[ile? Akademii Ekonomicznel w Krakowie

[ile?

606

Akademii Ekonomicznel w ^Krakowie

Romana Paszkowska

Katedra Studiów Europeiskich

1.

w

O

z

2004

W okresie budowania gospodarki rynkowej w polskich przedsiębiorstwach następują dynamiczne zmiany, nie tylko technologiczne i ekonomiczne. Nau- kowcy i zagraniczni przedsiębiorcy coraz częściej zastanawiają się, jak Polacy

zachowują się w przedsiębiorstwach funkcjonuj'lcych w gospodarce rynkowej.

Jakie są ich reakcje na stresy, nowe systemy organizacji pracy, jak się komuni-

kują, kooperują i planują? Jakiego przełożonego cenią, a jakiego lekceważ~l? Czy szybko wzrastająca grupa polskich menedżerów posiada indywidualne cechy

wyrosłe z rodzimych tradycji kulturowych, czy ^też przyjmuje podpatrzone style zachowaJl pracowników firm zagranicznych? Czy region kraju. z którego się

wywodzą, wpływa na ich postrzeganie ^świata i relacji międzyludzkich?

Jednym z najbardziej spontanicznych zachowań ludzkich jest reakcja na kon- flikt. Wydaje ^{się, że} w sytuacji konfliktowej można najwyraźniej zaobserwować

zarówno prawdziwą naturę człowieka,jak i jego "zaprogramowany" we wcze- snym dzieciństwie oraz poprzez późniejsze doświadczenia system reagowania oparty na kulturowych wartościach i normacl1.

2. Konflikty

Definicje i rodz.(~ie konjliktrJw. Istnieje wiele rozmaitych definicji konfliktu.

lecz wszystkie mają kilka wspólnych elementów: konflikt musi być postrze- gany przez strony w niego zaangażowane, musi uwzględniać pojęcia: opozycji stron, ^rzadkości przedmiotu sporu oraz wzajemnej blokady działania. Różnice

w definicjach mogą dotyczyć kwest i i, czy blokada jest zamierzona, czy ^też przypadkowa i czy konflikt odnosi ^się tylko do clziałatljawnych

'

I S. Robbins. Zachowilllia ^II' (lr~lIlliz{/(ji. PWE. Warszawa 1998, s. 290-291 .

RO/l/w/([ Pas::ko\\'skll

definiuje konflikt jako "proces, w którym strona A podejmuje ^świadome

wysiłki zmierzaj'lce do udaremnienia ^c);jżell strony B przez blokowanie w ^jakiś sposób osiągnięcia przez nią celów lub blokowanie działaJi w jej interesie"2.

Do konfliktów dochodzi we wszystkich instytucjach. Niektóre z nich ^są

błahe, inne bywają przykre i destrukcyjne dla osób zaangażowanych w nie.

Zdarza ^{się, że} konflikty ^S,) wykorzystywane do ^różnych celów osobistych i zawodowych, np. demonstrowania ^siły lub ^władzy, dominacji nad kolegami lub pracownikami, ^{osiągania korzyści} finansowych lub ^życiowych itd. Niektó- rzy ludzie staraj'l się unikać konfliktów za wszelk,) ^cenę, inni ^ukrywają je, izo-

lują lub ^{aranż. ują} konflikty ^{zastępcze j .} Konflikty mog,j ^być gorLIce (konfronta- cyjne) i zimne (kiedy strony zachowuj,) pozory, ^że wszystko jest w porzLldku)4

oraz funkcjonalne (konstruktywne) i dysfunkcjonalne (destrukcyjne»).

Stephen Robbins przedstawia trzy ^poglądy na konflikt: tradycyjny, wyzna- wany w latach 30. i 40., ^uznawał konflikt za ^coś jednoznacznie ^złego i szko- dliwego, kojarzącego się z takimi terminami jak przemoc, destrukcja, irracjo-

nalność. Zgodnie z ^tą orientacją kontliktów należy unikać za wszelką cenę.

Inny pogh)d reprezentowali przedstawiciele ^szkoły stosunków międzyludzkich,

którzy ^{uważałi, że} konflikty należy akceptować jako naturalne zjawisko ^wystę­

pujące w ^każdej grupie, ^{może mieć} ono ^wpływ nawet na wzrost efektywności działania. Taki pogląd głoszony był aż do ^połowy lat 70., kiedy powstala

szkoła interakcyjna, która zakładała, że konflikt nie ^{może być} uznany jedno- znacznie za dobry lub ^{zły, ponieważ} to ^zależy od tego, czy jest funkcjonalny, czy dysfunkcjonalny, a podtrzymywanie ^stałego, niewielkiego poziomu kon- fliktu w instytucji moż.e wspomagać kreatywność i samokrytycyzm grupyt'.

Przebieg konfliktu. Na podstawie schematu przebiegu konfliktu przedsta- wionego w pracy S. Robbinsa (rys. l) został sporządzony kwestionariusz ^badań

jakościowych dotYCZ'lcych postaw polskich menedżerów wobec konfliktów.

Wyniki tych ^{badań zostan'ł} przedstawione w dalszej ^części niniejszej pracy.

Style kierowallia kOl!fliktem. Postępowanie w sytuacji konfliktowej zostało

zanalizowane i opisane przez K.W. Thomas⁷ jako ^pięć stylów kierowania kon- fliktem.

Pięć stylów, oznaczonych na rys. 2 czarnymi kropkami, ^można scharakte-

ryzować za pomocą następujqcych rodzajów zachowania:

l) unikanie:

- ignorowanie konfliktów w nadziei, ^że same ^znikną,

- przedstawianie problemów do rozpatrzenia lub pozostawienie spraw

• •

w zaWleSZen1Ll,

~ Tarni.c. s. 291 .

3 Z. Uniszcwski, KOII/likty i lIego(jacje, Proszyliski i S·ka, Warszawa 2000. ^s. 122 .

4 R. Fritchie. M. Lcary. KOllflikty w przedsiębiorstwie. Petit, Warszawa 1999. ^s. 77-78.

~ S. Robbins, op. cit .. ^s. 293-294 .

I> Tamże, s. 292-293.

7 K.W . Thomas, CO/lflict al!d COllf/ict Mallagemellt, "Halldhook Orgallisatiol!al and Indu- strial Psyd/Ology". s. 651-717 .

KOf!/likt w firmie ^Z perspektywy polskiego ^menedżera

- stosowanie powolnych procedur w celu stłumienia konfliktu,

- trzymanie konfliktu w tajemnicy w celu uniknięcia konfrontacji:

2) kompromis:

• •

- negocJacJe,

- d,!żenie do wzajemnych transakcji i wzajemnej wymiany,

- znajdowanie rozwiązaJ1 zadowalających lub możliwych do przyjęcia;

3) współzawodnictwo (konkurencja):

• • •

- stwarzal1le sytuacjI typu: wygrany-przegrany, - wykorzystywanie rywalizacji,

- wymuszanie posłuszeństwa;

4) ustępowanie:

- dostosowywanie ^się,

- posłuszeJ1stwo i ^uległość;

5) współpraca:

- postawa sprzyjająca rozwiązywaniu problemów,

- unaocznianie i zestawianie różnic oraz wymiana pogl<ldów i informacji, - poszukiwanie rozwiąza!l integrujących,

- znajdowanie takich sytuacji, w których wszyscy mogą wygrać,

- postrzeganie problemów i konfliktów jako próby ^sił.

Etap I

Potencjalna opozycja

Warunki poprzedzaj'lce:

- komunikacja - struktura

- zmiennc osobowościowc

Rys. I. Przebieg konfliktu

Źródło: S. Robbins, op. cil., s. 295.

Etap (( Etap III

Poznanie Zachowanie i personifikacja

Postrzegany konflikt

1\

~r Jawny konflikt

•

Odczuwany

konflikt

,

Etap IV Wyniki

Wyższa

efektywność grupy

Niższa

efektywność grupy

Post<;powanie z kontliktem - konkurencja

- współpraca

- ust<;powanie - unikanie

- kompromis

RO/1/lIna PO.l'zkowska

Adpodyktyczl1e ł usiłowanie spełnienia

własnych wymagań •

Nie oparte

na współpracy

w ^{!'ip<.)1 za Wl )(111 re I Wj)}

• Unikanie

Kt)JIlpn)lIll~

•

\V ~I>ólpral"a

•

Usiłowanie spełniania wymagań innych

Oparte

na współpracy

Rys. 2. Style kierowania konfliktem. adaptacja ^materiału K.W. Thomas

Źródło: K.W . Thomas, ^{op. cil.}

Na podstawie powyższych założeń został opracowany kwestionariusz Tho- mas-Kilman, który zawiera 30 par ^zdań na temat preferowanego sposobu reagowania w sytuacjach konfliktowych. Wybieraj'lc po jednym z pary, a następnie analizując wyniki można określić indywidualny styl zachowania konkretnej osoby w sytuacji konfliktowej. Kwestionariusz ten ^został wykorzy- stany do przeprowadzenia badall ^zachowań Polaków i polskich menedżerów

w sytuacjach konfliktowych, a ich wyniki zostan'l przedstawione w dalszej ^czę-

,

.

SCl I1ll1leJszego opracowal1la.

3. nkowanla kulturowe

Stosunek ludzi do konfliktów jest uwarunkowany zarówno biologicznie - np. poziomem testosteronu, ^płcią, instynktem,jak i kulturowo - poprzez ucze- nie ^się w procesie wychowania w grupie i wypracowanie określonych reakcji i ^zachowań w konkretnych sytuacjach. Duży wpływ na postrzeganie i reago- wanie ma osobowość, czyli zbiór cech specyficznych dla danego człowieka,

które ^{są częściowo} dziedziczone w genach, częściowo zaś nabyte, czyli

ukształtowane przez wpływ "kolektywnego zaprogramowania" i przez własne

indywidualne doświadczeniaK. Istnieją kultury, w których konflikty postrze- gane sq jako jeden z elementów ^życia zawodowego, a konfrontacja pogl<Jdów

lub postaw ^służy do wypracowania optymalnych rozwi~lzań, oraz takie, w któ- rych konfliktów unika się, ponieważ z założenia prowadz~1 do rozwi~lzania

x G. Hofstedc, Kultury i or~(/Ilizacie. PWE, Warsz.awa 2000. s. 41 .

KOllf7ikt wfirmie -:. perspektywy polskiego I//enedżera

"wygrany-przegrany", czyli w konsekwencji do ^porażki jednej ze stron sporu.

Postawy wobec sytuacji kont1iktowych w zależności od uwarunkowań kultu- rowych ^były badane m.in. przez G. Hofstedego, który wprowadził pojęcie czte- rech "wymiarów kultury": dystansu władzy, kolektywizmu i indywidualizmu,

męskości i żeńskości oraz unikania niepewności. Wskaźnik każdego z tych wymiarów ^określa w ^dużym stopniu stosunek konkretnej grupy kulturowej do

różnych aspektów potencjalnych i faktycznych kont1iktów w miejscu pracy.

Wymiary kllt/ury. W krajach o ^{duż. ym} dystansie ^władzy') panuje przekona- nie, że podwładni powinni być zależni od przełożonych, akceptowana jest silna centralizacja i duże różnice w płacach między wysokimi i niskimi stanowi- skami , a idealnym przełożonym jest wielkoduszny autokrata lub "dobrotliwy ojczulek" . W kulturach o małym dystansie władzy uważa się, że podwładni

i przełożeni Sć} wzajemnie od siebie ^zależni, hierarchia w organizacjach wynika z odgrywania ^różnych ról. ustalonych ze ^względów pragmatycznych, ^{d.}ży się} do decentralizacji władzy, podwładni oczekują od przełoż onych konsultacji

przy odejmowaniu decyzji a idealnym przełożonym jest profesjonalny demo- krata.

W kulturach określanych jako kolcktywistycznel() relacje ^między praco-

dawcą i pracownikiem ^są postrzegane w kategoriach moralnych i przypominają więzy rodzinne, decyzje ^dotyczące zatrudnienia i awansu ^zależą od ^przynależ­

ności grupowej pracowników, a relacje międzyludzkie są ważniejsze od osi,!- gania celu. ^{Uważa się , że} kontliktów należy unikać, dążąc za ws zelk,! ^cenę do zachowania harmonii, ponieważ na s tęps twem przegranego konfliktu jest wstyd

i przegrana pozycja zarówno jednostki, jak i grupy, do której ona ^należ.y.

Dla kultur indywidualistycznych charakterystyczne jest uczciwe, szczere i otwarte ^wyrażanie swoich opinii bez ^względu na ^poglądy innych, ^następ­

stwem ^wykroczeń i ^błędów jest poczucie winy i utrata własnej godności, a rela- cje między pracodawcą a pracownikiem ^są kontraktem przynoszącym obo-

pólne ^korzyści. Decyzje ^dotyczące zatrudnienia i awansu ^wynikają z obowiązujących przepisów i ^zależq od umiejętności i ^osiągnięć pracowni- ków, a osiqgnięcie celu jest ważniejsze od relacji międzyludzkich.

W kulturach określanych jako męskie" powszechnie przyjmuje się, że "żyje się, aby pracować", ważne są dobra materialne i pieniądze, menedżerowie

powinni podejmować odważne decyzje i ^być asertywni, w pracy ^ważna jest

sprawiedliwość, współzawodnictwo i osiągnięcia, a konflikty powinny ^być roz-

wiązywane przez konfrontację sil. W kulturach uznanych za ^żeńskie ludzie i przyjazne relacje ^między nimi są wartościami priorytetowymi, ^większość spo-

łeczeJlstwa uważa, że "pracuje ^się, aby żyć", ważna jest równość, solidarność

i jakość życia. Menedżerowie powinni kierować się intuicją i ^dążyć do poro- zumienia, a kontlikty rozwiązywać na drodze kompromisu i negocjacji.

9 Tamże, s. 78 .

I II Ta m7.e. s. 1 1 9.

II Tamże. s. 157.

ROli/a/lU Pas::.ko\V.I'ka

W społeczeI1stwach, które charakteryzuje silny stopietlunikania niepewno-

ści ^l2 , ludzie kieruj;:, się dominuj'lcą potrzeb" poczucia bezpieczellstwa, uznania lub przynależności oraz wykazują silną emocjonalnq ^potrzebę ujmowania wszystkiego w ramy praw i przepisów, nawet ^jeśli wiadomo , ^że nie ^{będ,) się} one

sprawdzać w praktyce. ^Ciężka praca i zaangażowani e w ^działanie uwal.ane S'l za cenne ^wartości, a sytuacje nowe lub dwuznaczne ^wywoł uj;:) n iepokój i ^lęk.

Odmienne zachowania i ^poglądy przyjmowane ^są z niechęci,j, podobnie jak wszelkie innowacje. W kulturach charakteryzuj'lcych się słabym unikaniem nie-

pewności ludzie kierują się potrzeb" uznania i bez problemu ^akceptują nowe i innowacyjne ^poglądy i rozwiązania. Akceptujq także bezczynność, uważając, że ciężka praca jest koniecznością, a sytuacje dwuznaczne lub niejasne, zwiqzane z ryzykiem nie budz" w nich ^lęku. W krajach o wysokim poziomie unikania nie-

pewności ludzie wydają się być bardziej niecierpliwi, impulsywni, agresywni i aktywni. podczas gdy w krajach o niskim poziomie unikania niepewności oby- watele panuj .. ) nad emocjami, S'l opanowani i sprawiaj,} wrażenie obojętnych.

Przedstawione ^powyżej wyniki ^badań wymiarów kulturowych opisuj'l postawy i reakcje skrajne. Zdecydowana ^większość zachowali ^członków poszczególnych grup kulturowych zawarta jest w przedziałach pomiędzy

przedstawionymi postawami, a porównuj 'lc ^wskaźniki poszczególnych wymia- rów kultury należy pamiętać, że otrzymane parametry określaj" względne.

a nie absolutne pozycje poszczególnych krajów. Jakkolwiek ostrol.nie inter-

pretować otrzymane przez G. Hofstedego wyniki, trudno zaprzeczyć, że war-

tości kulturowe i normy społeczne przyjęte, wyznawane i przekazywane ^młod­

szym pokoleniom w poszczególnych krajach ^mają istotny ^wpływ na postrzeganie rzeczywistości, w tym ^także konfliktów, odczuwane emocje oraz zachowania ludzi w sytuacjach trudnych, a więc zwłaszcza konfliktowych.

Analizujqc wyniki badall Hofstedego można przyj"lć, że np. w krajach skan- dynawskich, które cechuje wysoki poziom wymiaru żeIlskiego, powinno ^się

akcentować unikanie konfliktów lub ustępowanie, podobnie jak w Grecji czy Japonii, gdzie panuje wysoki ^wskaźnik unikania niepewności. Amerykanie,

wykazujqcy stosunkowo niski ^wskaźnik unikania niepewności, a wysoki -

męskości, mają opinię otwartych, bezpośrednich, dążących do konkurencji.

Będ'l więc umiejętnie odnajdywać się w sytuacji konkurencji i współpracy.

Wskaźniki wymiarów kultury mog;:1 ^więc w ^dużym stopniu prognozować pre- ferowane style zachowaI1 w sytuacjach konfliktowych .

4. Badania konfliktów N.BES

W 1999 r. w ramach współpracy między partnerami - ^członkami sieci NIBES (N etwork (4/nternatiollal Busienss Selwo/s), rozpoczęto badania na temat postrzegania i reagowania na konflikty w ^rÓŻnych kulturach. Program

I'Tamżc.s . 176 .

KOII/likt ^IV firmie

z

"Conflict Management Project", którego inicjatorem ^była prof. Elena Granell z IESA w Caracas, ^miał na celu rozpoznanie, w jaki sposób menedżerowie

w ^różnych krajach reaguj,} na sytuacje konfliktowe, ^następnie porównanie otrzymanych wyników bada.1 z różnych krajów w celu sformułowania ogól-

nych zasad przydatnych w zarządzaniu w firmach międzynarodowych oraz roz-

winięcie bardziej zaawansowanych i skutecznych metod badania i rozwi'IZY- wania konfliktów w różnych krajach wykorzystuj'lcych rodzime systemy

wartości i wzorce kulturowe.

W niniejszej pracy zostan'! przedstawione wyniki badali konfliktów prze- prowadzone w latach 1999-2000 na respondentach z Polski Południowej,

glównie z Krakowa.

4.1. Metody badań

Zgodnie z przyjętymi zasadami projektu badanie ^polegało na przeprowadze- niu testu Thomasa-Kilmana oraz specjalnie opracowanego kwestionariusza zawiera,i,!cego 16 pytal1 stosowanych przez Hofstedego podczas jego klasycz- nych badal1 wymiarów kultury, na próbie 100 Polaków posiadaj'lcych doświad­

czenia zawodowe. Następnie takiego samego typu badanie przeprowadzono na próbie 30 osób na stanowiskach kierowniczych, z którymi dodatkowo przepro- wadzono indywidualne rozmowy na podstawie ^stałego zestawu 16 pytall, opra- cowanego glównie na podstawie schematu przebiegu konfliktu S. Robbins ^{l1 .}

Wywiady ^zostały skorelowane z ankietami w celu porównania otrzymanych wyników wymiarów kultury i stylów rozwi,!zywania konfliktów z badaniem

jakościowym - faktycznym postrzeganiem i reagowaniem na konflikty.

Po zgromadzeniu danych dokonano analizy danych ilościowych w celu porównania stylów rozwi'lzywania konfliktów i wymiarów kultury grupy Pola- ków i grupy polskich menedżerów. Dalszym krokiem ^była analiza danych

jakościowych otrzymanych z przeprowadzonych rozmów, zbudowanie kate- gorii odpowiedzi i porównanie tych danych z wynikami badal1 ilościowych.

W wyniku tych procedur można wnioskować jak Polacy i polscy ^menedżero­

wie postrzegają konflikty w miejscu pracy, jak na nie reaguj,!, w jaki sposób próbuj'l je rozwiązywać i czy ich reakcje faktycznie odzwierciedlają ich postrzeganie samych siebie.

W trakcie zbierania danych napotkano na trudności wynikające ze sposobu postrzegania sytuacji konfliktowych w polskiej kulturze. Na podstawie ^c1oświad­

czel1 można przyjąć, że zdecydowana ^większość Polaków wyznaje tradycyjny

pogląd na konflikty: w naszym kraju powszechnie uważa się, i.e konflikt jest ^zły, destrukcyjny, wstydliwy i ^należy go za wszelk,! cenę unikać. Pomimo ^niechęci

wielu respondentów do wypowiadania ^się na temat konfliktów, ^{udało się} uzy-

skać dane od w ^miarę reprezentatywnej grupy menedżerów z ^różnych instytucji - zarówno malychjak i ^dużych, prywatnych i państwowych.

11 _{. c}S' R bb·_. o IIlS,lIp./II .. S. · .' . 205 ^{7 • .}

ROli/ona Pas:kol1'ska

4.2. Wyniki badań ilościowych

Test Tho!nasa-Killl/w/{J. Test Thomas-Kilman i kwestionariusz wymiarów

-

kultury przeprowadzono ^wśród 120 Polaków (grupa kontrolna). Byly to osoby

pracujące na rozmaitych szczeblach ^różnych instytucji działaj'lcych w Polsce

południowej, głównie w Krakowie: ^dużych i małych, państwowych i prywat- nych, w sektorze produkcji, ^usług, administracji publicznej, szkolnictwa i nauki. 30% respondentów stanowili mężczyźni, 66 % ankietowanych ^miało

wyższe wykształcenie, I Mh - ^{średnie, 9 0;() -} podstawowe, pozostali ^wyższe

niepełne. Wśród nich było kilkanaście osób na stanowiskach kierowniczych.

Zdecydowana większość miała wykształcenie techniczne i ekonomiczne. Śred­

nia wieku ^wynosiła 42 lata (w przedziale wiekowym od 20 do 70 lat), przy czym ^najwięcej respondentów ^{mieściła się} w przedziale wiekowym 25-54.

Próba 37 menedżerów (nazywana także grupą kierowników lub osób na stano- wiskach kierowniczych) składala się z 23 mężczyzn i 14 kobiet, ^średnia wieku

wynosiła 44 lata, ^większość respondentów mieści się w przedziale wiekowym

35-54 (32%).

Analizuj'lc częstotliwość wyborów poszczególnych zachowaI1 w sytuacjach konfl iktowych na podstawie testu Thomasa-K i Imana, menedżerowie najczę­

ściej wybierali kompromis ^(średnia 8,0), ^następnie unikanie ^(średnia 6,7), na trzecim miejscu - ustępowanie (średnia 5,4), ^później wspólzawodnictwo (5,1), a najrzadziej - współpracę (0,7).

ust~p()wanie ^{_ IWk,}

unikanie konfliktu

kompromis

28%

współpraca . _{. ...} ^{_ _ 19%} _1<;°,1

14%

ws półza wodnict wo """:""''!!''

10% 20% 3(h

D

',i.'

Rys. 3. Porównanie wyników testu Thomasa-Kilmana w dwóch badanych grupach

Źródło: opracowanie własne.

KO/~t7ikt w firmie ^Z perspektywy polskiego melledż,era

Porównując otrzymane wyniki testu Thomasa-Kilmana w obu badanych gru- pach można zaważyć różnice w zachowaniach menedżerów wobec konfliktów:

Polacy częściej niż polscy menedżerowie ustępuj'l, unikaj,} konfliktów i ^współ­

pracują przy ich rozwiązaniu, rzadziej ^zaś konkuruj'l i szukaj,j kompromisu.

Wydaje się więc, że kierowanie grup,) pociqga za sob,} mniejszy ^lęk przed kon- fliktami, mniejszq skłonność do ustępowania w sytuacji konfliktowej, a zarazem

większą tendencję do konkurowania i szukania rozwi'lzaó kompromisowych.

Okazuje się też, że najbardziej twórczy sposób rozwi'lzywania konlliktów -

współpraca, podczas której pm1nerzy szukaj q rozwiązaó zadawalających wszyst- kie strony konfliktu, jest trudniejsza dla menedżerów niż dla grupy kontrolnej.

Kwestionariusz Hofl'fede Laurenf. Aby ^zbadać poziom unikania niepew-

ności, respondentom zadano sześć pytałl G. Hofstedego:

I. Pracownikowi nie wolno ^łamać praw i reguł obowiązuj,jcych w przed-

siębiorstwie, nawet ^jeśli jest on przekonany, ^że jest to konieczne ze ^względu na dobro firmy.

2. Głównym zadaniem zarządu firmy jest unikanie otwartych konfliktów w przedsiębiorstwie.

3. Większość przedsiębiorstw miałaby znacznie lepsze wyniki ekono- miczne, gdyby raz na zawsze wyeliminowano konflikty w miejscu pracy.

4. Większość konfliktów w miejscu pracy może mieć charakter twórczy.

5. Jak ^często czujesz w miejscu pracy zdenerwowanie lub ^napięcie?

6. ^Zakreśl, jak ^długo zamierzasz ^pracować w obecnym miejscu pracy?

Aby ^zbadać poziom dystansu ^władzy, zapytano respondentów, jak ^często, ich zdaniem, podwładni boją się okazywać przełożonemu, że się z nimi nic

zgadzają, a ^także przedstawiono sylwetki czterech szefów:

- szef nr l: zazwyczaj podejmuje szybko decyzje i przekazuje je swoim

podwładnym w sposób jasny i zdecydowany. Oczekuje, ż.e polecenia zostan'l wykonane dokładnie, bez ^probłemów i ^zbędnych dyskusji;

- szef nr 2: zazwyczaj podejmuje szybko decyzje, lecz przed ich wprowa- dzeniem próbuje wytłumaczyć pracownikom ich przyczyny i cele. Wyjaśnia

wszystkie w'ltpliwości podwładnych;

- szef nr 3: zazwyczaj przed podjęciem decyzji zasięga opinii swych pod-

władnych. Wysłuchuje rad, rozważa różne stanowiska, a ^następni c ^ogłasza decyzje. Oczekuje od pracowników lojalnego wprowadzania ich w ^życic,

nawet ^jeśli nie ^są zgodne z ich wcześniejszymi sugestiami i radami;

- szef nr 4: kiedy ma podj,}ć ważniejszą decyzję, zazwyczaj zwołuje zebra- nie pracowników, przedstawia problem do dyskusji, a jego decyzja jest zgodna z opini'l większości uczestników.

Następnie zapytano, który z powyższych typów najbardziej przypomina ich

przełożonego i którego z powyższych typów kierowników chcieliby mieć za szefa.

W celu określenia poziomu indywidualizmu zapytano ich, jak ^waż.ne jest dla nich posiadanie dostatecznej ilości wolnego czasu dla rozwoju osobistego

ROlI/u/1a Pas-;kOll'ska

i dla rodziny. a kolektywizmu - jak ^{wa ż ne} 5.1 dla nich dobre warunki pracy

(o ś wietlenie, wentylacja, wygodne biuro itp .).

Poziom żellskości kultury badano pytając o znaczenie, jakie dla responden- tów ma bezpieczeństwo zatrudnienia, harmonijna i ^ż.yczliwa współpraca w miej- scu pracy oraz mieszkanie w atrakcyjnym rejonie (dzielnicy, ^{miejscowoś ci).}

Stopieó ^męskości kulturowej ^określono za ^pomocą pytaó, na które odpo-

wiedź wyjaśniała,jak ważne 5,1 dla respondentów: możliwości awansu zawo- dowego i wyższych zarobków W zasadzie nie ma dużych różnic staty stycznych w odpowiedzi na powyższe pytania pomiędzy grup,! polskich menedżerów

i grupą kontrolną Polaków.

Wyniki badania unikania niepewllośd ^l . Z badall wynika, że osoby na kie- rowniczych stanowiskach majq nieco ^niższy poziom unikania niepewności niż

przeciętni pracujqcy Polacy ^(różnica wynosi ok. 0,3 w skali S-stopniowej).

Różnice między grupami dotyczą postrzegania roli kierownictwa przedsię­

biorstwa w zapobieganiu otwartym kontliktom w firmie. Zdecydowana ^więk­

szość niemenedżerów zgadza ^się z ^{tezą, iż.} jednym z ^głównych zadaó kierow- nictwa jest zapobieganie konf1iktom. Pod tym względem menedżerowie wydają się mieć bardziej realistyczne poglqdy, bo jedynie 31 % popiera ^{tę tezę.} a 63 % jest zdecydowanie jej przeciwnych. Grupy różnią się też poglqdem na temat roli

konfliktu w firmie. Z danych wynika. ^{że aż} 60% respondentów z grupy kontro- lnej ^uważa konflikt za szkodliwy dla firmy, a jedynie 22 % jest ^skłonnych

widzieć pozytywne aspekty konfliktów. Menedżerowie maj'l bardziej spolary- zowane poglqdy w tej kwestii. ^ponieważ 43 % z nich ^uważa kontlikt za jedno-

znacznie niekorzystny, ale ^również 43% nie zgadza ^się z tym poglądem. Można zauważyć niewielkq korelację między negatywnym stosunkiem do konfliktów a starszym wiekiem badanych osób na stanowiskach kierowniczych. 40 % osób z obu grup ^{uważa, że} konflikt ^{może mieć} charakter twórczy, ale ^aż 51 % mene-

dżerów nie zgadza ^się z tym twierdzeniem (w porównaniu z 46% respondentami z grupy kontrolnej). ^Aż 95 % respondentów z obu grup odczuwa zdenerwowa- nie w miejscu pracy, ale poziom zdenerwowania menedżerów jest wyraźnie niż­

szy niż grupy kontrolnej. Menedżerowie mają też bardziej mobilne plany zawo- dowe i częściej wyrażają chęć zmiany miejsca pracy przed emeryturą.

Wyniki badania dystansu wladzy. Menedżerowie wykazujq nieco ^niższy poziom dystansu władzy niż respondenci z grupy kontrolnej. Porównując czę­

stotliwość wyboru znacznego wymiaru dystansu ^władzy u osób na stanowi- skach kierowniczych i w grupie kontrolnej wyraźnie widać. że jest ona ^wyższa u nie-menedżerów. Pracownicy częściej uważaj'l. że podwładni obawiają się okazywać, iż nie zgadzaj.) się z szefem. częściej także postrzegaj" własnego

przełożonego jako osobę autorytarną lub paternalistyczną, choć wyraźnie pre-

ferują drugi, paternalistyczny (33 %), a ^zwłaszcza trzeci, bardziej konsultacyjny (46%) typ kierownika. podobnie zreszt'l jak grupa menedżerów (odpowiednio:

43 % i 51 %). Interesujące jest to, ^{że żaden} z menedżerów nie preferuje typu nr

14 Dane procentowe zostały zaokr'jgłonc do 0.5.

Konflikt ^IV firmie z. perspektywy po!skieRo menedżera

4, a zaledwie 12¹10 respondentów grupy kontrolnej chciałoby mieć szefa, który

unikałby podejmowania samodzielnych decyzji i polegał całkowicie na opinii grupy. W skazuje to na ^dosyć wysoki poziom dystansu ^władzy Polaków

w porównaniu z innymi krajami, co potwierdza badania NieJsa G. Noorderha- vena z Universytetu w Tilburgu ^{l5 .}

Wyniki badania kolektywizmu/indywidualizmu. Srednia poziomu indywi-•

dualizmu w skali pięciostopniowej wynosi 2 dla menedżerów i 2,3 dla grupy kontrolnej (czyli jest bardzo ^zbliżona) i odpowiednio 3 i 2,3 w przypadku poziomu kolektywizmu. Wynika st'ld, ^że kolektywizm jest ważniejszy dla respondentów z grupy kontrolnej ^niż dla menedżerów. Trzeba jednak ^wziąć

pod ^uwagę fakt, ^że badanie tego wymiaru opiera ^się jedynie na pojedynczych pytaniach, więc może sugerować jedynie pewien trend w tym wymiarze. Pro- blem interpretacji indywidualizmu i kolektywizmu kulturowego, podobnie jak

żeliskości i ^męskości kultury, jest znacznie bardziej skomplikowany, jak wynika z ^badałl Jerzego Mikułowskiego Pomorskiego ^I!>.

Wyniki badania męsko.\~ci/Żelisko.\:ci kultury. Poziom męskości kultury w obu grupach i częstotliwości wyborów wskazujących na ten kierunek jest praktycznie taki sam. Średnia w obu grupach wyniosła 2 w skali 5-stopniowej.

Respondenci z grupy kontrolnej przejawiali minimalnie ^wyższy poziom ^żeIl­

skości (2,2 w stosunku do 2,3).

4.3. Wyniki badań jakościowych

Oprócz badali ilościowych grupa 37 menedżerów została też poddana bada- niom jakościowym. Wśród respondentów byli dyrektorzy trzech prywatnych

szkół językowych, 10 pracowników instytucji administracji publicznej, dwóch dyrektorów instytutów naukowych. Siedmiu respondentów pracuje na stano- wiskach kierowniczych ^wyższych uczelni palistwowych i prywatnych, ^sześciu

reprezentuje sektor ^usług, a pozostali ^pracują w firmach produkcyjnych.

19 osób pracuje w ^ścisłym kierownictwie firmy, 18 - na ^średnim szczeblu

zarządzania. Respondenci reprezentują przedsiębiorstwa różnej wielkości:

7 firm zatrudnia do 50 pracowników, 14 - od 50 do 100 pracowników, po 6 firm - od 100 do 300 i ^powyżej 300 pracowników. Po zanalizowaniu zebra-

nych danych ^zostały one uszeregowane w kategorie.

Najpierw poproszono respondentów o zdefiniowanie w kilku ^słowach kon- fliktu w swojej instytucji. Odpowiadaj'lc na to pytanie menedżerowie najczę­

ściej używali słów: ambicje, dominacja, motywacja, awans, wiek, doświad­

czenie, pieniądze, władza, kompetencje, stres, zawiść, arogancja, lojalność,

a także podawali przyczyny konfliktów: brak wiedzy, niepełna informacja, brak dyscypliny, niezrozumienie konieczności zmian, różne rozumienie jako-

15 N. Noordcrhavcn. MallaRClIlcn! {Ind Cu[wre. ^Willi! a/Jouf ^PO[WIl[? Institutc for Research an Intcrcultural Coopcratioll, Tilburg 1996, S.6.

16 J. Mikulowski Pomorski, Polacy wobec wymiarów lIl!fesfedq;o: kierullki zmiellllo.ki, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków 2002. nr 606.

Romi/Ilu PaszkoH'skll

ści, nieporozumienia, niewykonywanie polecerl, zbyt ^dużo pracy. ^małostko­

wość, zderzenie starego z nowym, ^{konieczność} rozwoju.

Następnie zapytano ich, czy postrzegaj" konflikt jako korzystny. nieko- rzystny czy ^obojętny dla instytucji. Zaledwie czterech respondentów ^uznało kontlikt za korzystny dla swojej firmy. ^Aż 25 ^{okreś łiło} go jako jednoznacznie niekorzystny, czyli ^poparło pogl<'ld tradycyjny. Pozostałych 8 kierowników opo-

wiedziało się za interakcyjnym punktem widzenia, czyli przyznało, że konflikt

może być korzystny lub niekorzystny w zależności od tego, czy jest funkcjo- nalnym. czy dysfunkcjonalny.

Poproszeni o opisanie konfliktu prawie wszyscy respondenci zwracali

uwagę na element opozycji - sprzeczność: interesów. poglqdów. opinii. ocze- kiwarl. ^{warto ś ci,} celów. sposobów postrzegania zagadnierl; ^wieł u z nich pod-

kreślało element blokady: ostra niemożność wspólnego ^działania lub znalezie- nia wspólnego rozwiqzania w określonym czasie. Niektórzy podkreślali

osobisty stosunek do konfliktu , charakteryzując go jako sytuacje ^stresową.

Opisując kontlikt w sposób pozytywny menedżerowie u:i.ywali takich okre-

ślerl jak: twórczy. kreatywny. motywuj'lCY. rozwiązanie. lepsze zrozumienie.

lepsza atmosfera, ustępstwa, otwartość, współpraca

Zapytani, co ^łubi'l w konfliktach odpowiadali. ^{że są} one czynnikiem mot y- wuj4cym: zmuszają do myślenia, pozwalają przeanalizować inne punkty widzenia, wymuszają działanie, że dynamizują stosunki międzyludzkie. S'l źró­

dłem wiedzy. Inni podkreśłałi wpływ konfliktów na osoby zaangażowane:

pozwalają patrzeć na I udzi z innej perspektywy, są źródłem energi i, s4 stymu- luj4ce, ^odkrywają zdrowy ^rozsądek oraz efekt konfliktu - atmosfera po dobrze

rozwiązanym konflikcie jest zdrowsza. ^Pięciu respondentów opowiedziało, że

niczego w konfliktach nie lubi.

Staraj'lc się opisać konflikt w sposób negatywny. menedżerowie uż.ywali

takich ^określeń jak: stresujący, ryzykowny, agresywny. ^złośliwy, destruk- tywny. niszczący autorytety łub wizerunek firmy. powoduj'lCY napięcia.

pasywność. wycofywanie ^się. marnotrawstwo, nieuprzejmość.

Stosunkowo ^łatwo i ^chętnie opowiadali o tym, czego nie ^lubią w konflik- tach. Podkreślali negatywny ^wpływ na przedsiębiorstwo: opóźnianie pracy.

nieprzestrzeganie ^reguł gry. ^zła atmosfera. marnowanie czasu i energii, ^niechęć do zmian. element unikania (konieczność zajmowania stanowiska) i lC;ku przed

utratą pozycji. a ^także negatywny ^wpływ konfliktów na ludzi i na stosunki ^mię­

dzyludzkie - trudno potem "leczyć rany". zagrożenie zdrowia, ^narażanie siC; na okazywanie negatywnych emocji i ^poglądów. agresji. stresu.

Respondenci zapytani,jak postępuj'l w sytuacji konfliktowej. skupiali ^się na opi sywaniu przygotowania strategii (analizie sytuacji. wysłuchiwaniu stron.

szukaniu rzeczywistych przyczyn konfliktu. gromadzeniu informacji. szukaniu sposobu ^wyjścia z konl1iktu (organizowanie ^spotk,lłl i zebral1. szukanie ^rozwią­

zatl alternatywnych). Niektórzy próbuj'l ^zapanować nad ^własnymi i cudzymi emocjami. inni podkreślają konieczność konfrontacji: dyskutuję. rozmawiam.

negocjuję, próbuję rozwiqzać konflikt najszybciej jak ^{się cła,} narzucam ^swoją

Konflikt w{irmie z. perspektylVY polskicJ.?o lIlel/edż,era

wolę (dwie odpowiedzi), wysłuchuję stron, a potem popieram jedn:.j, okazuję

niezadowolenie niewerbalnie. Kilku kierowników przyznało, że w sytuacji kon- fliktowej wycofuj'l się i czekaj'l, aż inni rozwi'lżq konflikt. Kilku innych pod-

kreślalo swoje starania izolowania konfliktu przez minimalizację, próby zaha- mowania go na wczesnym etapie lub przeniesienia na inny poziom.

Spytani o emocje, których doświadczaj'l w sytuacjach konfliktowych opi- sywali głównie uczucia negatywne: nerwowość, stres, złość, napięcie, furia,

pobudzenie, zażenowanie, zaniepokojenie, bezradność oraz podkreślali presję

czasu lub sytuacji, które zmuszajq ich do szybkiego reagowania ^często wbrew ich woli. Zaledwie trzykrotnie padły takie wypowiedzi, w których wystqpiły

takie efekty, jak: mobilizacja czy pobudzenie do działania.

Proszeni o podanie przykładu konfliktu z własnego miejsca pracy, kiedy nie byli zadowoleni z jego rozwi,!zania, oraz przyczynę takiej sytuacji, przytaczali

przykłady konfliktów wynikających z zatrudnienia niewłaściwych osób, kon- fliktów etycznych, kompetencyjnych oraz personalnych. Niektóre przykłady dotyczyły kont1iktu interesu między przedsiębiorstwem a pracownikami, wpro-

wadzania zmian organizacyjnych oraz ^złej komunikacji interpersonalnej na ^róż­

nych szczeblach organizacji. Wśród przyczyn złego rozwi'lzania konfliktów wymieniano: niemożność przekonania ludzi do ewidentnych racji ze ^względu na

ich cechy charakteru, uprzedzenia, ^chc;ć zachowania twarzy za wszelk,! ^cenę;

niemożności lub ^trudności w zwolnieniu ^złych pracowników ze wzglC;du na przepisy, kodeksy, ^związki zawodowe; pasywne sposoby rozwiązywania kon-

fliktu - czekanie ^aż problemy rozwi'IŻ,! się same. ^Często w takiej sytuacji dobrzy pracownicy ^odchodzą, bo nie wytrzymują atmosfery ^napięcia; brak dobrej woli do ^ustępstw i szukania kompromisów; dopuszczenie do dyskusji przed ^podję­

ciem decyzji przez szefa; brak jasnych ^reguł i zasad rozdziału środków; brak obiektywizmu ze strony decydentów (dopuszczenie pozamerytorycznych argu-

mentów); nieżyciowe przepisy; ^złe systemy motywacyjne; zbyt ^małe kompeten- cje bezpośrednich przełożonych; nieefektywne komunikowanie się: nieumiejęt­

ność prowadzenia rozmów, ^zebrań, negocjacji; ^trudności w zmianie mentałności

ludzi, ^zwłaszcza starszych - ^przyjmują nowe rozwiqzania jako atak na ich kom- petencje (przyczyna często podkreślana przez młodych menedżerów).

Następnie poproszono respondentów o podanie przykładów konfliktów z miejsca pracy, gdy byli oni zadowoleni z ich rozwiązania. Zadanie to przy-

sparzało menedżerom dużo trudności - ^często odpowiadali, ^że takich sytuacji majq tak wiele na co ^{dzień, że} trudno im wyodrębnić jednq konkretn'l. Pomimo tego udało się zebrać kilkanaście przykładów pozytywnie rozwiązanych kon- fliktów. Respondenci podkreślali, że dobrze rozwi'lzane konflikty to takie, po których wszystkie strony sq zadowolone i ^mają poczucie wygranej ^(współ­

praca). Do korzystnych zjawisk zaliczali sytuacje, gdy ^udało im się przenieść

konflikt na inny poziom porozumienia, np. przekształcenie konfliktu personal- nego w dysputę naukową. Przytoczono kilka konfliktów spowodowanych zmianami w organizacji pracy oraz wynikających z ^różnej hierarchii ^wartości i postrzegania problemów. ^Wśród sposobów pozytywnych ^rozwiązań kontlik-

ROli/al/o PaszkOlvska

tów podkreślano: umiejętność przekonywania, negocjowania, wyjaśniania, szu- kania ^rozwiązań twórczych, cierpliwość i konsekwencję, dobrq argumentację,

dawanie ludziom poczucia, ^{że mog~1} sami rozwi~,zać swoje problemy, okazy- wanie stronom konfliktu szacunku i zrozumienie sytuacji, ustalanie jasnych i przejrzystych kryteriów działania, stawianie twardych warunków i stosowa- nie konsekwentnej polityki.

Kiedy zapytano menedżerów, jak zachowuj'l ^się w sytuacji konfliktowej naj-

częstsza odpowiedź brzmiała: próbuję zachować spokój, odłożyć reakcję na ^póź­

niej, ^ukryć negatywne emocje, ^zachować dystans, zachowywać się racjonalnie.

Niektórzy przyznawali, ^{że reagują} za szybko i zbyt emocjonalnie, czasem krzy- kiem. a potem ^żałują swego zachowania, przepraszaj,) i próbuj.! racjonalnych roz-

wi'lzań. Dwie osoby odpowiedziały. l.e starajq się narzucić swoj,! ^wolę innym.

W kolejnym zagadnieniu responenci mieli podjąć się próby generalizacji zachowaIl Polaków w sytuacjach konfliktowych. Respondenci podkreślali nie-

chęć Polaków do sytuacji konfliktowych i ^skłonność do unikania problemów.

wycofywania ^się. odkładania rozwiązania konfliktu na ^później. Przytaczano

takżc przykłady traktowania konfliktów jako ^kłótni lub sensacji, ^częste obra-

żanie się, niechęć do ^ustępstw oraz brak asertywności w rozwi,jzywaniu kon- fliktów (przeważające postawy agresywne lub pasywne). Najczęściej respon- denci oceniali Polaków jako pozbawionych racjonalizmu. bez realistycznej

samooceny, konstruktywnego ^podejścia do problcmów. logicznego ^myślenia.

a ^także z tendencj'l do szukania ^"kozła ofiarnego" , przenoszenia konfliktów personalnych na ^sferę służbow'l. koncentrowania ^się na ludziach zamiast na sprawach. ^Często wspominano ^agresję emocjonalną i zachowania niezgodne

z ^ogół nie przyjętymi normami.

Zapytani. czy zawsze podobnie ^reagują na sytuacje konfliktowe - 9 mene-

dżerów odpowiedziało, że tak lub podobnie, reszta - czyli 28 osób ^{uważała, że} nie lub raczej nie.

Reakcje respondentów są uzależnione od indywidualnych cech osobowo-

ściowych, stopnia zaangażowania w konflikt, subiektywnego postrzegania sytuacji, czynników związanych z kontekstem organizacyjnym.

Na kOllCU zapytano kierowników, czy ^według nich istniej,! sprawy, które nie

mogą (nie powinny ^być) przedmiotem konfliktu w miejscu pracy, ^sześć osób

odpowiedziało, że takich spraw nie ma. Inni wymieniali sprawy osobiste. pod- stawowe ^wartości i cele instytucji, sprawy etyki zawodowej. decyzje szefa.

sprawy bezpieczeilstwa oraz sprawy, które postanowiono realizować w zespo-

łach (wtedy można spierać się o .. jak". ale nie o "czy").

5. Wnioski

Analiza wyników była próbą systematycznego spojrzenia na postrzeganie konfliktów przez polskich menedżerów i ich zachowania sytuacjach konllikto- wych. Jest to pierwsza faza szerzej zakrojonych badaIl, które docelowo ^umoż-

KO/!f1ikt wjirlllie z perspekty\Vy polskie~() melledżera

liwią relatywne usytuowanie Polski na mapach wymiarów kultury tworzonych od wiei u lat przez socjologów i antropologów. Odkrywanie i opisywan ie typo-

wych zachowall Polaków w sytuacjach zawodowych jest o tyle skompliko- wane, ^że odbywa ^się w czasie intensywnych zamian politycznych, gospodar- czych i społecznych. Procesy globalizacyjne powoduj", ^że tworz'l ^się nowe

wzorce kulturowe wynikaj~lce ze zmian w systemach ^wartości poszczególnych grup społecznych. Innym elementem utrudniającym badanie zachowall Pola- ków w przedsiębiorstwach jest powstawanie nowych typów kultur organiza- cyjnych, które ^zawierają elementy starego systemu z czasów gospodarki socja-

listycznej, zachodnich wzorów korporacyjnych i cech narodowych Polaków, które bynajmniej nie ^są jednoznaczne i ulegaj" wahaniom. W swojej pracy

"Polacy wobec wymiarów Hofstedego: kierunki zmienności" 1. Mikułowski

Pomorski zwraca ^uwagę na istnienie "pewnych ^trwałych dyspozycji Polaków do odmiennego reagowania na otoczenie i traktowanie siebie w zależności od

pojmowania sytuacji, w jakiej sir; ^znaleźli. Polacy, ( ... ) ^{są różni} w czasach kry- zysu od swych reakcji w latach spokoju i normalnego życia"1 7 .

Powyższe badania potwierdzaj'l ^tę tezr; i to zarówno ich czr;ść ilościowa, jak i jakościowa. Męskość i ^żellskość kulturowa jest w wypadku Polaków zjawi- skiem skomplikowanym: bardzo ^{ważne S,!} wysokie ^płace i sukcesy, ale jeszcze

większą wagę przywi'lzuje ^się do ^jakości relacji międzyludzkich w miejscu pracy. Podobnie ^{można ocenić} wymiar indywidualizmu i kolektywizmu. ^Można

przyjąć, że Polacy S,l kolektywistycznymi indywidualistami: ^cenią indywidu- alistyczne realizowanie kolektywistycznych celów. ^Można to np. ^zauważyć w wypowiedziach o sprawach, które nigdy nie powinny ^{stać się} przedmiotem konfliktu. ^Powyższe badania potwierdzaj~, też tezę Geerta Hofstede, ^że kultura pochodzenia, wpojony system ^wartości i psychologicznego reagowania maj,)

znaczący wpływ na zachowania ludzi w organizacjach. AnaliZL1jąc wypowiedzi na temat tego, czy konflikty mog'l ^być korzystne dla firmy lub na temat reakcji respondentów na sytuacje konfliktowe, nie sposób ^{doszukać się} korelacji

pomiędzy wiekiem, płci". wykształceniem, ilości" odbytych szkolell z zakresu

zarządzania, w tym ^także prowadzonych przez zachodnioeuropejskich lub ame- rykallskich specjalistów, a opiniami lub postawami ludzi. Można wysnuć więc

wniosek, ^{że poglądy} na temat konfliktów i postawy polskich menedżerów zależ,) głównie od wzorców osobowościowych i kulturowych wyniesionych z domu rodzinnego. ^{Tezę tę} potwierdza ^też podobiellstwo wyników badaIl grupy menedżerów i grupy kontrolnej. Niewielkie różnice mogą być spowodo-

wane zmiennymi osobowościowymi predysponującymi ludzi () pewnych cechach charakteru do zajmowania stanowisk kierowniczych lub ^wpływowi sta-

nowiska i ^związanej z tym odpowiedzialności na postrzeganie rzeczywistości.

ReasumujcIe, Polacy, w tym ^takż.e osoby pracuj.)ce na stanowiskach kie- rowniczych, przeważnie nie lubi,) konfliktów i ^{starają się} ich unikać. Jeśli

znajd4 ^się w sytuacji konlliktowej, przede wszystkim próbuj'l osi'jgn'lĆ kom-

17 J. Mikułowski Pomorski. op. cit.

ROli/ona I'lIs::.koH'ska

promis. W drugiej kolejności skłonni sq ulec silniejszej stronie. Najtrudniej przychodzi im współpraca. czyli szukanie rozwi'lzania zadowalajtlcego wszyst- kie strony konfliktu. Spowodowane jest to:

- wysokim poziomem zaangażowania emocjonalnego. które czasem powo- duje, ^że w pierwszej chwili nie ^reagują racjonalnie. co ^świadczy o stosunkowo wysokim poziomie unikania niepewności,

- trudności.l w oddzielaniu spraw profesjonalnych od personalnych.

- często wyrażanym lękiem przed ^sytuacją kontliktową (postawa świadcz'Ica

o wysokim poziomie kolektywizmu) - z wypowiedzi respondentów wynika, ^że

często brak im wypracowanych metod rozwi.!zywania konfl iktów (bardzo ^czę­

sto używają słów próbuję, usiłuję. staram ^się itd .. tak jak gdyby sami nie byli przekonani do skuteczności swych ^działań lub właściwości reakcji),

- stosunkowo wysokim poziomem dystansu wladzy, który powoduje trud-

ności w wyjaśnianiu prawdziwych przyczyn konfliktów,

- ^różnym poziomem unikania niepewności przez kierowników i pracowni- ków - menedżerowie nie w ^{pełni zdają} sobie ^sprawę z tego jak ^często pod-

władni czują w pracy zdenerwowanie lub ^napięcie.

Conłlict in the Firm: the Polish Manager's Perspective

The period ol' creating a market economy brollght dynamie ehange in Polish enlerprises lhal forced employees to reveal traits lhal, on lhe one hand, were based on loeal ^CLI ltllra I tradilions and, on lhe olher. demonSlrated the impaet ot' behaviollral models typieal ol' foreign corporatc clIltures. In this article, the allthor analyscs the vicws and rcaetions ol' Poles to contliets at work. She discusses clIlturaI conditions, vcrifies the rescareh premise ol' the N I BES Conflict Management Projecl, and prescnts resu lIS ot' research condllcted in sOllthern Poland in 1999-2000 on a stalistieal sample of state -owncd and privale company employees, government employees and middle managers in these institutiof1s. The research eonfirms Geert Hofstede's f'indings that the culture of origin has a colossal irnpact on

people' s bchaviour in organisations.