Zarządzanie łańcuchem dostaw we współczesnej gospodarce

Akademia Ekonomiczna w Poznaniu

PRZEOBRAŻENIA ŁAŃCUCHÓW DOSTAW

WOBEC EKSPANSJI KORPORACJI MIĘDZYNARODOWYCH I WSPÓŁCZESNYCH MODELI TWORZENIA WARTOŚCI

OPARTYCH NA KOOPERACJI PRZEDSIĘBIORSTW

Zarządzanie łańcuchem dostaw we współczesnej gospodarce

Podmioty gospodarcze funkcjonujące w różnych sektorach gospodarki w ob- liczu postępu naukowo-technicznego, nasilającej się konkurencji międzynaro- dowej oraz sprzyjających zmian w polityce ekonomicznej państw dynamizują swoje procesy internacjonalizacji i powszechnie już dokonują ekspansji między- narodowej, zwiększając jej skalę. W wymienionych trzech procesach należy szukać czynników kształtujących proces globalizacji¹. To one doprowadzają w konsekwencji do powstawania i umacniania się korporacji transnarodowych w gospodarce światowej jako jej najważniejszych podmiotów. Liczba korporacji transnarodowych systematycznie rośnie od wielu lat, coraz więcej z nich prowa- dzi globalną działalność, rośnie liczba ich filii². Jednostki organizacyjne korpo-

1 W szczególności zaś w grupach tych pośród najważniejszych czynników wymienić można:

– wykształcanie się systemu elastycznej specjalizacji czerpiącej z najnowszych technologii i opartej na sieciowych powiązaniach informacyjnych podmiotów gospodarczych;

– rosnący popyt, upodabnianie się i synchronizowanie potrzeb, a także oligopolizację między- narodowych rynków i podnoszenie barier wejścia przez podmioty wiodące;

– deregulację rynków finansowych, liberalizację handlu międzynarodowego oraz regionalną integrację gospodarczą.

A. Zorska, Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce świato- wej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 21 i dalsze.

2 Informacje na ten temat publikowane są w corocznych raportach World Investment Report wydawanych przez United Nations Conference of Trade and Development, New York – Geneva.

racji wraz z powiązanymi i kontrolowanymi przez nią jednostkami innych pod- miotów gospodarczych tworzą sieci jako efekt równoczesnej dążności do różno- rodności i efektywności. Tym samym we współczesnej gospodarce światowej procesy internacjonalizacji i zarządzania sieciami gospodarczymi³ wyraźnie się zazębiają. Myślenie kategoriami sieci zależności i powiązań stało się niewątpli- wie jednym ze współczesnych paradygmatów zarządzania, wyjątkowo zasad- nym zwłaszcza w kontekście gospodarki światowej. Jak stwierdza K. Obłój czas

„samotnych rewolwerowców” powoli się kończy, przyszłość będzie należała nie tyle do pojedynczych firm, ile do sieci firm kształtujących standard działań na rynku. Autor wymienia trzy zasadnicze powody tego stanu rzeczy:

– znaczenie sieci zwiększa stosowany przez firmy międzynarodowe „model konwoju”,

– na ich korzyść działa rosnąca płynność granic branży,

– ekonomia działania sieci opartej na partnerstwie jest atrakcyjniejsza niż relacje czysto rynkowe (niższe koszty, większa siła rynkowego oddziaływania)⁴. W korporacjach transnarodowych, zwłaszcza w obliczu umiędzynarodowienia operacji przedsiębiorstwa i zagranicznych inwestycji bezpośrednich, wyłaniają się trzy najważniejsze, wzajemnie powiązane obszary decyzji i działań⁵:

– pozyskiwanie i użytkowanie zasobów;

– lokalizacja procesów wytwórczych;

– oraz sterowanie przepływami rzeczowymi, które w tych realiach nabiera szczególnego znaczenia.

Sukces korporacji transnarodowych w coraz większym stopniu zależy od umie- jętności koordynowania przepływów. Największe znaczenie ma to w modelach globalnym i transnarodowym⁶. W pierwszym z nich, o przewadze relacji piono- wych w strukturze, występują intensywne przepływy między silną centralą i podległymi zagranicznymi filiami. W drugim wysoki stopień decentralizacji funkcji i działań oraz daleko posunięta geograficzna dysjunkcja łańcucha warto- ści implikują ogromną intensywność wielokierunkowych przepływów zasobów.

Wydaje się, że właśnie dzięki kompetencjom w zakresie koordynowania prze- pływów korporacje te wykazują ponadprzeciętną zdolność integrowania i opty- malizacji działań oraz elastyczność i globalną efektywność, decydujące o prze- wadze konkurencyjnej. O konkurencyjności korporacji transnarodowych na lo- kalnych rynkach decyduje także koszt dostarczania produktu, a koszty logistyki

3 W tym również sieciami przemysłowymi.

4 K. Obłój, Rewolwerowcy i konwoje, „CXO” 2002, nr 3, s. 64 i 65.

5 R.W. Griffin, M.W. Pustay, International Business. A Managerial Perspective, Addison- Wesley, Reading 1996, s. 584.

6 Ch.A. Bartlett, S. Ghoshal, Managing Across Borders. The Transnational Solution, Harvard Business School Press, Boston 1989, s. 36.

stanowią w nich od 10–25% kosztów światowej sprzedaży i systematycznie rosną⁷.

W tych okolicznościach znaczenia nabierają kompetencje w zakresie zarzą- dzania łańcuchami dostaw⁸, a w zasadzie należałoby powiedzieć – sieciami do- staw (supply networks), które można rozpatrywać w kategorii złożonych łańcu- chów dostaw⁹. Funkcjonowanie łańcuchów dostaw wykracza poza strukturę układów pionowych. Na wszystkich etapach dostarczania wyrobu na rynek, począwszy od wydobycia, poprzez zaopatrzenie, produkcję, dystrybucję, na fazie recyklingu i utylizacji kończąc, występują nieraz bardzo rozbudowane relacje o charakterze poziomym. Wyraźnie są one widoczne w przedsiębior- stwach produkcyjnych i handlowych zwłaszcza w obliczu fuzji, przejęć i joint ventures, dzięki którym powstają duże korporacje, w których jednocześnie funk- cjonują różne łańcuchy dostaw¹⁰. Przeobrażeniom tym najdobitniej dają wyraz M. Govil i J.-M. Proth, którzy definiują łańcuch dostaw jako „sieć podmiotów kooperujących na rzecz poprawy przepływu dóbr rzeczowych i informacji po- między dostawcami i odbiorcami realizowanej po najniższym koszcie i w jak najkrótszym czasie, której celem jest zadowolenie klienta”¹¹. W układach siecio- wych także mamy do czynienia z grupą suwerennych podmiotów, które akcep- tują wspólną politykę, ramy działania (zasady panujące w sieci, a dotyczące podziału zadań, zysków i strat) i realizują wspólne cele (to znaczy, że istnieje wspólna strategia sieci). W grupie tej występują relacje formalne i nieformalne, rynkowe i nierynkowe, nie ma jednak wyraźnych relacji porządkowania. A za- tem hierarchiczny układ łańcucha dostaw w rozumieniu klasycznym zmienia się

7 R.G. Javalgi, T.H. Reisenwitz, International logistics operations of MNCs: An exploration of the pharmaceutical industry, „Review of Business” 2001, Spring, s. 43.

8 W tym kompetencje w zakresie logistyki. Jak zauważyli już w 1976 r. J.L. Heskett i P.F. Mathias istnieje zwłaszcza potrzeba adaptacji struktur i procesów logistycznych do strategii korporacji, w tym strategii logistycznych, poszukiwania menedżerów odpowiednich do pełnienia roli integratorów w rozbudowanych strukturach systemów logistycznych oraz procedur ułatwiają- cych integrację działań. Autorzy podają, jakie czynniki decydują o znaczeniu logistyki w strategii korporacji, dokonują przeglądu rozwiązań organizacyjnych w zakresie logistyki, a także formułują szereg hipotez dotyczących rozwiązań organizacyjnych pozwalających osiągnąć największą efek- tywność logistyki w korporacjach międzynarodowych. J.L. Heskett, P.F. Mathias, The manage- ment of logistics in MNCs, „Columbia Journal of World Business” 1976, Spring, s. 52–62.

9 W złożonych łańcuchach dostaw nie występują jedynie liniowe i powtarzalne związki mię- dzy ogniwami tworzącymi łańcuch wartości. Zob.: J. Witkowski, Organizacje sieciowe, sieci strategiczne i łańcuchy dostaw – próba systematyzacji pojęć, w: Strategie i logistyka organizacji sieciowych, red. J. Witkowski, „Prace Naukowe” nr 1078, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2005, s. 187.

10 J. Love, 3PL/4PL – Where next?, „Focus” 2004, April, s. 18.

11 Oznacza to, że na trwale wpisane w terminologię z zakresu zarządzania pojęcie łańcucha dostaw używane jest także w kontekście sieci. M. Govil, J.-M. Proth, Supply Chain Design and Management. Strategic and Tactical Perspectives, Academic Press, San Diego 2002, s. 7.

w układ sieciowy, a sieć stanowi alternatywny sposób koordynacji działań¹². Mamy tu do czynienia zarówno z pionowym łączeniem kolejnych stadiów do- starczania wyrobu na rynek (integration), jak i poziomym łączeniem podmiotów funkcjonujących na danym szczeblu obrotu (combination)¹³. Najważniejszymi parametrami charakteryzującymi sieć dostaw są: stopień centralizacji zarządza- nia, siła i stabilność relacji między uczestnikami, charakter współdzielonych zasobów, wzajemna odległość między podmiotami czy okres działania sieci.

Tworzenie układów sieciowych zdominowane było do niedawna motywami pozalogistycznymi. Potwierdzają to liczne przykłady, jakie podawane są w lite- raturze. Jednak w miarę postępu procesów internacjonalizacji przedsiębiorstw motywy logistyczne zyskują na znaczeniu i choć często logistyka jako jedna z sił sprawczych powstania sieci i jej sukcesu pozostaje na drugim planie, przewiduje się, że sukcesy w zarządzaniu sieciami dostaw będą miały w przyszłości większe znaczenie dla zdobycia przewagi konkurencyjnej i sukcesu firm¹⁴. Tym bardziej że – jak to obrazowo sformułowali amerykańscy autorzy – sieć dostaw staje się

„ciałem przedsiębiorstwa, jako źródło potencjału efektywnej transformacji zaso- bów, jego umysłem – poprzez zdolność do optymalizacji z wykorzystaniem technik przesyłania i przetwarzania danych, oraz instynktem przetrwania – roz- wijając kanały przepływu dóbr i informacji dla pozyskania nowych, niezbęd- nych zasobów”¹⁵.

Wielostronne relacje charakterystyczne dla korporacji transnarodowych, któ- re skutkują migracją biznesu międzynarodowego w kierunku sieci, wyznaczają już strukturę wielu gałęzi przemysłu. Są one wynikiem podejmowanych przez korporacje procesów restrukturyzacyjnych mających na celu najlepsze dopaso- wanie struktury, procesów i strategii do heterogenicznego i nieustannie zmien-

12 Wyróżnia się trzy zasadnicze rodzaje koordynacji: rynek (market, invisible hand), hierarchię (hierarchy) oraz sieć (network). Por.: Markets, Hierarchies and Networks. The Coordination of Social Life, red. G. Thompson, J. Frances, R. Levačić, J. Mitchell, Sage Publications, London 1993, s. 2–16.

13 Rodzaje relacji i więzi w sieciach logistycznych są podstawą do wyodrębniania konkretnych typów sieci. W literaturze przedmiotu proponuje się różne typologie sieci i różne kryteria ich podziału, co świadczy o liczbie stosowanych w praktyce wariantów organizacyjnych. Zob.:

D. Kempny, Typy i logistyka organizacji sieciowych (1), „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”

1999, nr 3, s. 59–62; D. Kempny, Typy i logistyka organizacji sieciowych (2), „Gospodarka Mate- riałowa i Logistyka” 1999, nr 4, s. 79–81; J. Witkowski, Logistyka w organizacjach sieciowych,

„Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2000, nr 7–8, s. 168–171; oraz: H.-Ch. Pfohl, Logistyka w systemie przedsiębiorstw zintegrowanych. Łańcuch, cykl zamknięty, sieć, materiały Międzynaro- dowej Konferencji „Logistics ‘98”, tom I, Katowice 1998, s. 5–28.

14 M. Ciesielski, Teoretyczne podstawy koncepcji sieci logistycznych, w: Sieci logistyczne, red.

M. Ciesielski, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002, s. 13.

15 S. Boyson, Th.M. Corsi, M.E. Dresner, L.H. Harrington, Logistics and The Extended Enter- prise, John Wiley & Sons, New York 1999, s. 8.

nego, wysoce konkurencyjnego rynku światowego. Procesy internacjonalizacji i globalizacji przedsiębiorstw oraz całych sektorów gospodarki przebiegają stopniowo, odpowiada im pięć etapów „globalnej restrukturyzacji”¹⁶ – rysu- nek 1. W pierwszych trzech etapach tego procesu przedsiębiorstwa w sposób podstawowy przeobrażają swoje wewnętrzne procesy, w końcowych dwóch – dokonują ich innowacyjnej transformacji, zagospodarowują nowe pola działania, tworzą nowe rynki. Ma to zasadniczy związek z koniecznością wyróżniania się w ramach tak zwanych nowych kryteriów efektywności, którymi są:

– zdolność do szybkiego reagowania, – optymalne wykorzystanie zasobów – i podwyższanie elastyczności¹⁷,

a tym samym z „konkurowaniem o przyszłość”, któremu odpowiada formuła

„4Re”. Oznacza ona gruntowną odnowę przedsiębiorstwa tak w zakresie jego konstrukcji i działania, jak i sposobu myślenia o biznesie. Konkretnie chodzi o:

– restrukturyzację firmy, – reengineering procesów,

które to działania są podstawą uzyskiwania tych samych zysków przy mniej- szych aktywach, oraz:

– redefinicję branży, – reformę strategii,

które należy podjąć w celu tworzenia przewagi konkurencyjnej jutra¹⁸. Dzisiaj nie wystarczy, że firma staje się mniejsza, lepsza i szybsza, ale musi posiadać umiejętność redefiniowania branży, w której działa. Służą temu przede wszyst- kim innowacje technologiczne i organizacyjne. Ich dynamiczna inkubacja burzy dotychczasowy porządek branżowy i przyczynia się do płynności granic branż i zmiany struktury wielu gałęzi przemysłu. Stwarza to nowe horyzonty koopera- cji i nową przestrzeń konkurowania. Kooperacja z partnerami i konkurowanie o przyszłość w biznesie międzynarodowym nie zakończy się sukcesem, jeśli zbagatelizuje się zasady zarządzania sieciami dostaw. Każdy element powyższej formuły przebudowy firmy wiąże się z zapotrzebowaniem na te kompetencje.

Wydaje się, iż zwłaszcza w kontekście wysokiej efektywności operacyjnej kor- poracji transnarodowych, można postrzegać w kompetencjach logistycznych (zorientowanych w tym wypadku zwłaszcza na zarządzanie sieciami) ważny

16 D. Farrell, Beyond offshoring: Assess your company’s global potential, „Harvard Business Review” 2004, vol. 82, nr 12, s. 88.

17 Insight to Impact. Results of the Fourth Quinquennial European Logistics Study, European Logistics Association, A.T. Kearney, Brussels 1999 za: A. Laskowska-Rutkowska, Zarządzanie czasem w zintegrowanym łańcuchu dostaw, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2001, nr 5, s. 3–4.

18 G. Hamel, C.K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli nad branżą i tworzenia rynków przyszłości, Business Press, Warszawa 1999, s. 13.

składnik potencjału konkurencyjności, a samą logistykę uważać za nieodzowny sposób realizacji tworzonych przez korporacje przewag konkurencyjnych, a tym samym za niewątpliwie ważny instrument walki na światowym rynku.

2 3 4 5

Wejście na

nowe rynki Przeniesienie produkcji za granicę

Dezagregacja łańcucha wartości

Reinżynieria

łańcucha wartości Tworzenie nowych rynków

mniej globalne bardziej globalne

Rys. 1. Etapy „globalnej restrukturyzacji”

Źródło: D. Farrell, Beyond offshoring: Assess your company’s global potential, „Harvard Business Review”

2004, vol. 82, nr 12, s. 88

Modele tworzenia wartości i partnerstwo w łańcuchach dostaw

Działania w ramach formuły „4Re” doprowadzają – jak powiedziano – do ewolucji podmiotów biznesu międzynarodowego w kierunku sieciowego modelu korporacji. Pojawiają się nowe reguły wiążące podmioty, zasoby i działania.

Wraz z nimi zmienia się konstrukcja łańcucha wartości korporacji transnarodo- wych. Wydaje się, że najtrafniejszą obserwację zachodzących współcześnie zmian w tym zakresie zaproponował K. Obłój, który wyróżnia trzy najbardziej typowe modele łańcuchów wartości:

– model operatora, – model integratora – model dyrygenta¹⁹.

Cechą charakterystyczną modelu operatora jest koncentracja na wybranym fragmencie łańcucha wartości. Poszczególne jednostki sieci, funkcjonujące na rynku jako podmioty gospodarcze, wykonują ściśle określony zakres zadań, związany z ich kluczową kompetencją. Na przykład w strukturze korporacyjnej będą wytwórcy podzespołów i wyrobów gotowych jako operatorzy produkcyjni, brokerzy informacji (o podmiotach, zasobach, działaniach) jako operatorzy in- formacyjni, przewoźnicy i spedytorzy jako operatorzy logistyczni, a lokalne filie będą pełniły rolę operatorów marketingowych, rozwijających na poszczególnych rynkach sieci sprzedaży. W modelu operatora procesy restrukturyzacyjne do- prowadzają do powstania korporacyjnej sieci specjalistycznych jednostek pod- porządkowanych centrali, jednak o sporym stopniu autonomii. Według modelu

19 K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii. Na styku starych i nowych reguł konkurencji, PWE, Warszawa 2002, s. 135–154.

operatora funkcjonuje przemysł motoryzacyjny. Sieci kooperacyjne składają się z wysoce wyspecjalizowanych jednostek rozlokowanych na całym świecie: stu- diów projektowych, producentów podzespołów, montowni, filii zagranicznych oraz importerów, dealerów i punktów serwisowych.

W modelu integratora mamy do czynienia z ekspozycją trwałych związków.

Pozwalają one integratorowi w szerokim zakresie wpływać na działania po- szczególnych jednostek, w ten sposób może on czerpać dodatkowe korzyści, przechwytywać wartości czy zapewnić samowystarczalność. Integrator kontro- luje łańcuchy dostaw i całą sieć przepływów od zaopatrzenia, przez wytwarzanie aż po dystrybucję, a wraz z nimi wszystkie kluczowe rodzaje aktywności. Inte- grator nie zleca na zewnątrz procesów skomplikowanych. W modelu integratora najważniejsze stają się kompetencje w zakresie integracji łańcuchów dostaw i rozwijania partnerstwa między uczestnikami. Ogólnoświatową sieć specjali- stycznych jednostek funkcjonujących według modelu integratora stworzyła kor- poracja ABB (ASEA Brown Boveri) funkcjonująca w branży urządzeń energe- tycznych poprzez przejęcie setek mniejszych firm na świecie. Każda z nich zaj- muje się tym, co robi najlepiej, osiągając najlepsze wyniki ekonomiczne i do- skonaląc poziom techniczny. Ich produkty są wysoce skomplikowane i trudne do zastąpienia. Relacje między nimi mają charakter trwały, a centrala ABB kon- troluje ich działalność, w tym sieć przepływów fizycznych, gdyż sieć korpora- cyjna ABB to równocześnie ogromna sieć dystrybucji zaopatrująca poszczegól- ne jednostki i ich klientów. Do roli integratorów coraz częściej aspirują operato- rzy logistyczni. Oferując usługę kompleksowego zarządzania łańcuchem dostaw nie tylko dostarczają rozwiązań w zakresie transportu i składowania, ale przej- mują kontrolę nad zaopatrzeniem firmy – swojego klienta – i dystrybucją jej wyrobów. Zapewniają spójność działań realizowanych w łańcuchu dostaw, a przez to są w stanie zaoferować dodatkowe korzyści.

Koncepcja totalnego outsourcingu w połączeniu z nowoczesnymi technolo- giami informacyjnymi pozwala na daleko posuniętą dekompozycję łańcucha wartości przy jednoczesnym zachowaniu wystarczającej kontroli. Inteligentna koordynacja działań oraz błyskotliwe łączenie kompetencji przy intensywnym wykorzystaniu usług informatycznych stwarzają warunki powodzenia i stanowią wyróżnik modelu dyrygenta. Jednostka centralna pełni funkcję autora koncepcji biznesu, buduje strategie, zrzeka się posiadania zasobów, korzystając z usług zasobów pozostałych jednostek korporacyjnych. Dyrygent operuje głównie na aktywach niematerialnych, jest przede wszystkim posiadaczem rozpoznawalnej marki oraz klientów i to decyduje o jego sile. Współpraca między poszczegól- nymi ogniwami sieci w modelu dyrygenta polega w zasadniczej mierze na ko- munikacji, wykorzystaniu narzędzi biznesu elektronicznego i tworzeniu struktur wirtualnych. Sieć zbudowana w modelu dyrygenta cechuje się niespotykaną elastycznością, wydajnością i inteligencją. W sposób niezwykle szybki może do-

konywać restrukturyzacji, przebudować procesy, zmieniać branżę i strategie działania. Jako wirtualne organizacje dysponują pozbawioną obaw swobodą zawierania kontraktów z klientami nawet w obliczu braku kompetencji do ich samodzielnego wykonawstwa. Z drugiej strony mają na ogół tymczasowy cha- rakter, zmieniają się. Dyrygentami są operatorzy logistyczni typu 4PL, mający zdolność integrowania całego łańcucha dostaw i kształtowania wartości za po- mocą efektów synergicznych, a których współpraca z operatorami 3PL, prze- woźnikami, spedytorami opiera się na wymianie informacji w celu pozyskania zasobów, gdyż operatorzy 4PL nie posiadają zasobów niezbędnych do świad- czenia usług logistycznych. Dokonują oni substytucji zasobów przez informacje.

Posiadane zasoby informacji i systemy komunikacji mają umożliwić im inte- growanie łańcuchów dostaw w skali globalnej i koordynować w nich działania.

W ten sposób funkcjonuje np. Vector SCM, operator 4PL wydzielony z Menlo Worldwide – operatora 3PL²⁰, który „dyryguje” łańcuchami dostaw swoich klientów, oferując projektowanie sieci dostaw (na poziomie operacji i strategii), implementację projektu poprzez wybór dostawców usług i prowadzenie nego- cjacji oraz zarządzanie siecią dostaw w pełnym zakresie. Jest to trzon oferty usługowej firmy. Vector SCM świadczy ponadto usługi pomocnicze w zakresie zarządzania programami realizowanymi w łańcuchach dostaw, zarządzania zmianą i zarządzania procesowego, a także w zakresie integracji systemów in- formacyjnych i integracji danych pomiędzy podmiotami w łańcuchu²¹.

Niezależnie od modelu łańcucha wartości, na którym osadzono konstrukcję korporacyjnej sieci o jej konkurencyjności przesądza właściwa dekompozycja łańcucha wartości, umiejętne łączenie korzyści skali i korzyści specjalizacji, a przede wszystkim zdolność nieustannej i niezawodnej koordynacji działań.

Pierwsze dwie cechy są jedynie podstawą tworzenia wartości (nośniki wartości), ostatnia zaś ją wyzwala. Jeśli przyjąć, że w strukturach sieciowych wartość:

– tworzona jest przede wszystkim na końcach sieci, a więc bardzo blisko klientów i zwykle z dala od centrali;

– tkwi we współdzieleniu infrastruktury służącej do wykonywania poszcze- gólnych funkcji biznesowych;

– wynika z modularności spowodowanej dekompozycją łańcuchów wartości, a powstałe moduły można wykorzystać do konstrukcji nowych łańcuchów war- tości;

to w tych warunkach umiejętnością przesądzającą o możliwościach przedsię- biorstwa w zakresie tworzenia wartość jest właśnie koordynacja owych modu-

20 Wydzielanie operatora 4PL jako spółki córki tradycyjnego operatora logistycznego jest częstą praktyką. Przywołać w tym miejscu można drugiego dużego gracza na rynku 4PL firmę KN Lead Logistics – spółkę wydzieloną z Kuehne & Nagel.

21 Zob.: http://vector.menloworldwide.com/vectorscm/en/home.shtml.

łów przy wykorzystaniu dostępnej infrastruktury²². Można nawet stwierdzić, że w pewnym momencie większą wartość wyzwala koordynacja niż realizowanie kluczowych procesów biznesowych. Tym samym następuje dyfuzja wartości z poszczególnych jednostek korporacji do jednostek koordynujących. W dodatku w korporacyjnych strukturach sieciowych znaczna część generowanej wartości wynika z tak zwanego „efektu transportowego”²³. Oznacza to, że klienci oce- niają sposób realizacji swoich zleceń poprzez wartościowanie połączeń w sieci, a więc komunikacji między końcówką sieci, w której są obsługiwani, a pozo- stałymi jednostkami biorącymi udział w całym procesie obsługi.

Rola koordynacji w powiązaniu z organizacją przepływów między poszcze- gólnymi jednostkami korporacji wysuwa ponownie na plan pierwszy kompeten- cje w zakresie zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw. Zwłaszcza istotne są kompetencje łańcuchów zakresie ich integracji. Integracja łańcuchów i sieci dostaw pozwala minimalizować przeszkody w tworzeniu wartości dodanej w rozproszonej sieci korporacyjnej. Dobitny wyraz dają temu D. Bovet i J. Mart- ha, którzy w swojej pracy traktują łańcuchy dostaw jako absolutną podstawę modelu biznesu opartego na koncepcji sieci wartości²⁴. Pokazane przez nich przykłady zastosowania tego modelu w przedsiębiorstwach różnych branż do- kumentują ogromne możliwości w zakresie dostarczania korzyści klientom i ge- nerowania zysków dla firmy, a przede wszystkim dowodzą znaczenia wysoce wydajnych łańcuchów i sieci dostaw wspartych technologiami biznesu elektro- nicznego. Analiza przypadku Apple Computer pokazuje, jak, rekonstruując sieć wartości, a tym samym przebudowując łańcuchy dostaw, można przełamać ryn- kowy impas. W połowie lat 90. XX wieku firma Apple znalazła się w poważ- nych tarapatach. Mając kłopoty z dostępnością swoich nowych produktów przy wysokich zapasach pozostałych, zaczęła szybko tracić udział w rynku. Dopiero w 1997 roku wraz z powrotem do firmy jej legendarnego założyciela Steve’a Jobsa i zakończonego sukcesem rynkowym wprowadzeniem komputera iMac, na nowo skonstruowano procesy biznesowe, zrekonstruowano łańcuchy dostaw i powstała zupełnie nowa sieć wartości – rysunek 2.

22 M. Sawhney, D. Parikh, Where value lives in a networked world, „Harvard Business Re- view” 2001, vol. 79, nr 1, January, s. 81.

23 K.P. Coyne, R. Dye, The competitive dynamics of network-based businesses, „Harvard Business Review” 1998, vol. 76, nr 1, January–February, s. 100.

24 Sieć wartości należy utożsamiać z systemem wartości M.E. Portera, w którym silna dekom- pozycja łańcuchów wartości przedsiębiorstw oraz na szeroką skalę zakrojona współpraca między nimi pozwalają uzyskać elastyczność w działaniu i szybko zaspokajać zmienne potrzeby różnych grup klientów. D. Bovet, J. Martha, Value Nets. Breaking The Supply Chain to Unlock Hidden Profits, John Wiley & Sons, New York 2000, s. 2–7. Lektura tej pracy wielokrotnie skłania do twórczej konfrontacji łańcucha dostaw z koncepcją łańcucha wartości, sieci dostaw z koncepcją sieci wartości.

1 3 2

5

Apple Dostawcy

Klienci 1. Klienci składają

zamówienia

2. Przetwarzanie zamówień, sporządzanie prognoz sprzedaży i przekazanie harmonogramów dostawcom

3. Dostawcy dostarczają podzespoły

5. Montaż sprzętu (np. komputerów) i dostawa do odbiorców lub partnerów handlowych

4

6 4. Niektóre produkty wytwarzane są

przez Apple (np. oprogramowanie) i dostarczane bezpośrednio do odbiorców lub partnerów handlowych

6. Partnerzy handlowi dostarczają produkty klientom

Rys. 2. Sieć wartości Apple Computers

Źródło: opracowanie własne na podst. opisu w: D. Bovet, J. Martha, Value Nets. Breaking The Supply Chain to Unlock Hidden Profits, John Wiley & Sons, New York 2000, s. 9–12

Integracja łańcuchów i sieci dostaw wymaga pogłębiania relacji między ich ogniwami i wdrażania zasad gry partnerskiej. Podmioty gospodarcze coraz chęt- niej stosują pozainwestycyjne formy działalności i współpracy międzynarodo- wej. Powiązania między nimi konkretyzują się poprzez alianse, umowy i kon- trakty. Z tego powodu obecnie przyjmuje się pogląd, „że głównym atrybutem produkcji międzynarodowej jest sprawowanie przez przedsiębiorstwo kontroli nad działalnością podmiotów gospodarczych za granicą, a nie tylko lokowanie zagranicznych inwestycji bezpośrednich”²⁵. Z tego samego powodu rośnie zna- czenie systematyzacji i modelowania relacji w sieciach korporacyjnych. Dopiero wtedy bowiem można określać zasady partnerstwa i antycypować jego efekty.

Między jednostkami tworzącymi sieć i ich grupami mogą zachodzić procesy kooperacji (jednostki angażują się w wykluczające się, komplementarne działa- nia) i konkurencji (jednostki angażują się w substytucyjne działania). Indukują one zupełnie nowe układy w zakresie klasycznej strategicznej triady „3C”: orga- nizacja – nabywca – konkurent²⁶. Paradygmat: kontrola – kooperacja – konku- rencja, zaproponowany przez A Sulejewicza, pozwala wyróżnić relacje koopera- cyjne znamienne dla podmiotów w sieci:

– kooperację czystą,

– kooptrolę jako kooperację kontrolującą,

25 A. Zorska, Ku globalizacji..., s. 61.

26 K. Ohmae, The Mind of the Strategist, Penguin Books, 1983; za: M. Christopher, Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw. Strategie obniżki kosztów i poprawy poziomu usług, wyd. 2, Polskie Centrum Doradztwa Logistycznego, Warszawa 2000, s. 4–5.

– kooperencję jako kooperację konkurencyjną (inaczej – współkonkuren- cję)²⁷.

Oznacza to, że partnerstwo w rozumieniu pogłębionej współpracy nie musi dotyczyć układu, w którym strony układają się jak równy z równym. Jeśli współpraca prowadzi do poprawy wyników działania obu stron (win-win), ko- rzyści nie muszą rozkładać się równo²⁸. Relacje partnerskie są mieszaniną kon- troli, kooperacji i konkurencji. Dominacja jednego z partnerów nad pozostałymi i przejmowanie przez niego kontroli prowadzą do powstania układu niesyme- trycznego i mówimy o kooperacji kontrolującej. Kontrolę może sprawować w sieci jedna jednostka (sieć hierarchiczna) lub wiele jednostek (sieć policen- tryczna). Kiedy relacja między partnerami zawiera zarówno elementy współpra- cy, jak i rywalizacji, mamy do czynienia z kooperencją. Kooperencja jest zna- mienna dla jednostek realizujących kapitałochłonne funkcje (np. badania i roz- wój, zakupy) lub działających w kapitałochłonnych branżach, jak np. w branży motoryzacyjnej, w której konkurujące podmioty coraz częściej podejmują współpracę dla obniżenia kosztów przy jednocześnie dużym stopniu międzyna- rodowego zaangażowania. Można więc za M. Ciesielskim przyjąć, „że wszelkie formy partnerstwa są przejawem walki konkurencyjnej z pozostałymi rywalami i jednocześnie prowadzą do rywalizacji z partnerem lub partnerami”²⁹. Utrudnia to konstrukcję schematu analitycznego, który pozwoliłby na wybór wariantu maksymalizującego korzyści z relacji międzyorganizacyjnych.

Pośród publikowanych w literaturze konceptualnych modeli partnerstwa w łańcuchach i sieciach dostaw inspirujący wydaje się model przedstawiony na rysunku 3. Stanowi on wynik badań 18 relacji biznesowych, które były udziałem przedsiębiorstw reprezentujących różne branże (badaniem objęte były także relacje między operatorami logistycznymi a ich klientami). Walory tego modelu były następnie wielokrotnie pozytywnie weryfikowane w praktyce, co podnosi jego wartość. W modelu wyróżnia się determinanty, stymulatory i komponenty partnerstwa. Partnerstwo nie zawsze musi oznaczać wysoki stopień integracji i zakładać relację długoterminową. Decyduje o tym siła determinant i symulato- rów, które warunkują komponenty partnerstwa. Autorzy modelu określili trzy typy partnerstwa.

Typ I: Pomiędzy partnerami działania i plany są koordynowane w ograniczo- ny sposób. Partnerstwo dotyczy zwykle krótkiego okresu i angażuje tylko kon- kretne jednostki administracyjne przedsiębiorstwa lub obszary funkcjonalne.

27 A. Sulejewicz, Partnerstwo strategiczne: modelowanie współpracy przedsiębiorstw, „Mo- nografie i Opracowania” nr 427, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1997, s. 68.

28 M. Christopher, Logistyka i zarządzanie..., s. 218.

29 M. Ciesielski, Relacje między dostawcami i odbiorcami, „Gospodarka Materiałowa i Logi- styka” 2004, nr 7, s. 4.

Typ II: Partnerzy przechodzą od koordynacji działań do integracji działań.

Sprzyja temu długoterminowy horyzont planowania. Partnerstwo angażuje wiele jednostek administracyjnych i obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstw.

Typ III: Poziom integracji partnerów jest znaczący. Każda ze stron postrzega partnera jako przedłużenie własnej firmy. Partnerstwo postrzegane jest w długim okresie, przy czym zwykle nie określa się limitu czasowego³⁰.

Im większa jest siła determinant i stymulatorów, tym możliwy jest wyższy typ partnerstwa. Typ I charakterystyczny jest dla sytuacji zagrożenia. Logika strachu ma to do siebie, że godzi ze sobą na krótki czas nawet bardzo niedobranych partnerów. W partnerstwie II i III typu istotne powody partnerstwa mają cha- rakter strategiczny, może nim być np. opracowanie i wprowadzenie na rynek nowego wyrobu.

Determinanty Istotne powody partnerstwa

Stymulatory Czynniki zewnętrzne,

które skłaniają do pogłębienia partnerstwa Decyzja

o budowaniu lub korygowaniu

partnerstwa

Komponenty Wspólne działania i procesy,

które tworzą i wzmacniają partnerstwo

Wyniki Stopień, w jakim rezultaty zaspokajają

oczekiwania

Sprzężenie z:

- komponentami - determinantami - stymulatorami Determinanty

decydują o oczekiwanych

wynikach

Rys. 3. Model partnerstwa

Źródło: D.M. Lambert, M.A. Emmelhainz, J.T. Gardner, So you think you want a partner?, „Marketing Mana- gement” 1996, nr 5 (Summer); za: D.M. Lambert, M.A. Emmelhainz, J.T. Gardner, Building successful logis- tics partnerships, „Journal of Business Logistics” 1999, vol. 20, nr 1, s. 168.

30 D.M. Lambert, M.A. Emmelhainz, J.T. Gardner, So you think you want a partner?, „Mar- keting Management” 1996, nr 5 (Summer) za: D.M. Lambert, M.A. Emmelhainz, J.T. Gardner, Building successful logistics partnerships, „Journal of Business Logistics” 1999, vol. 20, nr 1, s. 169–170.

Partnerstwo i outsourcing usług logistycznych

Obecnie stosowane w biznesie modele tworzenia wartości jeszcze nasilają obserwowaną już wcześniej tendencję do outsourcingu usług logistycznych (a początkowo transportu i usług komplementarnych), co powoduje, że rośnie liczba kooperantów, wzmaga się potrzeba korzystania z obcych zasobów i z usług obcych zasobów (co również przyczynia się do powstawania sieci gospodar- czych). Wiele dużych podmiotów wydzieliło ze swoich struktur wyspecjalizo- wane w logistyce jednostki, którym zleca zadania. Przedsiębiorstwa coraz chęt- niej zlecają na zewnątrz zadania w obszarze logistyki. Na podstawie wyników wielu przeprowadzonych niezależnie badań można stwierdzić, że w latach 1996 do 2004 liczba podmiotów gospodarczych stosujących outsourcing w zakresie logistyki wzrastała rocznie o 5–8%³¹. Inne badanie ujawniło, że 80% spośród dużych amerykańskich przedsiębiorstw produkcyjnych korzysta z usług logi- stycznych oferowanych przez zewnętrznych operatorów, a 50% spośród nich planuje wzrost zakupów tych usług³². Obawa przed utratą kontroli nad procesa- mi logistycznymi powierzonymi zewnętrznej firmie sprawia, że w wielu przed- siębiorstwach menedżerowie stają przed decyzją, czy budować z operatorem logistycznym relacje partnerskie. Odwołując się do modelu na rysunku 3, należy wskazać, że jest to główna determinanta partnerstwa z operatorem logistycznym.

Coraz więcej przedsiębiorstw z tego względu decyduje się na pogłębianie relacji.

Świadczy o tym także fakt, że na dużych operatorach wywierana jest presja ze strony kluczowych klientów, by rozpoczynali działalność w nowych krajach, zgodnie z kierunkami ekspansji międzynarodowej swoich zleceniodawców³³ (potwierdza to stosowanie przez firmy „modelu konwoju”). Jednocześnie obawa przed utratą kontroli nad logistyką, zwłaszcza w perspektywie dotrzymania ustalonego poziomu obsługi klienta, pozostaje jednym z ważniejszych stymula- torów partnerstwa. Pośród nich wymienić można także rosnącą skalę powierzo- nych operatorowi zadań oraz liczbę zlecanych zadań, a także znaczenie logistyki dla konkurencyjności w reprezentowanym przez firmę sektorze. Wyniki badań wskazują, że liczba zlecanych operatorom zadań w obszarze logistyki jest znaczna. Z przebadanej w 2004 roku grupy 388 przedsiębiorstw amerykańskich (jedna z największych prób badawczych w tego typu badaniach) w ponad 52%

31 Podane tempo wzrostu dotyczy samych tylko usług transportowych. W nieco większym stopniu rosła liczba podmiotów stosujących outsourcing w zakresie procesów składowania. Zob.:

B. Ashenbaum, A. Maltz, E. Rabinovich, Studies of trends in third-party logistics usage: What can we conclude?, „Transportation Journal” 2005, vol. 44, nr 3 (Summer), s. 39–50.

32 R. Lieb, B.A. Bentz, The use of third-party logistics services by large American manufac- turers: The 2004 survey, „Transportation Journal” 2005, vol. 44, nr 2 (Spring), s. 6 i 12.

33 Tamże, s. 14.

outsourcingowi podlegają więcej niż trzy zadania. Ponad 7% przedsiębiorstw zleca na zewnątrz nawet 10 bądź więcej zadań³⁴. Zakres i skala zlecanych zadań w obszarze logistyki na ogół wpływają na stopień, w jakim operator logistyczny

„wnika” w procesy biznesowe firmy, stanowiąc swoiste jej przedłużenie. W ten sposób zwiększa się liczba komponentów partnerstwa. W najbardziej jednak znaczący sposób wpływa na nią sposób funkcjonowania operatora logistycznego od tradycyjnego 3PL po coraz popularniejsze 4PL. Sposób świadczenia usług logistycznych według modelu 4PL nie jest jednorodny. Według Accenture rynek 4PL można podzielić na trzy segmenty, w których operator:

– działa na warunkach zbliżonych do 3PL (synergy plus);

– zarządza i integruje łańcuch dostaw dla konkretnego klienta, łącząc zasoby wielu operatorów 3PL (solution integrator);

– dostarcza gotowych, kompleksowych rozwiązań w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw dla wielu klientów funkcjonujących w danej gałęzi przemysłu (industry innovator)³⁵.

W tym ostatnim przypadku liczba komponentów partnerstwa będzie oczywiście największa. Podmioty gospodarcze funkcjonują wówczas w najbardziej złożonej sieci. Znamienne dla relacji międzyorganizacyjnych są wtedy kolektywność decyzji dotyczących zarządzania zasobami, powtarzalny charakter przepływów zasobów, postrzeganie domniemanych efektów współpracy w odległym hory- zoncie czasowym, zakrojona na szeroką skalę wymiana informacji w otwartym systemie między wszystkimi beneficjentami³⁶. Wyniki partnerstwa są sprawą wysoce zindywidualizowaną, gdyż zależą od determinant, a te w każdym przy- padku gospodarczym mogą być inne. Śledząc wyniki badania operatorów logi- stycznych można wnioskować, że wyniki partnerstwa są z roku na rok coraz lepsze. Najbardziej wiarygodna jest tutaj ocena wykonania przez operatorów założonych norm usług logistycznych dokonana przez ich kluczowych klientów, gdyż to przede wszystkim duzi klienci rozwijają i utrzymują z operatorami po- głębione relacje biznesowe. W ocenie tej, według badania „Operator Logistycz- ny Roku 2005” przeprowadzonego przez Data Group Consulting, znacząco wzrósł w porównaniu z rokiem 2004 stopień wykonania norm usług logistycz- nych przez operatorów w zakresie trzech głównych kryteriów oceny: termino-

34 A.M. Knemeyer, P.R. Murphy, Exploring the potential impact of relationship characteris- tics and customer attributes on the outcomes of third-party logistics arrangements, „Transporta- tion Journal” 2005, vol. 44, nr 1 (Winter), s. 12.

35 J. Bumstead, K. Cannons, From 4PL to managed supply-chain operations, „Logistics and Transport Focus” 2002, May, s. 18–25 za: K. Makukha, R. Gray, Logistics partnerships between shippers and logistics service providers: The relevance of strategy, „International Journal of Lo- gistics: Research and Applications” 2004, vol. 7, nr 4, s. 364.

36 Por.: M. Ebers, Explaining inter-organizational network formation, w: Deformation of In- ter-Organizational Networks, ed. M. Ebers, Oxford University Press, Oxford 1997, s. 3–40.

wości (z 64,6% na 78,8%), kompletności (z 75,9% na 83,2%) i bezbłędności (z 70,4% na 75,2%)³⁷. Jeszcze wyraźniej w ocenie kluczowych klientów popra- wił się standard obsługi – z 33,1% na 50,9% – (w odniesieniu do proponowane- go przez firmy konkurencyjne)³⁸, który obrazuje poziom zaufania, jakim obdarza się partnera i jednocześnie określa trudność w zastąpieniu go przez innego ope- ratora.

Rozwijanie stosunków partnerskich w sieciach dostaw sprzyjać powinno sta- bilizacji w długim okresie i rozwojowi. Sieci wielostronnych powiązań z do- stawcami, odbiorcami i konkurentami mają tworzyć środowisko na wzór „eko- systemu biznesu”, a taki kierunek rozwoju przedsiębiorstw uzyskał w literaturze miano „koewolucji”³⁹. Jednak część relacji międzyorganizacyjnych cechuje się nietrwałością. Przesądza to o dynamizmie układów sieciowych, który czasami nie pozwala na precyzyjne określenie układu organizacja – nabywca – konku- rent. Dynamizm nasila się zwłaszcza w obliczu konstruowania relacji bizneso- wych polegających w ogromnym stopniu na przekazie informacji, rozwijania kontaktów na płaszczyźnie systemów informacyjnych i korzystania z udogod- nień biznesu elektronicznego. Największy będzie on w przypadku angażowania do sieci dostaw operatorów 4PL. Jednak to właśnie operatorzy 4PL, przejmując zarządzanie przepływem zasobów, skłaniają do gruntownej odnowy przedsię- biorstwa i migracji w kierunku sieciowego modelu biznesu. Oferując usługi łączące serwis logistyczny z funkcjami zarządzania łańcuchem czy siecią dostaw i na szeroką skalę zakrojonym konsultingiem, pozwalają na wdrożenie rozwią- zań na czterech poziomach zaawansowania⁴⁰ – rysunek 4.

Najwyższy poziom, nazwany tu odnową (reinvention) wskazuje na unikato- wą możliwość, jaką stwarza operator 4PL. Dzięki synchronizacji funkcji plano- wania i wykonywania działań rozproszonych w poszczególnych ogniwach łań- cucha dostaw operatowi udaje się podnieść zdolność skutecznego zarządzania łańcuchem dostaw, zmienić stosowane reguły, uwolnić się od przyzwyczajeń

37 Wynik to odsetek kluczowych klientów oceniających wykonanie założonych norm usług lo- gistycznych bardzo wysoko. Podano wartości średnie oceny dla 26 operatorów, którzy byli oce- niani w obu latach. Obliczono na podstawie danych w: Raport specjalny. Operator logistyczny roku 2005, grudzień 2005 r., Data Group Consulting, Warszawa 2005, s. 21.

38 Wynik pokazuje, jak często operator wskazywany jest przez swoich kluczowych klientów jako najlepsza firma na rynku w danych dziedzinach obsługi (wynik średni dla 13 dziedzin), przy uwzględnieniu znaczenia przypisywanego przez klientów danej dziedzinie. Podano wartości śred- nie oceny dla 26 operatorów, którzy byli oceniani w obu latach. Obliczono na podstawie danych w: tamże, s. 22.

39 A. Kaleta, Strategia konkurencji w przemyśle, „Monografie i Opracowania” nr 136, Wy- dawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2000, s. 150.

40 D.J. Bade, J.K. Mueller, New for the millennium: 4PL, „Transportation & Distribution”

1999, February, s. 79–80.

Wykonanie Implementacja Transformacja

Odnowa

Usługi 3PL

Zarządzanie Konsulting

Rys. 4. Rozwiązania w ramach usług 4PL

Źródło: D.J. Bade, J.K. Mueller, New for the millennium: 4PL, „Transportation & Distribution” 1999, Febru- ary, s. 80

i wkomponować strategie biznesowe w strategię łańcucha dostaw. Na tym po- ziomie można mówić o konstruowaniu łańcucha dostaw od podstaw. Kolejny poziom to transformacja, która polega na przebudowie podstawowych procesów tak, by tworzyły większą wartość. Transformacja może obejmować także zmianę technologii w łańcuchu dostaw i zazwyczaj wspomaga odnowę. Na poziomie implementacji operator nadzoruje wdrożenie zmian dotyczących synchronizacji procesów w łańcuchu dostaw oraz integracji systemów u swoich klientów i ope- ratorów 3PL według własnych rekomendacji i przejmuje kontrolę nad jego funkcjonowaniem. Wykonanie odnosi się już do realizacji funkcji i procesów w łańcuchu dostaw w ustalonym wcześniej z klientami zakresie. Operator 4PL bierze na siebie odpowiedzialność za ich wykonanie, przy czym zakres jego działań wykracza znacznie poza usługi realizowane w ramach 3PL. Im wyższy poziom rozwiązań w zakresie 4PL, tym wyższy jest stopień ingerencji operatora w procesy biznesowe swoich klientów i tym bardziej gruntowna może być od- nowa tych przedsiębiorstw z perspektywy wspomnianej formuły 4Re.

Rozwój łańcuchów dostaw

Jak wcześniej stwierdzono, funkcjonowanie przedsiębiorstw w środowisku sieci gospodarczych powoduje, że zarządzanie przepływami zasobów w rzeczy- wistości dotyczy skomplikowanych i rozbudowanych struktur sieci dostaw.

W miarę jak coraz większa liczba podmiotów gospodarczych podejmuje wy- zwanie konkurowania o przyszłość na zmieniającym się dynamicznie rynku globalnym, przeprowadza w tym celu globalną restrukturyzację, gruntowną od- nowę w ramach 4Re, i zaczyna funkcjonować w sieciach, tym bardziej zasadne jest uznanie sieci dostaw za współcześnie obowiązujące, najbardziej dojrzałe rozwiązanie. Spostrzeżenie to towarzyszyło zapewne twórcom teoretycznych wieloetapowych modeli ewolucji łańcuchów dostaw, zwanych także modela- mi osiągania dojrzałości łańcucha dostaw (maturity models). Sieci dostaw przedstawione są w nich jako ostatni (jak na razie) etap ewolucji łańcu- chów dostaw – zgodnie we wszystkich ważniejszych modelach: kompasu, PRTM/PMG i Ch.C. Poiriera. Ich analiza sugeruje odpowiedź na pytanie, w jaki sposób powstają sieci dostaw.

W modelu kompasu czynnikiem osiągania dojrzałości łańcucha dostaw jest technologia informatyczna i postęp w tym zakresie. Początkowo służy ona do redukcji kosztów działalności przedsiębiorstwa, by następnie za jej pomocą two- rzyć zespoły interfunkcjonalne, integrować procesy w przedsiębiorstwie, inte- grować przedsiębiorstwo z dostawcami i odbiorcami, a w końcu stworzyć sys- tem biznesu oparty na synchronizacji planów i działań w jednej sieci, którą auto- rzy nazywają społecznością łańcucha dostaw. Jej układ nerwowy stanowią tech- nologie internetowe. Społeczność – oprócz ogniw łańcucha dostaw – tworzą także komplementariusze i interesariusze. Odpowiada to sieciom dostaw, złożo- nym z części centralnej i części peryferyjnej⁴¹. W modelu PRTM/PMG (nazwa pochodzi od firm konsultingowych, które go opracowały) rozwój łańcucha do- staw następuje wraz ze wzrostem zakresu koordynacji. Koordynacja działań w ramach kluczowych funkcji w przedsiębiorstwie nie pozwala ewentualnie na wyłonienie mikro-łańcuchów dostaw. Integracja wewnętrzna i integracja ze- wnętrzna określają odpowiednio zarządzanie przedsiębiorstwem przez pryzmat przepływów i zarządzanie rozszerzonym przedsiębiorstwem, w którym łańcuch dostaw traktowany jest jako jego funkcjonalne przedłużenie. Dalsze rozszerzanie zakresu koordynacji poprzez rozwijanie współpracy między przedsiębiorstwami zmierza już do powstania sieci dostaw. W najbardziej chyba znanym modelu dojrzałości łańcucha dostaw Ch.C. Poiriera dochodzenie do poziomu dojrzałości w łańcuchu dostaw jest procesem pięcioetapowym, w którym wyróżnia się dwa poziomy integracji wewnętrznej i trzy poziomy integracji zewnętrznej⁴² – rysun- ku 5. Kryterium, według którego Ch.C. Poirier określa etapy ewolucji łańcucha

41 Por.: J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw: koncepcje, procedury, doświadczenia, PWE, Warszawa 2003, s. 19.

42 Dotyczy zmodyfikowanej, nowszej wersji modelu z 2002 r. Zob. Ch.C. Poirier, Achieving supply chain connectivity, „Supply Chain Management Review” 2002, vol. 6, nr 6, Novem- ber/December, s. 16–22.

dostaw, jest przenoszenie punktu ciężkości w zarządzaniu (inaczej: uwagi me- nedżerskiej) z procesów zachodzących w przedsiębiorstwie na procesy zacho- dzące na zewnątrz przedsiębiorstwa – w strukturze korporacyjnej, u dostawców i odbiorców, w łańcuchu dostaw czy w końcu w sieci dostaw jako ekosystemie biznesu. Jako najtrudniejsze Ch.C. Poirier określa przejście od integracji we- wnętrznej do integracji zewnętrznej, co wymaga wpierw osiągnięcia doskonało- ści korporacyjnej (zarządzanie wewnętrznymi łańcuchami dostaw), a następnie podjęcia pogłębionej współpracy z wybranymi dostawcami i odbiorcami (zarzą- dzanie łańcuchami dostaw). Przejście z II do III etapu jest dla firmy punktem zwrotnym, który jest podstawą dalszego rozwoju poprzez współpracę w łańcu- chu wartości, aż do nastawionej na zwiększanie dodawanej wartości integracji systemów zarządzania wielu przedsiębiorstw w jeden elastyczny system, co w efekcie prowadzi do konstrukcji sieci wartości. Autor nazywa ten etap łączeniem się w sieci (full network connectivity)⁴³.

Punkt ciężkości Poziom

dojrzałości

I Integracja przedsiębiorstwa

III Współpraca z partnerami

IV Współpraca w łańcuchu ś i

V Łączenie się

w sieci

II Doskonałość korporacyjna

Wewnętrzne funkcje i procesy

Intra-

organizacyjny Inter-

organizacyjny Zewnętrzny System biznesu

Rys. 5. Model ewolucji łańcucha dostaw Ch.C. Poiriera

Źródło: Ch.C. Poirier, F.J. Quinn, How are we doing? A survey of supply chain progress, “Supply Chain Management Review” 2004, November/December.

O czynnikach stymulujących powstawanie sieci dostaw, a akcentowanych w wymienionych modelach, należy mówić łącznie. Zwiększanie zakresu koor- dynacji działań w interfunkcjonalnych międzyorganizacyjnych zespołach oraz

43 Modele ewolucji łańcucha dostaw zostały szczegółowo omówione w: M. Szymczak, Sieci dostaw w modelach ewolucji łańcuchów dostaw, w: Strategie i logistyka..., s. 166–172.

rozszerzanie kontroli menedżerskiej poza przedsiębiorstwo dla stworzenia efek- tywnego systemu biznesu jest możliwe poprzez wykorzystanie możliwości, jakie w dziedzinie integrowania rozproszonych przestrzennie działań i funkcji oferują współczesne systemy informatyczne wykorzystujące technologie internetowe.