Struktura sieciowa jako instrument realizacji strategii

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 782. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Beata Barczak Katedra Procesu Zarządzania. Struktura sieciowa jako instrument realizacji strategii 1. Uwagi wstępne Jednà z wa˝niejszych decyzji strategicznych przedsi´biorstwa jest decyzja dotyczàca sposobu dzia∏ania na rynku – dzia∏anie w pojedynk´, dzia∏anie w ramach uk∏adu sieciowego lub po∏àczenie z konkurentem. W niniejszym artykule stawiana jest teza, ˝e kszta∏towanie relacji mi´dzyorganizacyjnych wp∏ywa na realizowanà strategi´, a dzia∏anie w ramach sieci umo˝liwia szybkà realizacj´ zamierzeƒ strategicznych. Odpowiedni typ struktury sieciowej jest podstawowym warunkiem zabezpieczajàcym przedsi´biorstwo przed utratà praw i w∏asnoÊci w trakcie wspó∏dzia∏ania, jak równie˝ czynnikiem efektywnoÊci dzia∏ania. W artykule przestawiono istot´ i cechy struktur sieciowych, rodzaje struktur sieciowych, a tak˝e typy relacji sieciowych oraz zwiàzki mi´dzy typem konfiguracji struktury sieciowej a strategià. Celem artyku∏u jest wskazanie zale˝noÊci mi´dzy rodzajem wi´zi mi´dzyorganizacyjnych a typem realizowanej strategii, a tak˝e przedstawienie struktury sieciowej jako skutecznego instrumentu umo˝liwiajàcego realizacj´ ka˝dego realnego z punktu widzenia otoczenia czy zasobów rodzaju strategii.. 2. Pojęcie i cechy struktur sieciowych Organizacja sieciowa (networking) to struktura oparta na wzajemnych relacjach przedsi´biorstw niepowiàzanych kapita∏owo o charakterze kooperacyjnym (najcz´Êciej postaci Êrednio- i d∏ugookresowych umów). Jest to wzgl´dnie trwa∏e zgrupowanie autonomicznych wyspecjalizowanych jednostek lub przedsi´biorstw, uczestniczàcych w systemie wzajemnych kooperacji wed∏ug zasad rynkowych. W wàskim ujćiu sieç stanowi uk∏ad stworzony przez przedsi´biorstwa niezale˝ne kapita∏owo bàdê powiàzane w.

(2) 82. Beata Barczak. niewielkim tylko stopniu, w ujćiu szerokim sieç mo˝e wyst´powaç tak˝e w grupie kapita∏owej (czy nawet w jednym przedsi´biorstwie), jeÊli podmioty zale˝ne majà faktycznà autonomi´ decyzyjnà wykraczajàcà poza obszar dzia∏alnoÊci operacyjnej [Dwojacki, Nogalski 1998, s. 69]. Istotà sieci jest to, ˝e niezale˝ne podmioty powiàzane technologiami informatycznymi tworzà dowolne i dobrowolne, ka˝dorazowo inne konfiguracje. Ka˝da konfiguracja powsta∏a z po∏àczenia ró˝nych podmiotów b´dàcych w´z∏ami sieci jest nazywana spó∏kà wirtualnà, a oryginalna za ka˝dym razem kombinacja kluczowych kompetencji uczestników spó∏ki wirtualnej sprawia, ˝e jest ona bardziej elastyczna, silniejsza ekonomicznie i szybsza w dzia∏aniu ni˝ poszczególni jej cz∏onkowie. Warunkiem koniecznym do zaistnienia sieci jest technologia informacyjna. Struktura sieciowa mo˝e powstaç w wyniku [Kempy 1999, s. 45]: – stopniowego zacieÊniania bàdê jednorazowego nawiàzania d∏ugofalowej wspó∏pracy handlowej przez niezale˝ne przedsi´biorstwa, – inwestycji prowadzàcych do w∏àczenia nowych (tworzonych lub wykupywanych) ogniw w uk∏ad kooperacji nadzorowany przez co najmniej jedno przedsi´biorstwo realizujàce strategi´ ekspansji, – przekszta∏ceƒ wewnàtrz struktury du˝ego scentralizowanego przedsi´biorstwa. Ogniwa sieci charakteryzujà si´ du˝à samodzielnoÊcià w zakresie decyzji handlowych, finansowych i organizacyjnych. Posiadajà one mo˝liwoÊç samodzielnego ustalania strategii dzia∏ania, prawo do swobodnego kszta∏towania relacji kooperacyjnych dotyczàcych zaopatrzenia i zbytu, w∏asny bilans i rachunek wyników prowadzonej dzia∏alnoÊci, a procesy kooperacji sà oparte na zasadach rynkowych [Dwojacki, Nogalski 1998, s. 78]. Sieç jest z∏o˝ona z wierzcho∏ków (w´z∏ów sieci) oraz po∏àczeƒ mi´dzy nimi. Wierzcho∏ki (podstawowe elementy) sà to jednostki, w których fizycznie odbywa si´ proces realizacji podstawowych zadaƒ, a tak˝e stanowiska kierownicze o zasadniczym znaczeniu. Podstawowe elementy mogà inicjowaç powstawanie innych, nowych jednostek strukturalnych (wchodzàc we wzajemne zwiàzki w razie potrzeby szybkiej reakcji na zmiany otoczenia). W strukturze sieciowej istotniejszy jest sposób funkcjonowania ni˝ istniejàca w okreÊlonym czasie kompozycja elementów. Do opisu tego funkcjonowania autorzy koncepcji organizacji sieciowej proponujà u˝ycie nast´pujàcych cech charakteryzujàcych struktury sieciowe [Strategor 1995, s. 392]: – potencja∏ kombinacyjny, charakteryzujàcy rodzaj i liczb´ elementów struktury podstawowej mogàcych wchodziç w zwiàzki z innymi elementami struktury, tworzàc nowe strukturalne elementy, – spójnoÊç, opisujàca stopieƒ nasilenia relacji pomi´dzy poszczególnymi elementami sieci oraz ich charakter, – sposób aktywizacji, charakteryzujàcy sposób rozmieszczenia uprawnieƒ do aktywizowania sieci. W tabeli 1 przedstawiono ró˝ne spotykane w literaturze interpretacje pojćia „struktura sieciowa”..

(3) Struktura sieciowa jako instrument.... 83. Tabela 1. Definicje struktury sieciowej wed∏ug ró˝nych autorów Autorzy. Definicja. 1. 2. J. Cygler [2003] uk∏ad zwiàzków mi´dzy firmami, charakteryzujàcy si´ g∏ównie za: W.E. Baker [1992] powiàzaniami poziomymi, dajàcymi mo˝liwoÊç zdecentralizowania Strategor [1995]. autorzy u˝ywajà okreÊlenia struktura sieciowa g∏ównie w kontekÊcie struktury organizacyjnej. Nie u˝ywajà oni jednak wprost okreÊlenia organizacja sieciowa. Sprowadzajàc swoje rozwa˝ania do kontekstu struktury, stwierdzajà jednak, ˝e jej sieciowy charakter wynika z podkreÊlenia g∏ównie stosunków nawiàzywanych pomi´dzy cz´Êciami sk∏adowymi organizacji (zamiast koncentracji na cz´Êciach), elastycznoÊci ról organizacyjnych i uprzywilejowania dynamiki organizacyjnej. M.J. Haich [2002]. organizacja, w której koordynacj´ poprzez hierarchi´ zastàpiono podkreÊleniem stosunków poziomych, formalne stosunki pomi´dzy jednostkami organizacyjnymi zmieniono na powiàzania pomi´dzy partnerami, którymi sà ró˝ne organizacje, a aktywa sà podzielone tak, aby wytwórcà skoƒczonej ca∏oÊci nie by∏a ˝adna z pojedynczych organizacji sieci, lecz sieç jako ca∏oÊç. K. Zimniewicz [2000]. kontekst organizacji sieciowej odnajduje w koncepcjach organizacji wirtualnych. „Wirtualne przedsi´biorstwo sk∏ada si´ z poszczególnych uczestników sieci”; elementami takiego uk∏adu sà relacje sieciowe tworzone przez partnerów dysponujàcych okreÊlonymi kompetencjami oraz zaufanie i etyka. JeÊli pozosta∏e cechy wirtualnego przedsi´biorstwa (jednoczesne dzia∏anie na rzecz klienta, czasowa konstytucjonalizacja, wspólna optymalizacja ∏aƒcucha wartoÊci) tak˝e przypiszemy sieci, to otrzymamy w pe∏ni desygnaty tego, co wielu uwa˝a za organizacj´ sieciowà. K. ¸obos [2005]. sieç mi´dzyorganizacyjna (organizacja sieciowa) jest „zbiorem wićej ni˝ dwóch samodzielnych organizacji, które powiàzane sà wi´ziami o nast´pujàcych cechach: – decyzje w sprawie zasobów podejmowane sà nie tylko integralnie przez strony transakcji (jak to ma miejsce na rynku), ale równie˝ kolektywnie przez wspó∏pracujàce strony, – przep∏yw zasobów mi´dzy wspó∏pracujàcymi partnerami ma charakter powtarzalny, a nie doraêny, – wzajemne oczekiwania wspó∏pracujàcych partnerów obejmujà d∏u˝szy horyzont, – informacje dost´pne stronom wspó∏pracy sà znacznie obszerniejsze ni˝ w przypadku koordynacji rynkowej, – formà koordynacji dzia∏aƒ mi´dzy wspó∏pracujàcymi stronami sà negocjacje i porozumienia, a nie konkurencja”. C. Bartlett, S. Ghoshal [1995]. organizacja dzielàca i optymalizujàca swój ∏aƒcuch wartoÊci pomi´dzy poszczególne samodzielne podmioty dzia∏ajàce w kilku krajach. Taki uk∏ad nazwali modelem zintegrowanej sieci. Przedsi´biorstwo tego typu charakteryzujà rozproszone, specjalistyczne zasoby i zdolnoÊci, znaczne przep∏ywy komponentów, produktów, zasobów i informacji pomi´dzy wspó∏zale˝nymi podmiotami oraz z∏o˝ony proces koordynacji i wspó∏pracy w otoczeniu wspólnego podejmowania decyzji. JeÊli odrzucimy z tej definicji kontekst mi´dzynarodowy, to otrzymamy definicj´ organizacji – sieci.

(4) Beata Barczak. 84. cd. tabeli 1 1. 2. J. Brilman [2002]. analizuje on sieci wewnàtrzorganizacyjne i mi´dzyorganizacyjne oraz zestawia i porównuje klasyczne ju˝ rozwiàzania sieciowe (franchising) z koncepcjami przedsi´biorstwa partnerskiego czy sfederalizowanego. Poglàdy Brilmana dotyczà jednak g∏ównie sieci sfederowanych i zintegrowanych oraz spojrzenia z perspektywy przedsi´biorstwa „uwik∏anego” w sieç. Z. Dworzecki, A. ˚∏obiƒska [2002]. „sieci sà charakterystycznà, policentycznà formà organizacyjnà dzia∏alnoÊci, która bazuje na wspó∏pracy i podziale pracy mi´dzy przedsi´biorstwami”. L.M. Kay [1996]. w pracy „Podstawy sukcesu firmy” do wyró˝niajàcych zdolnoÊci przedsi´biorstw zaliczy∏ architektur´ wewn´trznà i zewn´trznà. Pojćia sieci u˝y∏ on do opisu przede wszystkim architektury zewn´trznej zwiàzanej z kontaktami z przedsi´biorstwami prowadzàcymi pokrewnà dzia∏alnoÊç, a dok∏adnie okreÊli∏ tym mianem „grupy firm, zawierajàcych ze sobà kontrakty relatywne”. H. Mintzberg [1994]. adhockracja jest to kolejny, po fazie struktury dywizjonalnej, etap rozwoju mechanizmów koordynacji. Adhockracja jest strukturà tworzonà przez luêno powiàzanych pomi´dzy sobà cz∏onków organizacji, ale tak˝e okresowo powiàzanych z wybranymi elementami otoczenia. Cechà charakterystycznà struktury tego typu jest przemieszczanie si´ ról wykonawczych, koordynacyjnych i pomocniczych. Wielu specjalistów od organizacji–sieci uznaje adhockracj´ jako archetyp tego typu rozwiàzaƒ.. èród∏o: opracowanie w∏asne.. Podstawowym problemem analizy zagadnienia sieciowoÊci w zarzàdzaniu jest dok∏adne okreÊlenie obiektu badaƒ. Wi´kszoÊç przedstawionych powy˝ej definicji sieci „krà˝y” pomi´dzy dostrzeganiem przede wszystkim sieci wewnàtrz organizacji (pomi´dzy jednostkami, komórkami i stanowiskami organizacyjnymi nale˝àcymi do jednej konkretnej organizacji), dostrzeganiem sieci jako zwiàzków danej organizacji z bezpoÊrednimi odbiorcami i dostawcami, czyli w sumie analizie organizacji rozumianej jako bardzo szeroki kràg obiektów przyczyniajàcych si´ do jej powodzenia, ale niekoniecznie podlegajàcych jej kierownictwu, a˝ do dostrzegania sieci jako uk∏adu niezale˝nych organizacyjnie i prawnie podmiotów wykorzystujàcych umowy (g∏ównie relatywne) do wytwarzania okreÊlonych wartoÊci. W strukturach sieciowych nacisk k∏adzie si´ na stosunki mi´dzy ogniwami (cz´Êciami) sieci, elastycznoÊç poszczególnych jednostek nale˝àcych jednoczeÊnie do wielu cz´Êci, oraz na preferowanie dynamiki organizacyjnej. Z dotychczasowych za∏o˝eƒ mo˝na wysunàç nast´pujàce wnioski dotyczàce sieci sk∏adajàcej si´ z wielu podmiotów gospodarczych: – granice w takiej organizacji bywajà cz´sto doÊç relatywne,.

(5) Struktura sieciowa jako instrument.... 85. – podmioty w tej strukturze sà zorientowane na realizacj´ projektu, przy czym realizujà one cz´sto naraz wiele ró˝nych projektów, – nast´puje w takim uk∏adzie proces szerokiej komunikacji, – cz´sto partnerzy ∏àczà swoje kompetencje przy realizacji projektu. Z przytoczonych definicji wynika równie˝, ˝e organizacje sieciowe majà nast´pujàce atrybuty [¸obos 2005, s. 177]: – cechujà si´ elastycznoÊcià w ramach domeny, – sà uk∏adami strategicznego wspó∏dzia∏ania, w ramach którego jest realizowany pewien zamys∏ strategiczny, – sà oparte na potencjale synergicznym partnerów, – rozszerzajà mo˝liwoÊci wyboru strategicznego, – sà zorientowane na d∏u˝szà wspó∏prac´, lecz przy realizacji konkretnych projektów (zamys∏ów strategicznych). JednoczeÊnie, co jest niezwykle istotne z punktu widzenia samego tworzenia sieci mi´dzyorganizacyjnych, rozwiàzania sieciowe sà oparte na wi´ziach spo∏ecznych. Mo˝na powiedzieç, ˝e z nich w∏aÊnie wyrastajà oraz w pewnej mierze dzi´ki nim trwajà i odbudowujà si´ (tak˝e przekszta∏cajà si´ w grupy konkurencyjne i rozpadajà si´).. 3. Typologia struktur sieciowych Dokonujàc wst´pnego porzàdkowania uk∏adów sieciowych, nale˝y odpowiedzieç na pytanie, czyjà strategià jest strategia realizowana w ramach uk∏adu. Mo˝na wyró˝niç dwa przypadki: – sieç mi´dzyorganizacyjna przyjmuje postaç sieci niesymetrycznej – dominuje w niej podmiot centralny, który formu∏uje strategi´ i koordynuje dzia∏alnoÊç ca∏ego uk∏adu; – sieç mi´dzyorganizacyjna przyjmuje postaç sieci symetrycznej, gdy strategia jest wspólnie formu∏owana, a koordynacja opiera si´ na wzajemnych uzgodnieniach. Tworzy si´ wówczas sieç w postaci swoistego grona bàdê organizacji modularnej W zale˝noÊci od szczegó∏owych czynników wp∏ywu sieç niesymetryczna przyjmuje postaç sieci spo∏ecznej, biurokratycznej bàdê opartej na prawach w∏asnoÊci [Grandori, Soda 1995, s. 198–205]. Charakteryzujàc sieci niesymetryczne, mo˝na wskazaç ich ró˝ne odmiany (tabela 2). W sytuacji, w której sieç mi´dzyorganizacyjna jest strukturalnym narz´dziem realizacji strategii wi´kszoÊci bàdê wszystkich uczestników uk∏adu, dochodzi do formowania si´ sieci symetrycznych. W sieciach symetrycznych nie wyst´puje podmiot dominujàcy, brak jest wić organu podejmujàcego najwa˝niejsze decyzje i bioràcego na siebie problem koordynacji dzia∏aƒ. Ka˝dy uczestnik jest wić zaanga˝owany w tworzenie systemu koordynacji wspó∏pracy i jego póêniejszà realizacj´..

(6) Beata Barczak. 86. Tabela 2. Rodzaje sieci niesymetrycznych i ich charakterystyka Typ sieci niesymetrycznej. Charakterystyka. Sieç niesymetryczna spo∏eczna. Stanowi odmian´ sieci mi´dzyorganizacyjnych, która opiera si´ na relacjach interpersonalnych nawiàzywanych przez uczestników centralnej organizacji. Tworzy si´ swoisty „potencja∏” podmiotów wspó∏pracujàcych, gotowych do podjćia dzia∏ania w momencie, gdy zaistnieje taka potrzeba. Tej formie nie towarzyszà umowy formalne czy zale˝noÊci kapita∏owe. Przyk∏adem mo˝e byç firma doradcza tworzàca sieç spo∏ecznà aktywizowanà w momencie realizacji projektu. Sieci spo∏eczne sà szczególnie efektywne w przypadkach, w których jest przetwarzana i udost´pniana informacja trudna do wyceny w warunkach rynkowych. Wi´zy interpersonalne pozwalajà na skuteczne wzajemne dopasowanie mo˝liwoÊci i oczekiwaƒ w zakresie ceny wiedzy, a wić i na efektywne korzystanie z niej. Forma ta mo˝e si´ wić s∏usznie kojarzyç z realizacjà takiej strategii, jakà sà strategie innowacyjne i strategie organizacji wiedzy, lecz ponad wszystko strategie (w sensie behawioralnym) wykorzystywania okazji. Sieç niesymetryczna biurokratyczna. W przypadku gdy zaanga˝owanie poszczególnych podmiotów jest ∏atwiejsze do wyceny i jednoczeÊnie jego szacowana wartoÊç roÊnie, dzia∏ania uk∏adu sieciowego przyjmujà formy niesymetrycznych sieci biurokratycznych. Konstruowane sà umowy o wspó∏pracy, okreÊlajàce m.in. klauzule wy∏àcznoÊci, prawa w zakresie kontroli dzia∏alnoÊci, formy transferu know-how bàdê te˝ systemy motywujàce do dostosowania dzia∏aƒ firmy-agenta do wymagaƒ firmy-pryncypa∏a (firmy centralnej uk∏adu). Typowymi przyk∏adami sà tutaj sieci agencyjne, licencjonowanie, franchising oraz wspomniane uk∏ady niesymetrycznych organizacji-gron dzia∏ajàcych w sferze wytwórczej. Umowy formalne sà cz´sto stosowane w sytuacjach, w których wspó∏praca jest z∏o˝ona, us∏ugi sà dosyç skomplikowane i zapisy formalne o mo˝liwoÊci okresowej kontroli zast´pujà dok∏adne specyfikowanie warunków wywiàzania si´ ze zobowiàzaƒ. Strategie behawioralne organizacji centralnej polegajàce na koncentrowaniu si´ na swojej kluczowej domenie oraz strategie biznesu w sensie rozwoju rynku, produktu oraz penetracji mogà byç realizowane w ramach niesymetrycznych sieci biurokratycznych. Sieç niesymetryczna oparta na prawach w∏asnoÊci. Zbli˝a si´ swà formà do ugrupowaƒ gospodarczych poszukujàcych synergii w systemie wspó∏dzia∏ania w∏asnych firm. Najbardziej znanym przyk∏adem jest forma zwana capital venture, której celem strategicznym jest operowanie w bran˝ach ryzykownych, które nie uzyska∏y jeszcze akceptacji rynku, lecz majà znaczny potencja∏. Udzia∏y pe∏nià funkcj´ inwestycyjnà, zabezpieczajàcà i udra˝niajàcà przep∏yw wiedzy, technologii, konkretnych rozwiàzaƒ mi´dzy firmami, które sà podmiotem oddzia∏ywania centralnego aktora. Strategie inwestowania w ryzykowne bran˝e sà wić cz´sto realizowane z wykorzystaniem tej formy wspó∏pracy mi´dzyorganizacyjnej. W sytuacjach zabezpieczania si´ firm wzajemnymi udzia∏ami wartoÊç zainwestowanych Êrodków jest du˝a, podobnie jak ryzyko wynikajàce z niepewnoÊci efektów wspó∏dzia∏ania. Stàd te˝ ÊciÊlejsza forma powiàzania uczestników organizacji sieciowej. èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie [¸obos 2005, s. 169–173]..

(7) Struktura sieciowa jako instrument.... 87. W przypadku sieci symetrycznych bardzo wa˝na jest kwestia narz´dzi koordynacji wspólnych dzia∏aƒ. Mo˝na wskazaç dwie formy koordynacji: bilateralnà bàdê trilateralnà. Sieç oparta na koordynacji bilateralnej funkcjonuje na podstawie wzajemnych uzgodnieƒ organizacji–uczestników. Formà koordynacji jest wić bilateralne dopasowanie uczestników sieci. W przypadku koordynacji trilateralnej sà tworzone osobne podmioty, które reprezentujà interes ca∏ego ugrupowania, przejmujà funkcj´ koordynacyjnà i kontrolnà w pewnych obszarach, na które godzà si´ uczestnicy sieci. Podmioty te w ÊciÊle okreÊlonych obszarach interweniujà, podejmujàc wià˝àce decyzje. Sà to te obszary, w których uczestnicy sieci godzà si´ na utrat´ cz´Êci autonomii na rzecz ca∏oÊci uk∏adu. Powstaje wić podmiot odgrywajàcy w cz´Êci kwestii rol´ nadrz´dnà. Jego podstawowà rolà jest minimalizacja ryzyka ka˝dego z uczestników sieci przez monitorowanie i reagowanie na potencjalnie oportunistyczne zachowania. Interesujàcà klasyfikacj´ powiàzaƒ proponuje N. von Tunzelman [2004, s. 67]. Identyfikuje on trzy rodzaje sieci: 1) sieci funkcjonalne – grupujàce firmy w zale˝noÊci od obszarów funkcjonowania przedsi´biorstw; N. von Tunzelman identyfikuje cztery podstawowe obszary funkcjonowania firmy: – obszar technologiczny (funkcjonowanie dzia∏ów badawczo-rozwojowych, zdolnoÊç organizacji do adoptowania nowych rozwiàzaƒ organizacyjnotechnologicznych), – obszar produkcji (w ujćiu procesowym), – obszar produktowy (w ujćiu marketingowym), – obszar zarzàdzania i administracji (finanse). Uk∏ad sieciowy sk∏ada si´ zarówno z relacji wewn´trznych, jak i zewn´trznych (w zale˝noÊci, które obszary funkcjonowania firmy sà kontraktowane zewn´trznie, a które wchodzà w sk∏ad organizacji). N. von Tunzelman ∏àczy obszar funkcjonowania firmy z jakoÊcià funkcjonowania systemu gospodarczego oraz bezpoÊredniego otoczenia firmy; 2) sieci w zakresie pozyskiwania zasobów; wed∏ug N. von Tunzelmana wyst´puje osiem rodzajów zasobów, z których ka˝dy jest przyporzàdkowany do innego rodzaju dostawcy: – pracownicy niskowykwalifikowani, – pracownicy wykwalifikowani, – pracownicy B + R, – kadra zarzàdzajàca, – kapita∏ fizyczny, – infrastruktura, – kapita∏ niematerialny, – kapita∏ obrotowy; 3) sieci geograficzne, których zakres zale˝y od obszaru funkcjonowania sieci; N. von Tunzelman wyró˝nia cztery typy sieci pod wzgl´dem zakresu obszaru funkcjonowania:.

(8) 88. Beata Barczak. – sieci lokalne, – sieci ponadregionalne, – sieci narodowe, – sieci ponadnarodowe (cz´sto równie˝ okreÊlane mianem sieci globalnych, choç w wi´kszoÊci sieci mi´dzynarodowe obejmujà kilka krajów, koncentrujà si´ na regionie, a rzadko kiedy majà typowy globalny charakter).. 4. Strategia przedsiębiorstwa a kształtowanie relacji sieciowych 4.1. Istota i typy relacji sieciowych W wyniku nasilajàcej si´ walki konkurencyjnej i wzrostu niepewnoÊci prowadzenia dzia∏alnoÊci gospodarczej przedsi´biorstwa muszà sprostaç potrzebie b∏yskawicznego oraz adekwatnego dostosowywania si´ do zachodzàcych przemian w otoczeniu. W celu zapewnienia efektywnoÊci tych dzia∏aƒ na pierwszy plan w projektowaniu struktury podmiotów wysuwa si´ relacje pomi´dzy uczestnikami organizacji. To oni sà spostrzegani jako g∏ówny czynnik generujàcy przeprowadzanie zmian i kszta∏tujàcy je. Na pierwszym planie uwydatnia si´ wić, nie – jak dotychczas – ich miejsce w hierarchii organizacyjnej, lecz powiàzania poziome pomi´dzy nimi jako te, które pozwalajà na po∏àczenie kompetencji i wykorzystanie w najlepszy sposób istniejàcych zasobów.Struktura sieciowa jest wynikiem stosowania takiego w∏aÊnie podejÊcia, przy czym: – kluczowym uwarunkowaniem funkcjonowania organizacji sieciowej jest korzystanie z zasobów przez jej uczestników. Stawia si´ przy tym na ich inicjatyw´ i samodzielnoÊç; – zastosowanie tego typu rozwiàzaƒ wynika przede wszystkim ze zbyt du˝ego w stosunku do zmiennoÊci otoczenia stopnia sformalizowania dzia∏aƒ, a tak˝e wià˝e si´ z chaosem w otoczeniu i powstaniem luki informacyjnej, utrudniajàcej efektywne zarzàdzanie; – pozwalajà one na elastycznoÊç dzia∏ania, samoorganizacj´ i wzrost zaanga˝owania wspó∏pracowników oraz pobudzajà wprowadzanie innowacji. Tworzenie sieci lub grup przedsi´biorstw powiàzanych ze sobà na ró˝nych p∏aszczyznach relacjami okreÊla si´ jako networking. Relacje te mogà byç wymuszone lub za zgodà stron uczestniczàcych i mogà byç realizowane jako: – relacje organizacyjne – poprzez posiadanie praw w∏asnoÊci spó∏ek uczestniczàcych w sieci przez inne, obsadzenie zarzàdów przez w∏aÊcicieli firmy matki itp., – relacje rynkowe – poprzez wi´zi klient – dostawca. – relacje regionalne – bliskoÊç siedzib firm, wspólny obszar dzia∏ania. – relacje nieformalne – powiàzania rodzinne, polityczne itp..

(9) Struktura sieciowa jako instrument.... 89. Relacje pomi´dzy cz∏onkami sieci mogà opieraç si´ tylko na jednym typie wi´zi, lecz praktyce spotyka si´ istnienie równoczeÊnie wi´kszej liczby ró˝nych powiàzaƒ. Przez wi´zi mi´dzyorganizacyjne rozumie si´ takie oddzia∏ywania zachodzàce pomi´dzy przedsi´biorstwami, w których zachodzi wymiana informacyjna, materialna lub energetyczna, przy czym strony wymiany przejawiajà zaanga˝owanie, a postawa ta jest wzajemna [Czakon 2006, s. 42]. Analizujàc uk∏ady relacji w sieciach mo˝na wyró˝niç: – uk∏ady relacji istniejàce wewnàtrz organizacji, – uk∏ady relacji pomi´dzy przedsi´biorstwem i jego dostawcami oraz odbiorcami, – uk∏ady pomi´dzy przedsi´biorstwami prowadzàcymi pokrewnà dzia∏alnoÊç, dodatkowo wzajemnie si´ uzupe∏niajàcymi. 4.2. Proces tworzenia relacji sieciowych Proces tworzenia relacji sieciowych nie jest wynikiem celowego projektu, ale skutkiem splotu wielu dzia∏aƒ i okolicznoÊci charakterystycznych dla wielu decydentów. W. Czakon okreÊla ten sposób tworzenia wi´zi sieciowych jako intencjonalny. Stanowi on wzorzec post´powania, który wyznacza kierunek dzia∏ania oraz po˝àdane wartoÊci na koƒcu ka˝dej z faz uporzàdkowanej sekwencji kroków (rys. 1). Wynika z planów wy˝szego rz´du, cz´sto ze strategii przedsi´biorstwa. Kiedy proces ten dotyczy zamierzonego tworzenia wi´zi mi´dzyorganizacyjnych, to oczekiwaç mo˝na, ˝e stanowiç b´dzie wyraz strategii kooperacyjnej. Sk∏adajà si´ na nià cztery elementy [Czakon 2005, s. 14]: – podstawowa strategia przedsi´biorstwa, z której powinna wynikaç potrzeba tworzenia wi´zi z konkretnymi partnerami, w konkretnej postaci strukturalnej, – dynamiczne podejÊcie, poniewa˝ zmiennoÊç warunków oraz treÊci wi´zi jest oczywista, wobec tego wi´ksze znaczenie b´dzie mia∏ dalszy rozwój wi´zi ni˝ jej pierwotna wynegocjowana postaç, – podejÊcie portfelowe, umo˝liwia koordynacj´ pomi´dzy zawiàzywanymi wi´ziami oraz wzmacnia elastycznoÊç przedsi´biorstwa, – wewn´trzna infrastruktura, która wspiera wspó∏dzia∏anie przedsi´biorstwa z powiàzanymi podmiotami, dà˝y te˝ do maksymalizacji tworzonej wspólnie wartoÊci. Wp∏yw na tworzenie wi´zi mi´dzyorganizacyjnych mogà wywieraç ró˝ne zjawiska: – naÊladownictwo, nazywane te˝ imitacjà czy mimetyzmem, polega na zbiorowych procesach adaptacji. Przez konwergencj´ zachowaƒ, struktur i procesów prowadzi do ujednolicenia form organizacyjnych (izomorfizm). Przyczynà zachowaƒ przedsi´biorstwa nie jest racjonalny proces decyzyjny, zmierzajàcy do rozwiàzania konkretnej sytuacji problemowej. Przeciwnie, przyczyna zachowaƒ przedsi´biorstwa le˝y w zachowaniach innych organizacji. Wi´zi mi´dzyorganizacyjne powstajà np. dlatego, ˝e konkurenci je posiadajà;.

(10) Beata Barczak. 90. wi´ê mi´dzyorganizacyjna Decyzja o kooperacji: od zdefiniowania przes∏anek do wyboru wariantu kooperacji Selekcja partnerów: od potrzeby wspó∏dzia∏ania do wyboru partnera Strukturyzacja wi´zi: od wyboru partnera do zawarcia umowy. Rys. 1. Proces tworzenia wi´zi mi´dzyorganizacyjnej èród∏o: [Czakon 2005, s. 17].. – zaufanie traktowaç mo˝na jako cykliczny proces tworzenia oczekiwaƒ oraz ich oceny wzgl´dem rzeczywistych motywów i zachowaƒ partnera. Zaufanie roÊnie i sk∏ania do podejmowania dalszych interakcji wówczas, gdy zachowania partnera sà zgodne oczekiwaniami. Nie jest tylko statycznym stanem psychicznym decydenta. Powstaje i rozwija si´ wtedy, gdy zachowania partnera sà zgodne z oczekiwaniami lub je przewy˝szajà. Ten proces zak∏ada sekwencj´ interakcji pomi´dzy co najmniej dwoma podmiotami. Zak∏ada tak˝e cykl oczekiwanie – wspó∏dzia∏anie – ocena. Ta cykliczna trajektoria mo˝e prowadziç do wy∏onienia si´ wi´zi mi´dzyorganizacyjnej; – wspó∏dzia∏anie operacyjne rozumie si´ jako wczeÊniejsze doÊwiadczenia wspó∏pracy przedsi´biorstwa z innymi organizacjami. Wp∏ywajà one równie˝ na tworzenie wi´zi, m.in. ze wzgl´du na przyzwyczajenie, jednostronne zaanga˝owanie, lojalnoÊç; – kapita∏ spo∏eczny, który definiuje si´ jako zasoby osadzone w sieciach spo∏ecznych, do których aktorzy majà dost´p i z których mogà czyniç u˝ytek do swoich dzia∏aƒ.. 5. Relacje między typem realizowanej strategii a konfiguracjà struktury sieciowej Struktura sieciowa stanowi uniwersalne narz´dzie realizacji dowolnego typu strategii. Stwarza ona mo˝liwoÊç szybkiego i racjonalnego ekonomicznie dzia∏ania np. poprzez ni˝sze koszty anga˝owania si´ w dzia∏anie i wykorzystywanie mo˝liwoÊci innych podmiotów. Konfiguracja struktury sieciowej determinowana jest realizowanà strategià. Ró˝ne typy strategii wymagajà ró˝nych aran˝acji.

(11) Struktura sieciowa jako instrument.... 91. Tabela 3. Relacja mi´dzy typem realizowanej strategii a konfiguracjà struktury sieciowej Strategia podmiotu czo∏owego Sieci spo∏eczne. Trudne do wyceny bàdê rzadkie zasoby, np. informacyjne, konstruowanie potencja∏u pod bardziej Êcis∏à wspó∏prac´. wszystkich bàdê wi´kszoÊci uczestników sieci Sieci oparte na systemie bilateralnym. Strategie wykorzystywania okazji, strategie kreowania innowacji Sieci biurokratyczne. Anga˝owane we wspó∏dzia∏anie zasoby sà mo˝liwe do wycenienia i znaczne, nie zawsze istnieje mo˝liwoÊç specyfikacji warunków wywiàzania si´ ze zobowiàzaƒ. Cele strategiczne stosunkowo klarowne i ustrukturyzowane, znaczna przewidywalnoÊç, ma∏a specyfika transakcji, pionowy charakter Strategie rozwoju rynku, produktu, penetracji. Sieci oparte na systemie trilateralnym. Cele strategiczne zmienne i niejasne, du˝a nieprzewidywalnoÊç, du˝a specyfika transakcji, poziomy charakter Strategie podzia∏u wp∏ywów na rynku. Strategie koncentracji na w∏asnych kluczowych kompetencjach Sieci oparte na prawach w∏asnoÊci. Znaczne i trwa∏e zaanga˝owanie, du˝e wartoÊci zaanga˝owanych Êrodków, ryzykownoÊç operacji Strategie inwestowania w bran˝e ryzykowne. Strategia behawioralna podmiotów podrz´dnych (agentów) to d∏ugoterminowa lojalnoÊç, w uk∏adzie produkt–rynek: zlecony fragment ∏aƒcucha wartoÊci i optymalizacja techniczno-ekonomiczna oferty èród∏o: [¸obos 2005, s. 176].. strukturalnych w poszczególnych typach struktur sieciowych. Ogólnie ujmujàc, strategie bardziej innowacyjne i oparte na stosunkowo niewielkim bàdê trudnym do oszacowana wk∏adzie uczestników powinny implikowaç wykorzystanie sieci mniej sformalizowanych z formà koordynacji bilateralnych. Sieci oparte na wspó∏pracy anga˝ujàcej du˝e Êrodki, specyficznej, bardziej konserwatywnej, jednorazowej, choç d∏ugotrwa∏ej powinny implikowaç formy bardziej zbli˝ajàce si´ do rozwiàzaƒ hierarchicznych, oparte na umowach formalnych bàdê nawet zale˝noÊciach kapita∏owych oraz powinny byç koordynowane trilateralnie [¸obos 2005, s. 174]. Rodzaj realizowanej strategii i jako pochodna typ relacji sieciowej.

(12) 92. Beata Barczak. mi´dzy podmiotami determinujà wybór odpowiedniej formy instytucjonalnej organizacji sieciowej. Z tego punktu widzenia konieczna jest analiza ró˝nych typów strategii pod kàtem generowanej przez nie specyfiki transakcji, niepewnoÊci i nieprzewidywalnoÊci, charakteru realizowanych wspólnie zadaƒ, wyst´pujàcej lub nie wyst´pujàcej dominacji jednego ze wspó∏pracujàcych podmiotów czy typów zwiàzków mi´dzy nimi (poziomy, pionowy). Zwiàzek mi´dzy strategià a konfiguracjà struktury sieciowej wskazuje K. ¸obos w pracy pod red. R. Krupskiego Zarzàdzanie przedsi´biorstwem w turbulentnym otoczeniu (tabela 3). W cz´Êci struktur sieciowych strategia jest strategià podmiotu czo∏owego, w cz´Êci jest strategià wszystkich uczestników sieci. G∏ównymi operacyjnymi zaletami organizacji sieciowych, wp∏ywajàcymi na mo˝liwoÊç realizacji wielu typów strategii, sà szybkoÊç dzia∏ania i racjonalnoÊç ekonomiczna. Struktury sieciowe b´dà stawaç si´ najbardziej powszechnym strukturalnym narz´dziem realizacji strategii tych organizacji, które w osiàganiu zamierzeƒ strategicznych opierajà si´ na wspó∏pracy mi´dzyorganizacyjnej.. 6. Zwiàzki między kształtowaniem się relacji sieciowych a strategią przedsiębiorstwa – wnioski z badań empirycznych Wspó∏czeÊnie powodzenie funkcjonowania danej organizacji w coraz wi´kszym stopniu zale˝y od jej umiej´tnoÊci znalezienia si´ w otoczeniu. W przypadku przedsi´biorstwa otoczenie przede wszystkim wyznaczajà podobni producenci, dostawcy, odbiorcy, ale te˝ inne organizacje pozornie luêno zwiàzane z istotà funkcjonowania przedsi´biorstwa, jak: banki, towarzystwa ubezpieczeniowe, stowarzyszenia wspierania przedsi´biorczoÊci, instytuty naukowo-badawcze, szko∏y wy˝sze, partie polityczne, zwiàzki zawodowe, w∏adze lokalne i regionalne oraz wiele innych. Od umiej´tnoÊci wspó∏dzia∏ania z tymi organizacjami zale˝y w du˝ym stopniu sukces przedsi´biorstwa. To wzajemne oddzia∏ywanie ró˝nych organizacji tworzy formalnà i nieformalnà wi´ê mi´dzy organizacjami. Na bazie wi´zi kszta∏tuje si´ sieç wzajemnych powiàzaƒ. W latach 1998–2003 przeprowadzone zosta∏y badania w 112 organizacjach dzia∏ajàcych na terenie województw: Êwi´tokrzyskiego, mazowieckiego i dolnoÊlàskiego 1. Badano w ka˝dym województwie po kilka organizacji b´dàcych urz´dami administracji paƒstwowej, samorzàdami, lokalnymi, przedsi´biorstwami, bankami, instytucjami wspierania biznesu i szko∏ami wy˝szymi. Ogó∏em zbadano 290 przedsi´biorstw wraz z instytucjami b´dàcymi. 1 Cytowane badania przeprowadzone zosta∏y przez zespó∏ badawczy Instytutu Zarzàdzania Akademii Âwi´tokrzyskiej..

(13) Struktura sieciowa jako instrument.... 93. w ich otoczeniu [Olesiƒski 2005, s. 82–95]. Schemat otoczenia badanych organizacji przestawia rys. 2. Domenà badanych przedsi´biorstw i samorzàdów, a tak˝e otoczenia biznesu jest realizowana strategia rozwojowa. Jest to strategia rozwijania kontaktów regionalnych i krajowych. W badaniach analizowano charakter wi´zi przedsi´biorstwa z instytucjami w jego otoczeniu. WÊród dominujàcych wi´zi wyst´pujà wi´zi typu rywalizacji, a tak˝e przyjazne i partnerskie. Wyodr´bnienie tych ostatnich ma istotne znaczenie, partnerstwo bowiem jest doÊç wysoko zaawansowanà wspó∏pracà i mo˝e przyczyniaç si´ do realizacji wybranej strategii w ramach uk∏adów sieciowych.. Respektowany konkurent Banki, bogate firmy, PKO, BP SA, instytucje wspó∏pracujàce z otoczeniem biznesu, RIG, inwestor z zagranicy, RUCH SA, EKSBUD SKAÑ¡SKA SA, Budimex, jednostki szkoleniowe, Urzàd Gminy, sàd, naczelna jednostka administracyjna Szanowany dostawca. Perspektywiczny klient. Akademia Âwi´tokrzyska, instytucje wspierajàce przedsi´biorczoÊç wydawnictwa ogólnopolskie, Parlament, PEFRON, konsument, dostawca materia∏ów, PARP. MÂP, m∏ody klient, firmy, bogate osoby, bezrobotni, samorzàdy, inwestorzy zagraniczni, sieci handlowe, rolnicy, inwestorzy, nowe przedsi´biorstwa Najlepszy sojusznik Klient, gospodarka, Zwiàzek Banków Polskich, w∏adze lokalne, Buremu Veritas Polska Sp. Z o.o., BSZ-Kielce, instytucje wspó∏pracujàce, Mostostal Eksport SA, Echo Investment SA, organizacje pozarzàdowe, urzàd marsza∏kowski, jednostki administracji zespolonej, przedsi´biorstwa, urzàd gminy. Rys. 2. Schemat otoczenia badanych organizacji èród∏o: [Olesiƒski 2005, s. 87]..

(14) 94. Beata Barczak. Istotnà s∏aboÊcià w zakresie kszta∏towania wi´zi regionalnych jest postawa przedsi´biorstw. JeÊli idzie o wi´zi z innymi przedsi´biorstwami, bankami, a nawet szko∏ami wy˝szymi, to relacje sà na ogó∏ o charakterze rywalizacji i konkurencji. Sporadycznie przybierajà charakter przyjazny czy partnerski, sporadycznie majà charakter grona. Lepsze wi´zi majà przedsi´biorstwa o lepszej kondycji ekonomicznej, produkujàce wyroby bardziej konkurencyjne, raczej Êredniej wielkoÊci i ma∏e. Przedsi´biorstwa o z∏ej kondycji ekonomicznej niech´tnie poddajà si´ badaniom naukowym, unikajà zawiàzywania wi´zi. Z przeprowadzonych badaƒ wynika, ˝e na analizowanych 6 typów wi´zi, a˝ pi´ç ma tendencj´ do wzrostu. Mo˝na wić zak∏adaç, ˝e wi´zi te b´dà generowaç synergi´ b´dàcà rezultatem partnerstwa lokalnego. W wyniku badaƒ zidentyfikowano: sieç regionalnych powiàzaƒ mi´dzy organizacjami oraz w wypadku powstania zjawiska trwa∏ego generowania synergii przez grup´ organizacji blisko zlokalizowanych przestrzennie – grona. Ogólnie badania wykaza∏y, ˝e im wy˝szy poziom rozwoju gospodarczego danego regionu, tym ∏atwiej kszta∏tujà si´ regionalne sieci powiàzaƒ mi´dzy organizacjami, ∏atwiej powstaje partnerstwo firm, i odwrotnie, im ni˝szy poziom rozwoju, tym powiàzania mi´dzy organizacjami sà s∏absze, majà indywidualny charakter, nierzadko nacechowane sà nieufnoÊcià lub wrogoÊcià. Szczególne znaczenie wÊród wi´zi ∏àczàcych danà organizacj´ majà wi´zi o zasi´gu mi´dzynarodowym. W warunkach polskich istotne jest, by dana organizacja by∏a zdolna prawid∏owo funkcjonowaç na rynku europejskim. Powiàzania tego typu majà przewa˝nie organizacje z udzia∏em kapita∏u zagranicznego, w szczególnoÊci b´dàce cz´Êcià przedsi´biorstw transnarodowych. Przeprowadzone badania pozwalajà równie˝ stwierdziç, ˝e du˝a grupa przedsi´biorstw nie realizuje strategii rozwojowej, ale raczej strategie „zamykania si´ we w∏asnej skorupie”, unikania innowacji. Sà to przedsi´biorstwa, w których najch´tniej kreowane sà wi´zi o charakterze regionalnym, s∏abe, realizujàce strategi´ przetrwania. Brak wiary we w∏asne mo˝liwoÊci oraz ÊwiadomoÊç braku kwalifikacji czynià te kontakty szczególnie atrakcyjnymi dla pracowników linowych oraz mened˝erów ni˝szego szczebla.. 7. Podsumowanie Z powy˝szych rozwa˝aƒ wynika, ˝e proces kszta∏towania relacji sieciowych pozostaje w Êcis∏ym zwiàzku z realizowanà strategià. Istnieje zale˝noÊç mi´dzy typem realizowanej strategii a konfiguracjà struktury sieciowej. Tez´ t´ potwierdzajà wyniki badaƒ o zasi´gu regionalnym, wskazujàc jednoczeÊnie, ˝e im wy˝szy poziom rozwoju gospodarczego danego regionu, tym ∏atwiej kszta∏tujà si´ regionalne sieci powiàzaƒ mi´dzy organizacjami, ∏atwiej.

(15) Struktura sieciowa jako instrument.... 95. powstaje partnerstwo firm, co z kolei umo˝liwia realizacj´ strategii rozwoju lokalnego poprzez wspó∏prac´ i partnerstwo. Z przeprowadzonych badaƒ wynika, ˝e wi´kszoÊç badanych przedsi´biorstw kreuje wi´zi o tendencji wzrastajàcej, co pozwala zak∏adaç, ˝e wi´zi te b´dà generowaç synergi´ b´dàcà rezultatem partnerstwa lokalnego. Lepsze wi´zi majà przedsi´biorstwa o lepszej kondycji, przedsi´biorstwa o z∏ej kondycji ekonomicznej, unikajà zawiàzywania wi´zi. Sà to przedsi´biorstwa, w których najch´tniej kreowane sà wi´zi o charakterze regionalnym, s∏abe, realizujàce strategi´ przetrwania. Literatura Bartlett C., Ghoshal S. [1995], Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Process, „Harward Business Review”, vol. 73, nr 1. Brilman J. [2002], Nowoczesne koncepcje i metody zarzàdzania, PWE, Warszawa. Cygler J. [2003], Alianse strategiczne, Difin, Warszawa. Czakon W. [2004], Strategie wy∏aniajàce si´ a zrównowa˝ona karta wyników, „Przeglàd Organizacji”, nr 10. Czakon W. [2006], Wykorzystanie kapita∏u spo∏ecznego w tworzeniu sieci placówek partnerskich banku, „Przeglàd Organizacji”, nr 3. Dwojacki P., Nogalski B. [1998], Tworzenie struktur sieciowych jako wynik restrukturyzacji scentralizowanych przedsi´biorstw, „Przeglàd Organizacji”, nr 4. Dworzecki Z., ˚∏obiƒska A. [2002], Regionalne sieci przedsi´biorstw jako globalna szansa dla ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw [w:] Przedsi´biorstwo kooperujàce, Wydawnictwo Euro-Expert Grupa Doradcza Sp. z o.o., Warszawa. Ebers M. [2002], The Inter-Organizational Network as a Distinct Organizational Form [w:] The Formation of Inter-Organizational Networks, ed. M. Ebers, Oxford University Press, Oxford–New York. Famielec J. [1992], Uk∏ady kooperacyjne w gospodarce rynkowej. DoÊwiadczenia, strategie, Wydawnictwo Secesja, Kraków. Grandowi A., Soda G. [1995], Inter-Firm Networks: Antecedens, Mechanisms and Forms, Organization Studium, nr 16/2. Kay L.M. [1996], Olfactory Perception: Intentionality in a Distributed Dynamical System. Proceedings of the World Congress on Neural Networks: 1996. International Neural Network Society Annual Meeting. Kempy D. [1999], Typy i logistyka organizacji sieciowych, „Gospodarka Materia∏owa i Logistyka” nr 5. Koziƒski J. [1996], Lokalizacja funkcji organicznych w strukturze ugrupowania gospodarczego, Akademia Ekonomiczna, Wroc∏aw. ¸obos K. [2001], Rynkowe uwarunkowania strategii [w:] Zarzàdzanie strategiczne. Koncepcje, metody, red. R. Krupski, Akademia Ekonomiczna, Wroc∏aw. ¸obos. K. [2005], Organizacje sieciowe [w:] Zarzàdzanie przedsi´biorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa..

(16) 96. Beata Barczak. Mintzberg H. [1994], Rozwój i upadek planowania strategicznego, PWN, Warszawa. Olesiƒski Z. [2005], Zarzàdzanie w regionie. Polska – Europa – Âwiat, Difin, Warszawa. Piotrowicz A. [2006], Wyzwania organizacyjne stojàce przed podmiotami gospodarczymi w obliczu globalnej konkurencji, http://mikro.uniw.szczecin.pl/6pl.index.php?a=h519. Strategor, Zarzàdzanie firmà. Strategie, struktury, decyzje, to˝samoÊç, PWE, Warszawa. Tunzelman N. von [2004], Network Alignment in the Catching-up Economies of Europe [w:] The Emerging Industrial Structures of the Wider Europe, eds F. Gowan, S. Radosevic, N. von Tunzelman, Studies in Global Competition Series, Routledge, London–New York. The Emerging Industrial Structures of the Wider Europe [2004], ed. N. von Tunzelman, Studies in Global Competition Series, Routledge, London–New York.. Network Structure as an Instrument of Strategy Implementation In this article, the author advances the hypothesis that network structure is an effective tool of strategy implementation. Acting within a network enables strategic goals to be rapidly implemented. An appropriate type of network structure is a fundamental condition safeguarding an enterprise against loss of ownership rights in the course of cooperation and also a factor contributing to the effectiveness of its activities. The author describes the essence and features of network structures, types of network structures, types of network relations, and also the links between the type of configuration of network structure and strategy. The aim of the article is to present network structure as an effective instrument enabling any strategy that is realistic from the point of view of the environment or resources to be implemented..

(17)