Strategiczne aspekty outsourcingu

Streszczenie

Artykuł rozpatruje outsourcing jako osadzoną w strategicznych załoĪeniach przedsiĊbiorstwa formułĊ współtworzenia wartoĞci dla klienta przez zintegrowane celem biznesowym podmioty gospodarcze . Dyskutuje problematykĊ outsourcingu z punktu widzenia strategii jaką moĪe oznaczaü dla nowotworzonych przedsiĊbiorstw oraz wskazuje strategiĊ firmy jako Ĩródło zakresu outsourcingu dla firm restruktury-zujących swoje organizacje z jego zastosowaniem.

Celem prezentacji powiązaĔ outsourcingu ze strategią przedsiĊbiorstwa jest zwrócenie uwagi na to, Īe tylko outsourcing rozpatrywany jako integralny element celowo zaprojektowanego, zintegrowanego systemu wytwórczego jakim jest przed-siĊbiorstwo moĪe byü potencjałem skokowego wzrostu racjonalnoĞci działania pod-miotu gospodarczego.

Genezą podjĊtej problematyki jest daleko niedostateczna efektywnoĞü zastoso-waĔ outsourcingu zgłaszana przez praktyków gospodarowania i ich determinacja do poszukiwania przyczyn tego zjawiska.

Słowa kluczowe: strategia, strategie funkcjonalne, inicjatywy strategiczne, integracja działaĔ, organizacja procesowa, outsourcing

1. Wprowadzenie

Implementacjom outsourcingu towarzyszą nadzieje na: radykalny wzrost konkurencyjnoĞci stosującego outsourcing, obniĪenie kosztów jego działaĔ, poprawĊ racjonalnoĞci gospodarowania. DoĞü powszechnie oczekiwana jest redukcja problemów towarzyszących gospodarowaniu. Atuty teoretycznego outsourcingu sprawiają, Īe przedsiĊbiorstwa rezygnują z samoobsługi i zastĊpują ją obsługą zewnĊtrzną. SiĊgają po outsourcing przede wszystkim, dlatego Īe tak robią inni w ramach wdraĪania najlepszych praktyk i poprzez podmianĊ samoobsługi na zewnĊtrznego dostawcĊ re-strukturyzują przedsiĊbiorstwo, z intencją jego unowoczeĞnienia oraz nacechowania zdolnoĞcią do efektywnego współdziałania z konkurencyjnym rynkiem [10].

Obserwacja praktyki i analiza rezultatów jej aktywnoĞci w tym zakresie pozwala dostrzec, Īe implementacje outsourcingu stanowią czĊĞciej działania same w sobie, niĪ wynikają z syntezy powodów zewnĊtrznych z wewnĊtrznymi preferencjami firmy do zindywidualizowanych zasto-sowaĔ outsourcingu [9]. Oznacza to, Īe outsourcing tych firm słabo jest powiązany z koncepcją ich rozwoju albo w ogóle z tej koncepcji nie wyrasta. W konsekwencji, nie stanowi integralnego elementu planu realizacji inicjatyw rozwojowych przedsiĊbiorstwa, a zatem w Īaden sposób nie wynika z jego strategii. Pozostaje niezaleĪną realizacją, która nie nawiązuje do pozostałych ele-mentów przedsiĊbiorstwa rozumianego jako system wytwórczy, pomimo Īe w tym systemie uczestniczy i ma powodowaü wzrost efektywnoĞci tego systemu.

Zjawisko, o którym mowa musi zastanawiaü, a sformułowane jako problem badawczy stano-wiü przedmiot dociekaĔ, poniewaĪ niepowiązanym elementom systemu trudno jest wspieraü

dzia-łanie tego systemu w jakimkolwiek zakresie. Z tego powodu powiązania elementów struktury systemu wytwórczego jako Ĩródło decyzji outsourcingowych wydają siĊ byü uzasadnionym obsza-rem poszukiwania przyczyn niedostatecznego w praktyce wsparcia organizacji gospodarczej out-sourcingiem

2. Strategia przedsibiorstwa jako wyznacznik poziomu integracji działa gospodarczych przedsibiorstwa

Kształtowanie perspektywy przedsiĊbiorstwa stało siĊ waĪne w warunkach globalizacji ryn-ków, konkurencji oraz intensywnego rozwoju techniki i technologii, które rozmaitoĞcią oferty rynkowej skróciły czas satysfakcji klienta z konsumowanych dóbr i usług, a kryteria oceny walo-rów podaĪy rynkowej stały siĊ zindywidualizowane dla przedstawicieli popytu.

Wszystko to sprawia, Īe zarządzanie układem wytwórczym tj. przedsiĊbiorstwem staje siĊ w praktyce otwartego rynku coraz trudniejsze zwłaszcza w aspekcie zintegrowanego kształtowania rozpatrywanego układu i zarządzania tym układem.

Jak podaje literatura, podstawą zintegrowanego zarządzania przedsiĊbiorstwem jest jego stra-tegia tj. długofalowa koncepcja funkcjonowania, okreĞlająca program działania firmy, wyznacza-jąca jej wiodące cele i sposoby ich osiągania [3].

Inne Ĩródło [4] definiuje strategiĊ jako ogólną charakterystyką stosowanego lub planowanego sposobu osiągania okreĞlonego celu w złoĪonej tj. okreĞlonej liczbą zmiennych sytuacji decyzyj-nej. IstotĊ strategii K. Obłój objaĞnia jako koncepcjĊ walki o pozycjĊ na rynku, mającą fundamen-talny wpływ na Īycie lub Ğmierü oraz na sukces lub poraĪkĊ przedsiĊbiorstwa [ 5], [6]. Natomiast J. Penc tłumaczy strategiĊ jako formĊ ekspansji przedsiĊbiorstwa, która modyfikuje przedsiĊbior-stwo i alokuje jego zasoby w róĪnych obszarach strategicznych. Zastrzega jednak, Īe nie wystar-czy okreĞliü działania niezbĊdne w jednej nawet w tej priorytetowej dziedzinie przedsiĊbiorstwa by zyskaü skutecznoĞü obranej strategii. Dla skutecznoĞci strategii globalnej podkreĞla Penc ko-nieczne jest uwzglĊdnienie i synchronizacja strategii funkcjonalnych sformułowanych dla po-szczególnych obszarów działania organizacji gospodarczej [8].

Priorytet strategii wzglĊdem organizacji przedsiĊbiorstwa ilustruje rys. 1

Strategia Przedsibiorstwa Cele Strategiczne Systemy kontroli realizacji organizacji Konfiguracja organizacji Metody doskonalenia organizacji Inicjatywy strategiczne

Rysunek 1. Priorytetowy charakter strategii przedsiĊbiorstwa wzglĊdem jego organizacji ħródło: opracowanie własne

Strategia wyznacza cele strategiczne, które nastĊpnie stają siĊ Ĩródłem formułowania inicjatyw strategicznych. Dopiero inicjatywy strategiczne pozwalają wyznaczyü priorytety do kształtowania

formuły organizacji przedsiĊbiorstwa tj. do skonfigurowania jej procesów, podprocesów i powią-zaĔ miĊdzyprocesowych w niepowtarzalny wariant, zdolny zapewniaü przedsiĊbiorstwu osiąganie przewagi nad konkurentami [1].

2.1. Strategia firmy a zindywidualizowana formuła organizacji działa przedsibiorstwa Formułowane strategii rzutuje na działania firmy i zakres aktywnoĞci jej zasobów. Przede wszystkim:

a) skupia siĊ na specyfikacji i analizie kluczowych zmiennych, które ograniczają zakres moĪli-wych rozwiązaĔ szczegółomoĪli-wych, precyzujących sposób osiągania wyznaczonego celu,

b) pozwala na sformułowanie opcji strategicznej, tj. uogólnionego wariantu działania, opisującego jeden z kilku moĪliwych sposobów dochodzenia do okreĞlonego celu [4] .

c) racjonalizuje procesy decyzyjne przedsiĊbiorstwa, skupiając je na promowaniu działaĔ skon-centrowanych na realizacji celów opisanych strategią,

d) wyznacza profil biznesowej konfiguracji procesów gospodarczych przedsiĊbiorstwa, co ozna-cza, Īe strategia firmy determinuje specyfikĊ układu jej procesów gospodarczych, a w konse-kwencji zindywidualizowaną charakterystykĊ systemu wytwórczego, w jakim realizuje siĊ klu-czowy proces gospodarczy przedsiĊbiorstwa i powstaje wartoĞü, za którą klient chce zapłaciü, a której konkurenci jeszcze nie uzyskują.[2]

PoĞród wymienionych ostatnia z funkcji strategii wskazuje na to, Īe jako taka identyfikacja procesów gospodarczych przedsiĊbiorstwa to jeszcze zbyt mało dla racjonalizacji jego działaĔ i budowania przewagi konkurencyjnej. Sfera procesów firmy stanowi Ğrodowisko realizacji jej celów strategicznych, poprzez przypisanie ich poszczególnym inicjatywom strategicznym a na-stĊpnie rozpisanie ich na cele operacyjne zadane poszczególnym procesom realizowanym w ra-mach kaĪdej z tych inicjatyw. Konfiguracja procesu jest wiĊc niestandardowym uporządkowaniem jego zasobów i kompetencji dokonanym wg zindywidualizowanych biznesowych kryteriów, które niezbĊdne procesowi zasoby i kompetencje szeregują w specyficznym ciągu tj. niepowtarzalnym z punktu widzenia potencjału zdolnoĞci do osiągania celów wyznaczonych temu procesowi [1],[2]. Natomiast zbiór procesów realizowanych w ramach inicjatywy strategicznej jest modelem dodatniej interakcji procesów co oznacza, Īe jest takim, który:

− powiązania czynnoĞci i działaĔ w procesie oraz powiązania miĊdzyprocesowe wyznacza re-lacjami przyczynowo – skutkowymi,

− synergizuje rezultaty układów dynamicznych, jakimi są poszczególne procesy tj. uzyskuje efekt przewyĪszający sumĊ wyników osiąganych przez te procesy w warunkach ich niezaleĪ-nego od siebie, przebiegu tzn. gdyby realizowały swoje cele we wzajemnej izolacji.

Operacyjne cele biznesowe procesów jako pochodne celów strategicznych poprzez ten zwią-zek ĞciĞle warunkują konfiguracjĊ zasobów kaĪdego z procesów rozumianego jako zbiór róĪno-rodnych składowych ( ludzie, technologia, narzĊdzia, metody działania, informacja, itp.). Za po-Ğrednictwem tej konfiguracji kaĪdy z procesów osiąga zadane mu cele biznesowe, zachowujące zbieĪnoĞü z celami biznesowymi organizacji zapisanymi w długookresowych ramach funkcjono-wania przedsiĊbiorstwa tj. jego strategii [2].

W realizacji strategii firmy chodzi o taką formułĊ organizacji wykonawstwa procesów gospo-darczych przedsiĊbiorstwa, która;

− prezentuje optymalny z punktu widzenia przyjĊtej strategii, zintegrowany układ działaĔ spójnych, wystarczających i kompletnych,

− elastycznie i swobodnie posługuje siĊ metodami adekwatnymi tj. takimi, które racjonali-zują działania, zwiĊkszają ich efektywnoĞü, podnoszą konkurencyjnoĞü firmy i lokują ją w przyszłoĞci zgodnie z przyjĊtą strategiĊ.

3. Outsourcing jako element zintegrowanego planu działania przedsibiorstwa

Outsourcing dekomponuje strukturĊ zasobów przedsiĊbiorstwa w sposób trwały. Zmienia strukturĊ powiązaĔ i relacji jego wewnĊtrznych procesów gospodarczych, co eksperymentowanie z outsourcingiem czyni działaniem wysokiego ryzyka. Przede wszystkim, dlatego, Īe zasoby przedsiĊbiorstwa chociaĪ kosztotwórcze w kaĪdym przypadku, stanowią noĞnik jego potencjal-nych moĪliwoĞci ( np. w szczególpotencjal-nych okolicznoĞciach mogą byü podstawą rozwijania insourcingu ). Zatem skutki zasobowej restrukturyzacji firmy, wynikające z outsourcingu muszą byü rozpatry-wane w aspekcie biznesowym, z perspektywy bliĪszej i dalszej, w aspekcie siły powiązaĔ z klu-czowym procesem gospodarczym firmy oraz w odniesieniu do sytuacji rynkowej. To oznacza, Īe decyzje o zakresie powierzeĔ outsourcingowych, nie naleĪą do takich, które mogą byü podejmo-wane w oderwaniu od koncepcji długoterminowego funkcjonowania firmy. Dla swojej skuteczno-Ğci muszą wynikaü ze strategii przedsiĊbiorstwa i obejmowaü ten zakres, który wspiera realizacjĊ strategii konkretnego przedsiĊbiorstwa. To wskazuje, na istotną cechĊ decyzji o outsourcingu, tj. na jej zindywidualizowany charakter, którego poziom indywidualnoĞci wyznaczony jest istotą pomysłu systemowego podejĞcia do budowania pozycji rynkowej w przyszłoĞci.

Z tej przyczyny cele outsourcingu muszą byü zbieĪne z celami strategii przedsiĊbiorstwa, a realizacje outsourcingu muszą funkcjonowaü w obszarach, wspierających wykonalnoĞü jego strategii.

Rozpatrywanie kierunków podejmowania outsourcingu z pozycji potrzeb strategii firmy, po-zwala na:

- uĪywanie outsourcingu jako narzĊdzia realizacji celów strategicznych przedsiĊbiorstwa, - rozwijanie outsourcingu w dziedzinach poĪądanych przez biznes firmy,

- ochronĊ firmy przed spontanicznymi realizacjami outsourcingu tj. takimi, które wynikają z naĞladownictwa innych, lecz które słabo lub w ogóle nie nawiązują do oczekiwaĔ strategii firmy i nierzadko przekraczają indywidualne granie dopuszczalnoĞci zastosowaĔ outsourcingu istniejące dla kaĪdego przedsiĊbiorstwa a wynikające miedzy innymi ze specyfiki branĪy jaką reprezentuje, obranej strategii działania i przyjĊtych celów gospodarowania.

4. Organizacja procesowa
rodowiskiem skutecznych zastosowa outsourcingu

Biznesowa konfiguracja organizacji traktowanej jako zbiór wewnĊtrznych procesów gospo-darczych jest siłą sprawczą efektywnoĞci tych procesów i skutecznej realizacji celów strategicz-nych firmy. To uzasadnia potrzebĊ tworzenia dedykowanego realizacji strategii przedsiĊbiorstwa wariantu wykonawczego procesów. W praktyce oznacza to:

− Īe na bazie zorientowanej procesowo organizacji firmy moĪna implementowaü outsourcing do konkretnych procesów w celu uzyskiwania konkretnego poziomu ich efektywnoĞci a nie out-sourcing jako taki,

− zgodny i zsynchronizowany z wytycznymi strategii firmy zakres moĪliwoĞci outsourcingowe-go powierzania zewnĊtrznym podmiotom ĞciĞle okreĞlonych procesów, ich podprocesów albo tylko ich wybranych czĊĞci.

Włączanie podmiotów zewnĊtrznych w outsourcingową współrealizacjĊ okreĞlonego procesu gospodarczego jest decyzją biznesową wysoce skorelowaną z załoĪeniami strategicznymi gdyĪ poprzez uĪycie outsourcera przedsiĊbiorstwo dąĪy do osiągniĊcia celu opisanego w strategii. Za-tem ingerencja outsourcetra musi zostaü opisana mierzalnymi parametrami, którymi bĊdzie mogła zostaü zweryfikowana strategiczna przydatnoĞü rezultatu dostarczonego przedsiĊbiorstwu przez outsourcera.

Łatwo zauwaĪyü, Īe zadaniem outsourcingu nie jest dostarczanie obsługi jako takiej ale cho-dzi o pozyskanie ĞciĞle okreĞlonych parametrów tej obsługi. Oznacza to, Īe jeĞli outsourcing ma sprzyjaü wzrostowi efektywnoĞci okreĞlonego procesu procesie i podnosiü te z koĔcowych para-metrów rezultatu procesu, które są istotne dla biznesu firmy opisanego w jej strategii, to nie bĊdzie moĪna uznaü outsourcingu za skuteczny jeĞli zrealizuje proces jako taki albo skupi siĊ na parame-trach preferowanych lokalnie tj. satysfakcjonujących realizatorów procesu lub nawet jego właĞci-ciela ale mało przydatnych priorytetom biznesowym dla osiągniĊcia których sformułowano strate-giĊ przedsiĊbiorstwa.

Outsourcing wyrastający ze strategii przedsiĊbiorstwa i podejmowany w obszarze procesu skonfigurowanego w dedykowanym realizacji strategii przedsiĊbiorstwa modelu zintegrowanych procesów sprawia, Īe:

- bĊdą nim wspierane te obszary działania firmy, które preferuje jej strategia,

- nie przedostanie siĊ on do procesów, które ze wzglĊdów strategicznych muszą byü chronione przed outsourcingowym powierzeniem, a bezpieczeĔstwo biznesowe tym procesom moĪe zapew-niü ich realizacja siłami własnymi przedsiĊbiorstwa.

PowyĪsze prowadzi do wniosku, Īe:

− organizacja zorientowana procesowo sprzyja bezpiecznym dla biznesu firmy implementa-cjom outsourcingu,

− tworzy warunki do ochrony bezpieczeĔstwa gospodarczego tych procesów, podprocesów oraz ich składowych, których powierzenie w outsourcing mimo, Īe moĪliwe na rozwiniĊ-tym rynku dostawców usług nie leĪy w interesie gospodarczym przedsiĊbiorstwa definio-wanym z perspektywy jego strategii. IstotĊ zagadnienia ilustruje rys. 2

Strategia Przedsibiorstwa Cele Strategiczne Systemy kontroli realizacji organizacji Konfiguracja organizacji Metody doskonalenia organizacji Inicjatywy strategiczne            DKB DKB DKB DKB ZARZĄD 1 2      CK we wy O CK we wy O 3  <ŽŶĨŝŐƵƌĂĐũĂŽƌŐĂŶŝnjĂĐũŝƉƌŽĐĞƐŽǁĞũ dWϭ dWϮ dLJƉŽǁĂŶŝĞnjĂŬƌĞƐƵ ĚŽƉŽǁŝĞƌnjĞŶŝĂǁ ŽƵƚƐŽƵƌĐŝŶŐ =DJUHJRZDQD ZHUVMD SURFHVX -HGHQ]SURFHVyZJRVSRGDUF]\FK ILUP\ 6]F]HJyáRZD ZHUVMD SURFHVX 'HSR]\WDULDW .RPSHWHQFML %UDQĪRZ\FK ,PSOHPHQWDFMD RXWVRXUFLQJX GRSURFHVX tĞ͕tLJʹǁĞũƑĐŝĞĚŽŝǁLJũƑĐŝĞnjƉƌŽĐĞƐƵ͘ <ʹĐĞŶƚƌƵŵŬŽŵƉĞƚĞŶĐũŝƉŽǁŝĞƌnjĂũČĐĞŐŽ KʹŽƵƚƐŽƵƌĐĞƌǁƌĂnjnjƉƌnjĞũħƚLJŵĚŽŽďƐųƵŐ ŝnjĂŬƌĞƐĞŵƉƌŽĐĞƐƵ ‚ƌſĚųŽ͗KƉƌĂĐŽǁĂŶŝĞǁųĂƐŶĞ

Rysunek 2. Model procedury powierzeĔ outsourcingowych realizowanej na podbudowie organizacji procesowej przedsiĊbiorstwa.

5. Strategiczna funkcja outsourcingu

MoĪliwoĞü zastosowania outsourcingu w roli narzĊdzia wspierającego realizacjĊ strategii przedsiĊbiorstwa, jest jedną z funkcji jaką moĪe pełniü outsourcing.

Koncepcja outsourcingu pozwala wystąpiü outsourcingowi w kilku rolach . MoĪe on byü stra-tegią działania przedsiĊbiorstwa oraz pełniü rolĊ narzĊdzia restrukturyzacji organizacji gospodar-czej. Z outsourcingiem w funkcji strategicznej mamy do czynienia wtedy gdy z załoĪenia przed-siĊbiorstwo jest ukierunkowane na realizacjĊ własnego biznesu w oparciu o eksploatacjĊ zasobów obcych, której dokonuje na podstawie powierzeĔ charakterystycznych dla outsourcingu. Zwłasz-cza nowopowstające organizacje gospodarcze chĊtnie włąZwłasz-czają zewnĊtrznych usługodawców w proces tworzenia wartoĞci dla klienta , wykorzystując ofertĊ rozwiniĊtego rynku dostawców usług. Przez pryzmat podaĪy w tym zakresie firmy zorientowane wokół strategicznego outsour-cingu filtrują własną zasobotwórczoĞü tj. oscylują w tym zakresie tylko wokół zasobów niezbĊd-nych realizacji kluczowego procesu przedsiĊbiorstwa z zamysłem ograniczając wielkoĞü organiza-cji firmy. W praktyce oznacza to strategiczną minimalizacjĊ: zasobów własnych, rozpiĊtoĞci sa-moobsługi procesów i podprocesów oraz maksymalne upraszczanie struktury organizacyjnej przedsiĊbiorstwa na rzecz ekspansywnej eksploatacji zasobów zewnĊtrznych.

6. Restrukturyzacyjna funkcja outsourcingu

NiezaleĪnie od kryteriów filtrowania rynku podaĪy usług w aspekcie zdolnoĞci do współdzia-łania outsourcingowego respektujących indywidualne granice moĪliwoĞci przedsiĊbiorstwa wstĊ-powania w outsourcingowe sojusze wyznaczone specyfiką procesu kluczowego, dynamika zmian rynkowych oraz wahania koniunkturalne sprzyjają procesowi nagromadzania zasobów w organi-zacjach firm. W rezultacie tego procesu zasoby organizacji wystarczające do efektywnej realizacji wczorajszego biznesu czĊĞciowo tracą przydatnoĞü w jego dzisiejszej kontynuacji i obciąĪająco wpływają na: strukturĊ organizacji firmy, elastycznoĞü działania przedsiĊbiorstwa, relacje z klien-tami i w konsekwencji na efektywnoĞü działania przedsiĊbiorstwa i jego pozycjĊ rynkową.

Rosnąca konkurencja doskonali ofertĊ wyrobów i konsekwentnie wpływa na tempo zmian preferencji parametrów opisujących poĪądaną jakoĞü produktów i usług, decydujących o osta-tecznych wyborach konsumenckich. Jest główną przyczyną dezaktywacji zasobów tj. ujawniania siĊ w firmie nadmiaru jednych i braku lub niedostatecznoĞci innych. Jest równoczeĞnie twórcą problemu zagospodarowania zasobów nieadekwatnych oraz Ĩródłem kształtowania metod neutra-lizacji ekonomicznych skutków ich posiadania.

Opisane zjawisko tworzy obszar dla zastosowaĔ outsourcingu w funkcji restrukturyzacyjnej [13]. Realizuje siĊ ona podczas zastĊpowania dotychczasowej samoobsługi przedsiĊbiorstwa out-sourcingową obsługą zewnĊtrzną w tych obszarach przedsiĊbiorstwa, w których okreĞlony rodzaj jego zasobów i kompetencji nie jest juĪ w stanie wykonywaü swoich zadaĔ na konkurencyjnym poziomie. To znaczy nie nadąĪa za tempem rozwoju w tym zakresie, lub z uwagi na wysokie kosz-ty nie absorbuje rezultatów tego rozwoju w czasie rzeczywiskosz-tym bądĨ firma uznaje za nieracjo-nalne i bezcelowe z punktu widzenia realizowanego biznesu dalsze finansowanie doskonalenia zasobów i swoich umiejĊtnoĞci z pozakluczowej sfery swojego gospodarowania.

Restrukturyzacyjna funkcja outsourcingu nie jest wolna od powiązaĔ ze strategią przedsiĊ-biorstwa, która dla statusu swojej realnoĞci tj. wykonalnoĞci musi uwzglĊdniaü realia rozwoju konkurencji rynkowej i zakładaü scenariusze przezwyciĊĪania zdarzeĔ zidentyfikowanych jako obiektywnie towarzyszące gospodarowaniu firmy w warunkach globalizacji rynków i konkuren-cji.

7. Outsourcing jako jedna z metod współrealizacji warto
ci rynkowej

Zastosowania outsourcingu nie dyskredytują i nie eliminują moĪliwoĞci współpracy podmio-tów na zasadach zlecenia wykonania usługi, realizacji dostawy itp. Nie stają siĊ takĪe konkurencją dla aliansów gospodarczych. Outsourcing rozszerza zbiór metod współrealizacji łaĔcucha warto-Ğci. Rządzi siĊ jednak własnymi, Ğcisłymi regułami i uwarunkowaniami. Od ich spełnienia przez zlecającego outsourcing i outsourcera uzaleĪnia poziom satysfakcji stosującego outsourcing.. Out-sourcing wpisuje siĊ do obszarów wybranych z punktu widzenia interesów strategii firmy tj. czyn-noĞci, funkcji, podprocesów i procesów o immanentnych [9],[13],[14], powiązaniach z działalno-Ğcią biznesową przedsiĊbiorstwa. Dostarcza powierzającemu rezultatów, które zaimplementowane w układ zintegrowanego modelu procesów firmy zwiĊkszają jego zdolnoĞü do realizacji celów strategicznych stosującego outsourcing.

Outsourcing moĪe byü podejmowany przez przedsiĊbiorstwo na równi i równolegle z innymi sposobami współpracy z podmiotami zewnĊtrznymi.

8. Podsumowanie

Decyzja o outsourcingu w kaĪdym wypadku ma biznesowy charakter. Posadowiona na fun-damencie strategii przedsiĊbiorstwa zmniejsza ryzyko jego praktycznych zastosowaĔ i zwiĊksza szanse skutecznoĞci outsourcingu zdefiniowanej w oczekiwaniach strategii firmy. Outsourcingu nie moĪna traktowaü wybiórczo poniewaĪ jest on elementem biznesowo zintegrowanego systemu wytwórczego. Nie moĪe zatem byü on konsekwencją spontanicznych decyzji oderwanych od ce-lów biznesowych firmy wyznaczonych do osiągniĊcia przez przedsiĊbiorstwo w dłuĪszej perspek-tywie czasowej. Sformułowany pogląd dodatkowo wzmacnia fakt, Īe koncepcja outsourcingu zakłada długoterminową współpracĊ podmiotów i ta cecha outsourcingu wzmacnia jego wiĊzi ze strategią przedsiĊbiorstwa.

Bibliografia

1. Cyfert S., Strategiczne doskonalenie architektury procesów w zarządzaniu przedsiĊbiorstwem, AE PoznaĔ 2006

2. Grajewski P., Koncepcja struktury organizacji procesowej , ToruĔ 2003 3. Leksykon Zarządzania , Delfin, W- wa 2004,

4. Leksykon marketingu , PWE , PWE- wa 1998 5. Obłój K., Strategia organizacji, PWE, W- Wa 2001, 6. Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE W- Wa 2000,

7. Olszak M, Outsourcing w działalnoĞci bankowej, Wydawnictwo prawnicze, W- wa 2006, 8. Penc J., Strategie Zarządzania, AW Placet , W- Wa 1995,

9. Szkic- Czech E. Identyfikacja outsourcingu jako problem polskich organizacji gospodarczych, HCI, UG GdaĔsk 2003,

10. Szkic- Czech E., Outsourcing w zwierciadle polskich zastosowaĔ. Prezentacja wyników ba-daĔ autorskich., PTI Szczyrk 2005,

11. Szkic- Czech E. Granice toĪsamoĞci wiodących metod wielopodmiotowej realizacji łaĔcucha wartoĞci, PTI, Szczyrk 2006,

12. Szkic- Czech E., Informacja i wiedza w kształtowaniu racjonalnoĞci działaĔ przedsiĊbiorstwa poprzez outsourcing, ATR Bydgoszcz 2007.

13. Szkic-Czech E., Outsourcing jako narzĊdzie restrukturyzacji przedsiĊbiorstw w warunkach transformacji gospodarki narodowej. Teoria i praktyka, (w:) materiały konferencyjne H- CI, GdaĔsk, 2001

STRATEGIC ASPECTS OF OUTSOURCING

Summary

The article considers outsourcing as a formula based on strategic assumptions of a company, coproducing values for a customer by means of business target inte-grated economic subjects. It discusses the problem of outsourcing from the point of view of strategy which can by applied in new created enterprises and it indicates the strategy of the company as a source of a scale of outsourcing for companies restruc-turising their organization by means of it.

The goal of the presentation of outsourcing relations to a company strategy is to draw attention to the fact that only outsourcing regarded as an integral element of a purposely designed, integrated production system which is a company, and it can be a potential for a rapid growth of rational acting of an economic subject.

The origin of the concerned problems is a highly unsatisfactory efficiency of outsourcing applications pointed by management practicians and their determina-tion to look for reasons of this phenomenon.

Key words: strategy, functional strategies, strategic initiatives, activity integration, process or-ganization, outsourcing

Ewa Szkic – Czech

WyĪsza Szkoła Handlowa, Wrocław , Fabryczna14 Wydział Ekonomiczno –MenedĪerski, Katedra Ekonomii, tel. 071 333 11 12 ; 0603 777 501