Komunikacja wewnętrzna jako instrument adaptacji nowo przyjętych pracowników : wyniki badań w firmach Polski Południowej

Pełen tekst

(1)2003. Bogusz Mikula Kat.dra. Zachowań. OrganlzacYlnych. Bernard Ziębicki Katedra M.'od Organlzacll I Zarząd'lanla. Komunikacja wewnętrzna jako instrument adaptacji nowo przyjętych pracowników (wyniki badań w firmach Polski Południowej) 1. Wprowadzenie Jedn~. z glównych fa z procesu Zarl_'ldZJnia zasobami ludzkimi jest wprowad zenie nowo przyjętego pracównika do pracy_Faza ta jest szczególnie istotna z punktu widzenia póżn iejsl.ej efektywności jego dzialania w miejsc u pracy. W naj nowszych opracowaniach z teorii zarz~dzania ujmowana jest nawet jako jeden z etapów procesu ustawicznego uczenia się. Z przykrości'l jednak trzeba stwierdzić, że niejednokrotnie zagadnienie to jest pomijane przez autorów podręczników poru szających problematykę z zakresu zarlildzania personelem . Nic więc dziwnego, że z praktyki gospodarczej bardzo często uzyska ć można negatywne opinie na temat przebiegu adaptacji pracowników w nowym miejscu pracy. Brak poprawnego przeprowadzenia procesu wprowadzenia pracownika może kot\czyć się przyjęciem przez niego niepożądanych postaw w póź niejszej karierze zawodowej, a nawet jego odejśc iem _ Negatywne opinie płyn 'lcc z praktyki gospodarczej na temat organizacj i adaptacji pracowniczej stały się motywem podj~cia badali empirycznych, którymi objęte zostały firmy zlokałizowane na terenie Połski Południowej. Zaznaczyć jednak trzeba , że ze względu na istotę procesu adaptacji, sprowadlaj'lC<! s ię do.

(2) , ,MikI/la, Bernard Zifhicki. przekazania pracownikowi wszystkich niezbędnych informacji pozwalaj'lcych na efektywne wykonywanie pracy. glównym przedmiotem zainteresowania stal się poziom wykorzystania systemu komunikacji wewnętrznej w procesie adaptacji.. 2. Istota wykorzystania komunikacli do adaptacll pracowników. wewnętrznel. Adaptacja nowych pracowników jest jednoznacznie definiowana w litera-. turze przedmiotu, Polega ona "na wprowadzeniu pracownika do organizacji i wdrozeniu go do zadati"ISchwan. Seipel 1995. s. 2051. Podstawowym celem procesu adaptacji nowo przyjętych pracowników jest możliwie jak najszybsze. i zarazem bezkonfliktowe włqczenie pracownika do organizacji, "polegajqce przede wszystkim na przekazaniu wzorów zachowań wymaganych od pracownika w przyszlości" IMarciniak 1997. s. 201. Aby uzyskać' wspomniany efekt. prawidiowo przeprowadzony proces adaptacji powinien umożliwiać pracownikowi pelne poznanie: organizacji. jej celów, struktury, zasad funkcjonowania. kultury organizacyjnej. założeti systemu motywacyjnego, zakresu zadati i oczekiwań zwi'lzanych z pracą na danym stanowisku, wszystkich współpracowników, z którymi będzie w przyszłości pracował, metod pracy stosowanych w organizacji do realizacji zadań itp. Proces adaptacyjny, który pozwoli osi'lgnqć przedstawione cele, nie tylko wpłynie korzystnie na sposób spostrzegania organizacji przez pracownika, prowadzqcy do zwiększenia motywacji do pracy, ale przede wszystkim pozwoli mu osiągn'lć pełną efektywność. na poziomie doświadczonych pracowników w znacznie krótszym czasie.. Wiąże. się. to z wymiernymi korzyściami dla organizacji. Rezygnowanie ze stosowania lub niewłaściwe stosowanie przez firmy procesu adaptacji może powodować wiele niekorzystnych zjawisk i postaw pracowniczych decyduj'lcych o ogólnej niskiej efektywności pracy i w rezultacie wpływających na osiągane wyniki finansowe. Najczęściej występujqcymi skutkami braku lub niewłaściwej adaptacji jest: - znaczne wydłużenie okresu osi'lgania pelncj efektywności pracy, - niski poziom motywacji do pracy, - trudność z akceptacją stylu zarząelzania, - poczucie zawiedzenia zwi<}zane z oczekiwaniami ukształtowanymi w trakcie rekrutacji,. - wyższy poziom stresu zawodowego, - alienacja pracownicza. - tworzenie niewlaściwcgo klimatu organizacyjnego. W rezultacie wystąpienia przedstawionych powyżej zjawisk często dochodzi do rezygnacji z pracy ....lak pokazuj,! ogólnoświatowe badania, pracownicy.

(3) Kom Uli i k{uja. II '('\\'11. f t r::-,UI. instrllment .. najczęściej. zmieniajq pracę podczas pierwszych 12 miesięcy zatrudnienia. Pokazuje to, jak ważne jest dobrze przygotowane i troskliwe wprowadzenie na stanowisko i wdrożenie do zadat\ w pierwszych miesi'lcach w przedsiębiorstwie" [Schwan. Seipel 1995. s. 205[. Proces adaptacji sprowadza się w istocie do przekazania nowemu pracow~ nikowi wszystkich niezbędnych informacji organizacyjnych pOlwalaj,!cych mu na efektywne realizowanie powierzanych zadat\. Z tego powodu rewItaty. jakie osil.}gane sq w ramach procesu adaptacyjnego, w znacznej mierze zależ,! od ogólnego poziomu komunikacji wewnętrznej,jaki \\'ystępuje w organizacji. [nfórmacje. które powinny zostać przekazane podczas procesu adaptacyjnego. składają się na tzw, grupę informacji współdziałania tworzonych w przedsięhiorstwie dla jego potrzeb. "Ich podstawową funkc!,! w przedsiębiorstwie jest tłumaczenie pracownikom sensu pracy i życia w pracy, Chodzi tu o wyjaśnienie każdemu. czemu służy to. co wykonuje i jak jest usytuowany w stosunku do innych członków załogi przedsięhiorstwa, W ten sposób można wpływać na zachowania indy~ widualne i ułatwiać synergiI' wysiłków inuywiuualnych. Ale przedsiębiorstwa z reguły nic doceniają roli tego rodzaju infórmacji i nic uświadamiaj,} sobie ich wpływu na wyniki ekonomiczne" [Martyniak 1997. s. 11[. Upowszechnienie informacji współdziałania składaj'łcych się na proces adaptacji może dokonywać się z wykorzystaniem różnorodnych kanałów i metou. takich jak np.: hroszury o firmie, zapoznanie z regulaminem organizacyjnym, rozmowy bezpośrednie z przydzielonym opiekunem sprawuj'łcym opiekę w trakcie wprowadzenia do pracy (tzw. menlorem). zaznajomienie z ludź.mi, z którymi pracownik będzie współpracowal, prezentacja filmów o firmie, obserwacja w trakcie wizytacji poszczególnych oddziałów firmy itp.. 3. Metoda badania wykorzystywania komunikacJI wewnętrzneJ do adaptacJI pracowników W. ccłu. rozpoznania sytuacji w zakresie wykorzystywania komunikacji wewnętrznej w procesie adaptacji nowo przyjętych pracowników posłużono się metodą ankietową. Wypełniana przez respondentów ankieta składala się z dwóch części. Pierwsza część zawierała pytania oceniające system komunikacji wewnętrznej wspomagający proces adaptacji. w drugiej znajdowały się pytania dotyczące ogólnej charakterystyki respondenta oraz firmy. w której pracuje. W celu oceny systemu adaptacji sl(lf1llldowano 21 pytali dotyczących następuj;łcych aspektów informacyjnego wspomagania adaptacji pracowników: - int(Jrmacji na temat funkcjonowania organizacji (przybliż.enie celu i przedmiotu działania organizacji; przedstawienie schematu organizacyjnego; zapoznanie z zasadami wynagradzania. oceniania, awansowania. rozwoju pracowników itp.),.

(4) Bogu.\':. A1ikulll , I3 t!rlwrd Zi" bj(k i. - inlo rmacji dOl yCZ:lcych sianowiska i zad,ui . jakie będzi e rcali zow,d nowo przyjęly pracownik ( Illi ~jscc sianowi ska w strukturze organizacyjnej; zapoznanie z dokumentami określającymi zakre s zada I1 na stanowi sk ll ~ instrukcje dotyc z ~lce sposobu wykonywania powierzanych zadall; uczestnictwo w szkolen ju) ,. - zapoznania z pracownikami firmy (udzielenie informacji od n ośnie do funkcji pclnionych przez poszczególnych pracowników ora z zadali i spraw. jakimi s ię zajmują. ud ostępnie nie przewodnika po organizacji z numerami lelefonów. pokoi. za kre sem zadali wspólpracowników). - wykorzystywaniil \V pracy sieci komputcrO\vcj h}czqccj znaczlli.J część stanowisk pracy w organi zacj i (posiadanie i wykorzystywanie w pracy zalożonego przez firmę konta e-mailowego). - sprawowania opieki przez innych pracown ików w trakcie wdra7.ania do pracy oraz możliwości korzysIania z pomocy innych pracowników w sy tuacjach. gdy występuj" Irudnośc i w realiz<lcji zadań . Druga część wspomnianej ankiety skladala s i ę z <) pytali . kt órych cekm bylo zebra nie następujq cyc h informacji na temat respondenta oraz firmy, w której . pracuJe: - forma organizacyjno-pra\vna. - wielkość firmy. - rodzaj dzialalności prowadzonej przez firm,. - lokaliwcja firmy. - staż pracy respondenta . Badaniami zoslalo objęlych lącznie 200 osób pracujących w przed s iębior slwach i inslytucjach () rM nej fonllie wla s no ści . różnej wielkości. zlokalizowanych w miastach i miejscowościach na lerenie 4 województw Polski Poludniowej: malopolskiego. podkarpackiego. św iętokrzyskiego i śląskiego. Wszystkie osoby objęte badaniami wykonywaly pracę O charakterze umyslowym. a ich sta ż pracy w firmie . w odniesieniu do której prowadzone byly badania. nic byt królszy ni ż 3 miesiące i dlu ższy ni ż 4 lala . Osobami tymi byli studenci studiów uzupelniaj'lcych magislersk ich. st udiów podyplomowych prowadzonych w Akademii Ekonomicz.nej w Krakowie oraz znajomi autorów badań. Dobierając respondentów. starano s ię. aby za każdym razem byly to osoby z różnych firm i instylucji. Jednak przy tak dużej liczbie ankiet możliwe jest. że niewielka czę ść respondentów pochodzila z tej samej organizacji. Mogły to być jednak sporadyczne sy luacje nie znieksztalcające otrzy manych wyników. Prowadzone badania mialy charakler anonimowy. a udzial w nich byt w pclni dobrowolny. To zalol.enie sprawi lo. że stosunkowo niewielki odsetek ankiet byl wypelniony niepoprawnie (II ankiel). Ankiety le pominięlo przy analizie wyników. u z nając. że osoby le nie chcialy lub nie byly w sianie w pdni św iadomie uczestniczyć w prowadzonym badaniu. W miejsce blędnie wypelnionych ankiet przeprowadzono dodatkowe badania. dobierając innych respondentów..

(5) ll1S rfU 111 e 11 r. Ze względu na powyższc za l ożcnia odsetek re sponde nt ów pracuj 'lcych w firmach i instytucjach o okreś l onej wicIkosc i, formi e organizacyjno-prawnej. rodzaju prowadzonej dzialalnosci itp. byl przypadkowy. Om " wione badania przeprowadzone zostaly w okresie od stycznia do maja 200(J r.. 4. Wyniki badań dotyn:qcych wykorzystywania komunikacli wewn,trznel do adaptacll pracowników w firmach Polski PoludnioweJ W tabeli Il.aprezt:l1tO\vane zostaly wyniki badali w odniesieniu do kryteriów oceny systemu komunikacji wcwnt;tl"zl1cj wspoll1agaj~)ceg() proc es adaptacji do prac)' . .lak wynika z przeprowadzonych badali , w ramach przeka zywania informacji o funk cjono\\'aniu organizacji . a ż I)O (,~ 110WO przyjll1o\vanych pracowników informowanych jest o celach i przedmiocie działania firmy. Jednak jedynie w ok . 50% przypadków Informacje te uzupclniane "I o takie 'Is pe kt y organizacyjne. jak przedstawienie sc hcl11~ltu organi zacyjnego. zilpoznanie z zasadami oceniania. awansowania. moi.liwośc iami rozwoj u pracownikó\\,. Najlepsza sy tuacja w zakresie przekazywania tego typu informac ji występuje w spółkach akcyjnyc h i firmach zag ranicznyc h. W zakresie udzielania in fo rmacji dotyc,,!cyc h st anow iska i zad'lIi. jakie będzie re alizował nowo przyjęty pracownik. 76';" ogółu respond entów informowanych by lo na temat miejsca ich stanowiska w strukturze organizacyjnej. alc jedynie 53% prl.ebl.a no dokument y określające z.ak res zadań na stanow isku i zaledwie 31 % m ia ł o możliwość zapoznania sit; z instrukcjami dot ycz;}cy mi. sposobu wykonania powierzonych zadall... Równicż.jeże li. chod zi o ucze stnictwo. w s zkoł eniu dotyczilcy m zada li przydz ielonyc h nowemu pnlcownikowi. to uczestniczylo w nich jedynie 42% ogółu badanych. z czego w 7 ł % przy padków był to j edynie krótki instrukta l. przeprowadzony przez prze łożonego . U dział w specjał nie przygotowanych. profesjonalnych szkoleniach zadekłarowało zaledwie 29% wszystkich uczcstniczilc yc h w szkoleniach w fazie adaptacji do pracy. Za sadniczo najgorzej sy tuację w zakresie z apoznania pracownika z praC<) na nowym stanowisku ocenili pracownicy spółek z 0.0 .• przedsiębiorstw pai\stwowych oraz instytucji u ży teczności publicznej . Zgodnie z otrzymanymi wy nikami badali . 73% nowo przyjmowanych pracow ników by ło przedstawianych przy sz łym współpracownikolTl. Jednak tylko 45 % informowanych było dodatkowo o funkcja ch i zadaniach. jakie oni wypełniaj,!. Jeszcze mniej osób (3R%) w ramach tej fazy otrzymało s pecja łnie przygotowan y " przewodnik po firmie" 7. numerami tc!efonów. pokoi . opisem zaduli i spraw, kt óre Sil reali7.0wane przez poszczególnych pracowników. Znacznie lepiej ks zta łtuje si~ sytuacja, je że li chodzi o możłiwość uzyskiwania pomocy ze strony innych pracow ników w sytuilcj i nieradzenia sobie z jakimś.

(6) Tabela 1. \Vyniki badan ankietowych (w % odpowiedZI). dotyczących. informacyjnego wspomagania procesu adaptacji w firmach Polski Południ owej. _.. + -. Forma or!!aniza<':"j'no-prawna. ---r~. ~. c. PYlania dOl ycl~cc informacyjnego wspomagania adaplacji do pracy. -~. --'". Ogolc m. ,~. -o. -c c-. .. ' _. ~. - sc hemar organ izac yjny - sposoby oceny - zasady awansowania - moź] ś ci rozwoju pracowników ----iwo ---..._ ._. __ ._ - -~ - . - ._- _. ._---_.._._._ _ -_...._-... .... Miejsce sianowi ska w struKturze organizacyjnej. .~ _ . ':J'. ż.. ·0. Q.. '-. _'J. S". okrcślają ce. zadania,jakie. b~dzie. wal pracowni k. dotyczące sposobu wykonania powierzo -. I. Instrukcje nych zadan Udz iał w. szkole niu dotyczącym przyszłych zadań: szkolenie można okre ś l ić jako: - krótki. instrukraż. przeprowadzony przez. _. ,;.. 90. 94. lon. 41. 83. 30. 44. 78. 52 46. 65 53 35.-._ . 94. .19 57. 56. 30. 33. 67. 46 43__ --_.. 56. .lO. .w. 44. 67. 60. 33. 89. 60. 50. 83. I 50. 50. 33. I. 50. I 40. __. .. 53. 47. 39. I. 31. I 35i. 25. I. 42. 47. I 39. I. '-'. '"""'. I. I. o.r,. 20. I. 39. ~. 33. 48. 68. 57. 55 39. 48 39. 30. 48. 68. 78. 92 --. 78. 56. 46 + - 5"7' - '. I. 62. 46. 96 35. I. 1_ 6?_ 9.. 78. 44. ~. 91. 4~. 33. .~. . ~. _.. _. 69 46 62 62 38. -. I. N. 1/',. ._. .. _ . . . _ _ . _ _._ ... .. . j ·· _ _ _ _ .1... ·.... _ ._·1... 79. ~. ;...... 94. .. - -N. 0-. ~. 82. 76. realizo-. ...... 88. 49. 'r.. ż._. _...... .ż.. •. Dokumenly. 'N. 90 51. - .-._-. -o. -;:,. :"l. :--.;. -o o'-:. .D. Li '0. -.-,. ~. Q... :::: . _. >,.. '-. 2°O_ l3,,- ~ _ 56__ 1. InformaCje o funkcjonowaniu organI zaCJI: - cel i przedmiot działan ia. -c.-: 0. .... -...... -" .-,., -e. ...... ~. C. -' ~. '" -c. '-. LicZbarespondentów. _'_ ' . ..--- -.-._.. >'v'" . ... .__ . . .:-=. . ~. .0<. ~. ~ ~. ~. ~. _~. .. firm,·. -'. ... .-. -'" -o ::: . .o o-c c o .... o--- - - 36_~ __2~ ~ '6 _L I8J ~ __ L4~_ L ~(,. s. ~. c: ~. _. ~. ~. .w. c. ~ -~ ~. -.-o ;::_-". c. o. ,. ~. ~. - '"-. ~. Wielko s ć. ''''il) ' --7~4-1. 42 f--65 '. 13. I" I 30. 32-". 30. 42. 48. •. :::_.. -i2"".. "'" "" ~. 71. 75. 73. 78. 50. 83. 50. 83. 86. 93. 40. 29. 25. 27. 00. --. 50. 17. 50. 17. 14. 7. 60. przełożonego. - specja ln ie przygolowane. profesjonalne. .. 2..

(7) Zapoznanie ze w spółp racownikami: - udzielen ie informacji na temat przez pracowników. zadań. realizowanych. 73 45. 76 76. 68. 89. 60. 54. 39. 40. 61 17. 89. 78 43. 62 38. 33. 67 45. 81 48. 1------- _. P 41 14 __._ - udost~pnienic przewodnika po firmie 38 -_._ 39 40 33 54 48 39-_ 56 ._--,-_. _.-_._--_. . . ----_._._-_ . ------_. - . --_." . roli opiekuna przez innego pracownika 67 76 59 64-....... -_._78 80 56 78 54 61 68 -_Pe..__łnienie -- _---- ..._ __ ._._-_._-- --_.. _--------_._-- -.. _.. _ ------.. _... _--_._ ..._----------_ .. _-,,-_ ..-. ----.-- .... _---_. ..--._-.--... _-- ...._-- .._ .. _----_ .. . ._.. _. __ ... __ . - .....-- .. _----. - -_._--- ._.. _. ... _._-- ".- ..._... _-_ ..... --.- . ....._.... __.... _ -- -- .. . .. _. Korzystanie w pracy siec i komputerowej : 73 79 48 94 65 100 40 56 89 38 85 30 - korzyslanie z indywidualnego _.konta e- ma ilowego 12 54 11 42 32 39 10 56 31 _ _ ._-_._..... _ .. ._ .--- _ ._ ... -._-_..::---.... .. .. _---"" - "----- - --'.Publikacje wewnętr z ne 43 18- _._.32.,- 72 - .. 50 ..- .. _28 89 38 ._. 17._-- _. ----_. 39__.... -- -_.--68 .... _ ._._ .. _---._,. ._ .. ._ --..... _._--- ----- -. -. ..•. ... ... _ _ _. .. _. --. .. ... System informac yjno - komunikacyjny w firm ie oce niam jako: -. przecięlny. - l ly -. .... --. Źródlo: opracowanie własne .. .. _....... - ----. -. 13 61 28. 24 59 18. 14 54 36. 11 67 '8 L.-. _--_ 10 70 40. .. o. _. _. _. ... ... ". --" -_. --._- _ .~.-. ... - dobry. _.. --. I-. __. ._ '. O. 67 33. -. .--, ---" -"""o: ~. --56". 15 62. O. 23. 17 52 30. 9 64. 27. 13 65 29. lO. '". -'.

(8) Bogu.\':' Mikulll . Bernard Z ifhicki. taL, zadeklarowało aż 67% ogółu hadanych. Tak wysoki odsetek pozytywnych odpowiedzi na analizowane pytanie może slIgcnl\'lać, l.e pol skie firmy coraz czę ściej w zoruj~J się mi stosowanych w krajach zachodnich zadaniem.. Możl iwość. nowoczesnych rozwi~lzaniac h, \\'l:.lczaj~l(' w proces adaptacji innych pr:.lcowników jako opiekunów nowo przyjętych osóh. Współczcśnie również. niezwykle istotnym narzt;uzicm wspomagania wdrażania do pracy jest komunikacja poprzez wewnc;trZll i.) sieć komputerową. Pozwala ona na szybki. uyskre tny i zara ze on selektywny przepł y w wszełkich informacj i. Kor zystanie w pracy z siec i komputerowej za ueklarowa lo aż 73 % ogółu badanych. jcdnakżl: zaledwie 32 % respondentów posiada z ałoi_one przez firmę kOnlo e-maiłowe. pozwalaj'lcc na indywiduałn'l komunikację z innymi pracl)\l./Ilikallli. Najczęściej wypo s a żan i w konIa c-mailowe Si.} nowo przyjmowa ni pracownicy \V firmach zagrani cznych. s pĆllkach z 0 .0. i sp(')lkach akcyjnych . Jak \vCI.c ś niej zasygnalizowano, el'ektywlloŚl' procesu adaptacji do pracy w znacznej mierze zalei,y (1(} ogólnego p()ziOJl1u funkcj()Ilo\vania systemu informacyjno-komunikacyjnego. Dlatego też ostatnim pyt aniem prezentowanego kwestion~lrill sza była prośba o dokonanie calościowej oceny systelllu informacyjno-kolllunikac yjnego w firlllie . Zaledwie 11% badanych określilo wspomniany system w swojej firmie jako dobry. (,1 % jako przeci~tny i aż 28% jako źle funkcjonuj~}cy. n icwłaściwie zorganizowany. wywołuj:'jcy liczne zak lóccn ia . .rak wynika z przeprowadzonej anali zy. proces adaptacji do pracy nowo przyj mowanyc h pracowników Slosowany jest w ok . 2/3 przy padków. Jednakże wprowadl.cnie do pracy przybiera naj cz~śc iej postac nic formaln'i, polcgaj'lq na pohieinym przekazywaniu ogólnych informacji o firmie i przyszłym miejscu pracy. Wlaściwy proces adaptacji. sprowadzaj,!cy si~ do udzielenia wszystkich niezbędnyc h informacji na temat funkcjon owa nia organizacji. miejsca i zadań na nowym stanowisku pracy. zapozn~JIlia z współpracownikami. wspomag~lI1y poprzez ud zia l w specjalnie przygotowanym szkołeniu. op iekę innych pracowników. siec komputerow'l itp .. realizowany jest zaledwie w 1/3 firm (lbj~tych badaniem.. 5. Model komunikacyJnego wspomagania adaptacJI do pracy Z punktu widzenia wspomagania informacyj nego proces adaptacji 1ll07JHl pod z ielić na cztery fa zy tworz'lce swoiste grupy temat yczne, w ramach których przekazywa ne "! wszystkie niezhędne informacje umoż liwiaj 'Jce szyhkie i hezkonfliktowe uzyskanie pclnej efektywności działania (tahcla 2): - przekazanie ogólnych informacji na temat firmy, - szczegółowe zapoznanie z zasadami funkcjonowania firmy..

(9) in sI rum!' fl t. Tabela 2. Model informacyjnego wspomagania adaptacji nowo przyjmowanych pracowników Fazy. I-::--:--~-,--. Przekazunie ogólnych informacji na temat firmy. Szczególowe zapoznanie z zasadami funkcjonowania firmy. Rodzaje informacji --,-,---__- - - - 1. Historia firmy 2, Misja firmy .1 Cele I strategie 4. Podstawowe dane eKonomiczno-organizacyjne: - charak terystyka działa ln()~c i - pozycja na rynku - struktura wlaslln~clO\va - gló\I,'ni kliem:i, partnerzy, kontrahenci - organizacja firmy, struktura i Powj~llania z filiami i innymi firmami 5, Zasady wynagradzania: -taryfikator placowy - premie - podwyżki - potrącenia - zwroty poniesionych kosztów 6. Organizacja czasu pracy: -" godziny pracy - pr/.crwy -nadgodziny ~ urlopy 7. Motywacja pozamaterialna: - rozwój pracowników (system szkokil) - ocena efektów pracy (system ocen pracowniczych) - procedura dyscypl inama - zasady awansu 8. Z,lbapicczenie socjalne pracownika: - opieka lekarska - systcm emerytalny - ubezpieczenia - organizacje przedstawicielskie pracowników - poradnictwo prawne .- bhp. - stołówki, restauracje 9, System zarl.'1dzania: m.in. sposób zgłaszania problemów i skarg, składania wniosków racjonalizatorskich ... .. .. ...... ........ .. ........................ _...... .. Określenie. zadall. odpow ied/.ial noki i. oczekiwałl zwią. zanych z pracą na stanowisku ... _..... _..... _-_ .. _... --._--_ .. _.. _.. --... ---- ..... ---- .. ,------ .. ----"... lO. Określenie miejsca stanowiska w slrukwrze organizacyjnej II. Szczególowy opis zadali, zakresu odpowiedzialności 12. Instrukcje dotycz<)ce sposobów realizacji przyszłych zadall 13. Określenie możliwych trudnoścI w realizacji zatlail oraz przedstawienie sposobów zapobiegania im 14. Wyposazenie stanowiska pracy .. - .. -.. ------ ......... -- .... , .... ,,,... , .... " '" -- ., ,,---- , . " , .... ,,-- .... _.... " .... ,. , . ,."... ,..... " ... ,.. ......... '" Współpraca mic;dzy stanowiskami w dziale. .. --,,----_ .. ,-, ... ,,-. . .. .. ,,,-- " " ,,--.. ,,, ,,-- ...... . ......... .. Zapoznanie ze współ 15, pracownikami 16. Powi,p',ania i współpraca z innymi dzialami 17. Zapoznanie z przyszłymi współpracownikami 18. Poinformowanie o pełnionych funkcjach i zakresie zadall n:alilOwanych przcz współpracowników 19, Określenie osób pomagających wc wdrozcniu do pracy nowego pracownika Żródło:. opracowanie własne'..

(10) Mik"la . lIernard Zi - ok re ślenie stanowisku.. zad~lri. odpow iedz ia l nośc i. i oczckiv·/ ó.1I1. zw ią za nyc h. z. prac ~l. na. - zapoznanie ze w spółpracownikami. W celu przekazania informacji w ramach poszczególnych faz mol.na wykorzystywać. rÓŻn orodne. kanały. i. metody pomocnicze . Realizuj'lc pierwsz'l z wymienionych faz. naJeży skorz ys ta ć przede wszystk irn z broszur inlo nnac yjnych. folderów reklamowych. film ów promuj'lcych firm\! . statutu i schematu organizacyjnego. publikac ji wew n ę tr z nych. Podstawowy zbiór infor· macji koniecznych do realizacji drug iej fazy zawiera regulamin organizacyjny. i regu lamin pracy. Trzecia faza, polegajqca na zapoznaniu z prac'l,. opierać. się. pow inna na wykort.ystaniu takich sposobów i narzędzi informowania. j ak : karty zakresów czynno ~c i. instrukcje o rg,mi zacyjne. szkoJenia dotyczące. realizacj i powierzanych zada li. kart y. wyposaż,enia. stanowi ska prilcy. Przebieg. wprO\vadzenia do pracy nie powinien ograniezai' siC; jedynie do wykorzyslania metody studiowania dokume ntacj i. Glówna rola przypada tu opiekunowi. który w trakcie spotkań bezpoś red nich z nowo p rzyję t y m pracownikiem powi nie n przekazać. wiele in formacji. iwyjaś nicli. \v sposób ustny. Powin ien on dqiyć 00. stworzenia zaintere sowa nia firmq i prac<llI zatrudnionego pracownika .. Ostat nia z wymienionych faz sprowadza się do bezpośredni ego kontaktu, w ramach którego "l przedstawiani przyszl i wspó łpra cow nicy . Dodatkowo bardzo ważne jest przygotowanie przez kierownictwo specja lnego przewodnika po firmi e . zaw ieraj'fcego takie informacje. jak na zwiska wszys tkic h pracowników. pelllione funkcje . nume ry pokoi i telefonów. zak resy spraw i zad ań . jakimi się zaj mują. Bardzo często w ramach analizowanej fazy wykorzystywane są także inne metody. takie jak np.: organizowanie imprez zapoznawczych. wycieczki . . . mtegracYJne Itp. Ni ezależnie jednak od formalnego ujęcia inf()fJnacji. jakie powinny zostać przekazane podczas realizacji adapwcji. procesowi temu powinna t owarzyszyć atmoslCra życzl iwośc i :otw'lrlośc i i s lu że nia rad'l ze strony kie row nic twa w sytuacji pojawienia s ię jakichkolwiek w'ltpliwości lub problemów. Tylko wówczas proces adaptacji będzie w stanic przy n i cść' oczekiwane rezultat y.. 6. Podsumowani. Podsumowuj:IC. moż na. \vyprowadzić. dwa wnioski :. _. w organizacjach, w których system komunikacji ~HJ;Jpt ~ICji. mimo przynieść zadowalające efekty.. funkcjonuje. proces. ni skiego stopnia. wewnętrznej. dobrze. s rormali zowłllli a. może. - w organizacjach. w których system te n ('hara kt eryzuje si9 licwy mi niedo· ci'lgn i<;ciami. proce s adaptacyjny powinien przybrać postać \V pclni sformali-.

(11) K. 11/ .'i I ,. , III' (' III. Wl'U'1I. zowanq. z dok ład nym. okre ś l e niem kanał ów. •• •. komunikacji i rodl.ajów in for macji. wspomagllji.Jcych a nali zowa ny proces .. Szybkie uzyskanie wysokiego poz iom u. efektyw nośc i. działania. nowo. przyjętych. pracowników wymaga profesjonalizacji procedur adaptacji. Oznacza to . że powinny llne stać si, trwalym arte faktem kultury organi zacyj nej fi rm y. kt órego prwbieg jcst pozbaw iony blęd ów i stanowi wręcz w i zy t ówkę firmy . Wymaga to jednak rzeczywistego prze świadczenia slui.b personal nych i k ierow-. nictwa.. ż e najważniej szym. czy nnikiem sukcesu sq zatrudnieni pracownicy.. Literatura Dessler G. [19X7 1. Per.w ll l/ud M{/ lIl1geJ1l('III, Prcnli cl' Hall . New Yc r ~cy . Herm a L 11 99XI. Pr:'YlI'iq :oll;e do firm y . Tec hniki w;.muclI;ullill :(I (l llga~_(}H'a łli(l pm "Perso llcl". nr II. Jano\\'ska Z. 11999]. Gdy 1'/":y('I/O<I;. ; I/OH'y . Adaptacja 1)I·O(,oH'lIik fil\.' II' miejscl/ I}rwy, .. Pcrsol1cl", nr 6. L:IIl Z K. 11 9951. ZlIImdl1;lIl/ie i :.ar:,t/d:lIl/;t' peT.wlIle/e", . Wydawnictwo NaukOWI: PWN . Warszawa. Listwan T. 11995 J. Ks:.taltoll'llllie klldry 1Il(' lIed: erskii~i .Ii'rwy, Wyd awn ielwo " Kadry", (,0\\'lI iI.:.6\1',. Wrocław.. Maliliski S. 11997 j. Program adll/J/(I(·yjl/Y. c:.y/i .. lIowy" u' IIml'y'" mi(;''iCII/''lICY, .. Pcrsoncf'. nr /. Marciniak J. [19(7), Pienl's:e krok i. Adaptacja :m'l'ot/oU'(l pracm l.·nik(hv, .. Personel", nr 12. Mart yni ak Z . 119971. E/emellly :.ar:l/d:al1ill i" jorUJlu:jlllll; ; kOI1l/lIIikacjl/ '" pr;.ed,\'if bion/wic, Wydawnictwo AE w Krakowie., Kraków. Schwan K .. Se ipel K .G. [1995[ . Markl'ling kadrowI', Wyda wnict wo C. H. Beck, Warszawa .. Interna I Communication as a Toolln Employee Adaptatlon - Research Flndings from Firms In Southern Poland This anicie l~O n CC rIl S cmplo)'cc workp l;'ICC adaptalion in tcrm s of Ihc org:mis;'lIion ol' Ihe internal nmll11unicalio!1 system. Bcsidcs out lining Ihe !hemy ot" new cmployce at.1aptation lO their work enviroll111cnl, Ihc anicie scls out rcscarch findings conccrning the conduCl and out comc nf adaptation lo Ihe orga nisalional syslems nr southern PoJish firm s. Un fnrtu nalc ly. the sc finuings do nol p'linl ,Ul oplimislic piewre of Ihe lISC or ;'HI;'Iplalion pron~d ure s - a brandt or hUJllan n.'.sources managl.' lI1cnt - in the firm s whcrc rescan:h W. IS co nduclcJ..

(12)