Sposoby rozwiązywania konfliktów w organizacjach Style rozwiązywania konfliktów w organizacjach
Poprawne stosunki międzyludzkie, dobrze przebiegająca komunikacja interpersonalna, satysfakcjonująco rozwiązane konflikty zdecydowanie poprawiają funkcjonowanie ludzi w sytuacjach zawodowych. Trafna percepcja, rozumienie zjawisk społecznych, umiejętność zdecydowanego wypowiadania własnych opinii, niepoddawanie się presji i naciskowi, spokojne przyjmowanie skarg i krytyki, umiejętność zachowania równowagi, to cechy niezbędne u osoby kierującej pracą zespołu, ale również przydatne wielu podwładnym.
Niestety konfliktów tak w pracy zawodowej, jak i w życiu codziennym nie da się uniknąć, ale można jest skutecznie rozwiązywać. Celem niniejszego rozdziału jest wskazanie na sposoby służące rozwiązywaniu konfliktów w organizacjach.
Konflikty są stałym elementem naszego życia zawodowego i osobistego. Jest to związane z różnorodnością ludzkich osobowości i potrzeb, zmiennością otoczenia i wymagań środowiska, stresem i koniecznością dużych zmian.22 Dla pracownika konflikt jest niemal codziennością, bo każdy szef, współpracownik czy tez klient jest inny, ma nieco inne potrzeby i własne interesy do zaspokojenia. Chociaż konfliktów nie da się uniknąć, panuje przekonanie, że są one czymś złym, a niektórzy ludzie stawiają sobie nawet za cel swego życia nie mieć konfliktów. Konflikt jest jednak organicznie związany z naturą kontaktów międzyludzkich i sam w sobie nie jest niczym złym. Złe i przynoszące wiele strat mogą być rozwiązania.23
Bardzo ważna jest umiejętność konstruktywnego podejścia do konfliktu i rozwiązywania go z korzyścią dla obu stron. Otwarte, racjonalne podejście do konfliktu daje możliwość twórczych rozwiązań, często kończy się większym zbliżeniem, uzgodnieniem strategii współpracy i daje obu stronom dużo osobistej satysfakcji. Celem naszego działania powinno więc być nie unikanie konfliktów, ale nauczenie się jak najlepiej wykorzystać ich cechy pozytywne, a osłabić negatywne.
Sprawne funkcjonowanie zawodowe, zwłaszcza gdy zadania profesjonalne związane są ze stałymi kontaktami z ludźmi, wymagają posiadania wielu umiejętności i cech. Poza wiedzą teoretyczną związaną ze specyfiką miejsca pracy i szeregiem
22 R. J. Edelman, Konflikty w pracy, Gdańsk 2003, s. 10.
23 J. Sobczak – Matysiak, Psychologia kontaktu z klientem, Poznań 1997, s. 39.
umiejętności fachowych do zalecanych, a nawet wręcz niezbędnych, umiejętności należy zdolność utrzymywania konstruktywnych stosunków interpersonalnych.
Konflikty uważa się za zjawiska naturalne w każdej organizacji i w każdej zbiorowości, gdyż:
˗ w każdej społeczności istnieją grupy i osoby mające różne, często sprzeczne interesy, wynikające np. z niewłaściwego podziału pracy, niewłaściwej alokacji dóbr będących w dyspozycji danej organizacji, co nieuchronnie prowadzi do partykularyzacji interesów;
˗ każda organizacja dysponuje z reguły ograniczoną ilością zasobów, będących do podziału w zamian za wkład, jaki wnoszą do organizacji poszczególni jej członkowie;
˗ pracownicy mają często wygórowane aspiracje i oczekiwania w stosunku do samych siebie, a także do przedsiębiorstwa. Uważają, że ich praca jest warta więcej, niż to co za nią otrzymują (zawyżona samoocena);
˗ instytucje stawiają niekiedy nieuzasadnione wymagania pracownikom zajmującym określone stanowiska pracy, gdyż ciągle brakuje obiektywnych metod wyceny (wartościowania) pracy (np. pracy twórczej, szczególnie odpowiedzialnej, wysoko płatnej w firmach konkurencyjnych itp.).24
Ciekawą koncepcją dotyczącą podejścia do konfliktu jest teoria Stylów Rozwiązywania Konfliktów, autorstwa Blake;a i Mouton, rozwinięta i zoperacjonalizowana przez Thommasa i Kilmanna. Teoria ta zakłada, że każdy w sytuacji sprzeczności reaguje w pewien sposób, który można opisać na dwóch wymiarach. Z jednej strony można się koncentrować, lub nie na własnych potrzebach, interesach i celach, które można w takiej sytuacji osiągnąć – to opisuje skala asertywności. Z drugiej strony można dbać, lub nie, o zaspokojenie potrzeb drugiej strony jej nastrój i zadowolenia, co charakteryzuje skala kooperacji. Skrzyżowanie tych dwóch wymiarów pozwala wyodrębnić pięć stylów rozwiązywania konfliktów rozumianych jako preferencje czy strategie przybierane w zależności od warunków zewnętrznych.
24 Z. Ratajczak, Psychologia w pracy i organizacji, Warszawa 2007, s. 107-108.
Styl reagowania to wyuczona umiejętność, która tak jak wszystkie umiejętności, może być doskonalona”, jest różny w odmiennych sytuacjach, ale zawsze osadzony na tym samym krańcu kontinuum.25
Rys.4. Style rozwiązywania konfliktów
Źródło: S.Chełpa, T.Witkowski, Psychologia konfliktów – praktyka radzenia sobie ze sporami, Warszawa 2004, s. 163.
Przedstawiony powyżej schemat jest przestrzenią, w której umieścić można każdego człowieka w zależności od tego, jak będzie on reagował na konflikt. Wymiar pionowy wskazuje stopień koncentracji na sobie i poziom asertywności26, wymiar poziomy zaś pokazuje, na ile człowiek jest skłonny do współdziałania i na ile ważne są dla niego związki z innymi ludźmi. Tak więc ludzie wysoce asertywni i nastawieni na siebie samych będą sytuacje konfliktowe traktowali jako sytuacje współzawodnictwa lub kooperacji. I odwrotnie, ludzie nisko asertywni oraz z małą koncentracją na sobie będą starali się sytuacji konfliktowych unikać lub łagodzić je.
Kombinacja dwóch wymiarów, z których jeden mówi nam, na ile jesteśmy w stanie skoncentrować się na własnym interesie, drugi natomiast, na ile jesteśmy zdolni do brania pod uwagę interesu strony przeciwnej, daje w rezultacie wypadkową, która pozwala nam
25 S.Chełpa, T.Witkowski, Psychologia konfliktów – praktyka radzenia sobie ze sporami, Warszawa 2004, s.
113.
26 Pojęcie asertywności oznacza umiejętność realizowania własnych praw i interesów, ich obronę w razie zagrożenia, ale z równoczesnym uwzględnieniem praw i interesów innych ludzi. Zobacz także: G.
Lindeenfield, Asertywność, czyli jak być otwartym, skutecznym i naturalnym., Łódź 1994.
Dominacja Współpraca Kompromis
Podporządkowanie
Unikanie
A sertyw n o ść
Kooperacja
umiejscowić swój styl reagowania w sytuacji konfliktowej.27 Idealną wypadkową jest styl kompromisowy, wszystkie skrajne zostały opisane w rogach tej przestrzeni.
Pamiętać należy, że rzadko zdarza się tak, aby ktoś rzeczywiście reagował w sposób skrajny. Należy raczej mówić tutaj o pewnych skłonnościach w tym lub innym kierunku.
Ponieważ każdy styl ma pewne cechy charakterystyczne, jest stosowany w różnych ro- dzajach konfliktów, omówio0ny zostanie w kolejnych podrozdziałach.
1. Unikanie
Stylem nisko asertywnym i nisko kooperacyjnym jest unikanie. Jest on charakterystyczny
„dla ludzi, dla których samo napięcie emocjonalne i frustracja spowodowane konfliktem są na tyle silne, że wolą wycofać się z konfliktu niż go konstruktywnie rozwiązać”28 Unikanie to styl charakterystyczny dla ludzi, dla których samo napięcie emocjonalne i frustracja spowodowana konfliktem są na tyle silne, że wolą wycofać się z konfliktu niż w sposób konstruktywny rozwiązać go. Takie podejście jest spowodowane prawdopodobnie tym, że w przeszłości jakieś konflikty na tyle mocno zraniły daną osobę, że pamięć tego bólu powoduje reakcję wycofywania się. Takie podejście może być również przekonaniem, że konflikt sam w sobie jest złem, że jest zbędny i poniżający. Ludzie w różny sposób unikają konfliktu. Poprzez fizyczne wycofanie się z miejsca, gdzie odbywa się konflikt, lub poprzez zastosowanie wcześniej opisanych tradycyjnych metod radzenia sobie z sytuacją konfliktową, takich jak odwlekanie, pokojowe współistnienie, ignorowanie i pomijanie milczeniem. Oczywiście unikanie może być także sensownym stylem reagowania, kiedy przedmiot konfliktu jest czymś nieistotnym bądź mało wartym, kiedy są małe szansę na rozwiązanie konfliktu, kiedy trzeba zyskać na czasie i wszędzie tam, gdzie polecaliśmy wyżej wspomniane tradycyjne sposoby rozwiązywania konfliktów.
2. Podporządkowanie
Kolejnym stylem jest podporządkowanie, które jest nisko asertywne, ale wysoko kooperatywne. Oznacza to, że osoba posługująca się tym stylem jest bardzo
27 S.Chełpa, T.Witkowski, Psychologia konfliktów…op.cit., s. 164.
28Tamże., s. 111.
skoncentrowana na potrzebach drugiej strony, zapominając o własnych, prawdopodobnie poprawne relacje z drugą stroną są ważniejsze od zaspokojenia własnych potrzeb. Może przybierać formę poświęcenia ulegania lub ustępowania. Postępują tak przede wszystkim osoby, które nastawione są na utrzymanie dobrych stosunków z innymi bez uwzględniania własnych interesów. Wolą zrezygnować z własnych celów przed obawą osamotnienia, utraty dobrych stosunków z innymi. Podobnie jak ludzie stosujący strategię unikania, osoby łagodzące spory są przekonane, że konflikt jest czymś złym. Ponadto mogą również upatrywać przyczyny większości konfliktów w postawach egoistycznych. Ludzie tacy często zajmują się działaniami charytatywnymi, są uznawani za hojnych i miłych.
Łagodzenie jest całkiem niezłym stylem reagowania w sytuacji, kiedy doszliśmy do wniosku, że jesteśmy w błędzie, i kiedy powinniśmy skorygować nasze stanowisko wobec strony przeciwnej. Postępowanie zgodne z tym stylem będzie odebrane wówczas jako rozsądne lub jako oznaka dobrej woli. Takie postępowanie jest również jedną z najlepszych możliwości w sytuacji, kiedy stronie przeciwnej bardzo zależy na przedmiocie konfliktu, my natomiast nie przywiązujemy do niego większej wagi. Jest ono również dobre i uzasadnione racjonalnie wówczas, gdy partner ma nad nami zdecydowaną przewagę, a my potencjalne zyski i korzystniejsze porozumienia lokujemy w dalszej perspektywie czasowej.
3. Kompromis
Stylem leżącym po środku, a więc charakteryzującym się umiarkowaną asertywnością i umiarkowaną kooperacją jest kompromis. W tym przypadku obie strony starają się spotkać
„po środku” poprzez rezygnowanie z zaspokojenia części potrzeb, na rzecz znalezienia rozwiązania chociaż w nieznacznej mierze realizujące swoje cele. Kompromis rzadko kiedy jest najlepszym rozwiązaniem, bo w jego przypadku żadna ze stron nie jest usatysfakcjonowana rozwiązaniem.
Kompromis jest stylem opartym na przekonaniu, że ludzie nie mogą zawsze robić wszystkiego tak, jak by chcieli, ale że czasami muszą znaleźć wspólną płaszczyznę porozumienia, na której mogliby koegzystować. Wszyscy, którzy reagują w sposób kompromisowy w sytuacjach konfliktowych, szukają wykonalnych rozwiązań i są prze-
konani, że ludzie powinni chętniej rezygnować z pewnych swoich celów i wykazywać więcej zrozumienia dla interesów innych ludzi. Zgodnie z tym sposobem patrzenia każda ze stron może coś zdobyć w wyniku konfliktu, ale też każda może coś stracić.29 Jest to jeden z najbardziej pospolitych sposobów reagowania w sytuacji konfliktowej. Jest szczególnie użyteczny, kiedy obie strony mają równą siłę i szczególnie wygórowane żądania. Kompromis jest również pożyteczny w sytuacjach, gdzie brakuje czasu.
Tymczasowy kompromis pozwala zażegnać konflikt i znaleźć w tym czasie rozwiązanie oparte o kompleksową analizę problemu.
4. Dominacja
Innym podejściem jest dominacja która jest stylem wysoko asertywnym i nisko kooperatywnym. Charakteryzuje się podejściem typu wygrana-przegrana z silnym nastawieniem na własną wygraną bez liczenia się z potrzebami drugiej strony Wygrana oznacza sukces i dobry wynik, przegrana natomiast porażkę, słabość i utratę prestiżu.
Człowiek reagujący zgodnie z tym stylem będzie oczekiwał zwycięzcy i pokonanego jako następstwa konfliktu, przy czym, co jest dość oczywiste, skłonny jest raczej siebie widzieć w roli zwycięzcy. Żeby osiągnąć ten cel, używa wielu środków, nie zawsze uczciwych.
Wielu ludzi reaguje na konflikt w ten sposób, bo jest to pewien środek obrony samooceny.
Takie reagowanie z pozycji siły ma także swoje zalety, szczególnie w sytuacjach, które szeroko analizowaliśmy w rozdziale pierwszym, a które można nazwać sytuacjami krytycznymi, kiedy nie ma czasu na długie dyskusje.
5. Kooperacja
Ostatnim stylem jest współpraca charakteryzująca się wysoką asertywnością i wysoką kooperacją. Typowe jest dla niej duże zaangażowanie, elastyczność i możliwość poświęcenia dużej ilości czasu. Ponieważ w tym przypadku tak samo ważne są interesy własne, jak i interesy drugiej strony, uznaje się ten styl za wymagający twórczości niezbędnej do wymyślenia rozwiązania satysfakcjonującego obie strony. Kooperacja wiąże się zawsze z wolą zaakceptowania celów drugiej strony konfliktu bez rezygnacji z wła-
29 S.Chełpa, T.Witkowski, Psychologia konfliktów…op.cit., s. 167.
snych. Taki styl reagowania wynika z założenia, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które usatysfakcjonuje obie strony konfliktu. To tak jakby wierzyć, że każdy konflikt jest podobny do cytowanego przez nas sporu dwóch sióstr w sprawie pomarańczy. Nawet jeśli rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony nie jest możliwe, kooperatorzy będą uważali, że warto próbować takie znaleźć. Jest to jeden z bardziej efektywnych stylów reagowania na konflikt. Szczególnie użyteczny w sytuacjach, kiedy obie strony mają odmienne cele, powoduje, że łatwo odkryć rzeczywistą przyczyną sporu, a jest nią najczęściej błędna ko- munikacja lub jej brak. Również w sytuacji, kiedy strony zgadzają się co do celu, natomiast różnią się w poglądach na środki, przynosi efektywne rozwiązanie. Ludzie, którzy rozwiązują w tym stylu swoje spory, z reguły umacniają swoje związki z innymi i są w stanie realizować swoje cele oraz uzyskiwać wysokie wyniki własnego działania.
Analiza własnego stylu reagowania w sytuacji konfliktowej może być bardzo przydatna w radzeniu sobie ze sporem. Analiza własnego stylu to bardzo istotny punkt, od którego trzeba zacząć proces rozwiązywania wszystkich konfliktów. Oczywiście raz postawiona diagnoza nie obowiązuje do końca życia. Styl reagowania to wyuczona umiejętność. Tak jak wszystkie umiejętności, może być doskonalona. Sposób reagowania na konflikt może być też różny w odmiennych sytuacjach. Możemy reagować poprzez uni- kanie w naszym środowisku zawodowym, natomiast będziemy poszukiwać kompromisów w domu, w kłótniach rodzinnych. Style zależą bowiem również od tych wszystkich składników konfliktu. Niemniej nasz styl będzie mieścił się w określonym polu prezentowanego modelu, nigdy nie przemieszczając się gwałtownie z jednego krańca na drugi.
Tradycyjne i nowoczesne metody rozwiązywania konfliktów
Analiza konfliktu pod kątem jego przyczyn, przedmiotu, zaangażowania stron i następnie opracowanie konstruktywnego sposobu rozwiązania jest często trudne i czasochłonne.
Część konfliktów można rozwiązać o wiele szybciej i prościej opierając się o wypracowane wcześniej gotowe techniki.30
30 S. Chełpa, T. Witkowski, Psychologia konfliktów, Warszawa 1999, s. 177.
Szeroką gamę sposobów radzenia sobie z konfliktami można podzielić na: metody tradycyjne i nowoczesne. Podział ten ma charakter umowny, a jego kryterium stanowi samo podejście do zjawiska konfliktu.
W podejściu tradycyjnym dominuje przekonanie, że konflikt zwykle kończy się zwycięstwem jednej ze stron (zasada: „wygrany-przegrany”). Wybór metody rozwiązania konfliktu zależy od wielu różnych czynników, m.in. od kontekstu sytuacyjnego, kwalifikacji osób rozstrzygających, od typu konfliktu, a także od dostępności dóbr i środków. Profesjonalne podejście do rozwiązania sporu powinno obejmować: precyzyjne rozpoznanie uczestników konfliktu, przeprowadzenie diagnozy przyczyn jego wystąpienia, ocenę ewentualnych skutków, rezygnację z emocji, odrzucenie animozji personalnych oraz zadbanie o zachowanie kontaktu między stronami. Dopiero na tej podstawie powinien dokonywać się wybór odpowiedniej metody kierowania31.
Rys.5. Tryb postępowania przed wyborem metody kierowania konfliktem
Źródło: opracowanie własne na podstawie W. Gonciarski, Jak kierować konfliktami?”Personel”1995, nr 8, s. 22.
31 W. Gonciarski, Jak kierować konfliktami?”Personel”1995, nr 8, s. 22.
W zależności od sytuacji, współczesny kierownik może i powinien korzystać zarówno z metod tradycyjnych jak i nowoczesnych. Nie zawsze jest to jednak możliwe.
Nader często zdarza się, że dana sytuacja konfliktowa, może być efektywnie rozwiązana tylko przy jednoczesnym zastosowaniu różnych metod, wybranych z obydwu grup. Do najbardziej znanych tradycyjnych metod rozwiązywania konfliktów należą:
˗ Ucieczka, odwlekanie - reakcje obronne wygodne, ale nieskuteczne.
˗ Dominacja, tłumienie - eliminowanie strony, pozorne rozwiązania.
˗ Ignorowanie - pomijanie, unikanie wymiany poglądów.
˗ Pokojowe współistnienie - ignorowanie przyczyn, podejrzenie o nielojalność.
˗ Reorientacja - szukanie kozła ofiarnego.
˗ Restrukturyzacja - zmiany uzależnienia stron, tworzenie buforów.32
Zadaniem menedżera jest odwrócenie uwagi pracownika od przedmiotu konfliktu.
Najlepszym tego sposobem jest stworzenie drugiego silnego bodźca, koncentrującego uwagę pracownika. Takim bodźcem może być zmuszenie go do pracy lub wciągnięcie w sferę innych zainteresowań. Ważne jest przy tym, aby to, co ma odwrócić uwagę pracownika od przedmiotu konfliktu, było na miarę jego sił i możliwości. Odwrócenie uwagi pracownika od konfliktu i jego przyczyn, jest sprawą dość trudną i wymaga bardzo dobrych kwalifikacji menedżera. Metoda ma zastosowanie w sytuacjach konfliktu międzyludzkiego indywidualnego i grupowego. W sytuacjach, kiedy konfliktu nie można rozwiązać, staramy się o zminimalizować jego negatywne konsekwencje.
Ujawnienie wspólnego interesu. Metoda ta uznawana jest powszechnie za obiecującą i jedną z najlepszych w zastosowaniu. Polega ona na ujawnieniu lub stworzeniu stronom pozostającym w konflikcie wspólnego interesu, na przykład celu, zadania obrony przed zagrożeniem, czy możliwości zaspokojenia potrzeb. Silnym elementem intrygującym strony będące w konflikcie, jest obrona przed wspólnym zagrożeniem. Przykładów tu jest wiele np. partie polityczne, kiedy w ich gronie wybuchają konflikty, apelują o jedność w trosce o swoje miejsca na politycznej mapie. W skali mikro konflikt w grupie roboczej doprowadza do jej dezintegracji, co odbija się negatywnie na warunkach pracy. W takiej sytuacji zastosowanie omawianej metody polega np. na poinformowaniu grupy o groźbie likwidacji organizacji lub grupy. W tej sytuacji, gdy korzyści z pracy przeważają nad
32 B.R. Kuc, Zarządzanie….op.cit., s. 337.
domniemanymi stratami, metoda taka, powinna doprowadzić do złagodzenia konfliktu.
Często wspólne zagrożenie i wspólna odpowiedzialność, mogą doprowadzić do zamiany konfliktu na współpracę.
Doprowadzenie do kompromisu to metoda ta jest najczęściej stosowana w praktyce.
Ja ustąpię, ale i ty ustąp. Jej działanie polega na wzajemnych ustępstwach za cenę osiągnięcia częściowych korzyści. Stosowana jest m.in. w takiej sytuacji, gdy ilość zasobów jest ograniczona, a do korzystania z nich pretendują dwie, lub więcej stron. Wtedy menedżer dokonujący podziału zasobów, podejmuje decyzję o ich podziale, równym albo proporcjonalnym do pewnych parametrów charakteryzujących zainteresowanie strony.
Najczęściej taki model rozwiązania jest akceptowany przez strony konfliktu.
Kolejna z metod zwana - metodą arbitra lub mediatora w zasadzie nie jest samodzielna i występuje w powiązaniu z innymi sposobami rozwiązania konfliktu. Osoba menedżera powinna być neutralna oraz cieszyć się zaufaniem stron uczestniczących w konflikcie. W konfliktach pracowników, mediatorem może być menedżer, który jest ich przełożonym. Jeśli konflikt dotyczy kadr menedżerskich wyższego szczebla, to najlepiej, jeżeli rolę tę pełni osoba spoza organizacji. Wadą tego rozwiązania jest to, że jakość jego uzależniona jest od opinii tylko jednej osoby. Dlatego niekiedy powołuje się zespół mediacyjny złożony z osób kompetentnych, dlatego ta metoda nosi nazwę „rozwiązań przez ekspertyzę”. 33
Ponadto można stosować metody kierowania przez konflikt stymulowany. I tak np.
motywowanie przez konflikt polega na celowym oddziaływaniu na pracowników tak, aby kształtować ich aspiracje, potrzeby, cele zawodowe i życiowe. Aktywizowanie funkcji motywacyjnej, wymaga równowagi w kształtowaniu treści aspiracji różnych pracowników.
Kształtowanie zbyt wysokich aspiracji, może w efekcie przyczynić się do zmniejszenia motywacji. Pozytywne wykorzystanie konfliktu między dwoma pracownikami, zatrudnionymi w jednym zespole, może polegać na skierowaniu ich wzajemnej agresji, na rywalizację i współzawodnictwo w pracy zawodowej. Nierzadko zadaniem menedżera, jest zarówno wykorzystanie już istniejącego konfliktu dla mobilizacji pracowników w osiąganiu celów organizacyjnych, jak i celowe wywołanie takich konfliktów. Metoda ta ma zastosowanie, w
33 B.R. Kuc, Zarządzanie….op.cit., s. 338.
pierwszym rzędzie w tych grupach, które charakteryzuje stagnacja i marazm. Sztuczne doprowadzenie do konfliktu w takiej sytuacji może przynieść pozytywne efekty.
W metodzie rozwoju przez konflikt wychodzi się z założenia, że im większa istnieje różnorodność poglądów w danej sprawie, tym większa jest szansa na znalezienie optymalnego rozwiązania. Zadaniem menedżera jest stworzenie w grupie takiej atmosfery, by pracownicy chcieli wyrażać swoje niezadowolenie i proponować zmiany. Celem metody jest znalezienie nowych rozwiązań w zakresie organizacji pracy, w strukturze organizacyjnej, procesie podejmowania decyzji, doskonaleniu techniki, technologii, ekonomiki oraz w doskonaleniu postaw ludzi pracy. Realizacja metody sprzyja zatrudnieniu ludzi, którzy reprezentują odmienne stanowisko od tego, które przedstawia większość grupy.
Konflikt może zostać rozwiązany przy stosowaniu trzech podstawowych typów rozwiązań, a mianowicie: współpracy, negocjacji, walki.
Należy jednak pamiętać, że granice między tymi pojęciami nie są ostre, a więc nie są to zbiory rozłączne i zupełne. Pojęcia te definiuje w następujący sposób:
˗ współpraca jest terminem odnoszącym się do osób mających podobne cele i interesy. Jest ona rozwiązaniem oczywistym, gdy korzyści zainteresowanych stron zależą od stopnia, w jakim mogą połączyć swoje zasady.
˗ negocjowanie to odpowiednia strategia podejmowana w przypadku różnych, a czasami sprzecznych, interesów dwóch stron współzależnych w takim stopniu, że porozumienie byłoby wzajemnie korzystne. Strony nie zgadzają się, ale pragnęłyby osiągnąć porozumienie, ponieważ zarówno brak rozwiązania, jak i współzawodnictwo byłoby dla obu stron niekorzystne,.
˗ walka to strategia najbardziej prawdopodobna w sytuacji sprzecznych interesów, stosowana gdy jedna ze stron jest przekonana, że właśnie ona przyniesie jej więcej korzyści niż negocjacje. W walce jedna ze stron dąży do podporządkowania sobie przeciwnika, wykorzystując wszelkie możliwości do umocnienia swojej pozycji.34 Porównanie między postępowaniem przyjętym w każdej z wymienionych trzech strategii, zawarte jest w tabeli nr 4.
34 W. Mastenbroek, Negocjacje, Warszawa 1996, s. 58
Tabela 4. Podejście stosowane we współpracy, negocjacji i walce
Współpraca Negocjacje Walka
Konflikt postrzegany jest jako wspólny problem.
Konflikt postrzegany jest jako zderzenie różnych, ale współzależnych interesów.
Konflikt postrzegany jest w Kategoriach „wygrana albo porażka”, „my albo oni”
Strony przedstawiają swoje problemy tak dokładnie, jak tylko jest możliwe.
Strony wyolbrzymiają własne interesy, zwracając jednak uwagę na obszary
możliwego porozumienia.
Strony podkreślają wyższość swoich celów.
Słabości i problemy osobiste można poruszać otwarcie.
Osobiste problemy są ukry- wane lub przedstawione bardzo oględnie.
Problemy osobiste trakto- wane jako nie istniejące.
Podstawowa informacja jest prawdziwa.
Podawana informacja nie jest fałszywa, ale jest jedno- stronna. Świadomie podkre- ślane są fakty korzystne dla podtrzymania własnej pozy- cji.
Jeżeli ma to pomóc w pod- porządkowaniu przeciwnika, to świadomie rozpowszechniane są nieprawdziwe informacje.
Dyskutowane sprawy podejmowane są jedynie z myślą o związanych z nimi problemach.
Tematy rozmów są for- mułowane z uwzględnie- niem alternatywnych roz- wiązań.
Punkty rozbieżne są for- mułowane tylko z uwzględ- nieniem własnego interesu.
Opowiadanie się za konkretnym
rozwiązaniem jest świadomie odkładane.
Manifestuje się silne pre- ferencje dla określonego rozwiązania, ale za oczy- wiste przyjmuje się istnienie miejsca na marginesy i ustępstwa.
Przy każdej możliwej okazji podkreślana jest absolutna i bezwzględna preferencja dla własnego rozwiązania.
Ludzie starają się
wzajemnie zrozumieć i określić wspólne troski.
Rozumienie drugiej strony postrzegane jest jako narzę- dzie taktyczne.
Nikt nie stara się zrozumieć przeciwnika.
Zdenerwowanie jest okazywane, aby
złagodzić napięcie, które mogłoby zaszkodzić przyszłej współpracy.
Zdenerwowanie jest ukry- wane lub manifestowane pośrednio (np. humorem).
Irytacja potwierdza negatywny i wrogi stosunek. Wrogość jest wyrażana, aby złamać drugą stronę.
Obie strony nie widzą nic złego w powołaniu do rozmów ekspertów z zewnątrz, aby wspomóc podejmowanie decyzji.
Strony trzecie są wpro- wadzane tylko w przypadku zupełnego zablokowania.
Osoby z zewnątrz są mile widziane, jeśli są „ślepymi poplecznikami".
Źródło: opracowanie własne na podstawie W. Mastenbroek, Negocjacje, Warszawa 1996, s. 175.
W praktyce mamy do czynienia z przechodzeniem z jednej strategii do innej, np. ze współpracy do walki lub negocjacji i odwrotnie. Częsty błąd popełniany przez strony konfliktu, to złe ocenianie intencji pracownika i przyjęcie błędnej strategii. Przykładowo uważamy, że przeciwnik nie będzie z nami ani współpracował, ani negocjował i przechodzimy do strategii walki. I w takiej sytuacji przeciwnik, który był gotów do kompromisu, chcąc „zachować twarz" również podejmuje walkę. Bywa też odwrotnie.
Chcąc zachęcić drugą stronę do szybkiego zakończenia sprawy, proponujemy wspólne rozwiązanie problemu lub też składamy korzystną ofertę.
