Orientacja controllingowa w praktyce zarządzania produktem

Pełen tekst

(1)2003. Akad .... 1I Ekonomlc"".1 w Krakowi.. HaLina Piekarz Kal.d,. Pi .ceH %anqdzanla. JoLanta WaLas- Trębacz Katedra. '"C4łSU. Paweł. Zarzqdzanla. Cabala. Ka....,. Proce... Zanqdzanla. . .a contro . ~owa w praktyce zarządzarua produktem ,. Wprowadzenie Artykul niniej szy stanowi empiryczną weryfikację koncepcj i controllingu produktu' . Jest on rezultatem badali, jakie przeprowadzono w przedsiębior stwach produkcyjno-handlowych. Rozwiązania wzorcowe w zakresie wieloaspektowego ujęcia produktu, zarządzania produktem oraz controllingu (na poziomie operacyjnym i strategicznym) zestawiono z uzyskanymi wynikami badań . Celem takiej prezentacji materialu jest odpowiedź na pytanie, w jakim stopniu pol skie przedsiębiorstwa realizujq funk cje zbliżone do modelu control lingu produktu . W częśc i pierwszej artykulu przedstawiono przedmi ot badali oraz opisano stosowane narzędzia badawcze. Cześć druga zawiera c haraktery s tykę produktu w ś wietle takich perspektyw, które dla praktyki funkcjonowania organizacji gospodarczych stanowią istotne źródlo rozwoju . W na stępnej części skoncentrowano się na analizie funkcji zarz<!dzania produktem w badanych przedsię biorstwach . W tym miejscu podano także glówne czynniki wplywające na praktyczne podejścia do kształtowania i realizacji po lityki asortymentowej . Część czwarta poświęcona jest ukazaniu zależnoś ci międ zy ogóln;! koncepcj;l controllingu a potrzebami wynikającymi z praktyki zarz'Idzania produktem. Zarys koncepcji controllingu produktu został przedstawiony \1/ poprzednim artykule: H. Pic· karz. J. Walns -Tr~bacz. p, Cabala. ControlIi/lX slralt' X/c:ny i OPC1'tIt:y;lly prodllklll , I.

(2) łlalilla Piekar~". Jo/anta Wa/as-Trrh(lc; , Pmvl.'l Cli/hl la. Artykul zamykaj;1 rozważania dotyczące zakresu stosowanych w praktyce rozwiązań, które można by odnieść do modelu operacyjnego i strategic znego controllingu produktu. a tak że wskazania co do jego perspektyw oraz ki erunków zastosowań.. 2. Charakterystyka. badań. Glównym celem podjęt yc h hada,i empirycznych by ło stwierdzenie stopnia realizacji tych funkcji zarządzania produktem. które w sposób szczególny Sil ukierunkowane na controlling . W obrębie badania istniejących h'Idż możli wych zastosowa,i controllingu produktu w finnie sformulowano następujące cele szczegółowe: - identyfikację aktualnych rozwi'lzań w zakresie funkcjonowania systemu controllingu. - zbadanie stopnia realizacji funkcji planowania i kontroli (w układzie strategicznym i operacyjnym) rozwoju produktu. - rozpoznanie stosowanych metod i technik wspierających realizację funkcji zarządzania produktem, - ocenę sprawno śc i systemu informacyjnego dla potrzeb controllingu produktu . W procesie badania przedsiębiorstw zastosowano dwa podejśc ia badawcze o róż.nym stopniu szczególowości. W pierwszym zebrano informacje w sposób ankietowy z 78 przed s iębiorstw funkcjonuj'Icyc h na Icrenie Pol ski Poludniowo-Wschodnicj. Ankieta obejmowala pytania dotycz:lce podej ść do formulowania strategii produktu , stopnia realiwcJ i funk cji zarządzania produktem oraz istnicj:lcych program ów rozwoju produktu IWalas -Trębacz 2000] . Ponadto skonstruowano anki elę diagnozuj"c,! system controllingu produktu w firmie. Zawarto w niej 47 pytali pozwalających stwierdzić, w jakim stopniu aktualne rozwiązania w zakresie zarządzania produktem w przedsiębiorstwie "! zorientowane na controlling . Drugie podej ście badawcze miało charakter bezpośredni (w ten sposób przebadano cztery przedsiębiorstwa produkcyjno-handlowe średniej wielkości) . Wykorzystano w nim równolegle kilka technik szczegółowych w odniesieniu do wybranych firm . Byly to : wywiady kwestionariuszowe, dyskusje z przedstawicielami wyhranych firm, przegl'Id udostępnionej dokumentacji (planu biznesowego, planu marketingowego, regulaminu organizacyjnego, ksi~gi jakości. bilansu, rachunku wyników, cash~/l()lV. sprawozda,i finansowych. planutcchnicz.no-ekonomicznego rozwoju produktów ), a tak że szczegółowa analiza danych ekonomiczno-finan sowych. Wyniki pozyskane q drog'I stanowily podstawę do konkluzji w zakresie budowY 'systemu controllingu produktu . W badaniach bezpośrednich, jakie przeprowadzono w wybranych firmach, szczególną uwagt; zwn'lcollo na naslępujqcc zagadnienia: - określanie celów glównych i cząstkowych dotyenleych rozwoju produktu,.

(3) ,. II'. praktyce. :.ar:.ąd:.ania. produktem. - zmiany w zakresie struktury asortymentowej na przestrzeni kilku lat. - podejście do kształtowania polityki produktu, w tym szczególnie podejście do zarządzania projektem wdraż.ania nowych produktów (wielkość nakła. dów przeznaczanych na badania i rozwój. harmonogram. postępowania.. sposób. kałkułacji. kosztów reałizacji projektu, uczestnicy), - wpływ uwarunkowai\ wewn,trznych i zewnętrznych i siły ich wpływu na portfel produktów (strukturę asortymentow'I), - kolejność realizacji ctapów postępowania w tworzeniu strategii produktu oraz podział ról i zadai\ pomiędzy uczestnikami biof<lcymi w niej udział, - ustałenie podstawowych wskaźników i parametrów stanowi'lcych przedmiot kontroli produktu, - określenie zasad i metod pomiaru podstawowych zjawisk i zdarzeIllllOg~l cych wpływać na plan rozwojowy produktów, - stopiei\ realizacji planów i programów rozwojowych produktów, - identyfikację zaistniałych i potencjalnych odchylc., od wielkości założonych oraz przyczyn ich powstania, - powiązania występujące między strategi'l produktu a innymi elementami strategii marketingowej (ceml, dystrybucj'l, promocj'l i rekbm'l), -- analizę trafności podjętych decyzji w zakresie rozwoju produktów, - analizę źródeł i systemu obiegu informacji dotYCZ<lcych polityki produktu, -- identyfikację procedury kalkułacji ceny końcowej produktu, - określenie orientacji przyjmowanej przez przedsiębiorstwa w zakresie kształtowania oferty produktowej, - identyfikację podejmowanych działał' proekologicznych i projakościo wych, - ocenę sytuacji ekonomiczno-finansowej.. 3. Wielowymiarowe empirycznych. uJęcie. produktu w. świetle badań. Produkt. jako wytwór działałności produkcyjnej, ujqć można w czterech podstawowych aspektach-- funkcjonalnym, społecznym, usług towarzysZ<lcych oraz psychołogicznym. Aspekt funkcjonalny produktu dotyczy głównie materialnej użyteczności, jak'l się oferuje nabywcy, czy li spełniania przez produkt funkcji uż.ytkowych. Zakres funkcjonalności produktu zalcż.y od stopnia dostosowania jego funkcji podstawowych i dodatkowych do potrzeb nabywców w danych warunkach użytkowania. Aspekt społeczny jest zwi'l7.any z rozwo-. jem koncepcji zarzqdzania przez marketing oraz zarz<)dzania przez jakość. które czynią potrzeby i preferencje klientów punktem odniesienia w kształtowa niu produktów. Współczesne produkty mus"l posiadać zdolnoś(' zasJlokajania. indywidualnych potrzeb przy jednoczesnynl zapewnieniu. długookresowych. in-. teresów i dobrobytu spoleczer'l,twa jako całości (np. wytwarzanie produktu. ekologicznego opatrzonego. właściwym. oznakowaniem). Aspekt uslug towa-.

(4) !J(/lilla. Piekor:... )o!all1a. ,., Pmvcl Ca/Jola. rzys z,!cych poszerza zakres zaspokajania potrzeb przez. produkl. a tym samym jest odpowiedzi'l na zidentyfikowane preferencje i oczekiwania klientów (lub nawet jc modeluJe). Uslugi takie mog'! dotyczyć przykladowo : doradztwa . szkoleni~l .. dostaw y. instalowania , konserwacji . n'lpra w. kredylowania ILde .. Karmarbr 1983, s. 124- 1321 . Natomiast aspekt psyc holog iczny ,,\'OdukIII ou nosi się do zakresu jego wyposażenia w cechy niematcrialne . O zakresie akceptacji prod uktu przez rynek decyduje jego image , czy li wizerunek powstaj,!cy w św iad o mości aktualnych i potencjaln ych klientów , wizerunek obrazuj,!cy realne (lub wyimaginowane) korzyści dostarczane przez produkt . Marka. opakowanie, etykieta, wzór, barwa, styl, gwarancja - to cec hy, dzięki którym klient doznaje satysfakcji z zakupu i użytkowania produklll 'Te.IIOII'l,"ie opili ii kOIlsumelltólI' 1990, s. 18- 2lJ. W dals zej części rozważali przedstawione zostan" róż.ne ujęcia produktu. które s~ punktcm wyjścia koncepcji jego controllingu . Ujęcia te odniesiono do sposobów pojmowania samego produktu, z jakimi można s ię spotkać w prak tyce funk cjonowania pu.edsiębiorstw. Produkt juko ('lemem ,\'rralegii }inny. Strateg ia produktu rozumiana jest jako przyjęta przez kierownictwo spójna kon('cpcja kreowa nia portfela produktów odpowicdniego do potrze b i wymagali klientów na wybranych segmentach rynku. a której wdrożenie ma zapewni ć reali zację długofalowych celów strategicznych przedsiębiorstwa ujętych w ogólnej strategii przedsiębiorstwa. Strategia taka stanowi zatem centralny punkt biznesowej koncepcji firmy. Powinna zawicrac cele i zamierzenia zwią zane z rozwojem produktów, zawarte w postaci planów b,!dż programów, które uwzględniają istniejące potrzeby klientów oraz kierunki i tendencje zmian zachodzący c h w otoczeniu (bliższym i dalszym). Dla potrzeb formulowania strategii produktu znaczenia nabieraj,! następu jące pytania : - Czego oczekują nasi klienci? Jak occniaj~ nas,,! ofe rtę ? - Co jest charakterystyczne i niepowtarzalne w naszej o fercie, naszej organizacji ? Jakie możliwości daje nasza niepowtarzaln ość? - Jakie są nasze najważniejsze i dominuj~cc zdo lnośc i ? Czy możemy je jeszcze rozwijać i wykorzystywać? Opracowywane strategie produktów musz~ być zsynchronizowane - z jednej strony z cełami przed siębiorstwa . a z drugiej , z pozostalymi strategiami firmy . Należy przy tym również uwzględniać warunki funkcjonowania przed s ię biorstwa oraz jego możliwości: finansowe . kadrowe, o rgani zacyjne itp . Tak więc ksztaltowanie określonego produktu nie m oże być działaniem jednorazowym. Produkt bowiem jako przedmiot sprzedaży stale jest konfrontowany ze zmieniaj~cyl1li się potrzebami konsumentów i warunkami jego wytwarzania. Wyniki takiego postępowania stanowić mogą bazę do podejmowania określo nych działań dotyczących produktu. Dzialania te ze strony przedsiębiorstwa.

(5) Orienlacju ('()}/lro//ingo\\'u. li'. praktyce. :lIr:ąd:lIllia. "rodukrem. rnogq polegać na: utrzymaniu istniejqcego produktu w niezmienionej postaci. usprawnianiu lub upraszczaniu produktu i jego wyposa:i,enia. wprowadzaniu na rynek nowego produktu b'ldż wycofaniu istniej'lcego produktu z rynku. Przeprowadzone badania empiryczne wykazały, i.e jeśli strategia produktu występuje (45% badanych firm), to stanowi ona rdzel\ aktywności we wszystkich sferach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Fakt ten oznacza, i.e decyzje. podejmowane w ramach strategii produktu. wymagaj~) określenia. oraz wyboru. rodzajów i właściwości produktów zapewniaj'lcych sukcesy rynkowe i finanprzedsiębiorstwu. l tak. wybór strategii produktu determinuje strategię finansową (głównie w obszarze decyzji dotyez'lcych źródeł finansowani" wytwarzanych produktów i świadczonych usług). Decyduje również () cechach. sowe. strategii zaopatrzenia. podejmowaniu kooperacji w zakresie sfery badawczo-rozwojowej. rekrutacji pracowników (o wymaganych kwalifikacjach i zdolnościach). nakładach na szkolenia. efektywnym zorganizowaniu procesów pracy w czasie i przestrzeni, doborze skutecznych narzędzi marketingowych itd. Najczęściej działania badanych przedsiębiorstw w ramach podejmowanych strategii produktu dotyczyły: .. określenia i wyboru kierunków rozwoju produktów, tj. rynkowej eksploatacji obecnie wytwarzanych produktów, kreowania nowych produktów lub wycofywania nierentownych produktów z wytwarzania i z rynku; -- wyboru portfela produktów (il().~ć i rodzaj oferowanego asortymentu: głę bokość, szerokość);. -- wyboru reałizowanych funkcji przez produkt. tzn. poszerzania zakresu funkcji podstawowych i uzupełniających, ograniczania funkcji podstawowych, a rozszerzania funkcji uzupełniaj'łcych, - podwyższania wartości użytkowej produktów (wydłużanie trwałości produktu, podwyższanie użyteczności, zmiany w opakowaniu, wprowadzanie ekologicznych produktów, podnoszenie jakośei itp.); - wyboru rynków zbytu (penetracja rynku, rozwój rynku); - powiązania działań w ramach strategii marketingowej oraz innych strategii funkcjonalnych; - okreśłenia skali (zakresu) ryzyka: wprowadzenia nowego produktu, modernizacji bądź wycofania produktu. W większości badanych przedsiębiorstw strategie produktu mają jednak charakter niesformalizowany ,co często zaburza koordynację dziahlli (zwłasz cza w firmach dużych i średnich). Ogółne wnioski,jakie się nasuwaj,! w zwi,!zku z formułowaniem i wdrażaniem strategii produktu w praktyce, dotycz,! zatem kierunków możliwych usprawniet\, które uwypuklone zostan,! w toku omawiania kolejnych ujęć produktu.. Produkt/oko suhstrat 7ilspokajill/ia potrzeb. Nowoczesne rozumienie wartości produktu akcentuje potrzeb<; spełniania wymagaó klienta. co powinno znaleźć swój wyraz w funkcjach oferowanego.

(6) Halina Piekar;:" Jo/anta Wa/a,\'- Tręhac:., Pmvel Cabala. produktu. Powszechnie w przedsiębiorstwach przyjmuje się trzy grupy kryteriów, które wpływają na kształtowanie produktu: I) możliwości realizacji funkcji. które ma spelniać produkt, 2) optymalizacja warunków eksploatacji produktu, 3) produktywność i minimalizacja kosztu wlasnego wytwarzania. Stopień spełniania funkcji zależy od cech charakteryzuj,!cych produkt. W praktyce okazuje się jednak. iż cechy produktu nic spełniaj,! oczekiwanych przez klientów funkcji, a tym samym obniżaj,! jego wartość. Funkcją wizerunku i reputacji produktu jest zachowanie lojalności i przyciąganie klientów do firmy. Natomiast relacje z klientami powstają w procesie dostarczania produktu lub świadczenia usług. Najczęściej ich jakość kształto wana jest przez kompetencje personel u. czas realizacji obsługi, dostępność do informacji i usług. Uporządkowanie i zhierarchizowanie czynników wyboru z punktu widzenia przewidywanego nabywcy nie jest rzec,,! latwą. Tym bardziej że nabywca postrzega produkt najpierw jako calość, a potem dopiero poszczególne jego cechy, które s,! często uwzględniane niejako dodatkowo, stanowi,! uzupelnienie lub uszczegółowienie ogólnego image'u. Istnieją często sytuacje, w których nabywca nie potrafi wskazać. czym się kieruje dokonuj,!c określonego wyboru. Istotną rolę w tym wypadku odgrywaj;! wzorce środowiskowe. renoma wytwórcy danego produktu, a także reklama. Szczególną uwagę podczas dokonywania analizy potrzeb klienta należy zwrócić na grupę tzw. klientów kluczowych. Klient kluczowy to klient najwięk szy, ten, którego nie można utracić. ten, który będzie źródle m przyszlych przychodów (zysków), któremu zapewnić trzeba najlepszą obslugę. Jednym słowem klienci kluczowi to ci, którzy umożliwiają obecnie i mogą umożliwić w przyszłości osiąganie celów przedsiębiorstwa. Tak więc zarządzanie kluczowymi klientami polega na podejmowaniu właściwych decyzji inwestycyjnych oraz na wykształceniu szczególnego rodzaju więzi z klientem. czyli na zarządzaniu zmianami, które mogą wpłynąć na przyszłość ICheverton 200 I . s. 211· Z przeprowadzonych badati wynika, że w wielu jednostkach gospodarczych należałoby wzmocnić funkcję zaspokajania potrzeb klientów przez dany produkt. Chodziłoby tu o glębsze uwzględnianie gustów i wymagali odbiorców. Zakres wprowadzanych w tym zakresie zmian móglby dotyczyć zastosowania marketingowej oceny produktów, metod analizy rynku, oceny konsumenckiej (testy konsumenckie) oraz innych form oceny produktu (np. aktywniejszego udzialu w wystawach, targach, degustacjach). Wykorzystuj,!C ww. metody i techniki, można by loby trafniej ocenić reakcje konsumenta. m.in. na rodzaj produktu, zmiany w produkcie (opakowaniu, uslugach. marce), politykę cenową, dostępność, stopień zaspokajania jego potrzeb.. Produkt jako element walki kOllkllrenc~inej Konkurencja na każdym rynku zależy od szczególnej kombinacji czynników cenowych i niezależnych od cen, które razem przesqdzają o wartości,.

(7) II'. praktyce. ;:ar:..ąd:wnia. produktem. jabl dany produkt ma w oczach nabywcy. Dla konkurencyjności ważne jest nie tylko, jak dobrze produkty danej firmy zostaly zaprojektowane i jak dalece "I one nowatorskie, ale także jaka jest sprawność firmy w dzialaniach marketingowych, jaki jest system sterowania jakością, organizacja zespołów zajmuj'lcych się wdrażaniem projektu w życie, dystrybucja i obsługa posprzedażna klienta itp. Aby osiągnąć sukces, firma musi wykazać się doskonałością w co najmniej jednym zakresie: - może to być np. dobry desiK", - znakomita jakość, - niski koszt produkcji lub inna przewaga konkurencyjna. Obecnie nabywcy nie wystarczy niska cena produktu (co na pewno stanowi element konkurencji). Obok tego kryterium przy zakupie brane "I pod uwagę inne równie ważne kryteria, takie jak: jakość produktu lub uslugi, spelnianie funkcji, obsluga, serwis pogwarancyjny itp. Klienci często rozpatruj'l produkt jako ofertę kompleksow'l, tzn. taką, która charakteryzuje się spójnymi i wzajemnie wzmacniającymi się cechami np.: wzór wyrobu, funkcjonalność, zniż.. nicowanie asortymentu.. szybkość obsługi. oraz dodatkowe. usługi zwi~!zane. z zakupem produktu IPiekarz, Walas 1997, s. 1-2]. W badanych przedSIębiorstwach funkcja walki konkurencyjnej produktu realizowana bywa najczęściej przez określanie: rodzaju i wielkości obslugiwanego segmentu rynku (głównie poprzez podawanie przyblizonego udziału w ryn~ ku i pozycji wyszczególnionych grup asortymentowych na rynku), liczby konkurentów i ich siły podejmowania walki konkurencyjnej. Rzadziej spotykana jest analiza stosowanych przez konkurencję narzędzi marketingowych, używanej techniki i technologii wytwarzania produktu czy mocnych i slabych stron konkurentów. Niewątpliwie należaloby rozszerzyć zakres wykorzystywania takich instrumentów, jak: analiza konkurencji, benchmarking, analiza atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych, metody rangowania.. Produkt jako rezultat Przedsiębiorstwo. działa/no.ici. wyllVtirczej. realizuje wiele różnych funkcji. z których za podstawową uważa się produkcję. Produkcja przedsiębiorstwa jest uwarunkowana różnymi czynnikami, do których należ,,, - warunki lokalowe, - struktura techniczna, technologiczne współczynniki produkcji - wyrażające zużycie środków produkcji na jednostkę produktu w poszczególnych wydzialach, - limity czynników produkcji - zapasy surowców i materialów, czas pracy maszyn i urządzeń, fundusz plac, - plany produkcji - wielkości produkcji wynikające z kontraktów przedsię biorstwa oraz z możliwości zbytu wyrobów. Sam proces wytwarzania wymaga spełnienia wymogów konkurencji określonej na światowym rynku. To zaś oznacza wykorzystanie podstawowych źró dei uzyskania przewagi konkurencyjnej: w toku swej. dzialalności.

(8) Halifl(t Piekar:., Jolallla Wala s-. -. szybko śc i. ';:. PllH'd Ca/ut/a. tworzenia nowych i dyfuzji ulepszonych wyrobów o globalnym. •. zasięgu,. - produkcji odpowiadaj'lcej standardom św iatow y m. zharmonizowanej wielkośc i i struktury popytu. - zdolnośc i do ksztaltowania wysokiej akumulacji finans owej. kt,'" a stworzy materialn~ przcs lankę tworzenia i sprzeda ży kolejn yc h generacji produktów . W perspekt ywie produktu jako efektu d zi alaln ości wytwórczej uwzgl<;dnia s ię przede wszystkim parametry: koszty wytworzenia produktu. sposoby obni· żania kosztów (zmiana surowca, unifikacja. standar yzacj a produktu. zlecanie uslug na zewnqtrz. np. badania marketingowe. dystrybucj a produktu itp.). budżet marketingowy (koszty reklamy . promocji. sprzeda ż.y . dystrybucji). prowadzenie skutecznej polityki cenowej (konkurencyjne ceny). obniż.anie kosztów zaopatrzenia (elastyczne systemy produkcyjne - kanban. MRP . .liT). Metody. którymi najczę śc iej poslugują się przedsiębiorstwa dla oceny ww. elementów. to: anali za kluczowych czynników sukcesu, anali za SWOT. metody portfelowe . anali zi.1 łUJl c lIcha wartości. analiza kosztowa . analiza progu rentowności, anali za te<.JlIl ologii ,. Prodllkt ja ko IW.illik illlloll',uji Najlepszym sposobem umocnienia przez przedsi~biorstwo swej pozycji na rynku i uzys kania przewagi konkurencyjnej jest wytwarzanie innowacyjnych produktów. a więc takich. które od innyc h róż.ni'J s ię przede wszystkim lepszym zaspokajaniem potrzeb nabywców pod względem cech użytkowych. surowców. techno logii. wyglądu, ceny i sposobów prezentowania nabywcom. Istotne znaczenie maj,! w tym kontekście badania dające odpowiedź na następujące pytania: - czy kierunki badań nad nowymi produktami odpowiadaj'J obecnym czy też przyszlym potrzebom finalnych odbiorców" - jakim cechom powinny odpowiadać nowe produkty. aby znaleŹĆ akceptację na rynku') - czy prototypy (próbne serie) nowych produkt ów znalazly akceptację na rynku ? - jakie nale ży wprowadzić modyfikacje do produktu ? - jakie zasto so wać formy wprowadzania produktu na rynek') - jaklJ należ.y zastosować strategię sprzeda ży nowego produktu') - czy zastosowana strategia okazała się efektywna? - jak przebiega rozwój nowego produktu na rynku (poszczególne fazy jego życia)?. - jaką strategię odnosz'Jcą się do innowacji powinno prowadzić przedsię biorstwo ') Wyniki sfery badawczo-rozwojowej w postaci projektu wyrobu determinują kolejne fazy,jakie przechodzi produkt. tzn. fazę wytwilfzania oraz marketingu. W badanych przedsiębiorstwach produkt ujęty jako nośnik innowacji jest.

(9) (JriCllfll(jll ('Oll(/'()/Iing{)\va IV. ;.0 r;.ą d::.a II i(l. ,. rozpatrywany w kontekstach: wysokości kosztów przeprowadzanych bachlli i rozwoju produktu, okresu zwrotu poniesionych nakladów, zakupów licencji. Duż,e znaczenie ma ponadto zlecanie na zewnątrz b. !dź, współpraca z inn . ) firmą w zakresie takich czynności,jak: opracowanie dokumentacji konstrukcyjnej, technologicznej, przeprowadzenie bad ar, laboratoryjnych, wykonanie podzespolu, opakowania. W efekcie caly problem przedsiębiorstwa w zakresie innowacji tkwi w odpowiedzi na pytanie, na ile produkt wytwarzany ma być bardziej nowoczesny (udoskonalony, zmodyfikowany, lepszy, doskonalszy itp.) od konkurencyjnych produktów na rynku bądź też jakie Sil koszty i ryzyko wprowadzenia całkowicie nowego rozwiązania (niespotykanego do tej pory). Metody, które są wykorzystywane przez przedsiębiorstwa w tym zakresie, to: benchmarking, analiza KCS, metody eksperckie, analiza kosztowa, analiza luki strategicznej, metody scenariuszowe, cykl życia produktu, analiza efektywności przedsięwzięć.. Inne. ujęcia. Wśród. produklu. produktu na pierwszy plan wysuwaj'l się zagadnienia związane zjakości q . Jest ona istotnym elementem konkurencyjności i czynnikiem utrwalania pozycji przedsiębiorstwa na rynku (mierzonym wzrostem udzialu w rynku, wzrostem efektywności itp.). Przyjmuje się, że produkty o jakości przewyższajqcej przeciętny jej poziom przynoszą korzystniejsze wyniki ekonomiczne i pozwalają rozszerzyć rynki zbytu. Zależność między poziomem jakości a wielkością wyniku finansowego przedsiębiorstwa może więc być rozpatrywana z punktu widzenia: - wplywu jakości na pozycję rynkową producenta, możliwości wzrostu sprzedaży, utrzymania bądź rozszerzenia rynków zbytu, - możliwości wzrostu ceny sprzedaży poprzez poprawę parametrów użyt kowych wytwarzanych wyrobów (przy zachowaniu wyższego tempa wzrostu ceny w stosunku do przyrostu kosztów niezbędnych do poprawy jakości), - zmniejszenia strat producenta ponoszonych po przekazaniu wyrobu do eksploatacji. Realizacja strategii jakości wiąże się z innowacyjnością przedsiębiorstwa w zakresie wprowadzania do wyrobów takich zmian, dzięki którym lepiej zaspokajają one potrzeby odbiorców. Strategia w zakresie jakości wyrobów obej• mUJe: - określenie funkcji wyrobu, - dobór cech użytkowych (wlaściwości) wyrobów, - wybór systemu posprzedażnej obsługi użytkowników w zakresie eksploatacji wyrobów. Rozwój poziomu jakości polega na maksymalizowaniu b'ldż minimalizowaniu określonych cech, które, przystosowując wyrób do wymagali otoczenia, zapewniają dogodność jego eksploatacji oraz zdolność spelniania funkcji ul.ytkowych. innych. ujęć.

(10) Halil/u Piekar;., Jolama W(//as-Trr/mc., p(llvel Caha/a. Poziom jakości wyrobów i jego ocena więc. on charakter. względny,. Sil. zmienne w czasie i przestrzeni. Ma. bowiem w chwili dokonywania oceny moie. być. jedynie relatywnie. a nie absolutnie maksymalny. \Vykorzystywanie osi'-lgnię(' postępu naukowo-technicznego pozwala na zastosowanie nowoczesnych środ ków pracy. nowych technologii oraz materiah':lw. co daje w konsekwencji do-. skonalsze wyroby o. wyższych. cechach. użytkowych.. Jednak poziom. wyrobów nic zależy tylko od bezpośrednich wykonawC(')\v. ale równiei, widłowości funkcjonowania szeregu ogniw procesu gospodarczego.. jakości ()CI. pra-. tworzącym wyobra7.cnie nabywcy, zwlaszcza o !'innie bezpośrednio oferującej produkty do sprzedaży, S'l również uslugi towarzysz'lCC jego zakupowi. Wyróh można zatem rozpatrywać w kontekście usług około produktowych. Usługi sq specjalnym rodzajem produktu, wymagajqcym spe-. Elementem. cjalnego zrozumienia i specjalnych wysilków marketingowych ICowell 1994, s. 351. Zasadniczo. usługi. zwiqzane z produktem moi.na. podzielić. na dwie gru-. py, tzn. uslugi przed- i posprzedaż.owe. W strukturze uslug mo7.na wyodrębnić następuj'lce poziomy: uslugi zwią zane z produktem tzw. podstawowe .. pierwszego rodzaju (naprawy, transport, uslugi finansowe) oraz uslugi dodatkowe (specjalne), mog'lce być oferowane oddzielnie (samodzielnie l (doradztwo, szkolenie, monta7., usuwanie odpadów itp.ISkonieczny, 1997,s. 3()~311. Uslugi towarzyszące sprzedaży i użytkowaniu wyrobu stanowią dla nabywcy dodatkową uż.yteczność i "l jednocześnie czynnikiem wspólokreślaj'lcym rynkowy wizerunek firmy. Uslugi posprzedażowe występują na ogól w przypadku sprzedaży produktów materialnych. Ta forma uslug może przyczynia<' się do: ~ stymulowania sprzedaży produktu, - rozwijania. lojalności. i. stałości wśród. konsumentów,. ~. dostarczania środków umo7.liwiaj'lcyeh ksztaltowanie pozytywnej opinii klientów na temat produktów firmy.. 4 . .z:arzqdzanle produktem w praktyce. przedsiębiorstw. Zarządzanie. produktem koncentruje się na realizacji określonych funkcji, w których planowanie, organizowanie oraz kontrola pełni'l kluczoW'l rolę. Planowanie produktu ukierunkowane jest na opracowywanie koncepcji nowego. wyrobu, modyfikację dotychczas wytwarzanych produktów oraz na kształto wanie polityki asortymentowej. Dzialalność organizacyjna dotyczy określenia zakresu zadali, kompetencji i odpowiedzialności na poszczególnych stanowiskach: zakresu, który oprócz wyznaczenia, kto, w jakim stopniu oraz z kim winien wspólpracować w zakresie zarz<!dzania produktem, obejmuje także funkcje koordynacji. Zadaniem kontroli jest natomiast utrzymywanie parametrów jakościowych. produktu na wyznaczonym poziomic. a. także. badanie. wyrobu z oczekiwaniami aktualnych i potencjalnych klientów.. zgodności.

(11) II '. Badane przedsiębiorstwa nie stosuj" rozwini~tych systemów zarl.<ldzama produktem. Proces planowania ogranicza si~ rac zej do krótkicg() horyzontu czasu i ma charakter często nicformalny . a przypadki jego formalizacji wid()cznc są w postaci planów rocznych i kwartalnych (przeważnie w postaci budżetów) , Tak więc funkcja planowania produktu występuje w postaci fragmcllIarycznej od strony zarówno funkcjonalnej (zakresu zadali ). instrumentalnej (stosowanych narzędzi) . jak i instytucjonalnej (organizacji planowania produktu) , Planowanie dotyczy wicikości produkcji i sprzedaży oraz koszt ów, Planowane wielkości przede ws zystkim dotYCZ'1 ilościowej i wartościowej skali produkcji i sprzedaży , Koszty produkcji planuje się w oparciu o tradyc yj ne form y kalkulacji. z szeroko stosowanym syste mem narzutów , Z aistniaJc odchylenia między kosztami planowanymi a rzeczywistymi "I rozdzielane na caly wolumen produkcji, Normatywy kosztów ustalane "I na podstawie wielkości historycznych oraz specyfikacji technologiu,nej . W planowaniu finansowym w zakresie rozwoju produktów nie stosuje się me tody kosztów docelowych , Dominuje podcj "cie ilościowo-warto,_ci owe. a liczby i an"liz,y bazuj:} na przeszłości , Wyniki analiz stanowią podstaw~ głównie zarzL}dzilnla operacyjnego. Pr"ktyka d z ialalności wytwórczej wskazuje. że działania racjonalizuj'lec kos zty w zakresie zarz'Idzallia produktcm polegaj'l glównie na : - zastosowaniu normali zacji wewJ1~trznej materiałów. części i podzespołów.. - wykorzystaniu częśc i i podzespołów już pl'Odukow,mych na u ży tek innych wyrobów. - kształtowaniu typu szeregów wyrobów opartych o te same części i podzespoly. - stosowaniu zasady technologiczności konstrukcji . Kontrola jest ukierunko wana glównic na badanie zgodnośc i wytwarzanych produktów z istniejącymi normami, Przede wszystkim oceniany jest stopieli realizacji planów ilościowych i wartościowych , Jako punkt odniesienia stosuje się także planowane narzuty , Ponadto zidentyfikowano następuj'lce czynności planistyczne: śledzenie dynamiki sprzedaży. badanie struktury asortymentowej oraz zestawianie osiąganych parametrów produktów z konkurencj'l , Kontrola ma zatem charakter kontroli bież'lcej i wynikowej planu , Rzadko spotyka się kontrolę zgodności funkcji wyrobów z oczekiwaniami odbiorców , Z powyższego wynika. że wykorzystuje się w praktyce dzialalnosci kontrol nej dwie płaszczyzny odnicsienia - rctrospektywn'l oraz przestrzenn'l, Ta dru -. ga sprowadza. się. do tego.. że. aspekty techniczllo-technologiczne wytwarzanych. lub projektowanych produktów zestawiane "I z ofert'l produktow'l konkurell -. cji -, można lUlaj. z.auważyć. zastosowanie metody benchmarkingu.. Praktyka polskich przcdsi<;biorstw wskazujc.l.C stopieli realizacji funkcji zarzqul.ania produktem je.st u zależniony od szeregu cZYllników o ('harakt~rzc sytuacyjnym, do których zaliczyi' należy głównie : faz<; cyklu życia organizacji. ro· dzaj prowadzonej działalności, kondycjI' finansową oraz kultun; organizacyjn" '.

(12) Halina Piekl/r:. . JolafIla Wola.\'- Tr('hac . PtllI'ef Cal)(l/(/. Wymogi pr.I\,,·nc .l.N p[(Idu,enlilw ..' I"'·L' , tc-dm .. --. •. Zi"". PI,my. Planowanie. kUlIlnob had'lIl. I)m taw" millcri ... ruw. Czy pilne <'.:Ie. h~I.t'łII. I Jflw.ln~.:yj n)'.:h. 1)11w.luk~yjnl·. N;, -- ~ ~-... ~O(.Jwoa nic '--<V I'4 ,S. Tak Warunk i. "V. Otlt>ió r ...",m ymc ntll"""'- ili>.i<':Mwy. o d hl(lnl. CIS KJ'!. ,. ---. ' IC. Tak Plan kUlllroh i h:xlaii ~u rl)ll.·.:ów. r. Zl:.vyt~·. KJ Ul,u.::rialilw pUllluh·yjny.: h. hllltrnli "'01'4 .1'\.01. Czy Ilwtcriilll.).:.lIlny','. Tak. Prlcl ,u. ~nk n;1 1I1'lg<.l'yn lll'II.:rl:llów prnJllkq'Jny.:h KOłllm l 'l. i Ixldlmic wyrohu w tnku pUlllukcjl. Cz~'. Plan kont roli i badali w)'mhu golowq;o. .-( QP 4.6.01. zg..dny'!. N ' '1 (' _.. Tak. Atrhiwi '--iU:p prnhd. Kilntrilla I b;ł<.lania IIdh .. IfC l(· wyrnhll gOlmw}!u. Czy wyrt'il'l. zj;l\{łny':'. I\k. 1J.!.' I.yl laho..riltl'f)'jn)'. ..( QP 4 ,ti ·OI ). 0';-'''' ~-()D. Tak Zwolnienil' dll konfch'jl>nnwiUlia. 01'4 .1.\·11 1. Spr.lwdzcnic dm.y w Upa kU W'11l 1II ,jI.·dno~tkowyll\ QP 4.s .u I C7.)' l.glldni, ',1. ~Hl4 , 11-0 C>. Nil-. T~k. Q I> 4. I.l.III. Zwolnie nie do uhrutu h:mdlowegu. Prukillauic wyl'oou gOlllWl'),\iI 11;1 um~'I1.yn/(\(l. ~l":nt;l. ~!. Karto! PlU,JUk11d. Rys . I . Algorylm procedury konI roli i badania wyrobu w pr zeds iębi ors lwi e produkującym środki czyslOści Zródło: K sięga Jakości jednego z badanych przcdsiębiorslw..

(13) On. ,. H'. praktyce ::.ar::.qd;allia produktellI. Faza cyklu organizacji określa sposób podejścia do formalizacji funkcji zarz<)dzania produktem, w tym do jego planowania i kontroli. Przcdmi()t działalności poza usytuowaniem firmy w danej branży determinuje także długoś(' cyklu ż.y cia wyrobów. Typ prowadzonej działałności produkcyjnej. której wynikiem "I produkty o długim cykłu życia. pozwala na realizację omawianych funkcji w sposób bardziej sformalizowany. Wtedy tci decyzje produktowe zapadaj'l najczęściej zgodnie z trwałe obowiązuj'lcymi wytycznymi oraz procedurami. Odmienne podejście wymagane jest w przypadku wytwarzania produktów o krótkim cykłu życia na rynku. Wówczas poż"danajest większa elastyczność działali. któq wymuszają zachodzące w otoczeniu zmiany. Praktyka pl7.edsiębiorstw pokazuje. że podejścia do kształtowania produktu nic zawsze bywaj" zgodne z podam! prawidłowościq. Tam, gdzie wymagane S;-ł działania proinnowacyjnc, obserwuje się często zachowania rutynowe oraz regulacje ograniczajqce inicjatywę pracowników. Fakt ten Jest uzależniony od dwóch pozostałych czynników. Kondycja finansowa jest czynnikiem wpływaj'lcym na zdołność do rozwoju danej organizacji. Ujawnia się w zdolności do finansowania projektów ukierunkowanych na produkt. zwłaszcza w sferze badawczo-rozwojowej. W wielu polskich przedsiębiorstwach obserwuje się znacznie ograniczony zakres inwestycji w t, sferę zarządzania. Częste problemy z płynności') finansow'l skupiaj'l uwagę przedsiębiorców na dzialaniach typowo operacyjnych. a opracowywanie koncepcji nowych produktów ogranicza się do imitacji wyrobów konkurencji. Innym czynnikiem wpływaj'lcym na realizację funkcji zarządza nia produktem Jest kultura organizacyjna. Ujawnia si, ona w postawach pracowników wobec norm i wartości. a tym samym wpływa na sposób wykonywania zadań. Źródłem kultury s'): historia firmy. jej dotychczasowe dokonania. struktura wiekowa zatrudnienia oraz stył sprawowania władzy przez kierownictwo wyższego i średniego szczebła zarz')dzania. Stymulatorem rozwoju funkcji zarz"dzania produktem staj,! się bardzo cn;sto normy jakościowe (głównie ISO serii 90(0). Wdrażanie systemu zapewnienia jakości w wielu przedsiębiorstwach porz,!dkuje podział odpowiedziałności i kompetencji w zakresie identyfikacji potrzeb klientów. transformacji tak uZ.yskanych danych w informacje niezbędne do przygotowania specyfikacji technicznej produktu oraz prawidłowego przebiegu procesów wytwórczych. Obowiwuj,!ce po wdrożeniu systemu procedury (np. projektowania wyrobu i doskonalenia konstrukcji. opracowania technologii. wprowadzania zmian, kontroli jakosci, wczesnego ostrzegania, oceny dostawców itd.) staj;.) się dobrym punktem odniesienia w rozwijaniu funkcji zarZ<ldzania produktem. Przyklad procedury kontroli i badania wyrobu w proccsie produkcji. jaka obowi'lzuje w jednym z badanych przedsiębiorstw. pokazano na rys. l..

(14) Halino. ~~------------~.. 5. Rola controlllngu w. Pick(/r~~.. lo/ali la Wala'\"- Trfbac.. Pmvd Cal)(Jla. kształtowaniu. rozwolu produktu. Szerokie ujęcie produktu pozwala wyjaśnić calokształt procesów zachodz'lcych w firmie. które rozpoczynaj q się czynnościami koncepcyjnymi. ohejmują następnie transformację zasileli w wyrób gotowy. a także ukazuj" zdolność tak powstalego wyrobu do zaspokajania konkretnych potrzeb. W literaturze podohne ujęcia S'l opisywane często w formie procesu powstawania i kształtowa nia wartości (np. rozwinięta koncepcja lalicucha wartości Portem) lub jako tzw. horyzontalny układ funkcji przedsiębiorstwa (funkcje rzeczowe). Jednym ze. sposobów. uściślenia. takich opisów. może być. dodatkowo koncentracja na pro-. dukcie. którego zarodkiem jest sfera konceptualna. a ostatecznym celem .. sfera konsumpcji. Rozpatrując produkt w tak szerokim kontekście. należy w pierwszej kolejności przyjąć.ie koncentrują się na nim nie tylko badania i rozwój. produkcja oraz marketing (funkcje rzeczowe). lecz taki.e nakierowane S'l nali funkcje zarządzania, spośród których dwie mają zasadnicze znaczenie. tzn. planowanie i kontrola. Traktując zatem produkt jako punkt odniesienia, trzeha nanieść na poszczególne fazy jego tworzenia i użytkowania te dwie funkcje i zbadać. jaki będzie poż"dany stopiel] ich nasilenia. Stąd wynika konieczność realizacji zadali koordynacyjnych, które ująć moż.na jako integrację faz cyklu powstawania wyrobu oraz cyklu jego życia na rynku. Szczególnym typem podejścia do sprawowania funkcji zarz'ldczych jest controlling, który akcentujqc znaczenie kontroli w dzialalności przedsiębior stwa. podkreśla jednocześnie związek zadar] kontrolnych z gromadzeniem i przetwarzaniem informacji, planowaniem. a także koordynacją. Sam control!ing moż.e być odnoszony do poszczególnych dziedzin (np. controlling B + R. ccmtrolling produkcji. marketingu. a w szczególności do finansów), ale może być dodatkowo zastosowany na różnych szczeblach (poziomach) zarządzania - tutaj wyróżnić można ccmtrolłing strategiczny oraz controlling operacyjny. Wobec powyższego wykorzystanie controllingu do badań nad polityką produktu w firmie wydaje się w pełni uzasadnione. Control!ing produktu będzie pojmowany jako system działań (przedsię wzięć) związanych z powstawaniem (rozwojem) produktu ukierunkowanym na optymalizację interesów firmy, klienta i rynku. Controlłing produktu jako kompleksowy podsystem zarządzania winien pomagać w rozpoznaniu szans i zagrożeli ze strony konkurenta i klienta. w celu właściwego ukierunkowania dzialali podejmowanych w firmie w zakresie planowania, kontroli, gromadzenia i przetwarzania informacji oraz sterowania rozwojem produktu. Ccmtrolłing produktu jako element zintegrowanego i elastycznego systemu zarządzania musi być nastawiony na badanie zgodności działania z zalożony mi celami rozwoju produktów, a tym samym firmy oraz oplacalności'l i efektywnością ekonomiczną wytwarzania określonego produktu..

(15) Orientacja (o llrroll iIlKO W(l \\'. :af':.ąd:allia. produkrem. Nadto controlling produktu musi by ć zorientowany na przy sz l ość' poprzez zapewnienie obserwacji otoczenia (potrzeb i gustów klientów. za c howań konkurentów. dostawców. pośredników) i przygotowywanie decyzji strategicznych. Koncepcja controllingu produktu zaklada przygotowanie planu (programu) rozwoju produktów powi:lzancgo z innymi planami zarządzania przedsiębior stwem (plan s przedaży. plan technologii . plan produkcji. plan zaopatrzenia. plan ekonomiczno-finansowy. plan zat rudnienia itp .). kryteriami (techniczne. ekonomiczne. finansowe. organizacyjne. personalne ) oceny pn1gramów. decyzjami realizacyjnymi. a t a kże przedmiotowy mi (terminy oraz zakresy rzeczowe i finansowe) i podmiotowymi (projekt-menedżer. wykoJHlwcy ) aspektami wykonania produktu .. Rys . 2. Model conlrollingu produktu w firmie Żródło : opracowanie włas ne ,.

(16) Halina Piekar::., J%l/ta. ~V(llas- Trchac'::',. P(/\\'d Cuhula. Mode! controllingu produktu można uj'l" w postaci kolejnych faz w zintegrowanym cyklu życia produktu, na które nakladaj'l si, dodatkowo funkcje pla-. nowania, kontroli oraz koordynacji, Istotne miejsce w modelu zajmuje system oceny produktu, ohejmujący szereg kryteriów cz . )slkowych. kll'm: można Uji)Ć w trzy podstawowe kryteria o charakterze syntetycznym -- kryterium kosztu, jakości oraz czasu (rys. 2).. 6. Strategiczny I operacyJny contro Ocenę. ng produktu. stosowanych metod zarqdzania produktem oraz anali/ę llwarunko-. zastosowania omawianej koncepcji controllingu nalei"y rOZp{K'I.~)Ć od zarejestrowanych w trakcie bachulopinii i poziomu wiedzy. NajcZt;ściej controlling był kojarzony z procesami sprawozdawczości, raportowania. rachunko\vości;:). czasami z budżetowaniem, Ciqgle nic jawi sit; - ani w filozofii myślenia. ani w stosowaniu technik zarzqdzania - jako koncepcja sterowania procesem tworzenia zysku przedsiębiorstwa. Wśród przyczyn wzmiankowanego pl)strzegania controJlingu można wymienić wysoki poziom scentralizowania zarzijdzania baWilIl. danymi firmami. Glównym przejawem takich modeli zarllldzania jest koncentracja inicjatyw oraz procesów decyzyjnych wyłącznie na szczeblu naczelnego kierownictwa. Z reguly wybór strategii produktu należy do zadati zarządu,. w oparciu o przygotowane. CZ~lstkowe. analizy marketingowe. laboratoryjne.. a tahe intuicję. Stosowane dość powszechnie struktury funkcjonalne wnosz'l nadto inne słabości .- powodują brak indywidualnie przypisanej odpowiedzialności. za. rentowność operacyjną. poszczególnych segmentów rynku. szczególnie. przy zdywersyfikowanej ofercie produklll. mai" elastyczność na rynku w zakresie szybkości i jakości reakcji na potrzeby klienta. Odnosz'lc wyniki przeprowadzonych badali do przedstawionego wcześniej ujęcia. controllingu produktu. można sformułować nastt;puj ..}ce uwagi i wnioski, Przedsiębiorstwa w swoich strategiach produktowych nie kieruj:.} się ci:'lgle zasadami myślenia strategicznego. jak: spójnosl' planowania i kontroli, kontrola wyprzedzająca. budowanie systemu informacji strategicznej, w tym systemu slabych sygnalów. Niedoeenianie znaczenia analizy strategicznej powoduje. że praktykowane podejścia diagnostyczne i prognostyczne sq mało skuteczne z punktu widzenia kształtowania rozwoju firmy.. Nie zarejestrowano przykładów budowy strategii produktu opartej na myśle niu zorientowanym na zintegrowany cykl ż,ycia produktu. Model ten ohejmuje fazę. przedprodukcY.ln'l. produkcyjn'l i poprodukcyjn'l oraz zaklada powstawa-. nie kosztów wc wszystkich fazach powstawania wyrobu. W przeciwieTlstwie do tradycyjnego rachunku wyników. ukierunkowanego głównie na rejestracje; przychodów ze sprzeda?y i porównywanie ich z kosztamI. tu zainteresowanie kosztami i dochodami przejawia się jui. w fazie projektowania i rozwoju produktu. Nalei.y nadmienić. że jeśl i stosowane "l już badania nad rozwojem produktu. to.

(17) Oril'111(/('. ('. prowadzone. .'. są. H'. ;:'0. ,.. w sposób izolowany. bez podejmowania. współdziałania. - lak. w zakresie rozwiązali technicznych,jak i kosztowych. Wyniki badali wskazują, że firmy nie doceniaj,! podejść wspomagaj'lcych. planowanie, sterowanie i kontrolowanie kosztów produktu. z uwzgl<;dnienicm zarówno interesu firmy. jak i klienta. Z wymienionych w ankiecie metod zarządzania. produktem wykorzystuje się czasami benchmarking . Podejście zintegrowanego cyklu produktu stanowić może centralne pojęcie w procesie ksztaltowania controllingu produktu. Wnosi z sobą myślenie równocześnie w kategoriach kosztów i rynkowych. Fazy tego cyklu konkretyzują się poprzez wykorzystanie wlaściwyeh instrumentów, jak metoda targ"t costing oraz łańcuch wartości. Targ"t costillg wymiany jest jako istotny element w dochodzeniu do nowych konkurencyjnych produktów. Umożliwia systematyczne wi'lzanie wymagań rynkowych, klienta i firmy. Odbywa się to poprzez zorientowanie zarzą dzania kosztami na funkcje produktu, a nie - jak to ma miejsce w tradycyjnym podejściu - na produkt jako calość. Ta metoda jest oparta na tezie. że produkt jcst postrzegany przez klienta selektywnie. poprzez swe funkcje. Metoda ta traktuje zadane produktowi koszty, tzw. koszty docelowe jako wskażniki wcze-. snego ostrzegania. (wielkości. progowe) w odniesieniu do kosztów rzeczywi-. stych. Przewidywane odchylenia wymagają podejmowania dzialali sterujących. Uzyskane dane empiryczne nie wskazują na kształtowanie produktu w Dpi· sany sposób. Jako punkt wyjścia najczę.ściej przyjmuje się wstępne określenie wymagań jakościowych projektowanego produktu. głównie przez technologa oraz wstępne ustalenie wymagali klienta przez specjalistów ds. handlowych. Kalkulacja produktu jest oparta na kosztach powstaj'lcych w poszczególnych fazach cyklu. Koszty, a także ccny konkurencyjnych produktów stanowi" podstawę ustalania cen. Zachodzący wewnątrz firmy proces tworzenia wartości można zdefiniować jako uporządkowany zbiór działań jednostek organizacyjnych, realizujących określone zadania tworz'lce wartość dla klienta. Podejście to zapobiega planowaniu zbędnych bądź mało produktywnych działań i systemów informacyjnych, Zauważono, że przedsiębiorstwa przyjmują częściowo orientację skierowaną na reorganizację procesów, przy czym najczęściej skupiaj'l uwagę na ogniwie produkcji oraz usprawnianiu fazy zakupu, jednak bez wyraźnego odniesienia do preferencji klienta Produkt o konkurencyjnych walorach jest efektem ścisłego współdziałania wielu służb. Obie, wymienione wyżej, metody mog'l pełnić rolę ogniw scalających zespoly wokół produktu. W praktyce, idea pracy zespołowej nie znalazła zastosowania w wystarczającym wymiarze. Traktując to jako słabą stroIli' organizacji i całego systemu zarZ<ldzania, można upatrywać jej negatywnych skutków w wielu wymiarach produktu, a także niskiej efektywności systemu informacyjnego o produkcie..

(18) """''--------Szczególny. Halinu Piekar:., jolanta Wafas-Trrb(/(:" Pm,,'d Ca/uda. wyróżnik. modelu controllingu stanowi system motywacyjny kadry menedżerskiej, podnosz<!cy kompetencje, odpowiedzialność, zdoi ność do interakcji. COlllrolling wymaga przebudowy kompetencji. w tym ograniczenia zakresu centralnych decyzji. Zauważono przeciqżenic Zarn!L}('nv problemami operacyjnymi. rozwiqzywanie problemów poza procesami planowania. w trybie dorażnym Innym problemem motywacyjnym S4 stosowane metody rozliczell zadali. Ciągle bardziej interesujqca jest informacja o wynikach sprzedai.y nii. odpowiedż na pytanie: kto i jak,! część wyniku wykreowal wlasnymi decyzjami') Częst'! barier'l ograniczaJ'!c,! racjonalność zar"ldzania jest niedostatck techni kkoordynacyjnych. brak niezbędnej iIltegracj i celów. integracj i procesów. Centralna bariera leży w braku powiązania planowania. zaopatrzenia w informacje i kontroli. Wdrożenie controllingu produktu jest uwarunkowane zmianami zarówno w technologii zarz'ldzania. jak i logice zarządzania.. 7. Kierunki. zastosowań. controlllngu produktu. Controlling produktu (strategiczny i operacyjny) z uwagi na swoje znaczenie w przedsiębiorstwie może być wykorzystywany jako instrument zarządza nia w podejmowaniu istotnych decyzji planistycznych, kontrolnych, sterują cych, a przede wszystkim w: - wyborze i realizacji określonego rodzaju strategii produktu. - alokacji zasobów w określonq (renlown'!) grupę produktów, - planowaniu kierunków rozwoju produktów, - okreslaniu wielkości nakładów na badania i rozwój produktów, - wyznaczaniu zmian w zakresie technologi i wytwarzania produktów. - określaniu struktury asortymentowej, - utrzymaniu równowagi portfelowej firmy,. - korygowaniu działall w zakresie rentowności produktów, _. redukowaniu zbędnych kosztów wpływajqcych na eenę produktu, - podnoszeniu efektywności gospodarowania i utrzymania płynności finan•. SOWCJ.. -- rozpoznawaniu i ustalaniu dostawców. - zdobywaniu (określaniu) potencjalnych nabywców (odbiorców), - wprowadzaniu zmian w cyklu życia produktu, - zapobieganiu i likwidacji mlchyle,i (w całym prawie) cyklu życia produktu, _. planowaniu i korygowaniu wielkości produkcji, sprzedaży. zaopatrzenia. kosztów, poziomu jakości itp., - wyborze okresu (momentu) wprowadzania nowego produktu do sprzedaży, - wyborze okresu (momentu) wycofania istniej,wego produktu ze sprzedaży, -- porównaniach między firmami w zakresie osiqganych wielkości, _. doskonaleniu istniejqcego systemu informacyjnego w firmie (wprowadzanie zmian mających na celu poprawę jego funkcjonowania),.

(19) Ij'. - wykrywaniu "W'lskich gmdcł"" kluczowych (strategicznych) punktów, - określaniu i doborze skutecznych parametrów, wskaźników, metod i technik oceny poziomu rozwoju produktu, - inspirowaniu do wprowadzania środków koryguj'lcyeh, nowych metod i technik zarządzania itp, Realizacja przedstawionej koncepcji rozwoju controllingu produktu stawia określone wymagania co do instrumentów zarzqdzania. przemian w zakresie rozwiązań organizacyjnych zorientowanych na rynek i klienta, a także wzrostu wartości firmy. Ponadto wdrażanie koncepcji conlrollingu produktu wymaga bardzo wysokich kwalifikacji kadry kierowniczej i włączenia w realizację zadali controllin-. gu kierownictwa poszczególnych komórek organizacyjnych odpowiedzialnych za rozwój produktu. Pojawia się konieczność instytucjonalnego wyodrębnienia controllingu strategicznego i operacyjnego oraz przejmowanie funkcji cOl1trollingu produktu przez kierowników samodzielnych jednostek wewnętrznych mających wpływ na kształtowanie się wartości produktu - dotyczy to przede wszystkim komórek "Ieź'lcych" w podstawowym łalicuchu tworzenia wartości (produktu), np, działu techniki i rozwoju (B + R), działu marketingu, działu produkcji podstawowej, produkcji pomocniczej itp, Literatura Cheverton P. [200 II, 7"ar:ąd::.allh' kluczowymi klientami. Wydawnictwo ABC, Kraków. ConIroli inX. techn% ~ ja ::.ar::.ądWIl ia .firmą, proM Cl1/y, J,rojekty, i II stru II/l' lity, dO,{\1 'i(/(k::.c-. lIia, perspektywy [2000 I. Materiały z V I Kongresu Contro!lingu, PROFIT, Katowice, Cowell D, r19841, Tht> Markl'lil1g {~r Scrvices, W III lam Heinemanl1, London, LeJe M.M" Karmarkar U.S. [1983]. Good Product is Sl1/ar! M{/rkcrillg, "Harvard Business Review", November-December. Piekarz H., Walas J. lI99?!. Zar::.ąd::.lll/ie kluc::'U1rvmi c::'\'llllikami sukccsu II' .firmie [w: I Ewolucja :::.ar::.ądz.a nia JU)isk imi pr::.nis ifbiors (walili \\' lalach d::.inl'i f/d::.iesiq tyt·h, Materiały konferencyjne, Jurata-Sopot. Skonieczny J. [ 1997[, Marketing IIs/ug pr::.cmys/owych, "Przegt,d ()rganizacji", nr :2. Testowanie opinii kOIl.HIIJ/l'J/tów [1990\. pod red. S. Sudola i J. Szymczaka, PWE. Warszawa. W a las-Trę bacz J . [2000 I. Form II /OWll11 ie stra t eg i i produktu II' ::'ll r::.ąd ::'(111 i u ::,/11 ia lit!, prac a doktorska, Kraków. Weber J. f 1999 J, NOWi' INifsjJl'klywy i instrumcnty cOlllrollillgll I w: [ COllfrollillg \I. ::.ar::.ą d:alliufirmą, Materiały z VI Kongresu Controllingu, PROFIT, Kato\\'il'e. ". Approaches to Control In ProducI Management Comparing model sołutions with the results or empirical research, this anicie looks at the mlllti-aspel'tual approa(h to the producI. prodllct management and producI contro1. It focuses on Ihe produ('1 from perspt'ctives that, for firms, CO!lslitule a significanl S()UITe ol' growth and development. II then analyses (he ruJe of producI managemenl al Ihe firlns researched, and sets oul Ihe main fac!ors inf1uencing approaches to Ihe fonuulalion and.

(20) Halina Piekarz., Jolalllll Wala.\'- Trębacz.. Pml'eI Caha/a implementalioll of produet line policy. The article Ihen asscrt s the intcrdcpendence ol' conlml. :JS underslood in ge neraJ terms. wit h the nceds arising rmm producI management. The anicie cOllcludes with a consideration or so lutions now in lI se Ihat (,'()uld ;:1t:1 as ~I poinl of reference and departurc for an oper~lłional and strategii..' producI eOlit roi Illode!. and indi cates how thi s could he used ,md whm il s prospccts mi ght be ..

(21)