Instrumenty wspomagające
zarządzanie przedsiębiorstwem
Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania 12, 91-104
2009
Maria Białasiewicz
INSTRUMENTY WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM
Wstęp
P. Drucker, guru światowych nauk zarządzania, przypisuje zarządzaniu znacze nie podstawowego czynnika rozwoju gospodarczego. Pisał, że jedyną stałą rzeczą w zarządzaniu są zmiany, coraz większe, szybsze, bardziej kompleksowe i innowa cyjne1. Zmiany te są konsekwencją zmieniającego się otoczenia organizacji i stale rosnącego jego wpływu na sukces lub przetrwanie współczesnych organizacji. Kon sekwencją tych zmian są zmiany w praktyce zarządzania, które z pewnością są skut kiem globalizacji gospodarki. Wśród wielu można wskazać, jak niektórzy piszą, re wolucję struktur organizacyjnych. Globalizacja spowodowała odejście od struktur tradycyjnych w kierunku struktur macierzowych i sieciowych, choć sam problem wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa pozostał kluczowy z punktu widzenia ra cjonalności działania. Cechą charakterystyczną najnowszych koncepcji zarządzania jest eksponowanie nowoczesnych struktur organizacyjnych. Zmiany te spowodowa ły też reorientację podejścia do pełnienia funkcji planowania.
1. Struktura organizacyjna
Skuteczne i efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa zależy między innymi od system u jego wewnętrznej organizacji, o czym zaśw iadczają sukcesy wielu przedsiębiorstw. Kontekst organizacji i powodzenie w biznesie wynika z implikacji,
1 Por. P.F. Drucker, The Frontiers o f Management, New York 1989, za Podstawy organizacj i i za
która dotyczy związku między organizacją i zarządzaniem. Organizacja wewnętrz na przedsiębiorstwa stanowi podstawowy instrument zarządzania, a struktura orga nizacyjna zwana jest również strukturą organizacyjną zarządzania. Przedsiębiorstwo musi mieć strukturę organizacyjną, ponieważ umożliwia właściwe wypełnianie za dań przez zarządzających, jest niezbędna do realizacji ich funkcji. W ostatnich kil kunastu latach obserwuje się eksplozję nowoczesnych struktur organizacyjnych i za nik nieprzystosowanych do współczesnych warunków gospodarowania struktur tra dycyjnych. Mamy bowiem do czynienia z procesem stałego, permanentnego dosko nalenia struktur, które zdeterminowane jest koniecznością dostosowania systemów zarządzania do potrzeb epoki informacyjnej (wiedzy, globalnej). Do charaktery stycznych atrybutów zmian zachodzących w strukturach zarządzania można zali czyć2:
a) wysoką i stale postępującą specjalizację funkcji kierowniczych; b) postępującą autonomizację funkcji zarządzania;
c) biurokratyczny i wysoki stopień sform alizow ania, choć dyskusyjny jest zwłaszcza poziom formalizacji;
d) kryzys struktur hierarchicznych;
e) postępującą decentralizację uprawnień i dążenie do wyzwalania inicjatywy pojedynczych pracowników i zespołów pracowniczych;
f) wzrost znaczenia więzi informacyjnych i decyzyjnych (komputeryzacja pro cesów zarządzania).
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa powinna umożliwić3:
a) wybór procedury projektowania struktury organizacyjnej, tak aby spełniała wymóg realizacji celów strategicznych;
b) uwzględnianie czynników oddziałujących na strukturę organizacyjną, właści wych dla danego przedsiębiorstwa i warunków, w których ono funkcjonuje; c) wybór takiego rodzaju (typu) struktury organizacyjnej, który najlepiej speł
ni oczekiwania względem niej;
d) sposób wprowadzania zmian organizacyjnych, które przy takiej turbulencji otoczenia są rzeczą pewną, a może nawet jedn ą z niewielu rzeczy pewnych; e) przewidywanie ewentualnych zagrożeń w związku ze zmianami organizacyj
nymi, a zatem i sposobów przeciwdziałania im.
2 Por. A. Bednarski, Zarys teorii organizacj i i zarządzania, TNOiK, Toruń 1998, s. 158.
3 Por. E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem, Akademia Ekonomiczna, Poznań
Wydaje się, że nadrzędnym celem projektowania struktury organizacyjnej, za równo dla nowo powstającego przedsiębiorstwa jak i już funkcjonującego, jest wy bór takiego rozwiązania w zakresie organizacji wewnętrznej, które4:
- zapewni integrację zasobów i części organizacyjnych w jedną całość, - pozwoli przedsiębiorstwu elastycznie reagować na zmiany rynkowe,
- będzie motywacyjnie oddziaływać na pracowników i integrować ich z orga nizacją.
W projektowaniu struktury organizacyjnej tradycyjnie uwzględnia się tak zwa ne wewnętrzne i zewnętrzne czynniki strukturotwórcze, co prowadzi do indywidu alizacji rozwiązań w tym zakresie. Trudno też przyznać jakiemukolwiek czynniko wi dominujące znaczenie, choć można mówić o większym lub mniejszym ich wpły wie. Struktura organizacyjna jest wypadkową oddziaływania różnych czynników, ale także rezultatem wpływu ludzi tworzących tę strukturę. Oczywiście, w procesie tworzenia struktury organizacyjnej zmierza się do rozwiązań optymalnych, choć wydaje się, że w praktyce jest to trudno osiągalne. Chyba należy tu oczekiwać roz wiązań zadowalających. Z właściwą rezerw ą należy też podchodzić do rozwiązań organizacyjnych, które sprawdziły się w innych przedsiębiorstwach, i próby ich wdrożenia. Każda organizacja jest bowiem inna i inne jest jej otoczenie.
Odnosząc się do czynników strukturotwórczych, należy zauważyć, że rozwią zania organizacyjne zawsze m uszą uwzględniać wizję, misję i cele strategiczne oraz przyjętą ogólną strategię rozwoju. Wielu autorów z zakresu zarządzania, w tym A.D. Chandler, używa zwrotu „struktura podąża za strategią”, co właśnie ma ozna czać, że misja przedsiębiorstwa i jego cele kierunkowe wyznaczają kształt jego or ganizacji. Praktyka pokazuje, że to dostosowanie struktury dokonuje się w różnym czasie, a więc przed, w trakcie lub po zmianie strategii. Niezależnie od tego, czy pierwsze są zmiany strategii, czy zmiany struktury organizacyjnej, pewne jest, że bez wzajemnego dostosowania tych dwóch elementów trudno mówić o skutecznej realizacji nowej strategii5.
Szczególnie sprawcze oddziaływanie na kształtowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa ma otoczenie, przy czym zależność między otoczeniem a strukturą jest dwukierunkowa. Z jednej strony wewnętrzna organizacja musi być dostosowa
4 Por. ibidem, s. 272; A. Bednarski, op.cit., s. 169.
5 Por. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, s. 209; R. Rutka, Organiza
cj a przedsiębiorstw, Uniwersytet Gdański, Gdańsk 1996, s. 43; H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarzą dzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Wyd. Politechniki
Wrocławskiej, Wrocław 1992, s. 217; S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie.
na do charakterystycznych cech sektora, w którym przedsiębiorstwo funkcjonuje, oraz charakterystycznych cech popytu, który przedsiębiorstwo zaspokaja swoją ofertą, a z drugiej strony duże, wpływowe przedsiębiorstwa starają się oddziaływać swoimi strukturami na otoczenie i zmieniać je odpowiednio do swoich celów.
Spośród atrybutów otoczenia, które m ają najistotniejszy wpływ na rozwiązania organizacyjne przedsiębiorstwa, należy wymienić6:
a) potencjał otoczenia, czyli jego zdolność do stwarzania przedsiębiorstwu w a runków do trwania i wzrostu - im większy potencjał, tym słabszy wpływ oto czenia;
b) złożoność otoczenia, czyli wielość i zróżnicowanie tworzących go elemen tów - im bardziej złożone otoczenie, tym bardziej różnorodne powinny być stosowane struktury;
c) niepewność otoczenia wynikająca z jego ogromnej dynamiki i niestabilności, która powinna ukierunkowywać przedsiębiorstwa na kształtowanie struktu ry bardziej elastycznej.
W grupie czynników otoczenia istotny wpływ na wybór typu struktury organi zacyjnej ma technologia, zarówno przez zróżnicowanie stosowanych komponentów, częstotliwość pojaw iania się nieprzewidzianych zdarzeń, prostotę lub złożoność wyposażenia jak i przez rodzaj wysiłku związanego z podejmowaniem decyzji tech nicznych. Chodzi tu o tak zwaną możliwość analizowania sytuacji - im jest wyższa, tym jest większa potrzeba odwoływania się w procesie decyzyjnym do intencji. Twórcą takiej koncepcji wpływu technologii na formy organizacyjne jest Ch. Per- row. Koncepcja ta jest uszczegółowieniem podziału struktur na mechanistyczne i or ganiczne (tabela 1).
Struktury mechanistyczne charakteryzują się stałym i sztywnym układem hie rarchicznym, a organiczne m niejszą hierarchicznością i w iększą elastycznością. Pierwszy model można uznać za właściwy dla przedsiębiorstw działających w sta bilnym otoczeniu, a drugi - w otoczeniu dynamicznym. Otoczenie współczesnych przedsiębiorstw znamionuje wysoki dynamizm, można więc mówić o rozwiązaniach idących w kierunku modelu organicznego.
6 Por. Strategor, Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1995, s. 294; R.A. Webber: Zasady zarzą
Tabela 1. Charakterystyka struktur mechanistycznych i organicznych
Elementy charakterystyki Struktury mechanistyczne (stabilne, biurokratyczne)
Struktury organiczne (adaptatywne, adhokratyczne) 1. Cele i funkcje systemu
wytwórczego
Względnie stały system celów. Szczegółowo określone funkcje wszystkich stanowisk i komórek
Stale modyfikowany system celów zgodnie ze strategią rozwoju uwzględ niającą zmiany w otoczeniu. Ogólne określenie funkcji stanowisk i komórek 2. Stanowiska organiza
cyjne
Wąska specjalizacja stanowisk Szeroka specjalizacja stanowisk 3. Jednostki
organizacyjne
Trwałe komórki i jednostki orga nizacyjne o względnie stałym składzie osobowym i wyposażeniu
Zmienna organizacja wewnętrzna jednostek. Powoływanie nowych zespołów w miarę potrzeb 4. Zależności funkcjonal
ne
System informacyjny obsługujący główne kierownictwo. Ograniczo ne znaczenie zależności operacyj nych. Decyzje wypracowane przez wyspecjalizowane komórki i stałe komisje
Wielokierunkowy przepływ informacji. Decydujące znaczenie zależności operacyjnych dla sposobu zorgani zowania przedsiębiorstwa. Często powoływanie doraźnych komisji 5. Zależności hierar
chiczne
Wyraźnie określone porządkowa nie hierarchiczne stanowisk i jednostek organizacyjnych. Ściśle przestrzegana zasada jedności rozkazodawstwa
Wielorakość podporządkowań hie rarchicznych stanowisk i jednostek organizacyjnych
6. Rozmieszczenie uprawnień decyzyj nych i podział zakresu odpowiedzialności
Centralizacja uprawnień decyzyj nych. Ich zakres związany ściśle z miejscem stanowiska w struk turze hierarchicznej. Indywidualna odpowiedzialność za błędy włas ne i podwładnych pracowników
Decentralizacja uprawnień decyzyj nych. Ich zakres związany z wykony wanym aktualnie zadaniem i kwalifika cjami pracownika. Odpowiedzialność całych zespołów za powierzone im zadania
7. Formalizacja budowy systemu wytwórczego
Wysoki stopień sformalizowania struktury organizacyjnej
Niski stopień sformalizowania struktury organizacyjnej
Źródło: A. Bednarski: op.cit., s. 185.
W śród tzw. wewnętrznych czynników strukturotwórczych, m ających istotne znaczenie dla rozwiązań w zakresie sposobu zorganizowania się, należy wymienić7:
- rodzaj prowadzonej działalności przez przedsiębiorstwo, - wielkość przedsiębiorstwa,
- zasoby będące do dyspozycji przedsiębiorstwa,
- technologię stosowaną w zakresie działań podstawowych i wspomagających, w tym technologię informacyjną,
- rozwiązania w zakresie systemu zarządzania, zwłaszcza dotyczące stopnia centralizacji,
- kulturę organizacyjną.
N a szczególne podkreślenie zasługuje zasób kapitału ludzkiego organizacji w kształ towaniu wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa. Kompetencje pracowników czy zespołów pracowniczych m ają decydujące znaczenie, ponieważ to ludzie tworzą or ganizację i w niej funkcjonują, zaspokajając swoje potrzeby, oczekiwania i pragnie nia. Struktura organizacyjna może też oddziaływać na ludzi i być źródłem ich za dowolenia lub frustracji.
W literaturze przedmiotu wymienia się kilkadziesiąt parametrów używanych do projektowania i oceny struktury organizacyjnej. Za podstawowe uznaje się specja lizację, hierarchię, centralizację i formalizację.
Specjalizacja jest najbardziej elementarną i najważniejszą cechą każdej organi zacji, ponieważ określa podział pracy i więzi specjalizacyjne wewnątrz przedsię biorstwa. Celem specjalizacji jest ograniczenie różnorodności funkcji, zadań i pro cesów realizowanych przez ludzi i komórki organizacyjne poprzez wtłoczenie ich w jednorodne, wyspecjalizowane części przedsiębiorstwa. Do najczęściej spotyka nych kryteriów specjalizowania struktury należą: rodzaj funkcji (specjalizacja funk cjonalna), grupa produktowa (specjalizacja produktowa), rodzaj technologii (spe cjalizacja technologiczna), typ klienta (specjalizacja według klientów), regiony działania (specjalizacja regionalna).
Hierarchia określa liczbę stanowisk organizacyjnych i kierowniczych oraz spo sób ich powiązania w układzie pionowym. Rozstrzyga, kto komu podlega w danej strukturze i jak ą w związku z tym ponosi odpowiedzialność. Czynnikiem wymusza jącym określenie hierarchii jest ograniczona rozpiętość kierowania8. Z hierarchią nieodłącznie związana jest droga służbowa, wymaga ona również przestrzegania za sady jedności rozkazodawstwa. Należy zauważyć, że w takim ujęciu hierarchia nie jest cechą rozwiązań strukturalnych przyszłości. W nowych ramach będą działać lu dzie wspierający i wiążący działania profesjonalistów po to, aby przedsiębiorstwo mogło sprostać wyzwaniom otoczenia. Nie może zatem obowiązywać klasyczna za sada jedności rozkazodawstwa, ani rygorystycznie przestrzegana zasada drogi służ bowej. Nie znaczy to wcale, że w nowoczesnym przedsiębiorstwie nie będzie ja kiejkolwiek hierarchii. Będą działać ludzie pełniący funkcje zarządcze (koordyna cyjne) podporządkowane liderowi przedsiębiorstwa, a zasada drogi służbowej po zostanie, ale raczej w rozumieniu nadrzędności celów i podrzędności środków re alizacji działań grupowych. Hierarchia organizacyjna w przedsiębiorstwach będzie
zatem wynikać z nadrzędności celów głównych nad celami podrzędnymi, ale, jak się sądzi, będzie raczej słabo rozbudowana9.
Z hierarchią związana jest centralizacja, przez którą rozumie się podział upraw nień decyzyjnych na poszczególne szczeble organizacyjne i stanowiska kierowni cze, co tym samym określa strukturę władzy w organizacji. Poziom centralizacji opisują: stopień centralizacji, czyli liczba decyzji podejmowanych na poszczegól nych szczeblach, oraz ważność poszczególnych rodzajów decyzji. Centralizacja charakterystyczna dla struktur klasycznych ustępuje miejsca decentralizacji, czyli delegowaniu uprawnień na niższe szczeble zarządzania. Jest to następstwem dzia łań związanych z ekonomizacją i spłaszczaniem struktur.
Kolejnym parametrem struktury organizacyjnej jest formalizacja polegająca na zapisaniu pożądanych standardów zarządzania w formie pisemnej, a ostatnio coraz częściej w formie zapisów komputerowych. Formalizacja dotyczy celów organiza cji, sposobów sprawowania władzy oraz relacji organizacji z jej otoczeniem. Ma ona na celu ograniczenie niepewności i wyelim inowanie działań niesprawnych. Można powiedzieć, że ma pozytywny wpływ na funkcjonowanie organizacji pod warunkiem, że jest przeprowadzona prawidłowo.
Trwa poszukiw anie m odelu najlepszej struktury organizacyjnej. W ostatnim czasie w następstw ie rewolucji w technologii informacyjnej, wprowadzania ela stycznych system ów produkcji, zarządzania projektam i, rozszerzania zakresu i umiejętności uczenia się ludzi, alternatywne dla struktur organizacyjnych stały się struktury kapitałowe i kontraktowe, a w szczególności sieciowe10. Syntetyczne ze stawienie struktur działalności gospodarczej i ich form przedstawiono na rysunku 1. Syntetyczną charakterystykę struktur organizacyjnych, kapitałowych i kontrak towych zawarto w tabeli 2.
Globalizacji działalności gospodarczej towarzyszy nasilenie się procesów zwią zanych z koncentracją przedsiębiorstw. Przez świat przetoczyło się już pięć fal fu zji i przejęć11, a w ramach piątej fali osiągnęły one ogromną dynamikę i są
wyra-9 Przedsiębiorstwo przy szłości - wizj a strategiczna, red. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Difin, Warszawa 2002, s. 232-235.
10 Por. R.W. Giffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998, s. 328; K. Piotr
kowski, Organizacja i zarządzanie, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2001, s. 102-119; Pod
stawy organizacji..., s. 183-230.
11 Przez fuzję rozumie się połączenie, zjednoczenie przedsiębiorstw, natomiast przez pojęcie przeję cia nabywanie przez spółki udziałów lub akcji innych spółek w celu przejęcia nad nimi kontroli. Syn tetycznie fale fuzji i przejęć na świecie można ująć następująco:
Pierwszą falę (1897-1904) cechowało dążenie do monopolizacji rynku, zdominowania wielu gałęzi przemysłowych przez jedno przedsiębiorstwo. Tak powstały znane do dziś wielkie przedsiębiorstwa przemysłowe.
Rysunek 1. Struktury działalności gospodarczej
Zakres podporządkowania
Źródło: Podstawy organizacji..., s. 228.
Druga fala, tzw. fuzji oligopolistycznych (1916-1929) - dążenie do opanowania gałęzi przemy słu przez kilka korporacji.
Trzecia fala to „gorączka konglomeratów” (1965-1969), czyli tworzenia zdywersyfikowanych przedsiębiorstw.
Czwartą falę cechowały liczne wrogie przejęcia.
Piąta fala zapoczątkowana w 1944 r. to okres przejęć przyjaznych, zachodzących do dziś z różną intensywnością. Procesy te traktowane są jako strategie rozwoju firmy.
Por. Z. Malara, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności, Wyd. Na
ukowe PWN, Warszawa 2006, s. 13-20; M. Trocki, Grupy kapitałowe. Tworzenie i funkcjonowanie,
Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 99; A. Zyguła, Charakterystyka polskich spółek giełdowych
T a b e la 2 . Pod staw owe r o dz a je s truk tur dzi ała lno ści go spo da rc zej R o d z a j s tr u k tu r y E le m e n ty s tr u k tu r y R e la c je m ię d z y e le m e n ta m i P o s ta ć K o s z ty Z a le ty W a d y r e la c je p o d p o r z ą d k o w a n ia r e la c je o d d z ia ły w a n ia N ie s a m o d z ie ln e P o d p o r z ą d k o w a n ie O d d z ia ły w a n ie o r g a n i -k o s z ty z a tr u d n ie n ia -s z e r o k i z a k r e s p o d p o r z ą d -o g r a n ic z e n ie p r z e d s ię -<D p r a w n ie p o d m io ty o r g a n iz a c y jn e w y n ik a z a c y jn e p o le g a ją c e n a i u tr z y m a n ia p r a c o w -k o w a n ia b io r c z o ś c i i o d p o w ie -g o s p o d a r c z e : je d -z p o d z ia łu z a d a ń o b o -w y d a w a n iu p r z e z p o d -o n ik ó w -d u ż e m o ż li w o ś c i k s z ta łt o -d z ia ln o ś c i e k o n o m ic z -N n o s tk i, k o m ó r k i, s ta -w ią z u ją c e g o w o r g a n i-m io t n a d r z ę d n y b e z p o -i -k o s z ty w y p o s a ż e n ia w a n ia z a k r e s u i fo r m y n e j 'E n o w is k a o r g a n iz a c y j-z a c ji g o s p o d a r c z e j, ś r e d n ic h i p o ś r e d n ic h o p r a c o w n ik ó w w z a s o -p o d p o r z ą d k o w a n ia -n is k a e fe k ty w n o ś ć ö ) n e r ó ż n y c h s z c z e b li k tó r e j c z ę ś c ią s k ła -d y s p o z y c ji c o d o d z ia ła -_Q b y -b a r d z o d u ż a s ił a o d d z ia ły -d z ia ła ń w p r z y p a d k u o i r ó ż n e g o r o d z a ju d o w ą s ą e le m e n ty n ia p o d m io tó w p o d -k o s z ty o r g a n iz a c ji w a n ia d u ż y c h , z ło ż o n y c h o r g a n iz a c ji g o s p o -s tr u k tu r y r z ę d n y c h , p r z y d z ia łu <ü i k o o r d y n a c ji w s p ó ł -w y s o k a d y s p o z y c y jn o ś ć s tr u k tu r d a r c z e j z a s o b ó w , n a g r a d z a n ia d z ia ła n ia p o d m io tó w p o d p o r z ą d k o -o g r a n ic z o n a s w o b o d a i k a r a n ia -k o s z ty n ie w y k o r z y s ta -w a n y c h s tr a te g ic z n a w d o b o r z e n e g o p o te n c ja łu p o d m io tó w w s p ó łd z ia -ia ia c v c h S a m o d z ie ln e p r a w n ie P o d p o r z ą d k o w a n ie O d d z ia ły w a n ie w ła ś c i -k o s z ty o b ję c ia u d z ia -p o d p o r z ą d k o w a n ie o g r a -o g r a n ic z o n a d y s p o z y -p o d m io ty g o s p o -k a p it a ło w e w y n ik a ją c e c ie ls k ie p o le g a ją c e n a łó w i a k c ji n ic z o n e d o p r o b le m ó w c y jn o ś ć p o d m io tó w i d a r c z e w p o s ta c i s p ó -z p o s ia d a n ia p r z e z w y k o r z y s ta n iu p r z e z Ш -k o s z ty z w ią z a n ia ta k ty c z n y c h i s tr a te g ic z -p o d p o r z ą d k o w a n y c h łe k k a p it a ło w y c h : p o d m io t n a d r z ę d n y p o d m io t n a d r z ę d n y O k a p it a łu n y c h w z a k r e s ie p r o b le m ó w ' c l s p ó łk i k o m a n d y to w e j, u d z ia łó w lu b a k c ji u p r a w n ie ń w ła ś c ic ie l-Ш -k o s z ty n a d z o r u i o d -w y z w o le n ie p r z e d s ię b io r -o p e r a ty w n y c h Ш ZŁ s p ó łk i z o .o . i s p ó łk i w p o d m io ta c h s k ic h z u d z ia łó w lu b C L d z ia ły w a n ia w ła ś c i-c z o ś c i i o d p o w ie d z ia ln o ś c i -s ił a o d d z ia ły w a n ia > . a k c y jn e j p o d p o r z ą d k o w a n y c h a k c ji z g o d n ie z p r a w e m Z Ł c ie ls k ie g o e k o n o m ic z n e j w n ie k tó r y c h p r z y p a d -h a n d lo w y m O. -k o s z ty s a m o d z ie ln e j -d u ż a s w o b o d a s tr a te g ic z -k a c h n ie a d e k w a tn a d o d z ia ła ln o ś c i s p ó łe k n a d o b o r u p o d m io tó w c e ló w g o s p o d a r c z y c h , C O p o d p o r z ą d k o w a n y c h w s p ó łd z ia ła ją c y c h -m o ż li w o ś ć p r z e ję c ia k o n tr o li p r z e z k o n k u -r e n tó w S a m o d z ie ln e p r a w n ie S to s u n k i k o n tr a k to w e O d d z ia ły w a n ie k o n tr a k -k o s z ty p o s z u k iw a n ia -u z a le ż n ie n ie o g r a n ic z o n e -o g r a n ic z o n y h o r y z o n t i n ie z a le ż n e p o d m io ty w y n ik a ją c e z z a w a r -to w e p o le g a ją c e n a "o i w y b o r u k o n tr a h e n -d o k o n k r e tn y c h p r o b le m ó w c z a s o w y i z a k r e s Ф w d o w o ln e j fo r m ie ty c h u m ó w n a ś w ia d -e g z e k w o w a n iu p r z e z N O tó w g o s p o d a r c z y c h w s p ó łd z ia ła n ia $ o r g a n iz a c y jn o -c z e n ie p r z e z p o d m io ty p o d m io t n a d r z ę d n y Ш -k o s z ty t r a n s a k c y jn e -p e łn a s w o b o d a s tr a te g ic z -d y s p o z y c y jn o ś ć o g r a -p r a w n e j: o s ó b p o d p o r z ą d k o w a n e w a r u n k ó w i w y n ik ó w O -k o s z ty m a r ż y z y s k u n a d o b o r u p o d m io tó w n ic z o n a d o p r z e d m io tu jS fi z y c z n y c h , p r z e d s ię -o k r e ś lo n e j d z ia ła ln o ś c i u m ó w o d p o d m io tó w V ) p r z e jm o w a n e j p r z e z w s p ó łd z ia ła n ia i o b s z a r u r e a li z a c ji o b io r s tw in d y w i-n a r z e c z p o d m io tu p o d r z ę d n y c h O ) k o n tr a h e n tó w -e fe k t k o n k u r e n c ji , m o ż li -k o n tr a k tu > d u a ln y c h , s p ó łe k o s o -n a d r z ę d n e g o Ш w o ś ć o p ty m a li z a c ji e fe k tó w -n ie b e z p ie c z e ń s tw o b o w y c h i k a p it a -O T ' g o s p o d a r c z y c h w y k o r z y s ta n ia p o z y c ji ło w y c h , s p ó łd z ie ln i, 5 -s k u te c z n e o d d z ia ły w a n ie m o n o p o li s ty c z n e j p r z e z p r z e d s ię b io r s tw C L w p r z y p a d k u w ła ś c iw e g o k o n tr a h e n tó w p a ń s tw o w y c h it d . < ü s fo r m u ło w a n ia k o n tr a k tu -b r a k s ta b il n o ś c i C0 w s p ó łd z ia ła n ia Źr ódło : Po dstawy or ga ni z a c ji. .. , s. 1 8 5 , 2 2 9 .
zem działania mechanizmów dostosowawczych podmiotów rynkowych do wyma gań otoczenia, jego rozwoju i nieustannych zmian w nim zachodzących. Wielka ska la zawieranych transakcji, których przedmiotem jest przedsiębiorstwo, doprowadzi ła do niezwykłego rozwoju rynków kapitałowych i rynku przedsiębiorstw z jego bo gatą infrastrukturą (firmy konsultingowe, banki inwestycyjne, biura maklerskie, któ re wyszukują przedsiębiorstwa do sprzedaży i nabywców, dokonują wyceny, pro w adzą negocjacje, organizują i realizują proces połączenia). Fuzje i przejęcia od grywają istotną rolę w rozwoju nowych sektorów, wiele bowiem przedsiębiorstw działających w tak zwanych tradycyjnych dziedzinach wchodzi przez fuzje i prze jęcia do sektorów nowej gospodarki, poprawiając sobie perspektywy rozwoju. Fu zje i przejęcia, z perspektywy tych pięciu fal doprowadziły do koncentracji kapita łu i zasobów organizacyjnych, zmiany w strukturze gospodarczej państw najbardziej rozwiniętych i rozwoju rynków kapitałowych12. Wyrazem tych procesów jest umoc nienie się pozycji struktur kapitałowych działalności gospodarczej, czyli takich „których elementami są samodzielne prawnie podmioty gospodarcze w postaci spó łek kapitałowych (...) połączone relacjami podporządkowania kapitałowego i od działywania właścicielskiego. Podporządkowanie kapitałowe wynika z posiadania przez podmiot nadrzędny udziałów lub akcji podmiotów podporządkowanych” 13. Tego rodzaju struktury są określane jako grupy kapitałowe, holdingi, koncerny i naj częściej występują w postaci operacyjnych, zarządczych i finansowych grup kapi tałowych. W uproszczeniu stosuje się te terminy zamiennie, ale w literaturze spoty ka się także wyraźne ich rozróżnianie.
W przedsiębiorstwach problem wyboru struktury ma kluczowe znaczenie, po nieważ sprawność struktur przekłada się bezpośrednio na efektywność działania or ganizacji gospodarczej i generowane przez nią zyski. Struktura działalności gospo darczej to coraz częściej pożądana konfiguracja struktur organizacyjnych, kapitało wych i kontraktowych.
2. Biznesplan
Elementem zarządzania jest planowanie, choć specjaliści z zakresu zarządzania różnie postrzegają jego miejsce i rolę w zarządzaniu. Niektórzy twierdzą, że pełni ono w procesie zarządzania istotną rolę, żeby nie powiedzieć wiodącą, z dwóch za
12 Por. Z. Malara, op.cit., s. 43-44.
sadniczych powodów. Po pierwsze, zmienności otoczenia firmy, a po drugie, m oż liwości zredukowania za jego pom ocą niepewności i ryzyka. Planowanie dotyczy wszystkich rodzajów działalności, a zwłaszcza gospodarczej, i jest określone jako projektowanie przyszłości „jakiej pragniemy, oraz skutecznych środków jej realiza cji” 14. Planowanie zastępuje więc intuicję i improwizację w tych obszarach, które dadzą się racjonalnie projektować. W działalności gospodarczej plan15:
a) dotyczy przyszłych działań;
b) identyfikuje pożądane stany rzeczy - cele, zasoby, zasady, działania i czyn ności;
c) m a charakter decyzji, co znaczy że jest efektem wyboru jednego zm ożli- wych wariantów przyszłego działania;
d) jest wytyczną dla zarządzających i dyrektywą przyszłego działania dla zarzą dzanych,
e) m a postać dokumentu.
Opracowanie planów w przedsiębiorstw ie jest procesem skom plikowanym , w którym uczestniczy kierownictwo naczelne i wszystkie komórki organizacyjne. Plany powinny być zgodne z m isją i celami przedsiębiorstwa, a także uwzględniać przewidywane zmiany w jego otoczeniu, charakteryzować się innowacyjnością, brać pod uwagę potencjał przedsiębiorstwa, kłaść nacisk na realność stawianych za dań i wewnętrzną zgodność poszczególnych planów16. Planowanie w przedsiębior stwie obejmuje cztery podstawowe etapy ukierunkowane na osiągnięcie założonych celów:
faza 1 ^ określenie celów,
faza 2 ^ identyfikacja obecnej sytuacji,
faza 3 ^ identyfikacja czynników sprzyjających i przeszkadzających w reali zacji celów,
faza 4 ^ opracowanie planu.
Planowanie (plany) wyznacza cele i ramy działania przedsiębiorstwa. W litera turze przedmiotu wyróżnia się różne rodzaje planów, w tym powszechnie według kryterium charakteru plany strategiczne, taktyczne i operacyjne.
Planowanie strategiczne dotyczy najważniejszych problemów całego przedsię biorstwa, określa w długim horyzoncie jego misję i podstawowe cele. Jest ono opar te na bogatej bazie informacyjnej z otoczenia przedsiębiorstwa, a z racji dużej dozy
14 R.L. Ackoff, Zasady p lanowania w korporacjach, PWE, Warszawa 1993, s. 19.
15 Por. Z. Pawlak, Biznesplan, Poltext, Warszawa 2001, s. 14.
niepewności, jak kształtować się będą w przyszłości elementy otoczenia, charakte ryzuje się dużym ryzykiem. Powoduje to, że plany strategiczne powinny być wielo wariantowe, a nawet awaryjny. Plan strategiczny przedsiębiorstwa określa jego stra tegię i jest dom eną kierownictwa naczelnego firmy, co oczywiście nie powinno być przeszkodą we włączaniu tak zwanych inicjatyw oddolnych. Należy podkreślić, że plany powinny być elastyczne, a więc modyfikowane odpowiednio do zaistniałych lub uznanych za prawdopodobne zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa i jego zada niach.
W planowaniu strategicznym nastąpił istotny zwrot po wprowadzeniu w latach 80. ubiegłego wieku przez P. Druckera określenia „turbulentne otoczenie”. Od tego momentu trudno w warunkach nieciągłości zmian, nieznanego momentu i kierunku zmian opierać plany przedsiębiorstw na ekstrapolacji trendów. Sztywne plany, opar te na ekstrapolacji trendów, zastąpiono planami otwartymi, wielowariantowymi, przygotowanymi do szybkiej zmiany. Podstawą do budowy tych planów są scena riusze przyszłości, czyli prognozy podstawowych zjawisk w otoczeniu przedsiębior stwa. Zjawiska te m ogą być szansą ale również zagrożeniem, trzeba zatem określić prawdopodobieństwo ich wystąpienia i sposób wpływu na przedsiębiorstwo. Plano wanie to tylko przystosowywanie realizowanej wersji planu do aktualnego scena- riusza17.
Powszechną praktyką prowadzenia biznesu jest sporządzanie biznesplanu za równo przy uruchamianiu działalności gospodarczej, planowaniu działania jak i ro zwoju przedsiębiorstwa. Towarzyszy on przedsiębiorstwu w każdym momencie jego życia. M.S. M ulak traktuje biznesplan jako „szczegółowy plan działania firmy, jaki przedsiębiorcy sporządzają na piśmie” 18. Biznesplan można definiować szerzej, na przykład L. Kowalczyk traktuje go jako zbiór dokumentów planistycznych, które powinny określać przedsiębiorstwo, jego miejsce w otoczeniu, cele przedsiębior stwa, sposoby i środki niezbędne do osiągnięcia założonych celów w przyjętym ho ryzoncie czasowym19. Zdaniem A. Pabiana, „biznesplan jest dokumentem opisują cym przedsięwzięcie gospodarcze, które chce się realizować w przyszłości wraz z analizą i oceną wszystkich zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań mających wpływ na jego powodzenie”20. Biznesplan to plan przedsiębiorstwa, plan przedsię
17 Por. Podstawy organizacji..., s. 25-27.
18 M.S. Mulak, Jak opracować business plan? Wyd. M&Communications Polska, Lublin 1995, s. 6.
19 Por. L. Kowalczyk, Biznesplan, czyli jak poznać kredytobiorcą, Wyd. Twigger, Warszawa 1996,
s. 9.
wzięć, pokazujący, jak osiągnąć zamierzone cele. Pełni dwie zasadnicze funkcje: wewnętrzną i zewnętrzną. Funkcja wewnętrzna polega na tym, że jest dokumentem w ykorzystyw anym przez kadrę kierow niczą w procesie zarządzania, natom iast w funkcji zewnętrznej jest podstaw ą decyzji i działań podmiotów zewnętrznych w stosunku do zarządu przedsiębiorstwa czy inwestora. Ponadto pełni wiele innych funkcji, na przykład decyzyjną, informacyjną, regulacyjną. Każde zagadnienie uję te w biznesplanie ma wymiar retrospektywy i prospektywny. Można więc powie dzieć, że jest on istotnym narzędziem zarządzania21.
Podsumowanie
Skuteczne i efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga odpowiednich rozwiązań strukturalnych, ponieważ wszystko, co złożone, niejednorodne, ma swoją strukturę. Struktura nadająca przedsiębiorstwu ład i porządek oprócz zapewnienia mu skuteczności i ekonomiczności działania pełni funkcję stabilizatora, narzędzia redukowania niepewności i ryzyka, środka harmonizującego i integrującego intere sy wszystkich jego uczestników i partnerów. W działalności gospodarczej występują trzy podstawowe rodzaje struktur działalności gospodarczej: struktury organizacyj ne, struktury kapitałowe i struktury kontraktowe. Najczęściej postrzegana jest struk tura organizacyjna, którą tworzą elementy składowe przedsiębiorstwa powiązane w jedną całość za pom ocą więzi hierarchicznych, funkcjonalnych i informacyjnych. Aby struktura organizacyjna była efektywna, musi tworzyć ramy organizacyjne za równo dla działań zarządczych jak i wykonawczych, wynikać ze strategii przedsię biorstwa i być do niej przystosowana, regulować działania wszystkich pracowni ków, uwzględniając specyfikę procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. Dla spełnienia tych wymagań konieczne jest przede wszystkim dostosowanie rozwią zań organizacyjnych do zmieniającej się strategii przedsiębiorstwa. W projektowa niu struktury organizacyjnej należy wyeksponować aspekt dynamiczny, czyli ciągłe dostosowywanie jej do zmieniających się warunków otoczenia i zasobów. Nie ma więc idealnego modelu struktury organizacyjnej, chociaż stworzono wiele teoretycz nych modeli struktur organizacyjnych dostosowanych do określonego typu warun ków działania (model biurokratyczny M. Webera, model organiczny R. Likerta).
21 Por. Z. Pawlak, op.cit., s. 14 i n.; J. Śliwa, S. Wymysłowski, Biznesplan w teorii i praktyce, Wy
ższa Szkoła Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego, Warszawa 2000, s. 16 i n.; Podstayw nauki
o przedsiębiorstwie, red. J. Lichtarski, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2001, s. 196; Z. Pierścionek,
W śród specjalistów od zarządzania panuje opinia, że planow anie odgrywa w procesie zarządzania istotną rolę, żeby nie powiedzieć wiodącą, z dwóch zasad niczych przyczyn: zmienności otoczenia firmy oraz możliwości zredukowania za jego pom ocą niepewności i ryzyka. Profesjonalni menedżerowie nie m ogą się obyć w zarządzaniu bez biznesplanów, które na ogół w ujęciu wariantowym przedsta w iają warunki, narzędzia i sposoby realizacji celów przedsiębiorstwa. Dla kadry menedżerskiej biznesplan jest nieodzownym narzędziem zarządzania firmą, ponie waż ujmuje wewnętrzne warunki działania firmy i przewidywane warunki otocze nia. Jest ważnym dokumentem prezentacji firmy na zewnątrz. Biznesplan zjednej strony identyfikuje mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, z drugiej zaś ujawnia szanse i zagrożenia rozwojowe firmy. W wymiarze strategicznym określa właśnie strategię przedsiębiorstwa, a jego tworzenie obejmuje analizę strategiczną i projek towanie strategii.
INSTRUMENTS SUPPORTING ENTERPRISE MANAGEMENT
Summary
The functioning of enterprises conditioned of the global economy determines the re quirement of deep changes in enterprises’ internal structure what means the necessity of the creation and usage of all forms of organizational structures. Organizational structure is a component of the management system in the company. That is why the elasticity and the efficiency of the structure is a key to the enterprise’s quick response to the demand of changes. Therefore one should perceive the organizational structure as the essential tool that conditions the functioning of the enterprise in complex and insecure environment. The ad equate planning process can also reduce the uncertainty and the risk. For this reason the us age of business plan is so common among companies.
In the article one pays attention to essential aspects of the problem of the organizational structure and economic scheme for the functioning of enterprises of the new economy.
