Marek Masztalerz
W POSZUKIWANIU DEFINICJI RACHUNKU KOSZTÓW DOCELOWYCH
1. Wstęp
Koncepcja rachunku kosztów docelowych pojawiła się w literaturze fachowej dopiero pod koniec lat 80., mimo Ŝe w praktyce japońskich przedsiębiorstw (jak np. Toyota, Nissan) wykorzystywano ją juŜ od połowy lat 60. W ciągu kilkunastu lat pojawiło się wiele definicji target costing. RóŜnice między poszczególnymi definicjami objawiają się głównie w szerokości ujęcia rachunku kosztów docelowych oraz w podkreślaniu róŜnych aspektów tej koncepcji. Niniejszy artykuł zawiera przegląd definicji rachunku kosztów docelowych jak równieŜ stanowi próbę ich uporządkowania.
2. Przegląd definicji rachunku kosztów docelowych
Japoński termin „genka kikaku” w dosłownym tłumaczeniu oznacza „planowanie kosztów” lub „projektowanie kosztów” (rysunek 1). Niemniej, „genka kikaku” ma duŜo szersze znaczenie. Planowanie (projektowanie) kosztu stanowi wprawdzie istotny element tej koncepcji, jednak nie to stanowi o jej wyjątkowości.
PO C HO DZEN IE C EN A P LAN
KOS ZT
P LA N O W AN IE KOS ZTÓW
Rysunek 1. Znaczenie terminu „genka kikaku”
Źródło: Feil P., Yook K.H., Kim I.W., 2004, Japanese Target Costing: A Historical Perspective, „International Journal of Strategic Cost Management”, Spring, s.11
Na świecie upowszechnił się termin angielski „target costing”1. Jest to nazwa dość niefortunna, sugeruje bowiem niesłusznie, Ŝe jest to kolejny system rachunku kosztów (jak np. rachunek kosztów pełnych, rachunek kosztów zmiennych czy rachunek kosztów działań). W 1995 r. Japanese Cost Society uznało to za błędne tłumaczenie i zaproponowało termin „target cost management” (TCM), co moŜna oddać w języku polskim jako „zarządzanie kosztem docelowym”.
Sakurai (1989, s.41) definiuje target costing jako narzędzie zarządzania kosztami uŜywane w celu zredukowania całkowitych kosztów produktu w całym cyklu jego Ŝycia.
W proces redukcji kosztów zaangaŜowane są wszystkie działy firmy: produkcja, projektowanie, badania i rozwój, marketing i rachunkowość. Ta definicja kładzie nacisk na dwa podstawowe elementy target costing:
1) ścisłą współpracę wszystkich działów firmy,
2) wykorzystanie rachunku kosztów cyklu Ŝycia produktu.
Pierwszy element jest wyróŜniany takŜe przez Kato i in. (1995, s.39), którzy podkreślają, Ŝe target costing nie jest tylko techniką ustalania kosztów docelowych, lecz równieŜ jest zintegrowanym mechanizmem łączącym funkcjonalnie zróŜnicowane działy przedsiębiorstwa w spójny system.
Drugi element systematycznie się powtarza w większości definicji target costing.
Brausch (1994, s.45) opisuje rachunek kosztów docelowych jako narzędzie zarządzania strategicznego słuŜące redukcji kosztu produktu w całym cyklu Ŝycia. Kato (1993, s.36) dodaje, Ŝe target costing jest częścią wielostronnego systemu strategicznego zarządzania zyskiem i skupia się na redukcji kosztów cyklu Ŝycia nowych produktów oraz na podnoszeniu jakości i niezawodności tych produktów. Horvath (1993, s.3) stwierdza, Ŝe target costing jest techniką strategicznego zarządzania kosztami, która umoŜliwia integrację produktu, rynku i zasobów ze strategicznej perspektywy oraz jest stosowana do kwantyfikacji tych informacji jako wskaźników operacyjnych o duŜym znaczeniu.
Strategiczny wymiar target costing podkreśla równieŜ Sobańska (1998, s.80; 2003, s.379), zdaniem której rachunek kosztów celu2 powinien być rozumiany jako proces
1 Termin “target costing” został wprowadzony przez Sakuraia lub Mondena a następnie upowszechniony przez Hiromoto (Shimizu, Lewis, 1998).
2 Sobańska (1998; 2003) konsekwentnie stosuje termin „rachunek kosztów celu” jako tłumaczenie „target costing”. Kwestia polskiej nazwy zostanie omówiona w dalszej części artykułu.
ustalania długookresowego celu (koszt przyszłego produktu) w fazie projektowania wyrobu oraz realizacji tego celu w fazie wytwarzania (w ciągu cyklu Ŝycia produktu).
Szychta (2003b, s.66) opisuje rachunek kosztów docelowych jako instrument strategicznego zarządzania kosztami i strategicznego planowania zysku. Freeman (1998, s.14) konstatuje, Ŝe target costing jest metodą zarządzania, która pozwala firmie dostarczyć klientom produkty, jakich pragną i kiedy potrzebują, po cenie, na jaką klienci sobie mogą pozwolić, a przy tym zapewnia firmie odpowiedni poziom zysku. Jeśli rachunek kosztów docelowych jest stosowany właściwie, moŜe stworzyć kulturę doskonałości w organizacji i przyczynić się powstania trwałej przewagi konkurencyjnej.
Cooper (1995, s.135) twierdzi, Ŝe target costing jest ustrukturyzowanym podejściem do ustalenia kosztu, po którym produkt o określonej jakości i funkcjonalności musi być wytwarzany, Ŝeby przy oczekiwanej cenie sprzedaŜy wyrobu osiągnąć poŜądany poziom rentowności. Cooper odwołuje się w swojej definicji do tzw. trójkąta przetrwania, obejmującego trzy wymiary produktu, tj. cenę, jakość i funkcjonalność. Podkreśla równieŜ rynkową orientację rachunku kosztów docelowych, wyraŜającą się tym, Ŝe cena produktu nie jest ustalana arbitralnie przez przedsiębiorstwo (wg tradycyjnych formuł cenowych opartych na kosztach), lecz jest determinowana przez rynek. Oznacza to, Ŝe poziom zysku będzie zaleŜał od osiągniętego poziomu kosztów a nie od wysokości ceny, gdyŜ tę traktujemy jaką niezaleŜną od decyzji przedsiębiorstwa. Wspomina o tym równieŜ Yoshikawa (1993, s.35), według którego target costing jest procesem słuŜącym ustaleniu i osiągnięciu takiego poziomu kosztów, który zapewni przedsiębiorstwu zaplanowany poziom rentowności. Ten poŜądany poziom kosztów, gwarantujący określoną zyskowność, nazywany jest kosztem docelowym (target cost). Ustala go zarząd przedsiębiorstwa jeszcze w fazie projektowania wyrobu, przed rozpoczęciem produkcji (Tanaka, 1993, s.4).
Orientacja rynkowa jest takŜe podkreślana przez Hiromoto (1988, s.23): opisując praktykę rachunkowości zarządczej w japońskich firmach stwierdza, Ŝe juŜ w fazie projektowania wyrobu tworzy się tam produkty, które mają być sprzedawane po cenie zapewniającej sukces rynkowy produktu, bez względu na to, czy ta cena jest czy nie jest moŜliwa do zaakceptowania przy bieŜących kosztach.
Według Horvátha (1993, s.2-3) celem rachunku kosztów docelowych jest zapewnienie produktom osiągnięcia poŜądanego poziomu rentowności w całym cyklu ich Ŝycia.
Dodaje, Ŝe target costing jest kompleksowym zestawem instrumentów planowania, zarządzania i kontroli kosztów, które są stosowane juŜ w fazie projektowania wyrobu oraz procesów produkcyjnych, a których celem jest ukształtowanie struktury kosztów produktu
wynikającej z wymagań rynku. Planowanie i ustalanie kosztów produktu w fazie projektowania wyrobu podkreślają teŜ Fisher (1995, s.50) oraz Lee i in. (1994, s.183), którzy definiują target costing jako systematyczny proces redukcji kosztów rozpoczynający się w fazie planowania, projektowania i rozwoju produktu.
Monden i Hamada (1991, s.16) twierdzą, Ŝe target costing jest systemem redukcji kosztów stosowanym w fazie projektowania zupełnie nowych produktów (modeli), jak równieŜ w trakcie przeprojektowywania (np. wprowadzania mniejszych lub większych zmian funkcjonalnych lub jakościowych) istniejących wyrobów. Tymczasem wielu autorów uznaje, Ŝe rachunek kosztów docelowych jest ściśle związany z projektowaniem i rozwojem tylko nowego produktu. Everaert (1999, p.35) definiuje target costing jako proces ustalania docelowego kosztu przyszłego produktu w fazie jego projektowania i rozwoju, oraz wspierania osiągnięcia docelowego kosztu w trakcie projektowania i rozwoju produktu, poprzez dostarczanie odpowiednich informacji inŜynierom i projektantom, tak by zostali oni włączeni w proces zarządzania kosztami przyszłego produktu. Celem procesu target costing jest zapewnienie poŜądanej rentowności przyszłego produktu, kiedy znajdzie się on na rynku. Ograniczanie stosowalności rachunku kosztów docelowych wyłącznie do nowych produktów ostro krytykują Shank i Fisher (1999, s.74), którzy uwaŜają, Ŝe target costing jest równie uŜyteczny w przypadku produktów juŜ istniejących, i moŜe być z powodzeniem stosowany w trakcie cyklu Ŝycia produktu dzięki wykorzystaniu rachunku kosztów ciągłego doskonalenia (kaizen costing).
Szerokiej definicji rachunku kosztów docelowych dostarczają Ansari i Bell (1997, s.11) , według których target costing jest międzyfunkcjonalnym systemem planowania zysku oraz zarządzania kosztami, zorientowanym na rynek i klienta oraz skupionym na fazie projektowania wyrobu. Dodają równieŜ, Ŝe proces target costing rozpoczyna się na najwcześniejszym etapie rozwoju produktu i trwa przez cały cykl Ŝycia produktu, przy aktywnym zaangaŜowaniu całego łańcucha wartości.
Analiza przedstawionych definicji prowadzi do wniosku, Ŝe rachunek kosztów docelowych jest niezwykle obszernym znaczeniowo pojęciem. MoŜna go bowiem traktować jako metodę, technikę, narzędzie, instrument, proces lub system3 (rysunek 2).
RóŜnorodność ujęć koncepcji target costing nie jest jednak wynikiem niefrasobliwości autorów. Rachunek kosztów docelowych przez lata ewoluował od metody kalkulacji do
3 Nierzadko autorzy uŜywają zamiennie tych pojęć, ignorując lub bagatelizując róŜnice znaczeniowe.
systemu zarządzania. W latach 90. został włączony do grupy instrumentów strategicznej rachunkowości zarządczej i strategicznego zarządzania kosztami.
Metoda to świadomie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania dla osiągnięcia określonego celu. Technika to pojęcie zbliŜone do metody, oznaczające celowy, racjonalny, oparty na teorii sposób wykonywania prac w jakiejś dziedzinie. Narzędzie to środek uŜywany do wykonania jakiejś czynności lub realizacji jakiegoś celu. Podobnie moŜemy określić instrument, tj. jako środek słuŜący realizacji czegoś. Proces to przebieg następujących po sobie i powiązanych przyczynowo określonych działań, podejmowanych w jakimś celu. System to skoordynowany układ elementów, zbiór tworzący pewną całość uwarunkowaną stałym, logicznym uporządkowaniem jego części składowych.
Rysunek 2. Ujęcia rachunku kosztów docelowych Źródło: Opracowanie własne
Biorąc pod uwagę zaprezentowane definicje oraz uwzględniając klasyfikację ujęć target costing, autor proponuje następującą definicję: rachunek kosztów docelowych jest to
INSTRUMENT NARZĘDZIE
METODA TECHNIKA
PROCES
SYSTEM
Target costing moŜna uwaŜać za:
- metodę (technikę) kalkulacji kosztu produktu w oparciu o daną cenę rynkową oraz załoŜony poziom zysku, - metodę ustalania ceny produktu,
- metodę planowania i rozwoju produktu,
- metodę zarządzania kosztami i zyskiem, opartą na współ- pracy międzyfunkcjonalnych zespołów.
Target costing jest systemem zarządzania złoŜonym z licznych powiązań między róŜnymi działami funkcjonalnymi przedsię- biorstwa oraz całym łańcuchem wartości. Jest to system otwarty, w którym uwzględnione są relacje firmy z otoczeniem.
Target costing jest procesem, złoŜonym z następujących po sobie etapów (działań), którego celem jest ustalenie i osiągnięcie kosztu docelowego. Proces rozpoczyna się na etapie planowania i rozwoju produktu i trwa przez cały cykl Ŝycia produktu.
Target costing jest narzędziem (instrumentem) strategicznej rachunkowości zarządczej oraz strategicznego zarządzania kosztami, przydatnym w określaniu i realizacji długofalowej strategii przedsiębiorstwa. Jako narzędzie jest uŜywany w ustalaniu kosztów przyszłego produktu oraz w zarządzaniu tymi kosztami w całym cyklu Ŝycia produktu.
kompleksowe podejście do zarządzania kosztami produktu w całym cyklu jego Ŝycia, którego celem jest osiągnięcie poŜądanego poziomu rentowności produktu przy rynkowej cenie. Istotą rachunku kosztów docelowych jest planowanie kosztów w fazie projektowania wyrobu oraz ciągła redukcja kosztów w trakcie cyklu Ŝycia produktu przy wykorzystaniu międzyfunkcjonalnych zespołów oraz przy zaangaŜowaniu łańcucha wartości.
Przedstawiona definicja z załoŜenia nie operuje Ŝadnym z pojęć przedstawionych na rysunku 2. Autor wychodzi bowiem z załoŜenia, Ŝe rachunek kosztów docelowych moŜna definiować za pomocą kaŜdego z tych słów, w zaleŜności od kontekstu. Rachunek kosztów docelowych jest złoŜoną znaczeniowo koncepcją a zawęŜenie definicji do jednej z wymienionych kategorii znaczeniowych byłoby niezgodne z rzeczywistością pojmowania target costing w fachowej literaturze przedmiotu.
3. Wieloaspektowość rachunku kosztów docelowych
Jak wynika z przedstawionych definicji oraz przeprowadzonej analizy, rachunek kosztów docelowych, w zaleŜności od szerokości przyjętej definicji, moŜna rozpatrywać w dwóch aspektach: kalkulacyjnym i zarządczym (rysunek 3).
RACHUNEK KOSZTÓW DOCELOWYCH
ASPEKT KALKULACYJNY (wąska definicja)
ASPEKT ZARZĄDCZY (szeroka definicja)
Rachunek kosztów docelowych słuŜy kalkulacji kosztu docelowego produktu w fazie
jego projektowania, zgodnie z formułą: koszt docelowy = cena docelowa – zysk docelowy.
Rachunek kosztów docelowych słuŜy zarządzaniu przedsię- biorstwem, w szczególności zaś
zarządzaniu kosztami i efektywnością.
Target costing jako technika, metoda lub proces kalkulacji
Target costing jako metoda lub system zarządzania oraz narzędzie (instrument) strate- gicznego zarządzania kosztami
Rysunek 3. Aspekt kalkulacyjny i zarządczy rachunku kosztów docelowych Źródło: Opracowanie własne
Aspekt kalkulacyjny wynika z tego, Ŝe target costing moŜna rozumieć jako metodę lub proces kalkulacji ceny i kosztu docelowego produktu. Aspekt zarządczy oznacza, Ŝe target costing jest równieŜ metodą, procesem lub nawet systemem zarządzania kosztami i efektywnością (czy – w szerszym rozumieniu – systemem zarządzania przedsiębiorstwem).
Aspekt zarządczy przejawia się równieŜ w tym, Ŝe rachunek kosztów docelowych moŜna wykorzystać jako narzędzie (instrument) strategicznego zarządzania kosztami. Te dwa aspekty target costing są ze sobą ściśle powiązane: zarządzanie za pomocą rachunku kosztów docelowych jest moŜliwe tylko wtedy, gdy prowadzona jest kalkulacja kosztów docelowych. MoŜna więc powiedzieć, Ŝe oba aspekty target costing tworzą nierozerwalną całość.
Wieloaspektowość i niejednoznaczność rachunku kosztów docelowych została zauwaŜona przez niektórych autorów (por. Sojak, Jóźwiak, 2004). W swoich rozwaŜaniach skupiają się najczęściej na rozróŜnieniu między rachunkiem kosztów docelowych jako metodą kalkulacji (procesem) a rachunkiem kosztów docelowych jako metodą (systemem) zarządzania. Rozgraniczają tym samym dwie podstawowe funkcje, jakie rachunek kosztów docelowych moŜe pełnić w przedsiębiorstwie.
Lorino (1995) uwaŜa, Ŝe rachunek kosztów docelowych moŜe być rozpatrywany w dwóch wymiarach. Po pierwsze, jako zbiór metod, narzędzi i technik analitycznych, których zastosowanie pozwala wyznaczyć docelową cenę, zysk i koszt produktu, docelowy koszt komponentów i funkcji produktu, bieŜący (dryfujący) koszt produktu oraz umoŜliwia takie zaprojektowanie produktu i procesów, aby koszt bieŜący został zredukowany do poziomu kosztu docelowego. Po drugie, target costing moŜna uznać za kompleksowe podejście do zarządzania przedsiębiorstwem i łańcuchem wartości, oparte na integracji wiedzy z róŜnych dyscyplin, orientacji rynkowej oraz skupieniu uwagi na przyszłych działaniach i wynikach przedsiębiorstwa.
Szychta (2003a, s.25; 2003b, s.77) rozróŜnia dwa aspekty systemu kosztów docelowych: kalkulacyjny i sterowania. Target costing jest z jednej strony metodą obliczania docelowego kosztu produktu, w tym takŜe jego komponentów i funkcji, oraz metodą wyznaczania redukcji kosztu dryfującego (aktualnego), niezbędnej do osiągnięcia kosztu docelowego (aspekt kalkulacyjny). Target costing to równieŜ kompleksowy zbiór czynności i technik, jak np. analiza wartości, których zastosowanie ma na celu osiągnięcie poziomu kosztu docelowego, ustalonego zgodnie z właściwą mu procedurą obliczeniową (aspekt sterowania).
Okano (2002, s.8) wyróŜnia dwie strony i dwa typy target cost management (autor konsekwentnie stosuje ten termin zamiast „target costing”). Z punktu widzenia szerokości ujęcia rachunek kosztów docelowych moŜe być rozpatrywany jako metoda kalkulacji stosowana w procesie TCM lub teŜ jako system zarządzania wspierający ustalenie i osiągnięcie kosztu docelowego. Biorąc pod uwagę ukierunkowanie rachunku kosztów docelowych, moŜemy wyróŜnić dwa podejścia (typy): „projektowanie dla kosztu” lub
„planowanie zysku”. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z przewagą
„inŜynierskiej” orientacji target cost management, w której główny nacisk połoŜony jest na motywowanie inŜynierów i projektantów produktu do zaprojektowania takiego wyrobu, który przy moŜliwie najniŜszym koszcie spełni oczekiwania klientów. W drugim podejściu rachunek kosztów docelowych jest zorientowany bardziej rynkowo a zasadniczą kwestią jest raczej planowanie zysku oraz dąŜenie do jego osiągnięcia.
W tym miejscu warto zauwaŜyć, Ŝe nie ma w literaturze zgodności co do znaczenia terminów „target costing” i „target cost management” (TCM). Niektórzy autorzy (por.
Okano, 2002; Innes, 1999) uwaŜają, Ŝe w zasadzie obydwa terminy oznaczają to samo, tyle Ŝe termin „target cost management” lepiej oddaje naturę rachunku kosztów docelowych.
Takie stanowisko wyraziło w 1995 r. Japanese Cost Society. Innes (1999, s.40) uwaŜa, Ŝe określenie „target costing” sugeruje, Ŝe istotą tej koncepcji jest kalkulacja kosztów, a w szczególności ustalanie kosztu docelowego, tymczasem głównym celem stosowania tego podejścia jest jednak nie tyle wyznaczenie, co osiągnięcie kosztu docelowego. Stąd teŜ lepszy wydaje się termin „target cost management”, który wskazuje na aspekt zarządczy tej koncepcji.
Inni autorzy nie podzielają tej opinii, dowodząc, Ŝe naleŜy dokonać rozróŜnienia między terminami „target costing” i „target cost management”, gdyŜ w istocie nie są one równoznaczne, ani nawet bliskoznaczne. Tani i in. (1994, s.67) wyraźnie zaznaczają, Ŝe TCM nie jest ani odmianą rachunku kosztów ani procedurą ustalania kosztu docelowego.
Twierdzą, Ŝe TCM obejmuje liczne cele związane z redukcją kosztów, zapewnieniem jakości oraz okresowym wprowadzaniem na rynek nowych, spełniających wymagania klientów produktów. Dlatego TCM naleŜy uznać za system strategicznego zarządzania kosztami, który umoŜliwia przedsiębiorstwu poradzenie sobie z coraz szybszym rozwojem innowacyjnych technologii oraz zróŜnicowanymi potrzebami i preferencjami klientów (Tani i in., 1994, s.80).
Zdaniem autora rozróŜnienie między terminami „target costing” (rachunek kosztów docelowych) i „target cost management” (zarządzanie kosztem docelowym) jest
w pewnym stopniu uzasadnione, poniewaŜ pozwala to na odróŜnienie aspektu kalkulacyjnego od zarządczego. Dwa terminy są jednak niewystarczające, jeśli wziąć pod uwagę fakt, Ŝe omawiana koncepcja moŜe być rozumiana na kilka sposobów, o czym była mowa powyŜej. MoŜna więc zgodzić się na stosowanie pojęcia „target costing” w kaŜdym przypadku, uznając to za pewnego rodzaju skrót myślowy, za którym kryje się złoŜone znaczeniowo pojęcie.
Problem leksykalny dotyczy nie tylko angielskiego terminu. W języku niemieckim powszechnie stosuje się termin „Zielkostenrechnung”, co moŜemy dosłownie przetłumaczyć jako „rachunek kosztów celu”. Schweitzer i Küpper (1998, s.662) twierdzą, Ŝe jest to termin obarczony błędem, poniewaŜ target costing nie jest odmianą rachunku kosztów (Kostenrechnung). Poza tym, celem target costing jest zysk, a koszty stanowią czynnik ograniczający. Dlatego proponują oni stosowanie terminu „erfolgszielorientierte Kostenplannung und –steuerung”, co moŜemy przetłumaczyć jako „zorientowane na zysk docelowy planowanie kosztów i sterowanie nimi”. Takie sformułowanie niewątpliwe lepiej oddaje istotę target costing, jest jednak zupełnie niepraktyczne i – zdaniem autora – nie przyjmie się w literaturze.
Szychta (2003b, s.70) zauwaŜa podobny problem w polskim tłumaczeniu terminu
„target costing”. Powszechnie uŜywane w literaturze sformułowanie „rachunek kosztów docelowych” jest nieprecyzyjne (nie bardziej jednak niŜ terminy uŜywane w innych językach), ma jednak charakter umowny, a jego stosowanie wynika raczej z chęci nadania krótkiej nazwy złoŜonemu pojęciu niŜ chęci oddania istoty „target costing”.
Sobańska (1998; 2003) konsekwentnie stosuje w swoich publikacjach określenie
„rachunek kosztów celu”. Jak twierdzi (2003, s.379), jest to „skrót myślowy, pod którym naleŜy rozumieć rachunek kosztów zapewniający efektywne zrealizowanie i wyznaczenie strategii, zawierającej cel długookresowy (koszt przyszłego produktu). Następnie, tak jak realizacja strategii jest procesem, równieŜ rachunek kosztów celu naleŜy rozumieć jako proces”. Zdaniem autora sformułowanie „rachunek kosztów celu” ma jedną podstawową zaletę: jasno wskazuje na podrzędną rolę rachunku kosztów w procesie target costing.
Istotnie, rachunek kosztów jest tylko jednym ze źródeł informacji wykorzystywanych w procesie target costing dla realizacji celu. Niemniej, sformułowanie „rachunek kosztów docelowych” juŜ dość mocno zakorzeniło się w polskiej literaturze przedmiotu, stąd teŜ termin ten jest uŜywany konsekwentnie w niniejszym artykule.
4. Zakończenie
Celem artykułu była prezentacja wieloaspektowości koncepcji target costing oraz uporządkowanie ujęć tej koncepcji występujących w literaturze przedmiotu. Dokonano wnikliwego przeglądu definicji rachunku kosztów docelowych, wykazano podobieństwa i róŜnice między proponowanymi ujęciami oraz dokonano ich syntezy. Szczegółowo przeanalizowano dwa aspekty target costing: kalkulacyjny i zarządczy oraz zaprezentowano róŜne podejścia do tej kwestii. Omówiono takŜe problem polskiego odpowiednika terminu target costing.
Literatura
Ansari S.L., Bell J., Target Costing, the Next Frontier in Strategic Cost Management, The CAM-I Target Cost Core Group, Irwin, Chicago (USA), 1997.
Brausch J., Target Costing for Profit Enhancement, “Management Accounting (NAA)”, listopad, 1994.
Cooper R., When Lean Enterprises Collide. Competing through Confrontation, Harvard Business School Press, Boston (USA), 1995.
Everaert P., The Impact of Target Costing on Cost, Quality and Time-to-Market of New Products: Results from Lab Experiments, rozprawa doktorska, University of Ghent, 1999.
Feil P., Yook K.H., Kim I.W., Japanese Target Costing: A Historical Perspective,
“International Journal of Strategic Cost Management”, wiosna, 2004.
Fisher J., Implementing Target Costing, “Journal of Cost Management”, lato, 1995.
Freeman T., Transforming Cost Management into a Strategic Weapon, CAM-I, http://www.cam-i.org/columns/transforming.pdf, 1998.
Hiromoto T., Another Hidden Edge – Japanese Management Accounting, “Harvard Business Review”, tom 66, nr 1, 1988.
Horváth P., Target Costing: A State-of-the Art Review, A CAM-I Research Project, IFS International Ltd., Bedford (UK), 1993.
Innes J., Management Accounting Trends, „Management Accounting (UK)”, nr 77 (5), maj, 1999.
Kato Y., Target Costing Support Systems: Lessons from Leading Japanese Companies,
“Management Accounting Research”, tom 4, nr 4, 1993.
Lee J.Y., Jacob R., Ulinski M., Activity-Based Costing and Japanese Cost Management Techniques: A Comparison, “Advances in Management Accounting”, tom 3, 1994.
Lorino P., Target Costing – Part 2: Target Costing – Toolbox or Organizational Learning Process?, Articles of Merit 1995 Competition: FMAC Article Award for Distinguished Contribution to Management Accounting, New York: International Federation of Accountants, 1995.
Monden Y., Hamada K., Target Costing and Kaizen Costing in Japanese Automobile Companies, “Journal of Management Accounting Research”, tom 3, jesień, 1991.
Okano H., Historical Development Of Management Accounting In Japan: Target Cost Management At Toyota, 9th World Congress of Accounting Historians, Melbourne, Australia, 30 lipca – 2 sierpnia 2002.
Sakurai M., Target Costing and How to Use It, “Journal of Cost Management”, lato, 1989 Schweitzer M., Küpper H.U., Target Costing als umfassendes Konzept zur Steuerung von Unternehmungsprozessen, w: Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, Verlag Vahlen, München, Niemcy, 1998.
Shank J.K., Fisher J., Case Study: Target Costing as a Strategic Tool, “Sloan Management Review”, jesień, 1999.
Shimizu N., Lewis L., The Evolutionary Process of Management Accounting: Target Costing as an Example of Japanization?, 2nd Asian-Pacific Interdisciplinary Research in Accounting Conference, Osaka, 4-6 sierpnia 1998.
Sobańska I., Rachunek kosztów celu (target costing) w strategicznym zarządzaniu kosztami, „Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej”, tom 45, SKwP, Warszawa, 1998.
Sobańska I., Współczesne systemy rachunku kosztów i metody zarządzania kosztami, w:
Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, red. I. Sobańska, C.H.Beck, Warszawa 2003.
Sojak S., Jóźwiak H., Rachunek kosztów docelowych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
Szychta A., Kalkulacyjny aspekt rachunku kosztów docelowych na przykładzie produktu niemieckiej spółki, „Controlling i rachunkowość zarządcza”, nr 7, 2003a.
Szychta A., Rozwój i uwarunkowania implementacji systemu kosztów docelowych,
„Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości”, tom 12 (68), SKwP, Warszawa, 2003b.
Tanaka T., Target costing at Toyota, “Journal of Cost Management”, wiosna, 1993.
Tani T., Okano H., Shimizu N., Iwabuchi Y., Fududa J., Cooray S., Target Cost Management in Japanese Companies: Current State of the Art, “Management Accounting Research”, nr 5, 1994.
Yoshikawa T., Innes J., Mitchell F., Contemporary Cost Management, Chapman and Hall, London, 1993.
