Personel w strategii rozwoju firmy

Pełen tekst

(1)567. 2001. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Adam Sza³kowski Katedra. Zarz¹dzania. Zasobami. Pracy. Anna Piechnik-Kurdziel Katedra. Zarz¹dzania. Zasobami. Pracy. Personel w strategii rozwoju firmy 1. Uwagi wstêpne Globalizacja ¿ycia spo³eczno-gospodarczego charakteryzuje siê skal¹ i tempem zmian i obserwowaln¹ tendencj¹ akceleracji. Maj¹ one szczególnie istotne znaczenie dla organizacji gospodarczych, gdy¿ globalizacja oznacza proces w³¹czania siê najmniejszych podsystemów w system œwiatowy, co oznacza koniecznoœæ reakcji na zmiany zachodz¹ce w tym systemie. Tym samym pole oddzia³ywania otoczenia przedsiêbiorstwa poszerza siê, a proces decyzyjny ulega skomplikowaniu. Trafnoœæ decyzji staje siê coraz bardziej problematyczna w ka¿dym obszarze dzia³alnoœci organizacji, ale z kolei owa trafnoœæ warunkuje przetrwanie i rozwój firmy. Przyjmuj¹c ten rozwój za jej nadrzêdny cel, jest on wyznaczany wartoœci¹, która w dzia³alnoœci gospodarczej przybiera formê zysku. Jego osi¹gniêcie uzale¿nione zostaje przede wszystkim od strategii dzia³alnoœci firmy, co determinowane bywa trafnoœci¹ ustalenia perspektywicznych celów firmy i przyjêcia nie tylko w³aœciwych kierunków dzia³ania, ale i skuteczn¹ alokacj¹ dysponowanych zasobów. Strategia zarz¹dzania firm¹ urasta zatem do rangi kluczowego problemu ka¿dej firmy, bowiem jej szanse na przetrwanie i rozwój na ostro konkurencyjnym rynku zale¿¹ od tej strategii. W literaturze przedmiotu wskazuje siê na trzy wêz³owe kwestie tego problemu. Pierwsza z nich dotyczy trafnie wyznaczonego kierunku lub kierunków dzia³ania firmy, druga odnosi siê do procesu wyszukiwania podstawowych koncepcji dzia³alnoœci firmy w aspekcie radykalnego weryfikowania dotychczasowej dzia³alnoœci. Trzecia obejmuje sposób okreœlania strategii firmy w zakresie tak formy, jak i metody. Jej podstawowe za³o¿enie stanowi, ¿e trafnoœæ wyznaczania kierunków dzia³ania firmy zale¿y nie tylko od analizy aktualnie istniej¹cych stosunków miêdzy ni¹ a otoczeniem, ale tak¿e jest bardzo przydatna w wyznacza-.

(2) Adam Sza³kowski, Anna Piechnik-Kurdziel. 42. niu metody takiej nauki, jak¹ jest historia1, gdy¿ analiza historyczna rozwoju wielu œwiatowych koncernów dostarcza informacji bardzo przydatnych do strategii zarz¹dzania firm¹. Informacje te dotycz¹ m.in. wiedzy na temat sposobów rozwi¹zywania problemów wynikaj¹cych z szybkich zmian powodowanych wzajemnymi zwi¹zkami miêdzy organizacj¹ a jej otoczeniem oraz tendencj¹ do powiêkszania siê, a tym samym i do komplikowania siê organizacji gospodarczych. Proces globalizacji komplikuje strategiê zarz¹dzania personelem firmy równie¿ i w takim aspekcie, ¿e na zachowania pracowników w organizacji ma wp³yw wiele czynników, co stanowi zarazem przes³ankê do uwzglêdniania w procesach decyzyjnych czynników o szczególnym znaczeniu. Wi¹zaæ je nale¿y g³ównie z rol¹ personelu jako najwa¿niejszego zasobu firmy i sytuacyjnoœci¹ zachowañ pracowników oraz rang¹ wymiany spo³ecznej i kulturowych uwarunkowañ w tych zachowaniach.. 2. Personel jako zasób organizacji Wspó³czesna strategia firmy oznacza zatem uwzglêdnienie procesów globalizacji i zachodz¹cych zmian w ka¿dym obszarze jej dzia³alnoœci. Przetrwanie i rozwój przedsiêbiorstwa w rynkowym systemie gospodarczym warunkowane jest sprawnoœci¹ i harmoni¹ realizacji oraz regulacji takich funkcji, jak: produkcyjna, techniczna, finansowa, marketingowa, a tak¿e personalna. Funkcja personalna firmy, podobnie jak i inne funkcje, ulega³a systematycznym modyfikacjom. Odnosz¹ siê one zarówno do zmian wewn¹trz funkcji personalnej, podejœcia do personelu, jak i zmian w relacjach miêdzy funkcj¹ personaln¹ a pozosta³ymi funkcjami przedsiêbiorstwa. Na zmiany w tym zakresie mo¿na spogl¹daæ wieloaspektowo, tj. np. z punktu widzenia zarówno techniczno-organizacyjnego, jak i humanistycznego. W pierwszym ujêciu, pos³uguj¹c siê metafor¹ organizacji jako maszyny, pracowników traktuje siê jako jej elementy2. Takie traktowanie personelu uznawane by³o za typowe nie tylko w okresie „laisser faire”3, ale jeszcze w pocz¹tkowym etapie rozwoju organizacji i zarz¹dzania. Przyk³adem tego ujêcia jest organizacja w formie przejrzyœcie wyodrêbnionych elementów z ca³oœci i jednoznacznie okreœlonych dzia³añ ludzi, logicznie powi¹zanych poleceñ, komunikacji, koordynacji i kontroli, których jedynym celem jest sprawnoœæ jako najwa¿niejszy warunek wzrostu wydajnoœci pracy. Z kolei w humanistycznym ujêciu personelu nad sprawnoœæ tê przedk³ada siê potrzeby pracowników. Potrzeby te przekszta³caj¹ siê nieomal w samoistne cele organizacji. Tym samym zaciera siê ich ekonomiczn¹ rolê w procesie wytwarzania dóbr i us³ug. 1 Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning, D.E. Schendel, Ch.W. Hofer (red.), Boston 1978. 2. G. Morgan, Obrazy organizacji, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1997.. Doktryna „laisser faire” to pogl¹d, ¿e pañstwo nie ingeruje w procesy gospodarcze, lecz jedynie gwarantuje ³ad i porz¹dek wyznaczany regu³ami prywatnej w³asnoœci i wolnej konkurencji. Doktryna ta w pe³ni obowi¹zywa³a jeszcze w pierwszej po³owie XIX w. 3.

(3) Personel w strategii rozwoju firmy. 43. Akcentuj¹c potrzebê historycznego podejœcia w strategii zarz¹dzania personelem, nale¿y uwzglêdniæ dominuj¹cy do pierwszej po³. XIX w. pogl¹d o roli personelu firmy. Otó¿, wszelkie nak³ady ponoszone na zatrudnionych pracowników uznawano za koszty, które nale¿y minimalizowaæ, zw³aszcza p³ace. Wychodzono z za³o¿enia, ¿e „robotnik nigdy nie mo¿e staæ siê bogaty, musi zarabiaæ dok³adnie tyle, ile mu potrzeba na wy¿ywienie i ubranie, ale nigdy wiêcej. Dobrobyt przytêpia chêæ do pracy, rodzi lenistwo i wszystkie zwi¹zane z nim wystêpki. Im lepsze jest materialne po³o¿enie robotnika, tym trudniej nak³oniæ go do pracy i tym wy¿szej p³acy wymaga. A p³aca raz podniesiona wzrasta potem stale, zmienia siê w rw¹cy strumieñ, który niszczy wszystko, co staje mu na drodze” 4. Takie podejœcie do p³ac odzwierciedla doktrynê maksymalizowania zysku równie¿ poprzez wyzysk pracownika. W tym historycznym podejœciu do rozwoju personelu wyró¿niæ mo¿na kolejno etapy, które identyfikowaæ mo¿na z rozwijaj¹cymi siê szko³ami zarz¹dzania takimi, jak: administrowania personelem, stosunków miêdzyludzkich (human relations) i œciœle z nimi zwi¹zanym podejœciem behawioralnym, szko³ami systemowymi oraz integracyjnymi. W metodzie historycznej ukazuj¹cej miejsce i znaczenie personelu w strategii zarz¹dzania firm¹ uwzglêdniæ nale¿y równie¿ kryterium zmiany zakresu obowi¹zków komórki personalnej. Kryterium to rozszerzyæ mo¿na na kwestie usytuowania tej komórki w strukturze organizacyjnej przedsiêbiorstwa oraz na metody podejmowania decyzji wobec personelu czy wrêcz do zmian sposobów zarz¹dzania zasobem ludzkim, traktowanym jako potencja³ pracy firmy. Uwzglêdniaj¹c obowi¹zania i zadania komórki personalnej, stwierdza siê trzy charakterystyczne fazy rozwoju funkcji personalnej przedsiêbiorstwa: faza operacyjna, mened¿erska i strategiczna5. Do niniejszych rozwa¿añ szczególnie przydatna jest interpretacja trzeciej fazy, okreœlonej mianem fazy strategicznej. Datuje siê ona od lat 80. XX w. Utrwala siê w owej fazie nie tylko centralne usytuowanie dzia³u personalnego w strukturze organizacyjnej przedsiêbiorstwa, ale niektóre jego funkcje (zadania) przenoszone bywaj¹ na szczeble ni¿sze tej struktury. Kierownicy liniowi œciœle kooperuj¹ z mened¿erami personalnymi. Decyzje tych kierowników podnosz¹ siê nie tylko do spraw produkcyjnych, ale i do spraw personalnych. Tym samym sztabowe i liniowe funkcje integruj¹ siê. Jednak istotna ró¿nica tej fazy wobec poprzednich polega na tym, ¿e na szczeblu centralnym organizacji przygotowuje siê i podejmuje decyzje strategiczne równie¿ odnoœnie do zasobów ludzkich firmy. Decyzje te s¹ zarówno powi¹zane ze strategi¹ firmy jako ca³oœci¹, jak i ze strategi¹ marketingow¹ oraz ze strategi¹ produkcji lub œwiadczenia us³ug firmy. Tym samym aktualna funkcja personalna dorównuje swoim znaczeniem innym funkcjom przedsiêbiorstwa, a zw³asz-. 4 J. Kuliszer, Powszechna historia gospodarcza œredniowiecza i czasów nowo¿ytnych, KiW, Warszawa 1969, s. 190. 5. M. Kostera, Zarz¹dzanie personelem, PWE, Warszawa 1994, s. 23 i 24..

(4) 44. Adam Sza³kowski, Anna Piechnik-Kurdziel. cza produkcyjnej, marketingowej czy finansowej. Natomiast personel urasta do rangi najwa¿niejszego zasobu firmy. Ewolucja funkcji personalnej zatem wyró¿nia siê takim jej rozwojem, który zacieœnia wspomniane wczeœniej relacje z pozosta³ymi funkcjami przedsiêbiorstwa. W tej fazie rozwoju funkcji personalnej zwracaj¹ uwagê dwa modelowe ujêcia strategii realizacji tej funkcji. W formie wzorcowej zosta³y one ukszta³towane w Stanach Zjednoczonych i w literaturze przedmiotu okreœlane bywaj¹ jako model Michigen oraz Harward6. W modelu harwardzkim zrywa siê z tradycyjnym podejœciem do zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Funkcjonowanie organizacji zale¿y równie¿ od zwi¹zków zawodowych, akcjonariuszy, w³adz pañstwowych i lokalnych samorz¹dów, a zatem tworz¹ oni zbiorowoœæ okreœlon¹ mianem uczestników organizacji. Zarówno na nich, jak i na wymienione obszary zarz¹dzania zasobami ludzkimi wp³ywaj¹ czynniki sytuacyjne. Dotycz¹ one g³ównie innowacji techniczno-technologicznych, prawa, sytuacji na rynku pracy. Do tych czynników zalicza siê równie¿ zmiany w strukturze zatrudnienia pracowników organizacji, zmiany w jej strategii i filozofii zarz¹dzania, a nawet zmiany w systemach wartoœci. W omawianym modelu przyjmuje siê za³o¿enie, ¿e podstawowy cel zarz¹dzania zasobami ludzkimi – wzrost wydajnoœci pracy – osi¹ga siê poprzez zaanga¿owanie pracowników i wspó³pracy, co prowadzi do zadowolenia pracowników i wzrostu ich dobrobytu. W rzeczywistoœci pojawia siê uk³ad sprzê¿eñ zwrotnych pomiêdzy czynnikami sytuacyjnymi, obszarami omawianego zarz¹dzania, uczestnikami organizacji i efektami zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Sprzê¿enie to jest odwzorowaniem znanego w literaturze ekonomicznej, sprzê¿enia rozwoju gospodarczego z rozwojem spo³ecznym. Jednym z istotnych przejawów rozwoju jest wzbogacenie potencja³u pracy w zatrudnianych w przedsiêbiorstwach ludzi, a jego widocznym i wiernym sk³adnikiem jest wykszta³cenie pracowników oraz ³¹cz¹ce siê z nim korzyœci zarówno pracodawcy, jak i pracowników. Jak znacz¹cy postêp we wzroœcie wykszta³cenia przechodz¹ spo³eczeñstwa œwiadczy fakt, ¿e w Polsce np. w 1921 r. ok. 30% ludnoœci nie umia³o czytaæ i pisaæ, a ok. 60% posiada³o wykszta³cenie pocz¹tkowe (2–3 lat nauki). Obecnie wykszta³cenie powszechne obejmuje ok. 10 lat nauki m³odzie¿y do lat 25, a zaniedbania w zakresie scholaryzacji na poziomie wy¿szym s¹ nadrabiane. Przyk³ad stanowi liczba ok. 1200 tys. studentów wszystkich szkó³ wy¿szych w Polsce u schy³ku XX w. w porównaniu z niespe³na 500 tys. w latach 80. Tak znaczny wzrost liczby studentów, wi¹¿e siê z przekszta³ceniami ustrojowymi i restytucj¹ gospodarki rynkowej. Poziom wykszta³cenia wp³ywa bowiem istotnie na mo¿liwoœæ zatrudnienia i dobrze p³atn¹ pracê. Z badañ przeprowadzonych w Polsce wynika, ¿e o ile w 1982 r. wspó³czynnik korelacji cz¹stkowej w regresji zarobków przyjmowa³ wartoœæ 3,5 to w 1995 r. wynosi³ ju¿ 9,17. W strategii rozwo-. 6 N.M. Tichy, Ch.J. Fombrun, M.A. Devanna, Strategic Human Resource Management, „Sloan Management Reviev” 1982, nr 2. 7 H. Domañski, Merytokracja, hierarchia dochodów i dynamika mobilnoœci. Polska na tle pañstw postkomunistycznych, „Nauka i Szkolnictwo Wy¿sze” 1997, nr 10..

(5) Personel w strategii rozwoju firmy. 45. jowej firm przyj¹æ nale¿y zatem systematyczny wzrost wykszta³cenia zatrudnianych pracowników i wi¹¿¹ce siê z nim potrzeby zarówno firmy, jak i pracowników. Skutecznoœæ i przydatnoœæ personelu dla organizacji podlega weryfikacji g³ównie w aspekcie wymagañ ekonomicznych i dokonuje siê w procesie zarz¹dzania organizacj¹. Zarz¹dzanie podporz¹dkowane jest wzrostowi efektywnoœci dzia³ania tak organizacji, jak i cz³owieka. Warunkiem wzrostu jest doskonalenie organizacji pracy, któr¹ w szerokim uogólnieniu ujmuje siê w aspekcie czterech najwa¿niejszych zasobów organizacji: surowców, kapita³u, informacji i pracy. W procesie doskonalenia organizacji pracy zasoby te s¹ przedmiotem celowych przedsiêwziêæ zatrudnionych w firmie ludzi. Ka¿dy z wymienionych zasobów jest wa¿ny, gdy¿ bezpoœrednio wp³ywa na liczbê i jakoœæ produktu czy us³ugi. Jednak tylko zasoby pracy pe³ni¹ rolê podmiotu w procesie gospodarczym, co rozstrzyga, i¿ (w kombinacji wspomnianych czynników produkcji) praca stanowi czynnik najwa¿niejszy, gdy¿ jest efektem okreœlonych zachowañ cz³owieka. On bowiem decyduje zarówno o efektywnoœci wykorzystania surowców i kapita³u, jak i skutecznoœci dzia³añ zwanych prac¹. Cz³owiek, gdy¿ on jest najwa¿niejszym reprezentantem czynnika pracy, w procesie produkcji dobrowolnie wchodzi w obrêb spo³ecznoœci firmy i w kooperacji ze wspó³pracownikami decyduje o jej sukcesie czy niepowodzeniu. Równoczeœnie proces i kooperacja wp³ywaj¹ na cz³owieka, kszta³tuj¹c jego osobowoœæ, mentalnoœæ i zachowania zarówno w pracy, jak i poza ni¹. W³¹czaj¹c do przedstawionych rozwa¿añ kwestie rozwoju organizacji, usprawnienia pracy i spo³eczno-ekonomicznego otoczenia przedsiêbiorstwa, wy³ania siê problem racjonalnego wykorzystania potencja³u ludzkiego w procesach gospodarczych, co osi¹ga siê równie¿ poprzez strategiê zarz¹dzania personelem.. 3. Sytuacyjnoœæ w strategii zarz¹dzania personelem Z bogatych i wci¹¿ rozwijanych ujêæ organizacji i zarz¹dzania przydatnych do opisu i wyjaœniania strategii zarz¹dzania personelem nale¿y wskazaæ na przydatnoœæ podejœcia sytuacyjnego (contingency approach)8. Podejœcie sytuacyjne aktualnie pretenduje, w wyniku paradoksalnego zaprzeczenia „najlepszego sposobu” efektywnego zarz¹dzania, do uniwersalnego podejœcia. Jego podstawowym za³o¿eniem jest, ¿e ¿adna z ustalonych regu³, zasad postêpowania w organizacji nie mog¹ byæ efektywnie stosowane i wykorzystywane w ka¿dej sytuacji9. Kreowanie warunków do zadowolenia z wykonywanej pracy nale¿y do podstawowych zadañ zarz¹dzania personelem. Szanse ich realizacji uzale¿nione s¹ od stopnia wzajemnego dopasowania tych zadañ, ludzi i otoczenia jako sk³adników sytuacji oraz od aktualnej sytuacji ekonomicznej firmy. Wysoce pomyœlna lub niepomyœlna sytuacja wymaga anga¿owania mened¿erów wyraŸnie ukierunkowanych 8. F. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw Hill, New York 1967.. L.W. Fry, D.A. Smith, Congruence, Contingency and Theory Building, „Academy of Management Review” 1987. 9.

(6) Adam Sza³kowski, Anna Piechnik-Kurdziel. 46. na cele. Natomiast mened¿erowie preferuj¹cy dobre stosunki miêdzyludzkie s¹ bardziej efektywni w warunkach rozumianych jako sytuacje nie odbiegaj¹ce od przewidzianych w planach funkcjonowania organizacji. Jednak i w tych sytuacjach s¹ wyj¹tki. Przyk³adem jest wymóg pe³nego podporz¹dkowania siê wszystkich cz³onków za³ogi samolotu pasa¿erskiego ka¿demu poleceniu kapitana. Polecenia te s¹ skrajnie ustrukturalizowane wobec celu, jakim jest bezpieczeñstwo lotu. W pe³ni planowy jego przebieg nie upowa¿nia jednak cz³onków za³ogi do podejmowania dyskusji z kapitanem, co do prawid³owoœci wydawanych przez niego komend, np. w fazie l¹dowania samolotu 10. Odmienne zachowania s¹ natomiast dopuszczalne a nawet po¿¹dane w grupie wêdruj¹cych turystów. Ich pogl¹dy na temat np. miejsca i czasu przerwy w wêdrówce s¹ przedmiotem dyskusji z liderem grupy i mog¹ doprowadziæ do trafnej decyzji. Ogólnie przyjmuje siê, ¿e sytuacyjnoœæ ma istotne znaczenie dla zachowañ cz³owieka w organizacji. Wyniki badañ naukowych dowodz¹, ¿e zale¿¹ one od sytuacji cz³owieka, jak i jego osobowoœci. W ograniczonym zakresie sytuacjê tworzy cz³owiek z w³asnej woli, czêœciowo jest w ni¹ wci¹gany. Z kolei jedn¹ z charakterystycznych cech osobowoœci jest wzglêdna sta³oœæ zachowañ cz³owieka, kszta³towanych jego zdolnoœciami, nawykami, uczuciami i postawami. Cechy te wyraŸnie odró¿niaj¹ jednostkê od innych cz³onków grupy11, a s¹ nimi zró¿nicowane zachowania ludzi w podobnych sytuacjach. Zró¿nicowanie czyni podejœcie sytuacyjne w obszarze zarz¹dzania personelem przydatnym narzêdziem i sposobem wyjaœniania wp³ywu podobnych zdarzeñ na ró¿nicuj¹ce siê zachowania pracowników. Przyk³adem takiego narzêdzia jest kwiz kontyngencji umieszczony w jednej z prac dotycz¹cych zachowañ organizacyjnych12. Zawarto w nim 10 kwestii œciœle wi¹¿¹cych siê z zarz¹dzaniem personelem. Ich treœci ujête w formie tez s¹ nastêpuj¹ce: 1) zadowoleni robotnicy s¹ bardziej efektywni w pracy ni¿ niezadowoleni; 2) stosowanie premii w systemie wynagradzania jest najlepszym rozwi¹zaniem dla motywowania pracownika w d³ugim okresie; 3) biurokracja jest nieefektywna i przeszkadza w organizacji; 4) robotnicy powinni partycypowaæ w podejmowaniu decyzji, które ich dotycz¹; 5) robotnicy potrzebuj¹ wspó³zawodnictwa w pracy; 6) spójne grupy robotników s¹ bardziej wydajne ni¿ niespójne; 7) struktura organizacyjna powinna byæ bardziej elastyczna i gotowa do zmian w ka¿dej chwili; 8) kierownicy powinni byæ bardziej ukierunkowani na pracownika ni¿ na cele organizacji; 9) zachowania dostrzegane w organizacji s¹ rezultatem wp³ywów osobowoœci wszystkich pracowników; 10) zwartoœæ wœród cz³onków grupy wp³ywa korzystnie na trafnoœæ podejmowania decyzji. Jednoznaczna akceptacja lub negacja okreœlonej tezy dowodzi niezrozumienia przez respondenta z³o¿onoœci procesów spo³ecznych. Niemo¿liwe do jednoznacz10. F. Fiedler, op.cit., s. 147.. 11. Siek, Osobowoœæ, ATK, Warszawa 1982, s. 21.. 12 D. Hellriegel, J.W. Slocum, R.W. Woodman, Organizational Behavior, West Publ. Co., New York 1989, s. 21..

(7) Personel w strategii rozwoju firmy. 47. nej oceny skutki okreœlonej sytuacji zobrazowaæ mo¿na przyk³adem: pojawiaj¹cy siê opór w wykonywaniu zadañ dla jednego pracownika bêdzie stymulatorem dzia³ania, a innego bêdzie zniechêca³. Z kolei wysoka ocena pracownika w dzia³aniu raz mo¿e go aktywizowaæ innym razem demobilizowaæ. Prawid³owe odpowiedzi na wszystkie w tym kwizie postawione pytania dotycz¹ odpowiedzi o treœci „byæ mo¿e/czasem”. One to bowiem œwiadcz¹ o prawid³owym rozumieniu otaczaj¹cej nas spo³ecznej rzeczywistoœci, czego œwiadectwem jest zweryfikowana w nauce teza, ¿e zadowolenie pracowników nie zawsze pozytywnie wp³ywa na ich wydajnoœæ pracy. Badania naukowe udowodni³y, ¿e zadowolenie mo¿e byæ ekonomicznie dysfunkcjonalne. Co wiêcej, stwierdzono wielokrotnie, ¿e niekiedy z³oœæ wyzwala u cz³owieka energiê, któr¹ czasem mo¿na wykorzystaæ z po¿ytkiem dla organizacji. Okazuje siê, ¿e pierwotn¹ przyczyn¹ zadowolenia z pracy mog¹ byæ dobre stosunki miêdzyludzkie w miejscu pracy, czy te¿ zdarzenia luŸno wi¹¿¹ce siê z merytoryczn¹ stron¹ wykonywanej pracy. Innym przyk³adem trafnoœci sytuacyjnego podejœcia jest ocena przydatnoœci biurokratycznych procedur w organizacji. Precyzyjnie okreœlone role spo³eczne i regulacje normatywne zachowañ pracowników utrzymywane przez d³u¿szy czas w organizacji mog¹ byæ dla niej funkcjonalne, gdy s³u¿¹ klientom. Codzienna zmiana menu w restauracji McDonalda mog³aby spowodowaæ utratê wielu klientów. Innym przyk³adem na b³êdnoœæ jednoznacznych pogl¹dów jest odpowiedŸ na pytanie, czy robotnicy potrzebuj¹ wspó³zawodnictwa w pracy. Badania naukowe potwierdzaj¹, i¿ nieprawdziwa jest jednoznaczna odpowiedŸ na to pytanie. Stwierdzono bowiem, ¿e jedni pracownicy najwy¿ej ceni¹ sobie wysok¹ p³acê, inni wol¹ ni¿sz¹ p³acê i wi¹¿¹ce siê z ni¹ wysokie bezpieczeñstwo pracy czy rozwiniête œwiadczenia socjalne takie jak: pe³nop³atne zwolnienia chorobowe z pracy, d³ugi p³atny urlop, ubezpieczenia na ¿ycie, dodatkowe dni wolne od pracy, ulgi w zakresie wy¿ywienia w czasie pracy itp. Podobna niejednoznacznoœæ odpowiedzi dotyczy tezy, ¿e kierownicy powinni byæ bardziej ukierunkowani na pracownika ni¿ na cele organizacji. Jak siê okazuje, w niektórych sytuacjach ukierunkowania kierowników na potrzeby pracowników s³abiej ich wi¹¿¹ z celami organizacji. Bywa jednak i tak, ¿e ukierunkowania kierowników na te potrzeby tworz¹ sytuacjê œciœlejszej wiêzi pracowników z celami organizacji.. 4. Teoria wymiany spo³ecznej a zarz¹dzanie personelem W rozwa¿aniach dotycz¹cych strategii zarz¹dzania personelem szczególne znaczenie przypisaæ nale¿y teorii wymiany spo³ecznej, bowiem z wykonywan¹ przez personel prac¹ ³¹czyæ nale¿y jej wartoœæ s³u¿ebn¹ dla cz³owieka i wartoœæ efektywnoœci dla organizacji. To dualistyczne spojrzenie na wartoœæ pracy przenosi siê na jej cechê jako towaru, co jest nieodzowne w gospodarce rynkowej. W wyjaœnianiu funkcji tej cechy przydatna staje siê teoria wymiany spo³ecznej. Wiêkszoœæ wspó³czeœnie formu³owanych teorii wymiany w za³o¿eniach swoich odwo³uje siê do utylitaryzmu, uznaj¹c zarazem liczne jego ograniczenia. Ich wyrazem s¹ ni¿ej zaprezentowane za³o¿enia..

(8) Adam Sza³kowski, Anna Piechnik-Kurdziel. 48. „(1) Choæ ludzie nie d¹¿¹ do maksymalizowania korzyœci, to jednak zawsze podejmuj¹ próby uzyskania pewnych korzyœci w swych transakcjach z innymi. (2) Choæ nie s¹ bezb³êdnie racjonalni, dokonuj¹ jednak kalkulacji kosztów i zysków w transakcjach spo³ecznych. (3) Chocia¿ dzia³aj¹cy nie posiadaj¹ bezb³êdnej informacji na temat wszystkich dostêpnych alternatyw, to jednak zwykle s¹ œwiadomi co najmniej niektórych z nich, stanowi¹cych podstawê oszacowania kosztów i zysków. (4) Chocia¿ zawsze istniej¹ naciski na ludzk¹ dzia³alnoœæ, ludzie wspó³zawodnicz¹ ze sob¹ w d¹¿eniu do uzyskania korzyœci poprzez swoje transakcje. (5) Mimo i¿ transakcje ekonomiczne na jasno okreœlonym rynku maj¹ miejsce we wszystkich spo³eczeñstwach, s¹ one jedynie szczególnym przypadkiem bardziej ogólnych stosunków wymiany zachodz¹cych miêdzy jednostkami we wszystkich kontekstach spo³ecznych. (6) Chocia¿ cele materialne s¹ kwintesencj¹ wymiany na rynku ekonomicznym, jednostki wymieniaj¹ tak¿e inne, niematerialne dobra, takie jak uczucia i us³ugi ró¿nych rodzajów”13. Przedstawiane za³o¿enia wspó³czesnych teorii wymiany spo³ecznej wspieraj¹ siê na „prawie natury ludzkiej” istotnym dla nurtu behawioralnego w teorii wymiany, co jest refleksem klasycznego utylitaryzmu. W behawioryzmie nurt ten odzwierciedla siê przede wszystkim w pracach B.F. Skinnera14. Pomimo licznych zastrze¿eñ co do jednoznacznej ekonomicznoœci zachowañ ludzi w procesie wymiany spo³ecznej, istniej¹ i dominuj¹ w ¿yciu tak jednostki, jak i zbiorowoœci. Zdaniem B.F. Skinnera ludzie zmierzaj¹ do powtarzania takich zachowañ, które prowadz¹ do przyjemnych sytuacji, co z kolei wzmacnia zachowania. Natomiast w niemi³ych sytuacjach zachowania, które je spowodowa³y, bêd¹ znikaæ. Przyjemne sytuacje to nagrody, co w jêzyku ekonomii równa siê zyskowi. Natomiast niemi³e sytuacje oznaczaæ bêdz¹ w obszarze dzia³añ gospodarczych koszt, a w najlepszej sytuacji nak³ad rozumiany jako celowe zu¿ycie œrodków. W swojej koncepcji B.F. Skinner zak³ada, ¿e zachowania ludzi mog¹ byæ kontrolowane i kszta³towane przez nagradzanie (wzmacnianie) po¿¹danych zachowañ oraz ignorowanie dzia³añ niepo¿¹danych. Kszta³towanie to bêdzie mia³o si³ê motywacyjn¹, gdy¿ jego pozytywne skutki wzmacniaj¹ szansê powtórzenia zachowañ po¿¹danych, podczas gdy ich negatywne skutki bêd¹ powodowaæ zanikanie zachowañ niepo¿¹danych. Jednostka chc¹c unikn¹æ kary za nieracjonalne zachowania, powstrzymuje siê przed nimi. W ten sposób po ponad rocznym uczestnictwie np. w ma³ej grupie spo³ecznej zachowania jednostki mog¹ byæ ju¿ w pe³ni kontrolowane. Mo¿na wzajemnie kontrolowaæ zachowania ka¿dego cz³onka grupy, nie zdaj¹c sobie nawet z tego sprawy. B.F. Skinner wrêcz twierdzi, ¿e ludzie mog¹ byæ kontrolowani i kszta³towani, czuj¹c siê zarazem istotami wolnymi. Teoria B.F. Skinnera jest przydatna do zrozumienia zarówno zachowañ pracodawców, pracowników, mened¿erów, jak i dzia³aczy zwi¹zkowych. Przydatnoœæ tê 13. J. Turner, Struktura teorii socjologicznej, PWN, Warszawa 1985, s. 267.. B.F. Skinner, The Behavior of Organizm, Appleton–Century–Crofts, New York 1938. Science and Human Behavior Macmillan, New York 1953; Skinner B.F., Beyond Freedom and Dignity, A.A. Knoff, New York 1971. 14.

(9) Personel w strategii rozwoju firmy. 49. nale¿y jednak obwarowaæ zastrze¿eniem, ¿e nie zawsze mo¿na jednoznacznie stwierdziæ, i¿ ludzkie zachowania s¹ zrozumia³e i mo¿liwe do kszta³towania. W³aœnie zastrze¿enia powoduj¹, i¿ okreœlone ujêcie teorii wymiany spo³ecznej b¹dŸ jest krytykowane, b¹dŸ modyfikowane i uzupe³niane nowymi koncepcjami. Szczególny wk³ad w te koncepcje wnosz¹ twierdzenia dotycz¹ce zachowañ ludzi w grupie spo³ecznej. Twierdzenia te przybieraj¹ szczególnie przydatn¹ formê dla rozumienia zachowañ ludzi w organizacji w przypadku strukturalnej teorii wymiany. Jej autor ¿ycie spo³eczne ludzi opisuje w kategoriach modelu ekonomicznego15. Przebiega ono zgodnie z regu³ami rynkowymi, gdzie ludzie wzajemnie negocjuj¹ celem uzyskania korzyœci. Jednak w negocjacjach tych skrajny utylitaryzm nie stanowi jedynej przes³anki, gdy¿ ludzie rzadko d¹¿¹ do jednego celu, pomijaj¹c inne. Nie maj¹c bowiem jednoznacznych preferencji i pe³nej informacji, nie mog¹ jednoznacznie okreœliæ tego celu. Ponadto ludzie maj¹ wiele zobowi¹zañ spo³ecznych, co narzuca ró¿norodne cele dzia³añ, a w dodatku transakcja wymiany charakteryzuje siê tym, ¿e jej przedmioty nie maj¹ jednorodnej wartoœci rynkowej. Nieokreœlonoœæ wartoœci wymiany w ¿yciu spo³ecznym jest faktem, co owe transakcje czyni ryzykownymi nieomal wszystkie przedsiêwziêcia. Na ogó³ przynosz¹ one korzyœci uczestnikom transakcji. Bywa jednak i tak, ¿e ktoœ z uczestników ponosi stratê, i to nie tylko w sensie subiektywnym, ale w sensie obiektywnym. Komplikacje w tych transakcjach pojawiaj¹ siê równie¿ w konsekwencji tego, i¿ zdefiniowanie wartoœci jest niepe³ne, a wrêcz s³abe. Pomimo licznych zastrze¿eñ, co do jednoznacznej ekonomicznoœci zachowañ ludzi w procesie wymiany spo³ecznej, zdaniem P. Blau, maj¹ one miejsce i dominuj¹ w ¿yciu tak jednostki, jak i zbiorowoœci. Co wiêcej, proces tej wymiany wspiera siê na wzglêdnie trwa³ych zasadach16, które mo¿na okreœliæ nastêpuj¹co: – im wiêcej korzyœci oczekuj¹ ludzie od siebie, wykonuj¹c okreœlone czynnoœci, tym bardziej prawdopodobne, ¿e wykonaj¹ oni czynnoœæ tego rodzaju, – im czêœciej ludzie wymieniaj¹ wzajemnie nagrody, tym bardziej prawdopodobne, ¿e pojawi¹ siê obopólne obowi¹zki, które bêd¹ kierowaæ dalszymi wymianami pomiêdzy nimi, – im bardziej naruszane s¹ wzajemne obowi¹zki stosunku wymiany, tym czêœciej pokrzywdzeni sk³onni bêd¹ stosowaæ negatywne sankcje wobec partnerów wymiany naruszaj¹cych normê wzajemnoœci, – im wiêcej oczekiwanych nagród jednostka uzyskuje w wyniku okreœlonej czynnoœci, tym mniej wartoœciowa jest ta czynnoœæ i tym mniej prawdopodobne jej podjêcie, – im bardziej ustabilizowane s¹ stosunki wymiany, tym bardziej prawdopodobne, ¿e bêd¹ rz¹dzone normami „sprawiedliwej wymiany”, – w im mniejszym stopniu realizuje siê w wymianie normy sprawiedliwoœci, tym czêœciej pokrzywdzeni sk³onni s¹ stosowaæ negatywne sankcje wobec naruszaj¹cych normy uczestników wymiany, 15. P. Blau, Exchange and Power in Social Life, John Wiley and Sons, New York 1964.. 16. Ibidem..

(10) Adam Sza³kowski, Anna Piechnik-Kurdziel. 50. – im bardziej ustabilizowane i zrównowa¿one s¹ stosunki wymiany okreœlonego rodzaju pomiêdzy jednostkami, tym bardziej prawdopodobne, ¿e stosunki wymiany innego rodzaju stan¹ siê niezrównowa¿one i niestabilne. Akceptacja P. Blau’a zasad wymiany spo³ecznej upowa¿nia do przyjêcia jego wizji organizacji spo³ecznej jako szczególnie przydatnej w strategii zarz¹dzania personelem. Jej przydatnoœæ mo¿e byæ oceniana poprzez respektowanie wymiany spo³ecznej zarówno na poziomie mikro, jak i makro. Wymiana ma miejsce w kontekœcie stosunków pracy nie tylko miêdzy pracodawc¹ a pracownikiem czy miêdzy ich organizacjami, ale i w kontekœcie oœrodków w³adzy ró¿norodnych organizacji, w tym równie¿ i pañstwa. S¹dziæ mo¿na, ¿e szanse utrzymania równowagi w systemie spo³ecznym zwiêkszaj¹ siê przez tworzenie warunków ekwiwalentnoœci wymiany miêdzy prac¹ a kapita³em, co w strategii zarz¹dzania firm¹ jest równie wa¿ne, jak okreœlenie perspektywy jej rozwoju.. 5. Kulturowy aspekt zachowañ personelu Wzajemne oddzia³ywania ludzi i podejmowanie decyzji stanowi¹ istotê zarz¹dzania. W jego procesie interakcja jest warunkiem koniecznym koordynowania dzia³añ ludzi, których celem jest osi¹gniêcie rezultatów niemo¿liwych poprzez dzia³ania jednego cz³owieka17. Tak rozumiane zarz¹dzanie, eksponuj¹c dzia³ania i jego rezultaty, zawsze ³¹czy siê z zachowaniem cz³owieka, tkwi¹c tym samym w obszarze dyscyplin naukowych, jak psychologia i socjologia. One to w³aœnie udowodni³y, ¿e percepcja, reakcje, zachowania i dzia³ania cz³owieka, wy³¹czywszy odruchy bezwarunkowe, w ka¿dej p³aszczyŸnie jego ¿ycia pozostaj¹ pod takim samym wp³ywem czynników biologicznych, jak i kulturowych. Do niedawna wyniki badañ tych wp³ywów s³u¿y³y do opisu i wyjaœniania zachowañ ludzi b¹dŸ to jako cz³onków grup spo³ecznych, b¹dŸ to jako indywiduów. Osi¹gniêta wiedza z zakresu socjologii i psychologii w minimalnym stopniu by³a wykorzystywana w praktyce ¿ycia gospodarczego. Obecnie przydatnoœæ wiedzy z zakresu socjologii i psychologii dla ekonomii oraz zarz¹dzania nie wzbudza zastrze¿eñ, co wiêcej, wiedza ta staje siê wa¿nym narzêdziem w opisie i wyjaœnianiu procesów gospodarczych18. Pojawiaj¹ siê jednak trudne problemy odnoœnie do mo¿liwoœci i sposobów wykorzystania wspomnianej wiedzy w praktyce gospodarczej. Ich stopniowe rozwi¹zywanie nastêpuje m.in. poprzez rozwój teorii nauk o pracy, a zw³aszcza teorii organizacji i zarz¹dzania. Choæ od dziesi¹tków lat wskazywano na zwi¹zki kultury z gospodark¹, to w naukowych pracach z zakresu zarz¹dzania problem kultury organizacji kompleksowo ukazany zosta³ dopiero w latach 80. W jego propagowaniu najwiêksze 17. J. Donnelly, J. Gibson, J. Ivancevich, Fundamentals of Management, Plano, Texas 1987, s. 5.. O wielkiej roli tej wiedzy w rozwi¹zywaniu problemów gospodarczych œwiadcz¹ prace laureatów Nagrody Nobla z 1992 i 1995 r. Zob.: G. Becker, The Economic Approach to Human Behavior, Chicago 1976, wyd. polskie: Ekonomiczna teoria zachowañ ludzkich, PWE, Warszawa 1990. 18.

(11) Personel w strategii rozwoju firmy. 51. zas³ugi przypisuje siê wynikom badañ i prac opublikowanych w USA19. Sformu³owana na ich podstawie teza g³osi, ¿e efektywnoœæ i sukces organizacji zale¿y nie tylko od jej potencja³u ludzkiego, to jest zdolnoœci, umiejêtnoœci i motywacji personelu, nie tylko od ksi¹g zadañ oraz precyzyjnie okreœlonych zakresów czynnoœci, racjonalnego rozmieszczenia i wykorzystania maszyn, urz¹dzeñ czy budynków. Efektywnoœæ organizacji zale¿y równie¿ od jej kultury. Koncepcja kultury organizacji wspiera siê na antropologicznym rozumieniu kultury. W tej dyscyplinie naukowej desygnatem kultury s¹ historycznie ukszta³towane i stopione w jedn¹ ca³oœæ cechy grup narodowych. Kultura to z³o¿ona ca³oœæ, która zawiera wiedzê, przekonania, wierzenia, prawo, sztukê, moralnoœæ, zwyczaje i obyczaje potrzebne i przyswajane przez cz³owieka jako cz³onka spo³eczeñstwa20. Mo¿e byæ ona porównywalna do organizmu, gdy¿ „czêœci kultury s¹ podobnie podporz¹dkowane ca³oœci i zaspokajaj¹ jej potrzeby w swój specyficzny sposób”21. Te czêœci zawsze s¹ wytworem dzia³añ ludzi, a nie si³ przyrody, które na te wytwory wp³ywaj¹ w formie czynników zewnêtrznych. Uogólniaj¹c, stwierdziæ mo¿na, ¿e „kultura to ogó³ wytworów dzia³alnoœci ludzkiej materialnych i niematerialnych, wartoœci i uznawanych sposobów postêpowania”22. Istotn¹ cech¹ kultury jest miêdzypokoleniowe przekazywanie tych wytworów i ich rozprzestrzenianie. W³aœnie ta cecha sprawia, ¿e wzory kultury s¹ jednym z g³ównych czynników wyznaczaj¹cych zachowania tak jednostki, jak i grup spo³ecznych w ka¿dym obszarze ¿ycia, zw³aszcza w takim, jakim jest praca zawodowa. Wp³yw kultury na funkcjonowanie organizacji, choæ ujawnia siê m.in. w widocznych, materialnych formach, czego dowodem jest np. architektura, wystrój wnêtrza firmy, czy jej logo, to zawsze celem nawet tych form jest oddzia³anie na cz³owieka. Cel ten z ca³¹ wyrazistoœci¹ ujawnia siê w normach i standardach oraz w jêzyku czy rytua³ach. Tworz¹ je ludzie dla ludzi, a konkretniej dla skutecznego, zamierzonego czy niezamierzonego oddzia³ywania – interakcji, stanowi¹cej treœæ i sens zarz¹dzania personelem. A z kolei personel stanowi najwa¿niejszy zasób organizacji. Zatem g³ównie od racjonalnoœci wykorzystania tego zasobu zale¿y efektywnoœæ organizacji, gdy¿ jej potencja³ pracy (pracownicy) rozstrzygaj¹ o efektywnym wykorzystaniu zasobów surowcowych i kapita³owych firmy. Zarz¹dzanie personelem, którego celem jest wzrost efektywnoœci dzia³añ pracowników i pracodawców, realizuje siê poprzez funkcjonalne uzgodnienia w obszarze spraw i natury pracowniczych stosunków oraz tworzeniu warunków do realizacji tych uzgodnieñ. Zarówno uzgodnienia, jak i ich realizacja uwarunkowane s¹ kulturowo.. 19 T. Peters, R. Waterman, In Search of Excellence. Lessons from America Best-Run Companies, New York 1982; C. Handy, Understanding Organization, Penguin 1985. 20 W literaturze przedmiotu spotkaæ mo¿na kilkaset definicji pojêcia kultury. Maj¹ one jednak ten sam rodowód i wywodz¹ siê z ustaleñ, którym jeszcze w drugiej po³owie XIX w. dokona³ brytyjski pionier badañ kultury E.B. Taylor w pracy pt. Primitive Culture. 21. K. Birket-Smith, Œcie¿ki kultury, WP, Warszawa 1974, s. 44.. 22. J. Szczepañski, Elementarne pojêcia socjologii, PWN, Warszawa 1970, s. 78..

(12) Adam Sza³kowski, Anna Piechnik-Kurdziel. 52. Kulturowe uwarunkowania tworz¹ zbiory czynników oddzia³uj¹cych z zewn¹trz na zarz¹dzanie w obrêbie firmy. Czynniki zewnêtrzne, szczególnie wa¿ne dla efektywnego zarz¹dzania personelem, to aktualna sytuacja gospodarcza, rynek pracy i regulacje prawne. Wszystkie czynniki maj¹ wp³yw zarówno na uzgodnienia miêdzy pracodawc¹ a pracownikiem, jak i na mo¿liwoœæ uzgodnieñ, co realizuje siê poprzez aktywizowanie zasobów ludzkich firmy i poprawne wykonywanie zadañ personalnych. Poziom wykonania uwzglêdniany bywa zw³aszcza w zakresie aktywizowania funkcjonalnego. Dotyczy ono metod oraz procedur rekrutacji i redukcji personelu, oceniania, rozwoju pracownika, wynagradzania, warunków i stosunków pracy. W zakresie aktywizowania funkcjonalnego oraz w systemie motywacji do pracy ujawniaj¹ siê szczególne wp³ywy kultury organizacji. Ju¿ podczas pierwszego zetkniêcia siê kandydata do pracy w danym przedsiêbiorstwie uwidacznia siê wp³yw kultury organizacji. Bowiem w procesie rekrutacji, a zw³aszcza w procedurach selekcji kandydatów, kultura wp³ywa na skutecznoœæ i efektywnoœæ selekcji. Widocznymi jej wskaŸnikami s¹ nie tylko narzêdzia selekcji, jak np. kwestionariusz wywiadu z kandydatem i plik przygotowanych testów, ale równie¿ obowi¹zuj¹ce regu³y prowadzenia wywiadu. Szczególna rola kultury organizacji odnosi siê do systemu motywacji do pracy. W nim to bowiem g³êboko tkwi¹ wszystkie elementy struktury kultury. Wrêcz mo¿na stwierdziæ, ¿e za³o¿enia podstawowe kultury organizacji s¹ zarazem za³o¿eniami systemu motywacji do pracy wspartego przez naturê cz³owieka i odczuwan¹ przez niego potrzeby posiadania. Bowiem „mi³oœæ w³asnoœci jest instynktem tak dalece zakorzenionym w duszy ludzkiej, ¿e na to, aby z niej zrezygnowaæ, trzeba odczuwaæ potrzebê poœwiêcenia”23. W przytoczonym stwierdzeniu dopatrywaæ siê mo¿na warunków skutecznoœci systemu motywacji do pracy, w którym za³o¿eniem podstawowym jest prawo do w³asnoœci prywatnej. Skutecznoœæ ta w aspekcie kulturowym wyra¿a siê równie¿ obyczajowoœci¹ akceptowan¹ w danym spo³eczeñstwie. Rozpatrzeæ j¹ mo¿na na przyk³adzie stosunku do czasu i dotrzymywania zawieranych umów. W pañstwach i spo³eczeñstwach wysoko rozwiniêtych czas ma znacz¹ wartoœæ, czego odzwierciedleniem jest przys³owie time is money (czas to pieni¹dz). Obowi¹zuj¹ca st¹d norma obyczajowa nak³ada rygorystyczne przestrzeganie punktualnoœci, co mo¿e wystêpowaæ tylko w precyzyjnym planowaniu bud¿etu czasu pracy nie tylko w firmie, ale i w gospodarstwie domowym, w tym równie¿ w ¿yciu towarzyskim24. Skrajnie ekonomicznym wyrazem tej punktualnoœci jest system pracy just in time. W systemie tym nie mog¹ byæ tolerowane jakiekolwiek opóŸnienia, gdy¿ podstaw¹ jego funkcjonalnoœci jest punktualnoœæ. Wymagania jej przestrzegania, choæ dotycz¹ rutynowego dyscyplinowania zachowañ organizacyjnych, pozostaj¹ w okreœlonych zwi¹zkach ze strategi¹ zarz¹dzania personelem, gdy¿ warunkiem 23 Jest to teza znanego amerykañskiego psychologa W. Jamesa. Podano za: C. Strzeszewski, W³asnoœæ. Zagadnienia spo³eczno-moralne, ODiSS, Warszawa 1981, s. 5. 24. nr 6.. D. Ariel, Cultural Bariers to International Transactions, „Journal of General Management” 1990,.

(13) Personel w strategii rozwoju firmy. 53. realizacji celów odleg³ych w czasie jest osi¹ganie zamierzeñ wyznaczanych rytmem pracy codziennej. Literatura Ariel D., Cultural Bariers to International Transactions, „Journal of General Management” 1990, nr 6. Birket-Smith K., Œcie¿ki kultury, WP, Warszawa 1974. Blau P., Exchange and Power in Social Life, John Wiley and Sons, New York 1964. Domañski H., Merytokracja, hierarchia dochodów i dynamika mobilnoœci. Polska na tle pañstw postkomunistycznych, „Nauka i Szkolnictwo Wy¿sze” 1977, nr 10. Donnelly J., Gibson J., Ivancevich J., Fundamentals of Management, Plano, Texas 1987. Fiedler F., A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw Hill, New York 1967. Fry L.W., Smith D.A., Congruence, Contingency and Theory Building, „Academy of Management Review” 1987. Handy Ch., Understanding Organization, Penguin 1985. Hellriegel D., Slocum J.W., Woodman R.W., Organizational Behavior, West Publ. Co., New York 1989. Kostera, Zarz¹dzanie personelem, PWE, Warszawa 1994. Kuliszer, Powszechna historia gospodarcza œredniowiecza i czasów nowo¿ytnych, KiW, Warszawa 1969. Morgan, Obrazy organizacji, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1997. Peters T., Waterman R., In Search of Excellence. Lessons from America Best-Run Companies, New York 1982. Siek, Osobowoœæ, ATK, Warszawa 1982, s. 21. Skinner B.F., The Behavior of Organizm, Appleton–Century–Crofts, New York 1938, Science and Human Behavior Macmillan, New York 1953. Skinner B.F., Beyond Freedom and Dignity, A.A. Knoff, New York 1971. Szczepañski J., Elementarne pojêcia socjologii, PWN, Warszawa 1970. Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning, D.E. Schendel, Ch.W. Hofer (red.), Boston, 1978. Turner J., Struktura teorii socjologicznej, PWN, Warszawa 1985. Tichy N.M., Fombrun Ch.J., Devanna M.A., Strategic Human Resource Management, „Sloan Management Reviev” 1982, nr 2.. Personnel in a Firm’s Development Strategy In this article, the author tries to identify the key issues of personnel management strategy. The point of reference for these issues is the recognition that a firm’s most important resource is its personnel. In such a strategy, it is necessary to assume that the employees of a firm are individuals whose organisational behaviour is determined by their current situation both in the workplace and at home. Such behaviour has its context of social exchange. Its effectiveness remains closely dependent on cultural conditions, which are discussed in the final part of the article..

(14)