ISSN 2083-8611 Nr 299 · 2016
Magdalena Węgrzynek AGH Akademia Górniczo-Hutnicza Wydział Zarządzania
Katedra Ekonomii, Finansów i Zarządzania Środowiskiem magda.murdza@gmail.com
INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE CONTROLLINGU PROJEKTÓW W DZIAŁALNOŚCI BUDOWLANEJ
Streszczenie: Rozwój podmiotów gospodarczych zorientowanych projektowo niesie z sobą konieczność wdrażania metod zarządzania projektami. Działania te ściśle wiążą się ze stosowaniem elementów controllingu projektów. Podstawowym zadaniem control- lingu projektów jest dostarczenie bieżącej i rzetelnej informacji o wyniku projektu i jego wpływie na pozostałą działalność organizacji. Może ono zostać zrealizowane przez sto- sowanie różnych instrumentów zarządczych, m.in.: kalkulacji kosztów, budżetowania, rachunku kosztów, analizy marż projektu. W obecnych czasach trudno sobie wyobrazić skuteczny i bieżący monitoring wykonania projektów bez wsparcia informatycznego.
Pomocne mogą się okazać systemy ERP, BI czy Workflow. W publikacji zaprezentowano wykorzystanie Platformy Intense do controllingu projektów w działalności budowlanej.
Słowa kluczowe: controlling projektów, systemy informatyczne wspomagające controlling.
Wprowadzenie
Procesy globalizacyjne oraz postępujący rozwój gospodarki wymuszają na przedsiębiorstwach elastyczność w dostosowywaniu się do szybkich zmian ryn- kowych, konieczność ciągłego analizowania potrzeb klientów oraz umacniania pozycji konkurencyjnej. Warunki takie przyczyniają się w sposób pośredni lub bezpośredni do szukania i wdrażania nowoczesnych metod zarządzania. W pro- cesach gospodarczych niezwykle ważne są informacje otrzymywane przez kadrę zarządzającą, na podstawie których możliwe jest podejmowanie decyzji opera- cyjnych oraz strategicznych.
Magdalena Węgrzynek 322
Przedsiębiorstwa posiadają ograniczone zasoby, dlatego w swojej działalno- ści powinny stosować odpowiednie narzędzia i rozwijać metody zarządzania, aby wykorzystywać je w najbardziej efektywny sposób. Problemy i trudności w funk- cjonowaniu przedsiębiorstw pojawiają się głównie z braku odpowiednich infor- macji [Nogalski i in., 2004, s. 132-136], niedopasowanego stylu zarządzania [Ka- szuba-Perz, 2011, s. 364] oraz braku strategii [Nowosielski, 2005, s. 303].
Wraz ze wzrostem wielkości firmy, celów stawianych przez zarząd oraz fazy rozwoju wrasta potrzeba bardziej szczegółowych informacji zarządczych oraz stosowania zaawansowanych narzędzi zarządzania. W początkowej działalności informacje pochodzące z systemów rachunkowości są wystarczające, zaś w kolej- nych fazach rozwoju struktura organizacyjna ulega rozbudowie i niezbędne jest stosowanie narzędzi do planowania, koordynacji, nadzorowania, monitorowania i usprawniania procesów zachodzących w firmie [Kaszuba-Perz, 2011, s. 364].
Zadania takie może spełniać system controllingu wraz z odpowiednio dopasowa- nymi do organizacji narzędziami. Istotny wpływ na sukces firmy ma stosowanie zaawansowanych technologii informatycznych wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem. Odpowiedni dobór oraz elastyczność systemu pozwalają na bieżące dopasowanie się do wymagań zewnętrznych i wewnętrznych.
W niniejszej publikacji przedstawiony zostanie system informatyczny wspomagający controlling i zarządzanie projektami na przykładzie przedsiębior- stwa z branży budowlanej. Celem pracy jest charakterystyka podstawowych procesów w działalności budowlanej oraz ich wsparcia poprzez zastosowanie elastycznego narzędzia informatycznego. Praktyczny przykład zostanie poprze- dzony omówieniem istoty controllingu projektów oraz specyfiki projektów bu- dowlanych. W ramach realizacji tematu analizie zostaną poddane literatura przedmiotu, a także zakres i możliwości wykorzystania systemu informatyczne- go w kontekście wdrożenia controllingu projektów w działalności budowlanej.
1. Controlling w działalności projektowej
W Słowniku języka polskiego projekt definiowany jest jako „plan działa- nia”, „wstępna wersja czegoś” lub „dokument zawierający obliczenia, rysunki itp. dotyczące wykonania jakiegoś obiektu lub urządzenia” [Słownik języka pol- skiego, 2002, s. 891]. Inna definicja określa projekt jako „ograniczony w czasie wysiłek podejmowany w celu wytworzenia unikatowego wyrobu lub usługi”
[Łada i Kozarkiewicz-Chlebowska, 2005, s. 8]. Termin ten może się odnosić do różnych działań przedsiębiorstwa, m.in. wdrażania nowego systemu informa-
tycznego, tworzenia nowego produktu, wdrażania nowych metod zarządzania, tworzenia projektów architektonicznych, budowy nowych obiektów itp. [Łada i Kozarkiewicz, 2010, s. 12].
W popularnych metodykach zarządzania projektami określenie projekt to
„działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego produktu lub usługi, o określonym początku i końcu, zakresie realizacji oraz zasobach”1 [www 1] lub
„organizacja tymczasowa, powołana w celu dostarczenia jednego lub więcej pro- duktów biznesowych według uzgodnionych wymagań biznesu”2 [www 2].
Controlling zaś definiowany jest jako „zbiór różnych, powiązanych ze sobą instrumentów zarządzania pozwalających na szybsze dostosowanie do zmienia- jącego się otoczenia oraz wsparcie w procesie podejmowania decyzji” [Kuc, 2006, s. 21]. Na podstawie informacji zewnętrznych i wewnętrznych oraz wyko- rzystywanych narzędzi realizowane są najważniejsze funkcje zarządzania: pla- nowanie, organizowanie, koordynowanie, sterowanie, kontrolowanie i motywo- wanie. Jest to możliwe poprzez stosowanie działań takich jak [Kiziukiewicz (red.), 2009, s. 22-24]:
– zarządzanie przez cele,
– zarządzanie przez samokontrolę, – delegowanie uprawnień, – zarządzanie przez wyniki,
– zarządzanie przez normowanie pracy.
System controllingu wspiera adaptację i koordynację działań przedsiębior- stwa z uwzględnieniem jego celów, pozwala zidentyfikować zmiany, przyczynę ich powstania oraz wprowadzić działania korygujące.
Controlling projektów obejmuje narzędzia i metody wspomagające zarzą- dzanie w organizacjach, których podstawowa działalność oparta jest na realizacji projektów (np. firmy budowlane, informatyczne, konsultingowe, biura architek- toniczne). Odpowiedzialny jest za planowanie i organizowanie zasobów nie- zbędnych do realizacji projektu, kierowanie i sterowanie przebiegiem poszcze- gólnych etapów oraz kontrolę ich wykonania. Wybór metod rozliczania projektu zależny jest od jego rodzaju (rys. 1), powiązań między podmiotem a jego seg- mentami (controlling pojedynczych projektów, portfeli projektów, działalności powtarzalnej, całego podmiotu) [Nowak (red.), 2013, s. 210] oraz związanymi z tym wymogami sprawozdawczymi.
1 Definicja podawana przez Project Management Institute, PMI – międzynarodowe stowarzysze- nie zrzeszające profesjonalistów z dziedziny zarządzania projektami.
2 Definicja podawana przez brytyjskich autorów metodyki zarządzania projektami PRINCE2 (PRINCE2 – Projects In Controlled Environments).
3
R Ź
i o t a n p p n d s –
–
– 324
Rys Źród
i rze orga tów ana najc pod proj now daw spo –
–
– 4
s. 1.
dło: Ł
Po etel aniz w za
lizy częś dstaw
jekt wan wczy
tyk kos w gro z p szy kos ma cow kos w o
Ro Łada
ods lnej zacj arzą y m ście wo tów ne i ych kany szty trak odz proj yn), szty ater
wni szty okr
•
•r
odza i Ko
staw j in
ji. M ądcz marż
ej s wą w, a an h, sp
y po y b
kcie eń ekt , y ro
iałó ików y po resie
•wy
reali j
aje p ozark
wow form Mo zyc ż pr ą st ą in
ich naliz pec odz ezp e je pra tem
odza ów
w, p oszc e gw ynik
izowjak a
•
proj kiew
wym mac oże ch, roje
toso form h w zow cyfik ział pośr ego acow m, np
ajow i en pod czeg war kają
wani ko pon
rea
ektó wicz [
m za cji ono m.i ektu owa mac yso wan
ki p kos redn trw wni p. k
we – nerg datk
góln ranc ą z w k
ne dl osztnies P
alizo P
ów [200
ada o w o zo in.:
u [B ane cją oko e w proj sztó nie wan ików kosz
– w gii, ki i
nyc cyjn wewkos
P
la ky, r sion Pro
owan Pro
7, s.
anie wyn osta ka Ben e w
są ść j w ró
jekt ów p
(je nia, w b zty
wed usł opł ch f nym wnętzty,
roje
klien nymóżn ojek
ne w ojek
M
204
em niku
ać z alku der poj ą ko jest óżny
tów pro edn np bud utr
ług ługi łaty faz m).
, dąrzny ekty
nica ntów i na kty p
w ce kty i
Mag
-205
con u pr zrea ulacj r, 20 jedy oszt t efe
ych w or ojek ozn p. k dow rzym
g rod i ob y,
rea ąży sych y ko
w zepom a jeg
przy
elu inw
gdale
5].
ntro roje alizo cji k 008
ync ty, ekte h uk raz któw
nacz kosz wy)
man
dza bce, aliza h pot
się d oszt
ewnmię go r ych
pow westy
ena
ollin ktu owa kos 8, s.
czyc któ em kład
szc w na znie zty
ora nia
aju z , wy acji do mtrze tow
nętrz dzyeali hodo
więk ycy
Wę
ngu u i j ane
ztów . 41 ch p óre
pod dac czeg a [B e p
ma az k pom
zuż yna i pr eb pmin we
y wyznyc izacj owe
ksze yjne
ęgrz
u pr ego
prz w, 1; S
proj wy dejm ch, w gół Ben pow ateri kosz mie
żyty agro roje imarzed
ch, g cję kygen e
enia zyne
ojek o wp zez
bud Sierp ojek
ystę mo w z ow nder wiąz iałó zty p eszc
ych odze ektu alizadsię
nerogen kosz
a akt ek
któ pły sto dże piń ktac ępuj wan zale
ośc r, 20 zane ów, poś czeń
zas enia u (p
ębioacji
neruj owaztam
tyw
ów j ywie osow etow ńska h. W ją w nyc eżno ci ew
008 e z usł śred ń bi
sob a i prze orstw
kos
anymją z mi st
wów
jest e na wan wan
a (re W c we ch d
ośc wid 8, s.
z pr ług dnie iuro
bów świ ed r wa, sztó
zarów mi ptano
org
t do a po nie nia, ed.) con ws dzia i od denc . 39 roje ze e (c owy
w: am iadc reali ówgen
przywno owi
gani
osta ozo róż rac ), 2 ntrol szys ałań d p cji.
9-40 ekte ewn częś ych
mor czen
izac neru
ychoo pr ma
izac
arcz stał żnyc chun 2007 llin stki ń. M potr
Na 0]:
em nętrz
ścio h, ur
rtyz nia cją, ują ty
odamrzyc arżę
cji
zeni łą d ch i nku 7].
ngu ich Mog rzeb ajcz
i p zny owo rząd
zacj na , w ylko
chodmi
ie b dzia inst u ko
Me pro rod gą b b sp zęśc
pon ych, o zw
dze
ja, z rze rea o
dy,
bież ałaln
trum osz etod ojek dza być praw
ciej
nosz , wy wiąz eń i
zuż ecz aliz
żące noś men ztów
dy t któw ajac
pla woz jes
zon yna zan ma
życi pra zacj
ej ść n- w,
te w ch a- z- st
ne a- ne
a-
ie a-
i,
2. Istota projektów budowlanych
Controlling, często określany jako „narzędzie wczesnego ostrzegania”
[Kuc, 2006, s. 21], musi być dostosowany do specyfiki stosującego go przed- miotu. Projekty realizowane przez przedsiębiorstwa budowlane, według przed- stawionego na rys. 1 podziału, zaliczane są do projektów przychodowych, tzn.
generują przychody ze sprzedaży oraz ponoszone są koszty na ich realizację.
Podstawowym celem zarządzania projektem budowlanym jest monitorowa- nie wyniku na projekcie, koordynowanie bieżących działań i korygowanie od- chyleń od założonego budżetu [Kotapski, 2010, s. 128]. Istotna jest realizacja projektu zgodnie z założeniami oraz dążenie do osiągnięcia zaplanowanego wy- niku. Z punktu widzenia wykonawcy na cykl życia projektu budowlanego skła- dają się następujące fazy:
– pozyskanie zlecenia (sporządzenie kosztorysu ofertowego, złożenie oferty w przetargu lub odpowiedź na zapytanie ofertowe od potencjalnego inwesto- ra, działania związane z wymianą informacji z potencjalnym inwestorem), – realizacja (po wyborze oferty wykonawcy, wykonanie projektu zgodnie
z dokumentacją projektową),
– okres gwarancyjny (obsługa gwarancyjna, usuwanie usterek).
Do prawidłowego wykonania projektu niezbędne są zasoby: finansowe, ma- teriałowe, sprzętowe, transportowe, ludzkie (wykwalifikowani kierownicy bu- dów, inni pracownicy, podwykonawcy). Podstawowym działaniem jest określe- nie ich zapotrzebowania. Planowanie rozpoczyna się od sporządzenia kosztorysu, będącego zestawieniem ilości oraz rodzaju zasobów, wyrażonych ilościowo i wartościowo, zgodnie z przyjętym przez wykonawcę układem lub wymaganiami inwestora. Sporządzany jest często w programach do kosztoryso- wania w oparciu o [Kotapski, 2010, s. 144]:
– założenia wyjściowe i dokumentację projektową,
– ceny jednostkowe robót obejmujące koszty bezpośrednie robocizny, materiałów, ich zakupu, pracy sprzętu i transportu technologicznego oraz koszty pośrednie, – jednostkowe nakłady rzeczowe zawarte w katalogach lub własnych wypra-
cowanych norm,
– ceny jednostkowe robocizny (R), materiałów (M), sprzętu (S), – przepisy prawne, w szczególności dotyczące podatku VAT.
Kosztorys jest podstawą do sporządzenia budżetu realizacji budowy, okre- ślającego planowane przez wykonawcę ilości i koszty zasobów niezbędnych do wykonania projektu budowlanego, w oparciu o własne, bardziej realne kalkula- cje i/lub ceny współpracujących dostawców i podwykonawców. Budżet jest wyznacznikiem działań dla kierownika budowy z poniesionych kosztów oraz podstawowym źródłem informacji do oceny rentowności projektu. Jednym
Magdalena Węgrzynek 326
z dostępnych narzędzi oceny rentowności projektu budowlanego jest rachunek marż pokrycia, prezentujący zarówno przychody, jak i koszty, z możliwością analizowania marż zysku w różnych ujęciach.
Tabela 1. Przykład rachunku marż pokrycia dla projektu budowlanego
LP. POZYCJA PROJEKT
1 Przychody ze sprzedaży wolumen sprzedaży x cena sprzedaży 2 Koszty bezpośrednie materiały
koszty zakupu
wynagrodzenia z narzutami sprzęt
transport
usługi podwykonawców pozostałe koszty bezpośrednie 3 Marża I stopnia 1-2
4 Koszty pośrednie koszty ogólne budowy:
− utrzymanie zaplecza socjalnego i świadczeń na rzecz pracowników,
− utrzymanie terenu i zaplecza budowy,
− ochrona i zabezpieczenie budowy,
− usługi obce dotyczących realizacji budowy, których nie można przyporządkować poszczególnym obiektom budowlanym,
− koszty zarządzania budową i utrzymania biura budowy 5 Marża II stopnia 1-2-4
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Bender [2008, s. 41], Kotapski [2010, s. 135], [www 3].
Stosowanie narzędzi controllingu projektów powinno dostarczać kierowni- kom i kadrze zarządzającej aktualne informacje pomocne w przeciwdziałaniu powstawania odchyleń od planów, minimalizowaniu nadmiernych wahań kosz- tów, przekroczeń terminów oraz optymalizacji wykorzystania zasobów. Istotny udział we wsparciu tych działań ma zastosowanie narzędzi informatycznych.
Wśród najpopularniejszych systemów komputerowych wspomagających zarzą- dzanie wymienić można: systemy ERP (Enterprise Resource Planning), BI (Bu- siness Intelligence) oraz systemy do obiegu pracy – Workflow. Wykorzystywane są do monitorowania wszelkich działań, wyszukiwania nieprawidłowości na możliwie najwcześniejszym etapie i minimalizowania ich skutków [Kisielnicki, 2008, s. 85]. Skuteczne wdrożenie narzędzi informatycznych wspiera controlling projektów w zakresie ujawniania odchyleń od planów, nadmiernych wahań kosztów, przekroczenia założonych terminów oraz dążenia do optymalizacji wykorzystania zasobów. Otrzymane informacje powinny zaś usprawnić zarzą- dzanie i podejmowanie decyzji na wszystkich szczeblach zarządczych. Jak pod- kreśla Balicki [2002, s. 18], „skrócenie różnicy między czasem rzeczywistym a momentem dostępu do obiektywnych informacji zwiększa prawdopodobieństwo podjęcie trafnej decyzji, przy jednoczesnej redukcji ryzyka ekonomicznego”.
3. Informatyczne wspomaganie controllingu – Platforma Intense Platforma Intense to zintegrowany i wielomodułowy system wspierający zarządzanie przedsiębiorstwem. Dzięki dużej elastyczności umożliwia konfigu- rację wszelkich procesów zachodzących w firmie, a wśród dostępnych modułów można wyróżnić m.in.:
– WorkFlow – zarządzanie i obieg dokumentów – dodawanie, edycja, skano- wanie, przesyłanie dokumentów pomiędzy operatorami, automatyczne two- rzenie dokumentów na podstawie wiadomości email,
– Project Manager – tworzenie kart projektów, katalogowanie dokumentów wg typów powiązanych z projektem, tworzenie i wersjonowanie kosztory- sów/harmonogramów/budżetów, import/eksport z arkuszy Excel lub z ze- wnętrznych systemów do kosztorysowania,
– Data Viewer – tworzenie raportów na podstawie danych dostępnych w Inten- se lub w źródłach zewnętrznych,
– Data Modeller – tworzenie dziedzin analitycznych opartych na danych z Hur- towni Danych, modelowanie danych, tworzenie zestawień,
– Time Tracking – rejestracja czasu pracy, wprowadzanie rezerwacji w kalen- darzach zasobów,
– Data Integration – integracja z zewnętrznymi systemami, wymiana danych pomiędzy systemami.
Rys. 2. Widok Inboxa – moduł WorkFlow (zrzut ekranu) Źródło: Platforma Intense.
Magdalena Węgrzynek 328
Platforma Intense stanowi rozbudowane narzędzie wspierające działalność operacyjną przedsiębiorstwa na wielu płaszczyznach: w zakresie zarządzania projektami/zadaniami, w procesie budżetowania oraz w szeroko pojętym zarzą- dzaniu zasobami przedsiębiorstwa. Dzięki rozbudowanemu modułowi raporto- wemu wspiera kadrę zarządzającą w podejmowaniu decyzji, dostarczając zesta- wienia i analizy oparte na bieżących danych. Platforma Intense może funkcjonować jako samodzielny system bądź współpracować z innymi syste- mami, np. systemami finansowo-księgowymi w zakresie wymiany dokumentów księgowych, z systemem kadrowym – w zakresie eksportu godzin z kart ewi- dencji czasu pracy, importu wynagrodzeń, eksportu wniosków urlopowych.
Platforma Intense umożliwia kompleksową obsługę controllingu projektów, w tym projektów budowlanych. Jest to możliwe w module Project Manager, gdzie tworzone są karty projektów oraz kosztorysy, budżety i harmonogramy. Wspar- ciem w zakresie dekretowania dokumentów jest moduł WorkFlow, a w module Data Viewer dostępne są raporty i zestawienia z realizacji projektu. Kluczowymi elementami controllingu projektów budowlanych są: utworzenie kosztory- su/budżetu projektu, a następnie, na etapie realizacji, ewidencja kosztów i przy- chodów oraz na tej podstawie kontrola i monitorowanie wyniku na projekcie.
Po wysłaniu oferty na realizację projektu budowlanego w systemie Intense zakładana jest karta nowego projektu budowlanego z podstawowymi informa- cjami o projekcie. Do karty można dołączyć dowolne załączniki, np. dokumen- tację powiązaną z projektem, oraz ustawić odpowiedni status, tj. w przygotowa- niu, w realizacji, w okresie gwarancyjnym, aby monitorować postęp projektu.
Rys. 3. Przykład karty projektu budowlanego (zrzut ekranu) Źródło: Platforma Intense, moduł Project Manager, dane przykładowe.
Następnym krokiem jest utworzenie kosztorysu ofertowego. Platforma In- tense umożliwia import z narzędzi zewnętrznych (np. Norma Pro, Excel) lub przygotowanie szablonu na podstawie własnych zasobów. Możliwe jest również utworzenie standardowych szablonów kosztorysowych z już zdefiniowanymi pozycjami. Pełna obsługa wersjonowania umożliwia śledzenie zmian w kolej- nych kalkulacjach.
Rys. 4. Przykład kosztorysu ofertowego (zrzut ekranu) Źródło: Platforma Intense, moduł Project Manager, dane przykładowe.
W momencie przyjęcia projektu do realizacji z kosztorysu ofertowego au- tomatycznie generowany jest budżet, który może być rozszerzony o harmono- gram realizacji. Budżet projektu może być utworzony w podziale na kategorie RMS (robocizna, materiały, sprzęt), rozbudowane o dodatkowe kategorie anali- tyczne (np. podwykonawca, koszty inne, sprzedaż) z dokładnością do etapu i pozycji budżetowej (rys. 5).
Po określeniu poziomu pozycji budżetowych, według których będą rozli- czane koszty projektu, oraz zatwierdzeniu i aktywowaniu budżetu możliwe jest opisywanie dowolnych dokumentów projektem i pozycją budżetową (wymiary analityczne). Co ważne, w ramach projektu może być tylko jeden aktywny bu- dżet, więc nie ma obaw, że koszty zostaną przypisane do pozycji w różnych budżetach. Istotną kwestią jest również pilnowanie przez system usunięcia po- zycji budżetowych i/lub projektu, którym został już opisany jakiś dokument. Do budżetu w każdym momencie trwania projektu mogą być dodawane kolejne pozycje, sam budżet zaś może podlegać aktualizacji i wersjonowaniu. Budżet może zostać rozbudowany o wykres Gantta, służący kontroli i monitorowaniu realizacji projektu (rys. 6).
Magdalena Węgrzynek 330
Rys. 5. Przykład budżetu, wymiar analityczny pozycja budżetowa, z podziałem na typy kosztów Rb, Rp, M, S, P, Ki, koszty zarządu (zrzut ekranu)
Źródło: Platforma Intense, moduł Project Manager, dane przykładowe.
Rys. 6. Przykład wykresu Gantta na podstawie harmonogramu projektu (zrzut ekranu) Źródło: Platforma Intense, moduł Project Manager, dane przykładowe.
Oprócz wprowadzenia wartości planowanych na poszczególne etapy i po- zycje budżetowe można rozbudować plany z dokładnością do okresu, w ramach którego będą realizowane. Do tego służy funkcjonalność osi czasu, umożliwiają- ca rozdzielenie kwot pozycji budżetu na miesiące lub tygodnie. System pozwala na definiowanie mechanizmów do np. automatycznego rozdzielenia kwot na miesiące wg dni roboczych w przedziale czasu.
Rys. 7. Przykład budżetu projektu z podziałem na miesiące i kwartały (zrzut ekranu) Źródło: Platforma Intense, moduł Project Manager, dane przykładowe.
Dokumenty kosztowe i przychodowe rejestrowane w module WorkFlow opisywane są przez kierowników i innych użytkowników odpowiednimi wymia- rami analitycznymi, np. rodzajem kosztu (kategoria finansowa, konto księgowe zespołu 4XX), projektem, pozycją budżetową czy kategorią pozycji. Wartości pozycji dokumentu mogą zostać rozdzielone na wiele wymiarów analitycznych kwotowo lub procentowo. Po dekretacji dokumentu możliwy jest jego automa- tyczny eksport do systemu finansowo-księgowego w celu zaksięgowania.
Rys. 8. Przykład opisu analitycznego pozycji dokumentu faktura kosztowa (zrzut ekranu) Źródło: Platforma Intense, moduł WorkFlow, dane przykładowe.
Magdalena Węgrzynek 332
Podstawową zaletą obiegu dokumentu jest dostęp do bieżącej informacji o kosztach projektu, gdyż już w momencie zapisania zadekretowanego doku- mentu możliwa jest analiza rentowności projektu w różnych układach, bez ko- nieczności oczekiwania na rejestrację w programie księgowym.
Moduł Platformy Intense odpowiedzialny za rejestrację i analizę czasu pra- cy umożliwia wprowadzenie kart pracy i przypisanie ich do projektów i pozycji budżetowych. Dane te mogą służyć przypisaniu kosztów wynagrodzeń pracow- ników z dokładnością do wymiaru analitycznego oraz mogą stanowić klucz po- działowy przy rozdzielaniu kosztów pośrednich.
Rys. 9. Przykład karty pracy (zrzut ekranu)
Źródło: Platforma Intense, moduł WorkFlow, dane przykładowe.
Ważne, aby kierownik lub inne osoby zarządzające projektem miały możli- wość tworzenia szczegółowych zestawień, nawet z dokładnością do konkretnego dokumentu. Jest to bardzo przydatne przy weryfikacji nieprawidłowości przypi- sania kosztów projektu.
Moduł raportowania umożliwia tworzenie wielowymiarowych zestawień i raportów, takich jak: rachunek marż pokrycia, wynik na projekcie, zestawienie zużytych materiałów, zaangażowania sprzętu, kosztów sprzętu, zestawienie cza- su pracy itp. Analizy te mogą być automatycznie rozsyłane na skrzynki e-mailowe użytkowników według ustalonego harmonogramu.
Rys. 10. Przykład raportu realizacji kosztów projektów, porównanie danych
rzeczywistych z planowanymi, z podziałem na typy kosztów Rb, Rp, M, S, P, Ki, koszty zarządu (zrzut ekranu)
Źródło: Platforma Intense, moduł Data Viewer, dane przykładowe.
Rys. 11. Przykład raportu realizacji kosztów projektów, porównanie danych rzeczywistych z planowanymi (zrzut ekranu)
Źródło: Platforma Intense, moduł Data Viewer, dane przykładowe.
Wszystkie dokumenty powiązane z projektem dostępne są w przejrzystym drzewie projektów, z poziomu którego w dowolnym momencie można je prze- glądać i podłączać nowe (rys. 12).
Rys. 12. Przykład drzewa projektów (zrzut ekranu) Źródło: Platforma Intense, moduł Project Manager, dane przykładowe.
Magdalena Węgrzynek 334
Zaletą systemu jest jego wysoka elastyczność, może być rozbudowywany o kolejne dokumenty i zestawienia. Użytkownicy mogą samodzielnie tworzyć dowolne przekrojowe analizy, raporty oraz wykresy, dostosowując zakres infor- macji do swoich potrzeb.
Podsumowanie
Na podstawie przedstawionego procesu zarządzania projektem budowla- nym można stwierdzić, że informatyczne wsparcie controllingu projektów uła- twia dostęp do bieżących danych oraz odgrywa istotną rolę w ich planowaniu, koordynowaniu, monitorowaniu i ocenie wyniku projektu. Zastosowanie syste- mów informatycznych takich jak BI oraz Workflow pozwala na bieżące kontro- lowanie planów, stopnia odchyleń oraz przekroczeń terminów na każdym etapie realizacji projektu budowalnego.
Literatura
Balicki A. (2002), Analiza rynku, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania w Gdańsku, Gdańsk.
Bender P. (2008), Czym są marże zysku, jak je wyliczać i analizować, „Monitor Rachunkowości i Finansów”.
Kaszuba-Perz A. (2011), Wzrost małych i średnich przedsiębiorstw w kontekście stosowanych narzędzi rachunkowości zarządczej i controllingu, „Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy”, nr 20.
Kisielnicki J. (2008), MIS systemy informatyczne zarządzania, Placet, Warszawa.
Kiziukiewicz T. (red.) (2009), Rachunkowość zarządcza, Ekspert, Wrocław.
Kotapski R. (2010), Budżetowanie w zarządzaniu przedsiębiorstwem budowlano- -montażowym, UE, Wrocław.
Kuc B.R. (2006), Kontroling narzędziem wczesnego ostrzegania, Wydawnictwo Mene- dżerskie PTM, Warszawa.
Łada M., Kozarkiewicz A. (2007), Rachunkowość zarządcza i controlling projektów, C.H. Beck, Warszawa.
Łada M., Kozarkiewicz A. (2010), Zarządzanie wartością projektów. Instrumenty rachun- kowości zarządczej i controllingu, C.H. Beck, Warszawa.
Łada M., Kozarkiewicz-Chlebowska A. (2005), Podstawy controllingu projektów, CBP, Kraków.
Materiały informacyjne Intense Group.
Nogalski B., Karpacz J. (2011), Identyfikacja źródeł informacji wykorzystywanych w prak- tyce zarządzania małymi i średnimi przedsiębiorstwami [w:] S. Lachiewicz, M. Mate- jun (red.), Zarządzanie rozwojem małych i średnich przedsiębiorstw, Wolters Kluwer, Warszawa.
Nowak E. (2013), Controlling dla menedżerów, CeDeWu, Warszawa.
Nowosielski S. (2005), Wprowadzenie controllingu do małych i średnich przedsiębiorstw jako przejaw myślenia strategicznego [w:] E. Nowak (red.), Rachunkowość zarządcza i controlling a strategie przedsiębiorstw i instytucji, „Prace Naukowe Akademii Eko- nomicznej we Wrocławiu”, nr 1080.
Słownik języka polskiego (2002), t. 2, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
[www 1] http://www.pmi.org/ (dostęp: 15.04.2016).
[www 2] http://www.whatisprince2.net/what-is-a-project.php (dostęp: 15.04.2016).
[www 3] http://ksiegowosc.infor.pl/porady-prawne/32914,Jaki-jest-zakres-kosztow- ogolnych-budowy-i-jak-nalezy-je-prawidlowo-ewidencjonowac-oraz-rozliczac.html (dostęp: 15.04.2016).
[www 4] http://www.intense.pl/ (dostęp: 15.04.2016).
IT SUPPORT FOR PROJECT CONTROLLING IN CONSTRUCTION BUSINESS
Summary: Development of project-orientated businesses triggers need to implement project management methods. These are closely connected to utilization of project con- trolling. Basic task of project controlling is to deliver current and reliable information about project outcome and its impact on the organization. This can be realized by using multiple management tools including: cost calculation, budgeting, costing, project mar- gin analysis. Today it is hard to imagine an effective and current monitoring of project without IT support. Systems like ERP, B or workflow become helpful. This article pre- sents utilization of Intense Platform to project controlling in construction business.
Keywords: project controlling, IT support for controlling.
