Bruikbare handreikingen voor een gebiedsgerichte aanpak: Gebaseerd op de ervaringen in de casus Hart van Zuid

Praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling TU Delft & UrbanLab | Bruikbare handreikingen voor de verbrede gebiedsgerichte aanpak !1

Bruikbare handreikingen

voor een verbrede

gebiedsgerichte aanpak

gebaseerd op de ervaringen

in de casus Hart van Zuid

Colofon

Bruikbare handreikingen voor de verbrede gebiedsgerichte aanpak - gebaseerd op ervaringen in de casus Hart van Zuid

28 februari 2015

Opdrachtgever

Gemeente Rotterdam Stadsontwikkeling Wilhelminakade 179 3072 AP Rotterdam Debbie Ginter d.j.ginter@rotterdam.nl

Praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling

TU Delft

Faculteit Bouwkunde Afdeling RE&H Julianalaan 134 2628 BL Delft Agnes Franzen (0031) 6 39 25 13 20 a.j.franzen@tudelft.nl

UrbanLab

Oostsingel 63 2612 HD Delft Wendy de Hoog (0031) 6 25 14 65 03 info@urbanlab.nu Robert Pennings (0031) 6 46 75 35 87 info@urbanlab.nu ! !

UrbanLab

Samenvatting

Net als vele andere gemeenten is ook Stadsontwikkeling Rotterdam haar rol en werkwijze bij 
 gebiedsontwikkelingsprojecten aan het herdefiniëren. Dit betekent dat er veel nagedacht en

gesproken wordt over en geëxperimenteerd wordt met nieuwe initiatieven, rollen en werkwijzen. De gemeente Rotterdam heeft met de concurrentiegericht dialoog, een vernieuwende

aanbestedingsvorm, ervaren hoe ruimtelijk-fysieke doelen aan de sociaal-maatschappelijke en economische opgaven in Hart van Zuid (gebiedsontwikkeling rondom Ahoy en Zuidplein) gekoppeld kunnen worden. Deze aanpak kan omschreven worden als een verbrede gebiedsgerichte aanpak die object/gebouw overschrijdend is, waarbij gekeken wordt naar het totale gebied en de koppeling wordt gemaakt met de verschillende gemeentelijke beleidssectoren (Stadsontwikkeling (SO), Werk en Inkomen (W&I), Maatschappelijke Ontwikkeling (MO) en Stadsbeheer (SB)), de gemeentelijke kaders, de invulling van de verschillende samenwerkingen met partijen en de lokale kennis van bewoners en ondernemers in het gebied benut wordt. Om deze vernieuwende werkwijze en de opgedane kennis en ervaringen met de concurrentiegerichte dialoog in beeld te brengen en verder te ontsluiten, is er een evaluatieonderzoek verricht naar de succesfactoren in het doorlopen aanbestedingstraject. Op basis hiervan zijn bruikbare handreikingen geformuleerd als input voor een verdere verbrede gebiedsgerichte aanpak. Centraal in het onderzoek staat de onderstaande hoofdvraag:

Wat waren de bepalende factoren in het aanbestedingsproces Hart van Zuid om te komen tot het uiteindelijke resultaat? En wat zijn hieruit naar voren komende bruikbare handreikingen voor de verbrede gebiedsgerichte aanpak die de gemeente Rotterdam nastreeft?

Om deze hoofdvraag te beantwoorden, is literatuuronderzoek verricht naar de kritische succesfactoren bij bouwprojecten, is gebruikgemaakt van de door de gemeente Rotterdam beschikbaar gestelde informatie over de aanbesteding Hart van Zuid, zijn semigestructureerde interviews afgenomen met de projectteamleden van het projectbureau Hart van Zuid en is er een expertsessie georganiseerd om de gevonden resultaten te toetsen en te wegen bij diverse betrokkenen op inhoudelijke juistheid,

volledigheid en precieze formulering.

Kritische succesfactoren Hart van Zuid (hoofdstuk 3)

Opvallend is dat de menselijke factoren het meest bepalend zijn geweest voor het succes van het aanbestedingstraject Hart van Zuid, naast de projectmanagementacties, project gerelateerde factoren, projectprocedures en de externe factoren. Als menselijke succesfactoren bij Hart van Zuid worden aangewezen: het sterk gemandateerde en gemotiveerde projectteam, de kennis en ervaring van de externe adviseurs, de samenwerking en het vertrouwen tussen ambtelijk opdrachtgever en het bestuur en tussen de uitschrijvende partij (gemeente Rotterdam) en de inschrijvende partijen. Daarbij

vergroten de projectmanagementacties de kans op succes, maar de betrokken projectteamleden constateren dat deze acties ondergeschikt zijn aan de menselijke factoren, omdat deze acties door de projectteamleden ingezet worden als tools. Andere kritische succesfactoren die als waardevol worden aangemerkt zijn: het aanbestedingsboard, de integrale aanpak, het bewust zijn dat de gemeente Rotterdam verschillende rollen in het plangebied vertegenwoordigt, het PPE (Prestatiegericht Programma van Eisen), de flexibiliteit in het contract en de dialoog met de marktpartijen.

Bruikbare handreikingen voor de Rotterdamse verbrede gebiedsgerichte aanpak (hoofdstuk 3)

Uitgaande van de bevindingen rondom de kritische succesfactoren en de expertsessie is samen met de betrokkenen bij het project Hart van Zuid een selectie gemaakt van acht bruikbare handreikingen voor een verbrede gebiedsgerichte aanpak:

1. Projectteam: stel een gevarieerd, gemotiveerd en discipline-overschrijdend team samen met de juiste mandatering om gedurende het proces keuzes te kunnen maken.

2. Mandaat: zorgt op formele en informele wijze voor een groot verantwoordelijkheidsbesef, een teamgevoel en de vrijheid om gedurende het project binnen de gestelde kaders te kunnen (onder)handelen, concrete voorstellen te doen en keuzes te kunnen maken.

3. In gesprek met de omgeving: start een dialoog tussen de gemeente en burgers, ondernemers en/of marktpartijen (betrokken stakeholders) om de juiste en/of beste invulling van de

gebiedsopgave te bepalen.

4. Board: fungeert als klankbord en intern geweten, waar het projectteam terechtkan voor kritische projectsturing en het delen van kennis en ervaringen.

5. Flexibiliteit in het contract: zorgt ervoor dat onzekerheden en veranderingen in het project opgevangen kunnen worden.

6. PPE: door het benoemen van prestaties krijgt de marktpartij de ruimte om zijn expertise in te zetten en creatieve oplossingen te bedenken.

7. Samenwerking: noodzakelijk voor een verbrede gebiedsgerichte aanpak, zowel intern als extern. 8. Verschillende rollen: bedenk dat de gemeente verschillende rollen binnen een gebiedsopgave

kan innemen.

Geleerde lessen concurrentiegerichte dialoog (hoofdstuk 4)

Naast bovengenoemde bevindingen is een aantal geleerde lessen te destilleren die waardevol kunnen zijn bij een project waar gebruik wordt gemaakt van de concurrentiegerichte dialoog als

aanbestedingsvorm:

• Formuleer als uitschrijvende partij vooraf op hoofdlijnen helder en duidelijk de ambitie, de rol- en

risicoverdeling en het contractmanagement van het project. Dit geeft de inschrijvende partijen inzicht in de uitvraag en de inspanning die geleverd moet worden.

• _{Een te strak financieel kader vanuit de uitschrijvende partij kan de kwaliteit, de flexibiliteit en het}

tempo van de dialoogfase beperken. Zorg als uitschrijvende partij voor interne bandbreedte en spelingsruimte in het budget om tijdens de onderhandelingen met de inschrijvende partijen meer ruimte te kunnen bieden om de gewenste kwaliteit te bereiken en het tempo van de

onderhandelingen te kunnen versnellen.

• Om te kunnen sturen op kosten, tijd en efficiëntie tijdens de dialoogfase is het raadzaam om

parallel aan de dialoogfase waarin de inhoudelijke aspecten met de inschrijvende partijen worden besproken een aantal momenten in te plannen om intern als uitschrijvende partij op de

voortgang van de dialoogfase te reflecteren. Hierdoor ontstaat er inzicht in de kosten, tijd en efficiëntie, zodat waar nodig bijgestuurd kan worden om de kosten en doorlooptijd van de aanbestedingsprocedure te beperken.

• Vooraf dient de uitschrijvende partij zo duidelijk mogelijk te zijn over het aantal aan te leveren

producten en het gewenste uitwerkingsniveau van deze producten. Dit om de inschrijvende partijen inzicht te geven in de inspanning die geleverd moet worden zowel ten behoeve van de inschrijving als in de dialoogfase. Maak als uitschrijvende partij daarbij een afweging welke producten moeten worden aangeleverd door de inschrijvende partijen gebaseerd op prioriteiten (wat vind je als uitschrijvende partij het belangrijkste dat de inschrijvende partijen aanleveren?). Geef daarbij de voorkeur aan uitwerkingen van onder andere de aanpak, werkwijze en

• Ben je als uitschrijvende partij bewust van de voorinvestering die je van de inschrijvende partijen

kunt vragen (welke producten en het uitwerkingsniveau van deze producten). De

inschrijfvergoeding dient een relatie te hebben met de inspanning die inschrijvende partijen zullen leveren tijdens de dialoog.

• Wanneer een referentieontwerp wordt gemaakt door de uitschrijvende partij, gebruik deze dan

enkel voor intern gebruik om richting te geven aan het inhoudelijk aanbestedingsdossier. Dit om te voorkomen dat de inschrijvende partijen het referentieontwerp als onderlegger gebruiken voor hun eigen ontwerp, waardoor creatieve oplossingen verloren kunnen gaan.

• Maak niet alle aspecten binnen het PPE prestatiegericht. Wanneer de uitschrijvende partij

specifieke eisen heeft, vermeld deze dan ook, om verwarring bij de inschrijvende partijen te voorkomen.

• _{Zorg als uitschrijvende partij in de dialoogfase voor voldoende flexibiliteit in het contract, om}

gedurende de dialoogfase veranderingen in het inhoudelijke aanbestedingsdossier te faciliteren in het contract waardoor er maatwerk geleverd kan worden.

Conclusie en aanbevelingen

De concurrentiegerichte dialoog is specifiek bedoeld voor gebieds- of bouwopgaven waarbij het eindproduct nog niet helder is geformuleerd door de uitschrijvende partij, maar waarbij het juist de bedoeling is om innovatieve inzichten en creatieve oplossingen uit de markt te benutten om zo tot de best mogelijke oplossing voor het gebied of gebouw te komen. Deze vorm van aanbesteden leent zich vooral voor complexere projecten, waarbij de dialoog bijdraagt aan het toevoegen van kwaliteit, de zoektocht naar een langdurig passende partner en de haalbaarheid van het project wordt vergroot. Kanttekening die de betrokkenen bij de concurrentiegerichte dialoog van Hart van Zuid plaatsten is het intensieve traject dat gevolgd wordt door zowel de gemeente Rotterdam als de geselecteerde marktpartijen. De concurrentiegerichte dialoog legt een groot beslag op de organisatie(s) in budget, kosten, doorlooptijd, menselijke inzet en benodigde vakkennis ofwel de bekende GOTIK-aspecten in projectmanagement (Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kosten).

De verbrede gebiedsgerichte aanpak is breder inzetbaar binnen de gemeente Rotterdam. Deze andere manier van werken vereist wel specifieke competenties van ambtenaren, maar ook een andere rol van het bestuur, en op onderdelen aanpassingen in de organisatiecultuur binnen de gemeente Rotterdam. Concreet vertaalt dit zich in een andere manier van kijken (over de schutting), in gesprek gaan met marktpartijen en bewoners, verantwoordelijkheid nemen, verbindingen met andere projecten in het gebied leggen, kansen kunnen zien om dingen toch mogelijk te maken, bestuurlijke sensitiviteit, maar bovenal het zoeken en samen bedenken van creatieve oplossingen, samenwerken intern en met externe partijen, kritisch (extern) vermogen blijven organiseren en het beschikken over gedegen vakkennis. Door te experimenteren en te leren bij Hart van Zuid zijn deze competenties en bijbehorende rolopvatting in de praktijk gebracht. Met het aanwijzen van de bruikbare handreikingen voor een verbrede gebiedsgerichte aanpak kan er ook bij andere projecten binnen de gemeente Rotterdam geëxperimenteerd worden met deze vernieuwende werkwijze, want het is een

continuerend proces om te leren, houding en gedrag te veranderen en deze werkwijze in te bedden in de cultuur van de gemeentelijke organisatie.

Inhoudsopgave

Samenvatting

3

1. Inleiding

7

1.1 Aanleiding en doel 7 1.2 Vraagstelling 7 1.3 Afbakening 8 1.4 Leeswijzer 8

2. Hart van Zuid

9

2.1 Context 9

2.2 Doel 9

2.3 Resultaten 10

3. Verbrede gebiedsgerichte aanpak

12

3.1 Gebiedsgerichte aanpak 12

3.2 Succesfactoren aanbesteding Hart van Zuid 12

3.3 Bruikbare handreikingen bij een verbrede gebiedsgerichte aanpak 17

4. Concurrentiegerichte dialoog

20

4.1 Geleerde lessen aanbesteding Hart van Zuid 20

5. Conclusie

22

5.1 Concurrentiegerichte dialoog 22

5.2 Verbrede gebiedsgerichte aanpak 23

5.3 Reflectie Hart van Zuid: een pleidooi voor sociale innovatie en situationeel handelen 23

1. Inleiding

De bouwsector is continu in beweging. Veranderingen en onzekerheden in conjunctuur, technologie, budgetten en processen volgen elkaar steeds sneller op. Dit heeft invloed op het denken en handelen in gebiedsontwikkelingsprojecten. Daarnaast is de maakbare samenleving niet langer alleen het domein van de overheid. Het (gemeentelijk) projectteam staat daarom voor ongekende veranderingen in de nieuwe realiteit van gebiedsontwikkeling. Gemeenten, maar ook marktpartijen en

initiatiefnemers worden daarbij flink uitgedaagd om hun bestaande cultuur, werkwijze en houdings- en gedragsaspecten te veranderen om in deze tijd samen met elkaar ruimtelijke projecten te ontwikkelen en te realiseren. Door in de praktijk te experimenteren met een andere manier van werken en daarvan te leren en kennis en kunde te delen, zowel binnen de gemeentelijke organisatie als met de

buitenwereld, wordt stap voor stap duidelijker hoe men richting en invulling kan geven aan het ontwikkelen van gebieden anno nu en in de toekomst.

1.1 Aanleiding en doel

De stedelijke opgave van de stad Rotterdam blijft onverminderd groot. Er worden door de gemeente Rotterdam met betrekking tot gebiedsontwikkelingsprojecten concrete keuzes gemaakt vanwege de beperkte capaciteit en middelen die men tot haar beschikking heeft. Deze keuzes worden altijd genomen met in het achterhoofd het samen bouwen aan een aantrekkelijke woonstad en het

versterken van de economie en werkgelegenheid. Hart van Zuid, het gebied rondom Ahoy, Zuidplein en het Motorstraatgebied, is één van de grootstedelijke projecten waar de gemeente Rotterdam stevig op inzet. Al jaren staat het gebied hoog op de bestuurlijke agenda (genoemd in onder andere de Stadsvisie 2030, Pact op Zuid en het Collegewerkprogramma 2010-2014). Met het Integraal Uitvoeringsplan (IUP) van Hart van Zuid dat in het voorjaar van 2010 door het college van B&W is vastgesteld, wordt beoogd om samen met de markt een transformatiestrategie te ontwikkelen waarin ruimtelijk-fysieke ingrepen gekoppeld worden aan economische en sociaal-maatschappelijke doelen. Om dit te bereiken heeft de gemeente Rotterdam op vernieuwende wijze het plangebied Hart van Zuid, met uitzondering van het Motorstraatgebied, integraal aanbesteed met behulp van een concurrentiegerichte dialoog. Hierbij is de gemeente Rotterdam in dialoog met de markt op zoek gegaan naar een partner voor de komende 20 jaar die het beste plan heeft én de uitvoeringskracht om zijn plan te realiseren. Om de vernieuwende werkwijze en opgedane kennis met de

concurrentiegerichte dialoog te borgen, heeft de gemeente Rotterdam na afloop van het

aanbestedingsproces de Praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling TU Delft gevraagd om het gevolgde aanbestedingsproces van Hart van Zuid te evalueren. Met als doel de geleerde lessen te destilleren, de succesfactoren in kaart te brengen en te komen tot bruikbare handreikingen voor een verbrede gebiedsgerichte aanpak. Bij een verbrede gebiedsgerichte aanpak ligt de nadruk niet alleen op fysiek terrein, het ontwikkelen van vastgoed, maar ook op het verbinden van sociale, maatschappelijke en economische doelen in het gebied. Waarbij de stakeholders gezamenlijk met de gemeente Rotterdam een visie ontwikkelen en ieder vanuit zijn eigen rol een bijdrage levert. De Praktijkleerstoel

Gebiedsontwikkeling TU Delft heeft dit onderzoek in samenwerking met UrbanLab uitgevoerd.

1.2 Vraagstelling

De onderliggende problematiek van Hart van Zuid en de complexiteit van de gebiedsopgave maken het noodzakelijk om de gebiedsontwikkeling integraal en gebiedsgericht aan te pakken, zodat de fysieke opgave gekoppeld kan worden aan de sociale, maatschappelijke en economische doelen in Praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling TU Delft & UrbanLab | Bruikbare handreikingen voor de verbrede gebiedsgerichte aanpak !7

het gebied. Deze verbrede gebiedsgerichte aanpak is verweven in de manier waarop Hart van Zuid is aanbesteed. Om de opgedane kennis en de geleerde lessen te borgen, staat onderstaande

hoofdvraag centraal:

Wat waren de bepalende factoren in het aanbestedingsproces Hart van Zuid om te komen tot het uiteindelijke resultaat? En wat zijn hieruit naar voren komende bruikbare handreikingen voor de verbrede gebiedsgerichte aanpak die de gemeente Rotterdam nastreeft?

Het uiteindelijke resultaat betreft de inhoudelijke, contractuele, financiële en procesmatige aanpak en producten die gedurende het aanbestedingsproces door het projectbureau Hart van Zuid zijn

geformuleerd en hebben geleid tot een succesvolle aanbesteding.

1.3 Afbakening

Onderwerp van dit onderzoek is de evaluatie van de doorlopen concurrentiegerichte dialoog bij het project Hart van Zuid. Het onderzoek richt zich op het formuleren van bruikbare handreikingen die kunnen worden toegepast bij andere gebiedsontwikkelingsprojecten waarbij een verbrede

gebiedsgerichte aanpak gewenst is. De bruikbare handreikingen vloeien voort uit de succesfactoren en geleerde lessen die tijdens de evaluatie van het doorlopen aanbestedingsproces bij Hart van Zuid naar voren zijn gekomen. Bij de start van het onderzoek was de aanbestedingsfase van Hart van Zuid afgerond en de winnende marktpartij gecontracteerd. Het project bevindt zich momenteel in de uitwerkingsfase waarin de gebieds- en deelvisies verder worden uitgewerkt binnen de bandbreedte van de hoofdovereenkomst en de RO-procedures (ruimtelijke ontwikkelingsprocedures) succesvol moeten worden afgerond, waarna de realisatiefase zal ingaan.

1.4 Leeswijzer

Na deze inleiding worden in hoofdstuk 2 in het kort de context, het doel en de resultaten van de aanbesteding van Hart van Zuid beschreven. Daarna volgen in hoofdstuk 3 de succesfactoren bij de concurrentiegerichte dialoog van Hart van Zuid om vervolgens de bruikbare handreikingen bij een verbrede gebiedsgerichte aanpak te beschrijven. In hoofdstuk 4 worden de geleerde lessen die specifiek gericht zijn op de concurrentiegerichte dialoog van Hart van Zuid benoemd. Afgesloten wordt met een reflectie op het doorlopen aanbestedingstraject van Hart van Zuid in het kader van de verbrede gebiedsgerichte aanpak.

Om de leesbaarheid van dit rapport te vergroten, zijn de achtergrondinformatie over het project Hart van Zuid en de uitkomsten van de evaluatie in de bijlagen geplaatst. In bijlage A is de

onderzoeksverantwoording beschreven, waarna in bijlage B het analysekader van het onderzoek is weergegeven. In bijlage C is de opzet van het PPE weergegeven. Het beoogde resultaat en de succesfactoren gedestilleerd uit de semigestructureerde interviews zijn te vinden in bijlage D. En tot slot zijn in bijlage E de personen vermeld die hebben meegewerkt aan de semigestructureerde interviews en de expertsessie.

2. Hart van Zuid

2.1 Context

De bevolking van Rotterdam-Zuid is jong en divers; er leven mensen van 169 nationaliteiten en ruim 85.000 jongeren die straks de nieuwe middenklasse van Rotterdam gaan vormen. Al sinds 2006 werkt de gemeente Rotterdam aan een dubbelslag op Zuid: kansen pakken én achterstanden wegwerken. Deze aanpak is nodig, omdat Rotterdam-Zuid kampt met een negatief imago en een

sociaal-economisch slechte positie, en bewoners op Zuid zijn minder tevreden met hun woonsituatie dan de gemiddelde Rotterdammer. Kansrijke groepen vertrekken en een relatief grote groep kansarmen blijft achter. Het lage opleidingsniveau van de beroepsbevolking maakt Zuid ook minder aantrekkelijk als vestigingslocatie voor nieuwe bedrijvigheid. Daarnaast loopt de voorzieningenstructuur achter en is de vloerproductiviteit (omzet per m2) van het winkelaanbod minder dan het stedelijk gemiddelde. De problematiek maakt een eigen aanpak noodzakelijk, die sociaal-maatschappelijke en ruimtelijke maatregelen combineert (Projectbureau Hart van Zuid, 2011).

! !

2.2 Doel

Hart van Zuid (figuur 1) draait in de kern om het integreren van gebieden, het slim organiseren van de infrastructuur en het aantrekkelijk maken van de openbare ruimte (Projectbureau Hart van Zuid, 2011). Hart van Zuid herbergt een groot voorzieningenpakket en is één van de belangrijkste werklocaties op Zuid. De gemeente Rotterdam zet zich samen met externe partijen en andere overheden in om Zuid een kwaliteitsimpuls te geven. Met het Nationaal Programma Rotterdam Zuid (NPRZ) wordt de sociale, culturele en economische positie van het gebied binnen de wijk, stad en regio versterkt. Door het verbeteren, toevoegen en verbinden van programmaonderdelen, het scheppen van banen en ontwikkelingsmogelijkheden voor bewoners en het creëren van samenhang en verblijfskwaliteit, kan de volle potentie van het gebied benut worden. Hart van Zuid is daarom een belangrijke aanjager van de aanpak die sociaal-maatschappelijke en ruimtelijke maatregelen combineert. Opsommend is het doel van Hart van Zuid:

• het centrum van Zuid worden;

• werkgelegenheid creëren voor de bewoners van Rotterdam-Zuid; • opleiden van jongeren in Rotterdam-Zuid;

HART VAN ZUID / AMBITIEDOCUMENT VOOR DE AANBESTEDING 7

Montessoriweg Strevelsweg Zuiderparkweg _Vaanweg Zuiderparkweg Pleinweg Goer eesestraat

Figuur 1. Locatie Hart van Zuid

• verblijfsklimaat en leefbaarheid verbeteren;

• _{versterken van de lokale en (boven)regionale functie;} • verbeteren van het ondernemers- en vestigingsklimaat;

• _{versterken van de bestaande voorzieningen en stimuleren van synergie;} • vasthouden van bezoekers (Ahoy, winkelcentrum Zuidplein etc.).

2.3 Resultaten

Om bovengenoemde doelstellingen voor Hart van Zuid te behalen, is de gemeente Rotterdam op zoek gegaan naar een passende partner om het project Hart van Zuid te realiseren. De gemeente Rotterdam heeft via een concurrentiegerichte dialoog (kader 1) gezocht naar een commerciële partner met een visie voor de komende twintig jaar en de ambitie om meerwaarde in het gebied te creëren. Om deze partner te vinden is een prestatiegerichte uitvraag gedaan, waarbij geselecteerd is op de meeste kwaliteit voor een vast bedrag (vastgesteld investeringsbudget van 106 miljoen euro door de gemeenteraad (Projectbureau Hart van Zuid, nd)). Een onderliggende doelstelling op strategisch niveau was het op gang brengen van een cultuurverandering binnen de gemeentelijke organisatie door het introduceren van een nieuwe rol en werkwijze. Deze doelstelling is op tactisch en

operationeel niveau minder als beoogd doel ervaren. In tabel 1 zijn de beoogde en behaalde resultaten weergegeven die tijdens de semigestructureerde interviews en de expertsessie met de projectteamleden van Hart van Zuid naar voren zijn gekomen. Hieruit blijkt dat de beoogde resultaten allemaal grotendeels behaald zijn. Hoe deze resultaten zijn behaald, wordt in tabel 1 beschreven.

Beoogd resultaat

Resultaat behaald?

Betrouwbare partner voor 20 jaar (primair ontwikkelaar met een bouwer in het consortium)

Ja, partner 18+2 jaar (primair een bouwer met ontwikkelingsafdeling)

Integrale visie / innovatieve oplossingen, kwalitatief hoogwaardig product met meerwaarde

Ja, integrale visie op hoofdlijnen, innovatie behaald op programma en planning, ruimte voor innovatie, maar met complex contract Plangebied tot ontwikkeling brengen /

leefbaarheid versterken met realistisch plan (binnen gemeentelijk budget)

Ja, kader voor ontwikkeling met plan en uitwerking met inspannings- en

resultaatverplichtingen

Prestatiegerichte uitvraag Ja, behaald in de vorm van een PPE Geslaagde aanbesteding Ja, partner geselecteerd / voldoende

concurrentie in de aanbestedingsfase

Nieuwe werkwijze en rol (vernieuwende PPS) Ja, project wordt uitgevoerd met vernieuwende PPS werkwijze

Interne cultuur- en houdingsverandering Gedeeltelijk, er zijn meerdere projecten nodig om cultuur en houding te veranderen




Praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling TU Delft & UrbanLab | Bruikbare handreikingen voor de verbrede gebiedsgerichte aanpak !11

Kader 1. Concurrentiegerichte dialoog

Concurrentiegerichte dialoog Hart van Zuid

Als een klassieke marktselectie niet volstaat, kan een gemeente ervoor kiezen om middels een concurrentiegerichte dialoog de aanbesteding vorm te geven. In de concurrentiegerichte dialoog gaat het niet om een precies omschreven eindproduct dat de gemeente wil hebben, maar is het juist de bedoeling om de opgave in dialoog tussen de uitschrijvende en inschrijvende partijen middels verschillende rondes in concurrentie uit te werken om zo tot de best mogelijke oplossing te komen. De dialoog vindt één-op-één plaats, maar wel in concurrentie met nog andere

geselecteerde inschrijvende partijen. De concurrentiegerichte dialoog eindigt met het indienen van de definitieve inschrijving door de geselecteerde marktpartijen, op basis waarvan daarna de gunning plaatsvindt. (Neprom et al., 2011)

Deze aanbestedingsmethodiek is specifiek bedoeld voor complexe en langlopende opgaven, waarbij het eindproduct nog niet helder is geformuleerd en inzicht en creatieve oplossingen uit de markt gewenst zijn. Het integreren van de ruimtelijke, economische en

sociaal-maatschappelijke opgaven waarvoor Hart van Zuid staat, leende zich in dit geval voor een concurrentiegerichte dialoog. Voordeel van deze aanpak was dat ieder vanuit zijn eigen

specialisme, zowel vanuit de gemeente Rotterdam als vanuit de marktpartijen, kennis, ervaring en vaardigheden inbrachten om tot creatieve en innovatieve oplossingen voor de gebiedsopgave te komen. In concurrentie werden parallel in de dialoogrondes de plannen geoptimaliseerd om te komen tot de beste oplossingen voor de gebiedsopgave. Deze aanpak heeft ervoor gezorgd dat de beoogde resultaten (zie tabel 1) volgens de betrokkenen grotendeels zijn behaald.

3. Verbrede

gebiedsgerichte aanpak

3.1 Gebiedsgerichte aanpak

In de jaren ’90 is gestart met geïntegreerd gebiedsgericht werken. Deze aanpak kan omschreven worden als een op de specifieke (regionale) situatie aangepaste werkwijze die tot stand komt tussen lagere overheden en diverse stakeholders (Kuindersma et al., 2008, p. 21). Inmiddels is het vak van gebiedsontwikkeling aan het veranderen en gebiedsgericht werken vanuit gemeentelijk perspectief kan omschreven worden als een voortdurende koppeling maken tussen het gebied, de verschillende gemeentelijke beleidskaders, de invulling van het gebied en de verschillende partijen die in het gebied aanwezig zijn. De gemeente kan hierbij een kaderstellende, initiërende en/of faciliterende rol aannemen. Het doel van gebiedsgericht werken is de burgers en ondernemers op de best mogelijke manier van dienst zijn. Deze manier van werken kenmerkt zich door de integraliteit van de

ontwikkeling en het sectorbreed opereren vanuit de gemeente. De gemeente Rotterdam (2012) wil stappen zetten die het gebied en de bewoners vooruit helpen. Met concrete, zichtbare resultaten. Elk gebied vraagt om zijn eigen aanpak. Deze resultaten zijn alleen te bereiken als alle betrokkenen in een gebied samenwerken: bewoners, ondernemers en alle instanties die in de wijken actief zijn. Zo zijn er steeds meer partijen betrokken bij dit proces en vindt stedelijke ontwikkeling plaats in de vorm van co-productie. Om goed op deze ontwikkelingen in te kunnen spelen, dient de gemeente Rotterdam in staat te zijn om onder andere (Gemeente Rotterdam, 2012):

• _{vanuit de vraag, de klant of het gebied te redeneren;} • koers te bepalen en voorwaarden aan te geven;

• _{samen te werken, in te spelen op initiatieven van partners in de stad en ruimte te bieden aan de}

markt en condities te creëren waardoor anderen het doen;

• _{meer te faciliteren en diensten te verlenen.}

Om als gemeente deze gebiedsgerichte aanpak zo effectief mogelijk te faciliteren, is het van belang om te weten welke factoren invloed hebben op het succes van deze aanpak. Het praktijkvoorbeeld van Hart van Zuid kan hiervoor gebruikt worden. Door lering te trekken uit de reeds opgedane kennis en ervaringen met het gebiedsgericht werken dat in Hart van Zuid is toegepast.

3.2 Succesfactoren aanbesteding Hart van Zuid

De succesfactoren bij de aanbesteding van Hart van Zuid zijn te verdelen in generieke en projectspecifieke succesfactoren.

3.2.1 Generieke succesfactoren

De term kritische succesfactoren (KSF), in de context van projectmanagement, werd in 1982 geïntroduceerd door Rockart en wordt gedefinieerd als de factoren die het succes van een project voorspellen (Sanvido et al., 1992). Ofwel, succesfactoren zijn de factoren die beslissend zijn voor het al dan niet behalen van een vooraf gesteld doel. Om het vooraf gestelde doel te behalen (‘succes’) zijn bepaalde factoren een noodzakelijke voorwaarde (‘kritisch’). De afgelopen jaren zijn verschillende onderzoeken verricht naar het projectsucces en de bijbehorende kritische succesfactoren in de bouwsector en specifiek bij de aanbesteding van bouwprojecten. Dit alles om de effectiviteit van

aanbestedingen te verbeteren en de productiviteit in de bouw te vergroten. Ondanks het vele onderzoek blijven de concepten projectsucces en de kritische factoren die dit succes beïnvloeden ontastbaar (Chan et al., 2002). Er is nog geen overeenstemming bereikt over wat precies het succes van een project bepaalt, waardoor de discours rondom deze concepten zal blijven voortbestaan. Mede doordat het projectsucces en de van invloed zijnde factoren afhankelijk zijn van onder andere de omgevingscontext (politiek, economisch, sociaal), de complexiteit van het project en de

uitgevoerde activiteiten (Gunathilaka et al., 2013). Hierdoor kunnen de kritische succesfactoren per project van elkaar verschillen (Müller & Turner, 2007). Desalniettemin zijn een aantal generieke kritische succesfactoren vanuit de theorie voorgesteld (zie bijlage B Analysekader), die in dit

evaluatieonderzoek naar de succesfactoren bij de verbrede gebiedsgerichte aanpak zijn gebruikt om de uitkomsten van de semigestructureerde interviews en de expertsessie te ordenen en te

categoriseren. De generieke kritische succesfactoren kunnen volgens Chan et al. (2004) als volgt gecategoriseerd worden:

• _{Externe factoren: alle externe factoren die het projectsucces kunnen beïnvloeden, zoals de}

politieke, sociale, economische omgeving en het niveau van geavanceerde technologie.

• _{Project gerelateerde factoren: factoren die gerelateerd zijn aan het bouwproject, zoals het type,}

de aard, de complexiteit en de grootte van het project.

• _{Projectprocedures: aanbestedingsfactoren die het projectsucces kunnen beïnvloeden, zoals de}

aanbestedingsvorm, gunningscriteria, selectieprocedure etc.

• _{Projectmanagementacties: het uitvoeren van projectmanagementacties, zoals het gebruik van}

managementtools, vergroten de kans op projectsucces. Factoren die dit succes kunnen beïnvloeden zijn onder andere communicatiesysteem, controlemechanisme, feedback mogelijkheden, planning, organisatiestructuur, kwaliteitsborging, bestuurlijke acties.

• _{Menselijke factoren: de actoren van een project spelen een belangrijke rol bij het beïnvloeden}

van het projectsucces. Bepalende factoren zijn het projectteam, projectmanager, ervaringen en competenties van de betrokken actoren, inzet en toewijding etc.

Bovenstaande hoofdcategorieën zijn gebruikt om de benoemde succesfactoren door de projectteamleden van Hart van Zuid te ordenen en vervolgens te wegen van meest naar minst belangrijk bij de verbrede gebiedsgerichte aanpak (waarbij negen projectteamleden honderd punten per persoon te verdelen hadden over de vijf hoofdcategorieën). In figuur 2 zijn de uitkomsten

weergegeven.

!

Externe factoren Project gerelateerde factoren Project procedures Projectmanagement acties Menselijke factoren 0 80 160 240 320 310 100 150 150 180

Figuur 2. Verdeling van meest belangrijke succesfactoren naar minst belangrijke succesfactoren bij de verbrede gebiedsgerichte aanpak

Menselijke factoren

Uitgaande van de vijf hoofdcategorieën, oordelen de betrokkenen bij het project Hart van Zuid dat de menselijke factor de belangrijkste succesfactor is. Chua et al. (1999) onderschrijven dit door aan te geven dat de betrokkenen bij een project, zoals de opdrachtgever, opdrachtnemer, projectteam, adviseurs, aannemers, architecten etc. belangrijke spelers zijn bij het succesvol volbrengen van een project. Hierbij gaat het vooral om de kennis, ervaring, vaardigheden, leiderschap en betrokkenheid die zij gezamenlijk inzetten gedurende het project.

Nieuwe inzichten uit de sociale natuurkunde, waarbij met behulp van ‘Big Data’ verbanden in de samenleving worden blootgelegd, kunnen helpen om menselijk gedrag beter te begrijpen om zo maatschappij, wijk of bedrijf beter te ontwerpen. Alex Pentland, hoogleraar van het Media Lab van het Massachusetts Institute of Technology (MIT) geeft aan dat innovatie veelal een collectief proces blijkt te zijn van hele gewone mensen. Zo stelt hij dat organisaties en steden creatiever en innovatiever worden als ze zo worden vormgegeven dat het collectieve groepsproces optimaal kan verlopen (Pentland, 2014). Dit collectieve groepsproces heeft zich volgens de betrokkenen duidelijk voltrokken binnen het projectbureau Hart van Zuid, waarbij het kernteam, het aanbestedingsteam en de interne projectorganisatie gezamenlijk het aanbestedingstraject hebben doorlopen. De projectleden werden uitgedaagd om samen te werken en creatieve oplossingen in dialoog met de markt te bedenken.

Externe factoren, project gerelateerde factoren en projectprocedures

Na de menselijke factoren worden als belangrijke factoren aangemerkt de externe factoren, project gerelateerde factoren en de projectprocedures die bijgedragen hebben aan het succes van het project. In deze categorieën zijn gedurende het aanbestedingsproces een aantal vernieuwingen gerealiseerd, zoals het Prestatiegericht Programma van Eisen (PPE), het betalings- en

delingsmechanisme en de sterke mandatering van het projectteam, die een bijdrage hebben geleverd aan het succes van het aanbestedingstraject.

Projectmanagementacties

Als minst belangrijk, in vergelijking met de andere succesfactoren uit de hoofdcategorieën, werden door de betrokkenen de projectmanagementacties aangemerkt. Jaselskis & Ashley (1991) suggereren dat het gebruik van managementtools de kans op succes van het project vergroten. De betrokkenen geven aan dat het gebruik van de managementtools de kans op succes hebben vergroot, maar zij constateren ook dat het opzichzelfstaande losse tools blijven die alleen door het gebruik van mensen tot een succes kunnen leiden. De managementtools zijn in deze categorisering volgens de

betrokkenen ondergeschikt aan de andere succesfactoren. De managementtools zijn ingezet om de andere genoemde succesfactoren tot hun recht te laten komen. Ondanks de lagere waardering werd in deze categorie het aanbestedingsboard als zeer waardevol aangemerkt.

3.2.2 Projectspecifieke succesfactoren

Verder inzoomend op de succesfactoren, bestaat elke hoofdcategorie uit een aantal factoren die bepalend zijn geweest voor het succes van het project Hart van Zuid. In kader 2 worden de succesfactoren per hoofdcategorie benoemd en onderstaand uitgelegd (zie bijlage D voor een uitgebreid overzicht van de succesfactoren en de redenen voor succes).

Bij de externe factoren worden als succesfactoren de politieke, sociale en economische context genoemd. De reden voor dit succes bij de politieke context was vooral het investeringsbesluit met de juridische, financiële en inhoudelijke kaders dat voorafgaand aan het project door de Raad is genomen zonder dat er een plan/blauwdruk als onderlegger diende. De politiek heeft daarmee vertrouwen en

ruimte gegeven aan de projectorganisatie gedurende het project en er was vanuit de politiek mandatering aan het projectbureau Hart van Zuid gegeven om keuzes binnen het project te maken. Op sociaal en economisch vlak voelde de gemeente Rotterdam de urgentie en erkenning dat Hart van Zuid tot ontwikkeling gebracht diende te worden, zodat de ruimtelijke-fysieke ingrepen gekoppeld konden worden aan de economische en sociaal-maatschappelijke doelen. Dit gevoel van urgentie heeft volgens de betrokkenen zeker bijgedragen aan de start en het succes van de ontwikkeling van Hart van Zuid.

Mandaat, de verschillende rollen en de integrale aanpak worden door de betrokkenen benoemd tot bepalende succesfactoren onder de noemer project gerelateerde factoren. Mandatering gaf het projectteam de vrijheid om binnen de gestelde kaders te handelen en in de dialoogfase concrete voorstellen te doen, de voor- en nadelen te kunnen afwegen en keuzes te maken. Daarbij lag de

verantwoordelijkheid voor het handelen laag in de projectorganisatie en bij de leden van het projectteam waardoor een grote betrokkenheid, inzet en motivatie bij de projectteamleden ontstond. Als andere succesfactor wordt aangemerkt dat het projectteam zich tijdens het vormgeven van het aanbestedingsdossier bewust was van de verschillende rollen die de gemeente Rotterdam/projectorganisatie in dit project had. Reguliere rollen als vertegenwoordiger van bestuur, wetshandhaver of bevoegd gezag (RO-procedures), maar ook eigenaar/verhuurder van vastgoed (Ahoy), huurder van vastgoed (zwembad), beheerder van openbaar gebied en vertegenwoordiger van belangrijke toekomstige

samenwerkingspartners voor de winnende partij. Het bewust zijn van deze rollen bleek cruciaal te zijn om gesprekken met

stakeholders in het gebied te voeren, intern de discussies scherp te krijgen (vanuit een andere rol stel je andere eisen) en het gesprek met de inschrijvende partijen in de dialoog te voeren. Verder wordt de integrale gebiedsgerichte aanpak als succesvol aangemerkt om de problematiek van Rotterdam-Zuid aan te pakken.

Bij de projectprocedures worden het Prestatiegericht Programma van Eisen (PPE), de flexibiliteit in de contractvorming en de dialoogfase als bepalende factoren voor het projectsucces genoemd. Het PPE zorgde ervoor dat delen van het aanbestedingsdossier voorafgaand aan de dialoogfase al op orde waren; de inhoudelijke kaders waren helder en ook hetgeen van de inschrijvende partijen gevraagd werd was hierin vastgelegd. Daarnaast zijn het basis-, plus- en keuzepakket en de mogelijkheden tot verrekening (bijvoorbeeld met de opbrengsten uit het keuzepakket eventueel onderdelen uit het pluspakket te financieren) als succes binnen het PPE ervaren. De flexibiliteit in de contractering wordt ook als succesfactor aangemerkt. De flexibiliteit in het contract wordt gekenmerkt door een

gecommitteerd en voorwaardelijk deel waarbij de risico-allocatie (delingsmechanisme) en het

betalingsmechanisme voor sturing en extra zekerheid voor de gemeente Rotterdam hebben gezorgd. Praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling TU Delft & UrbanLab | Bruikbare handreikingen voor de verbrede gebiedsgerichte aanpak !15

Succesfactoren Hart van Zuid

Externe factoren

Politieke context Sociale context Economische context

Project gerelateerde factoren

Mandaat Verschillende rollen Integrale aanpak Projectprocedures PPE Flexibiliteit in contractvorming Dialoogfase Projectmanagementacties

Inbedding gebiedsgerichte aanpak Weging vanuit vier invalshoeken

Aanbestedingsboard Communicatie Menselijke factoren Projectteam Externe adviseurs Samenwerking Marktpartijen

Kader 2. Bepalende factoren voor het succes van Hart van Zuid per hoofdcategorie

Daarnaast is flexibiliteit in het contract verkregen door te werken met een hoofdovereenkomst en verschillende uitwerkingsovereenkomsten (zie bijlage C voor de opbouw van het PPE). Het contract is gedurende de dialoogfase getransformeerd door de inbreng van nieuwe onderdelen en is daardoor meegegroeid en specifiek toegeschreven op de geselecteerde marktpartijen (maatwerk). Een ander succes dat door de betrokkenen wordt benoemd is de dialoogfase zelf waarin de

geheimhoudingsverklaring, de open en transparante communicatie, het bespreekbaar houden en maken van vragen vanuit de markt en het behouden van een level playing field de redenen van succes zijn.

Bepalende factoren voor het projectsucces bij de projectmanagementacties zijn de inbedding van de gebiedsgerichte aanpak, de weging vanuit vier verschillende invalshoeken, een aanbestedingsboard en communicatie. De wijze waarop de gemeente Rotterdam dit project heeft aanbesteed is

vernieuwend in vele opzichten. Niet één gebouw is aanbesteed, maar een gebied met meerdere gebouwen, waarbij ook ruimtelijke, economische en sociaal-maatschappelijke aspecten aan elkaar verbonden zijn. Deze wijze van gebiedsgericht werken betekent dat sectorbreed verschillende gemeentelijke disciplines bij het (aanbestedings)proces betrokken moeten worden om het projectsucces te behalen. Een andere succesfactor is dat tijdens het vormgeven van het aanbestedingsdossier rekening is gehouden met de vier verschillende invalshoeken (bestuur, stakeholders in de omgeving, marktpartijen en interne organisatie) om zo tot de best mogelijke oplossingen te komen. Daarnaast heeft het aanbestedingsboard een belangrijke rol als klankbord en beheersmaatregel vervuld gedurende de aanbestedingsfase. Het aanbestedingsboard was inhoudelijk zeer betrokken bij het project en werd bij alle kritische momenten bijeengeroepen. Tijdens deze bijeenkomsten konden de projectmedewerkers een beroep doen op de kennis en uitgebreide ervaring die door het board vertegenwoordigd werd. Op deze manier vormde het aanbestedingsboard een bewust georganiseerd 'extern geweten' maar ook een zeer ervaren klankbord. Daarnaast werd door de betrokkenen de communicatie als cruciale factor aangewezen, zowel tussen de verschillende teams binnen het projectbureau (kernteam, aanbestedingsteam, interne organisatie) als naar het bestuur toe en sectorbreed naar de andere gemeentelijke disciplines betrokken bij het aanbestedingsproces. Bij de menselijke factoren worden de volgende succesfactoren benoemd: het projectteam, de externe adviseurs, de samenwerking en de marktpartijen. Redenen waarom het projectteam door alle betrokkenen als succes wordt aangemerkt zijn onder andere het mandaat, de fulltime inzet van de projectleden, een gevarieerd, enthousiast, gemotiveerd projectteam, de competenties en

vaardigheden van de projectteamleden, een sterke projectdirecteur, de ruimte om je persoonlijk te ontwikkelen en relaties op te bouwen (formeel en informeel) en een accuraat secretariaat. Naast een gevarieerd projectteam is het team aangevuld met externe adviseurs op die aspecten die de

gemeentelijke organisatie zelf niet voldoende in huis had (werken met een PPE, financiering in PPS projecten etc.). Dit heeft ervoor gezorgd dat ontbrekende kennis werd aangevuld en gemeentelijke kennis werd geactualiseerd, daarnaast zorgden de externe adviseurs voor het aanjagen en doorbreken van gemeentelijke routines en het op gang brengen van een leerproces. De betrokkenen benoemden ook de wijze van samenwerking zelf als bepalende succesfactor, waarbij de korte lijnen en vertrouwen tussen ambtelijke opdrachtgever en het bestuur, het vertrouwen tussen de uitschrijvende en

inschrijvende partijen en de contractuele en relationele sturing als prettig zijn ervaren. Daarnaast werd door de betrokkenen opgemerkt dat, ook aan de zijde van de markt, het van belang is dat er een sterke, verbindende leider is en dat de medewerkers die de dialoogfase voeren gemandateerd zijn.

3.3 Bruikbare handreikingen bij een verbrede gebiedsgerichte aanpak

Uitgaande van bovenstaande bevindingen en de rondvraag tijdens de expertsessie met de betrokkenen bij het project Hart van Zuid is gezamenlijk een selectie gemaakt van acht bruikbare handreikingen die ook bij andere ruimtelijke projecten gebruikt kunnen worden waar een verbrede gebiedsgerichte aanpak wordt nagestreefd.

!

Bij een gebiedsgerichte aanpak blijkt het essentieel te zijn dat er een gevarieerd, gemotiveerd en discipline overschrijdend team wordt samengesteld met de juiste mandatering om gedurende het proces keuzes te kunnen maken. Het projectteam dient te bestaan uit projectleden met verschillende achtergronden en vaardigheden, zoals gedegen vakkennis, voldoende ervaring, het durven denken buiten de (bestaande) kaders, creativiteit en het vermogen om kritisch te reflecteren. Daarbij helpt het als het projectteam enige afstand heeft tot de organisatie om de slagkracht te vergroten, de

projectteamleden fulltime in te zetten zijn op een project en over communicatieve vaardigheden beschikken. Dit neemt niet weg dat er met een ruime blik naar de gebiedsopgave moet worden gekeken, waarbij het vermogen bestaat om externe adviseurs en andere gemeentelijke disciplines in te schakelen en aan te sturen.

!

Een gemandateerd projectteam in combinatie met een geheimhoudingsverplichting zorgt op formele, maar vooral op informele wijze voor een groot verantwoordelijkheidsbesef, een teamgevoel (gaan voor een gezamenlijk doel) en de vrijheid om gedurende het project binnen de gestelde kaders te kunnen (onder)handelen, concrete voorstellen te doen en keuzes te kunnen maken.

!

De dialoog tussen de gemeente en burgers, ondernemers en/of marktpartijen (betrokken

stakeholders) is essentieel om de juiste en/of beste invulling van de gebiedsopgave te bepalen. Het is van belang dat er een permanente mogelijkheid is om in dialoog met elkaar naar creatieve en/of innovatieve oplossingen en antwoorden te zoeken op vragen die gaandeweg het proces naar boven komen. Dit leidt tot onderling begrip en bouwt vertrouwen op tussen alle betrokken partijen wat resulteert in een gebiedsgericht plan waarbij lokale kennis benut kan worden.

!

Het hebben van een extern klankbord met ervaren toezichthouders zorgt ervoor dat de mogelijke afstand die ontstaat door de mandatering en de geheimhoudingsverklaring wordt opgevangen. De cruciale functie van het board is het bieden van een klankbord en intern geweten waar het

projectteam terecht kan voor kritische projectsturing en het delen van kennis en ervaringen. Op deze manier vormt het board een belangrijke beheersmaatregel.

1

Projectteam

2

Mandaat

3

In gesprek met de omgeving

4

Board

!

Veranderingen en onzekerheden in het vakgebied en de samenleving vragen om flexibele

contractering. Zeker bij grootschalige ontwikkelingen, die in het geval van Hart van Zuid twintig jaar duren.

Om deze flexibiliteit te bieden is het vormgeven van een contract met een gecommitteerd en

voorwaardelijk deel van essentieel belang. Het gecommitteerde deel legt de verplichte ontwikkelingen vast die genoemd zijn in het PPE (basispakket) alsmede de extra kwaliteit die de aanbieder vrijwillig gecommitteerd heeft, terwijl het voorwaardelijke deel (keuze- en pluspakket) (zie bijlage C opbouw van het PPE) de marktpartij ruimte biedt om meerwaarde te creëren naargelang de toekomstige situatie, uiteraard wel volgens de daartoe in het contract opgenomen spelregels.

De risicoallocatie is vastgelegd volgens het principe dat degene die het risico het beste kan beheersen het risico draagt. In de aanbestedingsfase is de mogelijkheid geboden om eventuele risico’s te verleggen. Voor de zogenoemde onbeheersbare risico’s, voor beide partijen niet te beheersen, zijn specifieke regelingen getroffen (bijvoorbeeld besparen op kwaliteit of inzet commerciële inkomsten) die een oplossing bieden al naar gelang de situatie in het project op het specifieke moment van optreden.

Belangrijk onderdeel van het contract is het betalingsmechanisme, waarbij voor het gehele project (zowel qua realisatie als exploitatie) een prikkelsysteem is ingebouwd om de marktpartij haar afspraken na te laten komen. Dit systeem is zowel voor specifieke objecten als voor gebiedsbrede eisen of prestaties vormgegeven, gekoppeld aan een monitoringssysteem. De opbouw van het

betalingsmechanisme is deels specifiek gemaakt op basis van de aanbieding.

!

Voorheen werd de vraag van een opdrachtgever vastgelegd in een Programma van Eisen (PvE). Binnen de gebiedsgerichte werkwijze, waar rekening wordt gehouden met flexibiliteit en waar samenwerking een uitgangspunt is, vertaalt de opdrachtgever zijn wensen in een Prestatiegericht Programma van Eisen (PPE). Er kan gewerkt worden met prestaties op objectniveau en met gebiedsbrede prestaties, waarbij het draait om het vastleggen van de prestaties en niet om de weg ernaartoe. Deze andere denkwijze, waarbij bepaalde prestaties worden gevraagd, biedt marktpartijen de ruimte om hun eigen kennis en expertise in te brengen en te vertalen in oplossingen. Zo is een doorstroomsnelheid voor het autoverkeer opgenomen en niet een bepaald aantal rijstroken. Het PPE is opgebouwd uit drie lagen: doelen, gebiedsbrede eisen en objectgebonden eisen. De gehele gebiedsontwikkeling dient aan alle eisen te voldoen. De wijze waarop wordt door de marktpartij bepaald. Zo is bijvoorbeeld het zwembad een verplicht onderdeel en zijn er eisen aan het zwembad (qua type zwembad,

duurzaamheidslabel, etc.), maar de locatie en omvang van het zwembad zijn niet vastgelegd. In zijn uitwerking moet het wel voldoen aan de eisen aan het zwembad, maar ook aan eisen qua

bereikbaarheid en stedenbouw.

Om flexibiliteit in te bouwen is gewerkt met een basis-, plus- en keuzepakket. Het basispakket is daarbij verplicht. Om te voldoen aan de gebiedsbrede uitgangspunten en maximaal te scoren op de gunningscriteria (bijdrage aan de doelen) kunnen de marktpartijen onderdelen uit het plus- en keuzepakket inzetten. In het contract is flexibiliteit ingebouwd om hier in de toekomst in te kunnen

5

Flexibiliteit in contract

wisselen, voor zover aan de oorspronkelijke toegezegde kwaliteit of prestaties in de bieding wordt voldaan.

!

Samenwerking is bij ieder project van groot belang, maar zeker bij een gebiedsgerichte werkwijze waar voortdurend koppelingen gemaakt moeten worden tussen het gebied, de gemeentelijke kaders en randvoorwaarden en de invulling van de samenwerking met partners in het desbetreffende gebied. Daarbij komt dat de samenleving razendsnel verandert en de burger, de ondernemer en marktpartijen zelf verantwoordelijkheid willen nemen. Dit kan alleen in samenspraak waarbij de gemeente en de partners in het gebied elkaar opzoeken, zoals binnen Hart van Zuid of in andere situaties in

samenspraak tussen de gemeente en initiatiefnemers. Voor de gemeente Rotterdam betekent dit in veel gevallen een faciliterende rol waarbij gestuurd kan worden op zowel contractuele als relationele aspecten. Dit vraagt binnen de gemeentelijke organisatie om kortere lijnen en vertrouwen tussen de ambtelijke opdrachtgever en het bestuur en een sectorbrede samenwerking binnen de gemeente.

!

Een gebiedsgerichte aanpak betekent dat er binnen de gemeentelijke organisatie tussen de

verschillende beleidssectoren geschakeld moet worden (Stadsontwikkeling, Werk en Inkomen (W&I), Maatschappelijke Ontwikkeling (MO) en Stadsbeheer (SB)), maar tegelijkertijd dient de blik ook naar buiten gericht te zijn. Belangrijk bij de gebiedsgerichte aanpak is het bewustzijn dat de gemeente Rotterdam meerdere rollen in een gebied kan vervullen. In Hart van Zuid kwamen veel verschillende rollen samen in één gebiedsontwikkeling: vertegenwoordiger van het bestuur, wetshandhaver en vergunningverlener, maar ook eigenaar, verhuurder of huurder van vastgoed.


7

Samenwerking

8

Verschillende rollen

4. Concurrentiegerichte

dialoog

4.1 Geleerde lessen aanbesteding Hart van Zuid

Uit de procesevaluatie, de semigestructureerde interviews en de expertsessie zijn een aantal geleerde lessen te destilleren die waardevol kunnen zijn bij een project waar gebruik wordt gemaakt van de concurrentiegerichte dialoog als aanbestedingsvorm in gebiedsontwikkeling. In het achterhoofd houdende dat de aanpak en de geformuleerde producten tijdens het aanbestedingsproces bij Hart van Zuid niet één-op-één kunnen worden gekopieerd, maar dat deze aangepast worden naargelang de context. De geleerde lessen bij de concurrentiegerichte dialoog bij Hart van Zuid zijn:

Proces- en projectsturing

• Bij een concurrentiegerichte dialoog is het van belang dat de uitschrijvende partij (bijvoorbeeld

een gemeente) vooraf op hoofdlijnen helder en duidelijk de ambitie, de rol- en risicoverdeling in het project en het contractmanagement omschrijft. Dit geeft de inschrijvende partijen inzicht in de uitvraag en de inspanning die geleverd moet worden. Hierdoor kan door de inschrijvende partijen een bewuste keuze gemaakt worden om wel of niet mee te doen aan de aanbesteding.

• _{Een te strak financieel kader (bijvoorbeeld het investeringsbudget vanuit de gemeente) beperkt}

de kwaliteit, flexibiliteit en het tempo van de dialoogfase. Zorg als uitschrijvende partij voor interne bandbreedte en spelingsruimte in het budget om tijdens de onderhandelingen met de inschrijvende partijen meer ruimte te kunnen bieden om de gewenste kwaliteit te bereiken en het tempo van de onderhandelingen te kunnen versnellen.

• Om te kunnen sturen op kosten, tijd en efficiëntie tijdens de dialoogfase is het raadzaam om

parallel aan de dialoogfase, waarin de inhoudelijke aspecten met de inschrijvende partijen worden besproken, een aantal momenten in te plannen om intern als uitschrijvende partij (bijvoorbeeld door het aanbestedingsteam) op de voortgang van de dialoogfase te reflecteren. Hierdoor ontstaat er inzicht in de kosten, tijd en efficiëntie, zodat waar nodig bijgestuurd kan worden om de kosten en doorlooptijd van de procedure te beperken.

Uitvraag en samenwerking

• Vooraf dient de uitschrijvende partij zo duidelijk mogelijk te zijn over het aantal aan te leveren

producten en het gewenste uitwerkingsniveau van deze producten door de inschrijvende partijen tijdens de aanbestedingsprocedure. Dit om de inschrijvende partijen inzicht te geven in de inspanning die geleverd moet worden, zowel ten behoeve van de inschrijving als in de

dialoogfase. Maak als uitschrijvende partij daarbij een afweging welke producten moeten worden aangeleverd door de inschrijvende partijen gebaseerd op prioriteiten (wat vind je als

uitschrijvende partij het belangrijkste dat de inschrijvende partijen aanleveren?). Geef daarbij de voorkeur aan uitwerkingen van de aanpak, werkwijze en rolverdeling (processen) boven een gedetailleerde planuitwerking (ontwerp).

• _{Ben je als uitschrijvende partij bewust van de voorinvestering die je van de inschrijvende partijen}

kunt vragen (welke producten en het uitwerkingsniveau van deze producten). De

inschrijfvergoeding dient een relatie te hebben met de inspanning die inschrijvende partijen zullen leveren tijdens de dialoog.

• Wanneer een referentieontwerp wordt gemaakt door de uitschrijvende partij, gebruik deze dan

enkel voor intern gebruik om richting te geven aan het inhoudelijk aanbestedingsdossier. Dit om te voorkomen dat de inschrijvende partijen het referentieontwerp als onderlegger gebruiken voor hun eigen ontwerp, waardoor creatieve oplossingen verloren kunnen gaan.

• Maak niet alle aspecten binnen het PPE prestatiegericht. Wanneer de uitschrijvende partij

specifieke eisen heeft, vermeld deze dan ook, om verwarring bij de inschrijvende partijen te voorkomen.

• _{Zorg als uitschrijvende partij in de dialoogfase voor voldoende flexibiliteit in het contract, om}

gedurende de dialoogfase veranderingen in het inhoudelijke aanbestedingsdossier te faciliteren in het contract waardoor er maatwerk geleverd kan worden.

5. Conclusie

Het is duidelijk dat de praktijk van stedelijke gebiedsontwikkeling sinds de crisis in 2008 aan het veranderen is. Net als vele andere gemeenten is ook Stadsontwikkeling Rotterdam haar rol en

werkwijze bij gebiedsontwikkelingsprojecten aan het herdefiniëren. Dit betekent dat er veel nagedacht en gesproken wordt over nieuwe initiatieven, rollen en werkwijzen. Hierbij worden zowel de gemeente Rotterdam als marktpartijen, ondernemers en initiatiefnemers flink uitgedaagd om bestaande

werkwijze, houdings- en gedragsaspecten en cultuur te veranderen om aansluiting te vinden bij de nieuwe dynamiek in gebiedsontwikkeling. Door te experimenteren, te leren en kennis en kunde te delen, wordt voor iedereen inzichtelijk gemaakt hoe richting en invulling kan worden gegeven aan gebiedsontwikkelingen in een snel veranderende samenleving.

Uit dit evaluatieonderzoek blijkt dat veel veranderingen waar de gemeente Rotterdam en specifiek Stadsontwikkeling Rotterdam voor staan al zijn ingezet. Door bij verschillende projecten, waaronder Hart van Zuid en de Rijnhaven, te experimenteren met nieuwe vormen van aanbesteden, een andere werkwijze door ambtelijke medewerkers en een meer faciliterende rol. Bij Hart van Zuid in het bijzonder heeft de gemeente Rotterdam ervaren hoe op een gebiedsgerichte werkwijze ruimtelijk-fysieke ontwikkelingen gekoppeld kunnen worden aan sociaal-maatschappelijke doelen. Deze

verbrede gebiedsgerichte manier van werken is object/gebouw overschrijdend, waarbij gekeken wordt naar het totale gebied en de koppeling wordt gemaakt met de verschillende gemeentelijke

beleidssectoren (Stadsontwikkeling (SO), Werk en Inkomen (W&I), Maatschappelijke Ontwikkeling (MO) en Stadsbeheer (SB)), de gemeentelijke kaders, de invulling van de verschillende

samenwerkingen met partijen en het benutten van de lokale kennis van bewoners en ondernemers in het gebied.

Om deze vernieuwende werkwijze en de opgedane kennis en ervaringen met de concurrentiegerichte dialoog, de gekozen aanbestedingsvorm bij Hart van Zuid, in beeld te brengen en verder te ontsluiten is er een evaluatieonderzoek verricht naar de succesfactoren in het doorlopen aanbestedingstraject. Op basis hiervan zijn bruikbare handreikingen geformuleerd als input voor een verdere verbrede gebiedsgerichte aanpak. Centraal in het onderzoek staat de onderstaande hoofdvraag:

Wat waren de bepalende factoren in het aanbestedingsproces Hart van Zuid om te komen tot het uiteindelijke resultaat? En wat zijn hieruit naar voren komende bruikbare handreikingen voor de verbrede gebiedsgerichte aanpak die de gemeente Rotterdam nastreeft?

Hierbij is aandacht besteed aan de inhoudelijke, contractuele, financiële en procesmatige aanpak en producten die gedurende het aanbestedingsproces door het projectbureau Hart van Zuid zijn geformuleerd en hebben geleid tot een succesvolle aanbesteding. De vraag is daarbij vanuit twee invalshoeken benaderd: de concurrentiegerichte dialoog en de verbrede gebiedsgerichte aanpak.

5.1 Concurrentiegerichte dialoog

De concurrentiegerichte dialoog is specifiek bedoeld voor gebieds- of bouwopgaven waarbij het eindproduct nog niet helder is geformuleerd door de uitschrijvende partij (bijvoorbeeld de gemeente), maar waarbij het juist de bedoeling is om innovatieve inzichten en creatieve oplossingen uit de markt te benutten om zo tot de best mogelijke oplossing voor het gebied of gebouw te komen. Dit gebeurt

in dialoog met de uitschrijvende en inschrijvende partijen door in verschillende gespreksrondes met de geselecteerde marktpartijen in gesprek te gaan. Voordelen van de concurrentiegerichte dialoog zijn dat er maatwerk kan worden geleverd, dat de definitieve inschrijving een plan behelst dat

specifiek een oplossing biedt voor de vraag van de uitschrijvende partij en dat kennis en kunde vanuit beide partijen wordt ingebracht. Door het voeren van een dialoog kan er inhoud worden gegeven aan de gebiedsopgave door voorstellen vanuit de markt (zowel inhoudelijk als procesmatig) te overwegen en er een besluit over te nemen. Kanttekening die de betrokkenen bij de concurrentiegerichte dialoog van Hart van Zuid plaatsten is het intensieve traject dat gevolgd wordt door zowel de gemeente Rotterdam als de geselecteerde marktpartijen. De concurrentiegerichte dialoog legt een groot beslag op de organisatie(s) in budget, kosten, doorlooptijd, menselijke inzet en benodigde vakkennis ofwel de bekende GOTIK-aspecten in projectmanagement (Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kosten). De concurrentiegerichte dialoog leent zich daarom vooral voor complexere projecten, waarbij de dialoog bijdraagt aan het toevoegen van kwaliteit, de zoektocht naar een langdurige passende partner en de haalbaarheid van het project wordt vergroot. Daarnaast vermoeden de betrokkenen bij het aanbestedingstraject dat een iets ruimer budget, zowel aan de kant van de gemeente Rotterdam als aan de kant van de markt, tot een efficiënter proces en inhoudelijk beter project had geleid.

5.2 Verbrede gebiedsgerichte aanpak

Vanuit de gevolgde verbrede gebiedsgerichte aanpak bij Hart van Zuid is onderzocht welke factoren hebben bijgedragen aan het behaalde resultaat binnen Hart van Zuid om zo te komen tot bruikbare handreikingen die ook van toepassing kunnen zijn op andere projecten met een gebiedsgerichte aanpak. Het evaluatieonderzoek heeft laten zien dat de menselijke factoren, zoals het mandaat van het projectteam en de gesprekken die zij voeren met de verschillende stakeholders, de meeste invloed hebben op het succes van het project. Deze factoren zijn dan ook aangemerkt als belangrijkste handreikingen in andere gebiedsontwikkelingsprojecten (zie paragraaf 3.3). Het zijn vooral de

menselijke inspanningen en de veranderingen in houding en gedrag die bij deze vernieuwende vorm van aanbesteden, gericht op een verbrede gebiedsgerichte aanpak, tot een succes hebben geleid. De veranderingen in de gebiedsontwikkelingspraktijk en de gebiedsgerichte aanpak vereisen specifieke competenties van ambtenaren, maar ook een andere rol van het bestuur, en op onderdelen

aanpassingen in de organisatiecultuur binnen de gemeente Rotterdam. Concreet vertaalt dit zich in een andere manier van kijken (over de schutting), in gesprek gaan met marktpartijen en bewoners, verantwoordelijkheid nemen, verbindingen met andere projecten in het gebied leggen, kansen kunnen zien om dingen toch mogelijk te maken, bestuurlijke sensitiviteit, maar bovenal het zoeken en samen bedenken van creatieve oplossingen, samenwerken intern en met externe partijen, kritisch (extern) vermogen blijven organiseren en het beschikken over gedegen vakkennis. Door te

experimenteren en te leren bij Hart van Zuid zijn deze competenties en bijbehorende rolopvatting in de praktijk gebracht. Met het aanwijzen van de bruikbare handreikingen voor een verbrede

gebiedsgerichte aanpak kan er ook bij andere projecten binnen de gemeente Rotterdam

geëxperimenteerd worden met deze vernieuwende werkwijze, want het is een continuerend proces om te leren, houding en gedrag te veranderen en deze werkwijze in te bedden in de cultuur van de gemeentelijke organisatie.

5.3 Reflectie Hart van Zuid: een pleidooi voor sociale innovatie en situationeel handelen

Wat vraagt de verbrede gebiedsgerichte aanpak van de gemeentelijke organisatie? Als we kijken naar de gevonden succesfactoren staat met stip op één de factor mens. Rolbewustzijn, houding en gedrag en de diversiteit in de samenstelling van het projectteam zijn bepalende factoren geweest bij het succes van Hart van Zuid. Deze succesfactoren kunnen gemeentebreed worden ingezet en versterkt Praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling TU Delft & UrbanLab | Bruikbare handreikingen voor de verbrede gebiedsgerichte aanpak !23

door te investeren in medewerkers en de manier waarop zij samenwerken, zodat er gunstige omstandigheden gecreëerd worden waarin innovaties en

prestatieverbeteringen sneller tot stand komen. Dit wordt ook wel sociale innovatie genoemd, waarbij bedrijven en overheden nieuwe managementvaardigheden

ontwikkelen (dynamisch managen), innovatieve organisatievormen hanteren (flexibel organiseren), hoogwaardige arbeidsrelaties aangaan (slimmer werken), en samenwerking met externe partijen zoeken (co-creatie) (Volberda et al., 2011). Het toenemende belang om als gemeente sneller mee te bewegen met

veranderingen en het stimuleren van innovatie wordt steeds groter. Het succesvol implementeren van slimmer werken en het stimuleren van innovatie wordt mede bepaald door de aanwezigheid van vertrouwen, het kennisbewustzijn van medewerkers en de mate waarin zij in staat zijn kennis ook te activeren. Vertrouwen binnen

organisaties heeft met 39 procent de meest positieve invloed op het bedrijfsresultaat binnen slimmer werken (grafiek 1). Zo stimuleert vertrouwen de betrokkenheid van en kennisdeling tussen

medewerkers om met hulp van elkaar tot goede oplossingen te komen. Door vertrouwen krijgen medewerkers meer inzicht in elkaars problemen en zienswijzen. Samen met een open en eerlijk communicatieklimaat en interne communicatie verhoogt vertrouwen de betrokkenheid van de medewerkers, waardoor veranderingen beter geabsorbeerd worden en omgezet worden in gedrag. Naast het onderlinge vertrouwen is het kennisbewustzijn van groot belang voor slimmer werken. Kennisbewustzijn omvat het bewustzijn van de medewerkers bij wie en/of waar bepaalde expertise in de organisatie te vinden is. Om de verbrede gebiedsgerichte werkwijze verder in de gemeentelijke organisatie te verbreden en te versterken is concernbrede aandacht voor sociale innovatie essentieel. Sociale innovatie grijpt ook terug op theorieën en concepten rondom de lerende organisatie. De gedachte van een lerende organisatie is dat medewerkers in staat worden gesteld de dienstverlening aan te passen aan een voortdurend veranderende omgeving door medewerkers te laten leren, zich persoonlijk te ontwikkelen, nieuwe vaardigheden aan te leren en toe te laten passen in hun

werkzaamheden, zodat dit een positief effect heeft op het presteren van de organisatie. Een

organisatie zelf leert niet, maar wel de mensen in de organisatie die individueel of in groepen leren. Individuele competentieontwikkeling is binnen een lerende organisatie daarom van groot

strategisch belang. Voor meer informatie over de lerende organisatie, leren en

competentieontwikkeling zie het onderzoek over de Kennismotor dat de TU Delft in opdracht van Stadsontwikkeling Rotterdam heeft uitgevoerd in 2014. De verbrede gebiedsgerichte aanpak in de organisatie implementeren vraagt om gerichte competentieontwikkeling door bijvoorbeeld

medewerkers leertrajecten aan te bieden. Daarnaast is het creëren van een ‘veilige’ omgeving in de gemeentelijke organisatie van belang, zodat medewerkers de ruimte krijgen om te leren, te

ontdekken, ‘conflicten’ aan te gaan (conflictmodel), fouten te maken en hun kennis met elkaar te delen.

Het mandaat vanuit de politiek heeft hier in dit project een belangrijke ruimtescheppende rol gespeeld. De complexiteit van het project vraagt tijd en ruimte om tot een afgewogen keuze te komen. In de woorden van Mark van Twist: “Voor de raad gaat het om regels stellen en ruimte geven

Grafiek 1. Bijdrage van determinanten sociale innovatie op bedrijfsresultaat. Bron: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009-2010.

voor uitvoering” (Twist, 2014). De wijze waarop dit gebeurt moet situationeel bepaald worden. Juist met de gegeven ruimte is ook transparantie richting de raad van belang. Per project en fase in het project moet gekeken worden hoe dit georganiseerd wordt. Binnen Rotterdam is gekozen voor een ‘voorportaal’ richting de politiek. Dit geeft ook richting aan de benodigde competenties verder in de organisatie. Ook hier ligt een belangrijk punt om te monitoren.

Naast deze organisatorische perspectieven kunnen er ook een aantal inhoudelijke aspecten binnen Hart van Zuid in een breder perspectief geplaatst worden. Zo vraagt een verbrede gebiedsgerichte aanpak om een zorgvuldige afweging bij spanningsvelden die ontstaan binnen deze complexe

gebiedsopgaven. Waarbij projectleden continu moeten schipperen tussen mandaat versus vertrouwen, het creëren van zekerheid versus flexibiliteit in de contracten en het houden van momentum versus het borgen van risico’s. Deze voorbeelden illustreren de vraag die bij een verbrede gebiedsgerichte aanpak regelmatig moet worden gesteld: wanneer vervlechten en wanneer (weer) ontvlechten? Dit betreft juridische trajecten, maar ook financiële afspraken en contracten. De les van dit project is dat je niet in eindproducten moet denken, maar meer aan een iteratief proces, waarbij werkenderwijs tot een helder hoofdcontract wordt gekomen en bijbehorende deelcontracten. Het gezamenlijk beoogde resultaat in combinatie met procesafspraken vormen hierbij het richtsnoer.

In het onderzoek is bewust gekozen voor een accent op het gemeentelijk perspectief. Maar juist ook de goede contacten met externe spelers in het gebied zijn essentieel gebleken. Het verdient

aanbeveling om een aantal projecten ook nader te bezien vanuit de markt. Om inzicht te krijgen in de marktvraag is het vroegtijdig betrekken van externe partijen noodzakelijk. Een opgave waar de oplossingsrichting nog niet duidelijk voor is of kan zijn, vraagt om een zoekend proces waarbij

gesprekken worden gevoerd met diverse partijen. De wijze waarop dit gebeurt is sterk afhankelijk van de aard en omvang van de opgave. Bij complexe opgaven kan de concurrentiegerichte dialoog een geschikte vorm zijn, mits men zich bewust is van de kosten die ermee gepaard gaan om tot een goed eindresultaat te komen. Dit betreft oog voor zowel de kosten aan de publieke als de private kant. Iemand die de taal van de markt spreekt aan de kant van de gemeente draagt bij aan het juiste evenwicht tussen haalbaarheid, kwaliteit en het tempo om tot uitvoering te komen.

Tot slot werd binnen het projectteam het belang om de ervaringen van het op een andere wijze werken te verspreiden breed gedeeld. Genoemde lijnen:

1. Via de afdelingshoofden en het lopende traject op competenties.

2. In de vorm van masterclasses aan de hand van de ervaringen die zijn opgedaan bij Hart van Zuid.

3. In lopende projecten bijvoorbeeld door een ervaren buddy te koppelen aan medewerkers bij het opstarten van ruimtelijke projecten, zodat de ervaringen van Hart van Zuid overgebracht kunnen worden aan andere medewerkers.

4. Continuering van het netwerk van MCD’ers, de postacademische masteropleiding

gebiedsontwikkeling. Binnen de MCD is er groeiende aandacht voor internationale projecten. Het is goed dit ook binnen de organisatie en bij vervolgonderzoek nadrukkelijk een plek te geven. Via het lidmaatschap van de Stichting Kennis Gebiedsontwikkeling en het platform

Gebiedsontwikkeling.nu worden de inzichten uit het onderzoek ook gedeeld als inspiratie voor en met andere Nederlandse projecten.