do ustalenia ceny transferowej. Jako metodĊ kalkulacji kosztu peánego stosuje siĊ kalkulacjĊ doliczeniową i maszynogodziny jako klucz rozliczeniowy. Dla potrzeb wyceny zapasów, kalkulowany jest równieĪ koszt wytworzenia zgodnie z wytycznymi MSR 2. Dla podejmowania decyzji w przedsiĊbiorstwie szerszego zastosowania nabraá równieĪ rachunek kosztów zmiennych – dotychczas nie wykorzystywany w przedsiĊbiorstwie, w którym na koszt wytworzenia skáadają siĊ jedynie materiaáy bezpoĞrednie i robocizna bezpoĞrednia.
Przed przejĊciem, pomiar dokonaĔ jednostki dokonywany byá jedynie w oparciu o przygotowywany co miesiąc rachunek zysków i strat dla caáego oddziaáu polskiego, zawierający zarówno fabrykĊ, jak i czĊĞü zajmującą siĊ sprzedaĪą na rynek polski, oraz o odchylenia wielkoĞci rzeczywistych rachunku zysków i strat od zabudĪetowanych. Nie byáy ustalane i analizowane szczegóáo-we odchylenia np. dotyczące poszczególnych grup kosztów.
Aktualnie fabryka zobligowana jest do ustalania i szczegóáowego analizo-wania odchyleĔ kosztów od wielkoĞci budĪetowanych, w podziale na koszty materiaáów, robocizny bezpoĞredniej oraz poszczególne kategorie kosztów poĞrednich. Analiza taka dokonywana jest globalnie dla caáego zakáadu i caáoĞci kosztów, jak i kaĪdego produktu oraz Ğrednio na produkt (liczony jest wskaĨnik: dany koszt/iloĞü wytworzonych sztuk x standardowa liczba maszynogodzin niezbĊdnych dla wytworzenia tych produktów). Interesujący jest równieĪ fakt, iĪ ustalane są odchylenia nie tylko od wielkoĞci budĪetowych, ale takĪe miĊdzy Ğrednimi waĪonymi z okresu bieĪącego oraz poprzedniego. CzĊĞü sprzedaĪowa przygotowuje rachunek zysków i strat, w którym przychody ze sprzedaĪy na rynku polskim zestawia z kosztami sprzedanych produktów i kosztami sprzeda-Īy na tym rynku. Ponadto badana jest rentownoĞci sprzedawanych produktów.
Po przejĊciu wprowadzono równieĪ kilka nowych wskaĨników o charakte-rze zarówno finansowym, jak i niefinansowym mających dostarczaü informacji niezbĊdnych menedĪerom poszczególnych dziaáów w procesie zarządzania zakáadem, np. OEE, pomiar wydajnoĞci pracowników bezpoĞrednio produkcyj-nych i nieprodukcyjprodukcyj-nych.
5. PODSUMOWANIE
Pozornie zmiany, które zaszáy w systemie rachunkowoĞci zarządczej w ba-danym przedsiĊbiorstwie nie wydają siĊ byü istotne – stosowany jest nadal standardowy rachunek kosztów peánych, technicznie proces budĪetowania nie ulegá wiĊkszej zmianie. JednakĪe, po dokáadnym przeanalizowaniu moĪna zauwaĪyü, iĪ zmiana modelu biznesowego przyczyniáa siĊ do lepszej przejrzy-stoĞci z punktu widzenia odpowiedzialnoĞci za koszty oraz do lepszej ich kontroli. OdpowiedzialnoĞü za koszty generowane przez fabrykĊ i ich analiza staáa siĊ kluczowym zadaniem dziaáu controllingu. Nowy wáaĞciciel podniósá rangĊ rachunkowoĞci zarządczej, stawiając ją przed sprawozdawczoĞcią finan-sową i podkreĞlając jej wagĊ w procesie dostarczania informacji dla potrzeb zarządzania organizacją. Kontrolerzy stali siĊ partnerami menedĪerów, wspiera-jącymi ich w podejmowaniu decyzji, budĪetowaniu i analizowaniu informacji finansowej. Co wiĊcej, otrzymali oni duĪą swobodĊ, jeĪeli chodzi o przygoto-wywane analizy. Oprócz standardowych raportów korporacyjnych mogą oni wdraĪaü samodzielnie opracowane wskaĨniki i raporty mierzące dokonania badanej organizacji.
Koncern, który przejmowaá omawianą firmĊ, wymusiá zastosowanie prak-tycznie wszystkich narzĊdzi rachunkowoĞci zarządczej stosowanych w ramach grupy, pomimo iĪ przed przejĊciem firma bĊdąca obiektem M&A, posiadaáa sprawnie dziaáający i spójny system rachunkowoĞci zarządczej. Okres dostoso-wawczy trwaá okoáo póá roku. Trudno w tym wypadku mówiü o integracji systemów rachunkowoĞci zarządczej, a raczej naleĪy proces ten nazwaü imple-mentacją systemu rachunkowoĞci zarządczej przejmującej firmy w przedsiĊbior-stwie, które zostaáo przejĊte. Warto dodaü, iĪ proces wdroĪenia byá wpierany przez liczne prezentacje i szkolenia, w których uczestniczyli specjaliĞci rachun-kowoĞci zarządczej obu firm.
Omawiany przypadek jest zbieĪny z przykáadami prezentowanymi przez24, w których znaczące zmiany w systemie rachunkowoĞci zarządczej zostaáy wymuszone przez duĪo wiĊkszą przejmującą firmĊ. Potwierdza on równieĪ wnioski organizacji CIMA o znaczącym wzroĞcie znaczenia specjalistów do spraw rachunkowoĞci zarządczej w okresie po przejĊciu.
Aby okreĞliü jednak wpáyw fuzji i przejĊü na system rachunkowoĞci zarząd-czej niezbĊdne jest przeprowadzenie dalszych wywiadów pogáĊbionych z przed-stawicielami innych firm farmaceutycznych, które uczestniczyáy w procesie fuzji i przejĊü, i porównanie zachodzących zmian. W dalszych planach jest równieĪ analiza badanego zagadnienia z punktu widzenia m.in. teorii uzaleĪnieĔ sytu-acyjnych, np. czy uwzglĊdniane są czynniki behawioralne.
24
BIBLIOGRAFIA
Bannock G., Baxter R., Davis E., The Penguin Dictionary of Economics, Penguin Books, London 1992.
Boateng A., Bampton R., Integrating management accounting systems in mergers and acquisition:
the role of management accountants, „Research Executive Summaries Chartered Institute of
Management Accountants” 2010, vol.6, issue 5.
Grunlund M., Management Accounting System Integration in Corporate Mergers: A Case Study, „Accounting, Auditing & Accountability Journal” 2003, vol. 16, issue 2.
Herdan A., Antolak A.L., Poáączenia przedsiĊbiorstw. Teoria i praktyka, KsiĊgarnia Akademicka, Kraków 2005.
Ignatowski R., Konsolidacja sprawozdaĔ finansowych w teorii i praktyce rachunkowoĞci, FRR, Warszawa 1995.
Jones C.S., An Empirical Study of The Role of Management Accounting Systems Following
Takeover and Merger, „Accounting, Organisations and Society” 1985, vol. 10.
Jones C.S., An Empirical Study of the Evidence for Contingency Theories of Management
Accounting Systems in Conditions of Rapid Change, „Accounting, Organisations and
Society” 1985, vol.10.
Jones C.S., Organisational Change and the Functioning of Accounting, „Journal of Business Finance and Accounting” 1986, vol. 13.
Jones C.S., The Attitudes of Owner-Managers Towards Accounting Control Systems Following
Management Buyout, „Accounting, Organisations and Society” 1992, vol. 17.
Machaáa R., PrzejĊcia i fuzje. Wpáyw na wartoĞü firm, Unimex, Wrocáaw 2005.
Morozov A., Mergers & Acquisitions: Outlook for 2010, „Morningstar StockInvestor” 2010, vol. 9.
Roberts J., Strategy and Accounting in UK Conglomerate, „Accounting, Organisations and Society” 1990.
Share A.L., New Hampshire Business Review” 2011, vol. 33. Sudarsanam S., Fuzje i przejĊcia, WIG-Press, Warszawa 1998.
Sulaiman S., Ramli A., What Factors Drive Change in Management Accounting in Malaysian
Organisations, „Malaysian Accounting Review” 2008, vol. 7, no. 1.
Wu J., Boateng A., Factors Influencing Changes in Chinese Management Accounting Practices, „Journal of Change Management” 2010, vol. 10, no. 3.
Yin R.K., Case Study Research: Design and Methods, Sage Publications 1994.
Zając C., Spoáeczne i organizacyjne problemy przejĊü i fuzji przedsiĊbiorstw, Wydawnictwo AE, Wrocáaw 2006.
Ewelina Zarzycka, Zuzanna Firkowska-Jakobsze
CHANGES IN THE MANAGEMENT ACCOUNTING SYSTEM INDUCED BY THE ACQUISITION PROCESS
– THE CASE STUDY OF THE PHARMACEUTICAL COMPANY
Mergers and acquisitions in the pharmaceutical sector are widespread in the recent years, not only on the global market, but also in Poland. Those processes are changing all areas of the companies` activity.
The paper is focused on the changes in the system of management accounting in one of the multinational pharmaceutical company present on the polish market which was taken over by other international concern. The case study presented in this paper shows that the system of management accounting and the role of management accountant in the acquired company was changed significantly as a result of the new management`s need for information. The other factor influen-cing the change was the standardisation of the managerial accounting practices in the whole global company.
