Ma gorzata Smolarek Wy!sza Szko a Humanitas w Sosnowcu
KSZTA"TOWANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ W MA"YM PRZEDSI#BIORSTWIE
SHAPING ORGANIZATIONAL CULTURE IN SMALL FIRM
STRESZCZENIE
Opracowanie przedstawia wybrane zagadnienia zwi zane z kultur organizacyjn , która szczególnie w przypadku ma!ego przedsi"biorstwa mo#e stanowi$ czynnik wp!ywaj cy na jego konkurencyjno%$. Z uwagi na fakt, #e ma!e przedsi"biorstwa cechuje wysoki stopie& innowacyjno%ci, który wp!ywa na ich pozycj"
konkurencyjn , du#e znaczenie w firmach tego typu ma odpowiednie kszta!towanie kultury organizacyjnej, która sprzyja!aby w!a%ciwemu kszta!towaniu proinnowacyjnych zachowa& ich pracowników. Kultura organizacyjna mo#e by$ bowiem elementem sprzyjaj cym rozwojowi dzia!alno%ci innowacyjnej. Dlatego odpowiednie kszta!towanie takiej kultury, która mia!aby cechy kultury proinnowacyjnej jest niezmiernie wa#ne z punktu widzenia osi gania przez przedsi"biorstwo przewagi konkurencyjnej.
SUMMARY
The paper presents selected issues related to organizational culture, which particularly in the case of a small business may constitute a factor influencing its competitiveness. Due to the fact that small businesses are characterized by a high level of innovativeness, which influences their competitive position, it is very important for this type of organizations to appropriately shape organizational culture, that would help to properly shape pro-innovative behaviours of employees. Organizational culture may be an element favouring the development of innovative activity. Thus, proper shaping of a culture that has features of a pro-innovative one, is very important for a company to achieve a competitive advantage.
KLUCZOWE S"OWA: kultura organizacyjna, kultura podporz dkowana wiedzy, kultura proinnowacyjna, elastyczne przedsi!biorstwo, ma"e przedsi!biorstwo, ma"a firma
KEY WORDS: corganization culture, pro-innovation culture, flexible enterprise, little enterprise, little company, knowledge company
WST#P
Kultura organizacyjna stanowi jeden zasadniczych czynników, który wp"ywa na funkcjonowanie przedsi!biorstwa. Do lat 80. XX wieku kultura organizacyjna by"a niedoceniana zarówno przez teoretyków, jak i praktyków zarz dzania. Powodem tego stanu rzeczy jest fakt, #e z regu"y kultura pozostaje niezauwa#ona. Jest ona zbiorem warto$ci, które cz!sto uwa#a si! za oczywiste, za"o#e% i wspólnych oczekiwa%, o których si! nie mówi.
Kultura organizacyjna dostarcza niepisanych zasad post!powania w miejscu pracy, które cz!sto pozostaj nie do ko%ca u$wiadamiane przez pracowników.
Ka#da organizacja, w tym tak#e ma"a, posiada pewne normy, warto$ci i postawy, które s akceptowane przez wi!kszo$& (o ile nie wszystkich) pracowników. Kultura organizacyjna szczególnie w przypadku ma"ego przedsi!biorstwa mo#e stanowi& czynnik wp"ywaj cy na jego konkurencyjno$&.
W warunkach wysoce niestabilnego otoczenia oraz rosn cej konkurencji, szanse na przetrwanie i dalszy rozwój maj tylko te przedsi!biorstwa, które nastawione s na ci g"e podnoszenie swojej konkurencyjno$ci poprzez odpowiednie zarz dzanie wiedz oraz
poszukiwanie i wdra#anie ró#norodnych innowacji, bowiem aktywno$& w zakresie innowacji sprzyja wzrostowi ich konkurencyjno$ci. Wiedza oraz oparta na wiedzy innowacyjno$&
przedsi!biorstw traktowana jest jako podstawowy element przedsi!biorczo$ci i jednocze$nie 'ród"o osi gania przewagi konkurencyjnej. A odpowiednie kszta"towanie kultury organizacyjnej, inicjuj cej zmiany, w której rozwijanie proinnowacyjnych dzia"a% jest docenione, mo#e temu sprzyja&.
1. KULTURA ORGANIZACYJNA W LITERATURZE PRZEDMIOTU
Kultura organizacyjna jest ró#nie definiowana w literaturze przedmiotu. Wed"ug jednego podej$cia kultura organizacyjna dotyczy sposobu my$lenia, natomiast wed"ug drugiego dotyczy sposobu dzia"ania. Jednak podstawowa ró#nica w definiowaniu tego terminu wynika z faktu traktowania kultury albo jako jednego z podsystemów organizacji, co oznacza, #e kultura zaliczana jest do cech organizacji, albo jako synonimu samej organizacji, co z kolei oznacza, #e sama organizacja jest kultur 17.
Jedna z definicji kultury organizacyjnej mówi, #e jest ona „zespo"em warto$ci, tradycji, d #e%, przekona%, postaw, które s istot wszystkiego, co si! robi i o czym si! my$li w organizacji”. Jest ona wspierana przez system nieformalnych struktur, obrz!dów, rytua"ów oraz wzorców komunikowania si!. Wszystkie elementy kultury s od siebie zale#ne i oddzia"uj na siebie18.
Kultura organizacyjna jest swoist „osobowo$ci ” konkretnej organizacji, przejawiaj c si! w zachowaniach jej cz"onków. Przejawia si! tak#e w ich postawach i s dach oraz sposobach radzenia sobie z konkretnymi problemami. Przejawami kultury organizacyjnej s tak#e sposób zorganizowania ca"ego przedsi!biorstwa, jego wyposa#enie, czy estetyka wn!trz.
Jednym z najbardziej popularnych w literaturze przedmiotu modeli kultury organizacyjnej jest model E. Scheina, który przedstawi" j jako pewn ca"o$&, na któr sk"adaj si! trzy poziomy wyodr!bnione ze wzgl!du na ich widoczno$& i trwa"o$&. Poziomami tymi s :
artefakty (widoczne i u$wiadamiane) – s one sztucznymi tworami kultury i stanowi najbardziej widoczny jej poziom; w$ród nich wyró#ni& nale#y: artefakty j!zykowe (j!zyk, mity, legendy), artefakty behawioralne (ceremonie, rytua"y) oraz artefakty fizyczne (przedmioty materialne, sztuka, technologia);
normy i warto$ci (cz!$ciowo widoczne i u$wiadamiane) – s trwalsze od artefaktów, ale trudniej je dostrzec; mo#na w$ród nich wyró#ni& normy i warto$ci deklarowane i przestrzegane;
za"o#enia (ca"kiem niewidoczne i nieu$wiadomione) – stanowi podstaw! (fundament) kultury danej organizacji; wyró#ni& w$ród nich mo#na za"o#enia odnosz ce si! do: natury cz"owieka, relacji mi!dzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia, oraz relacji organizacji z otoczeniem19.
Podobnie jak wszystko to, co si! dzieje w organizacji, tak#e kultura organizacyjna uzale#niona jest od wielu czynników zarówno o charakterze wewn!trznym, jak i charakterze zewn!trznym, które wzajemnie si! przenikaj . Do czynników tych zaliczy& mo#na:
17 B.R. Kuc, Zarz dzanie doskona!e, Wydawnictwo Mened#erskie PTM, Warszawa 2008, s. 280.
18 Tam#e, s. 280-281.
19 M. Kostera, S. Kownacki, A. Szumski, Rozdzia" VIII: Zachowania organizacyjne: motywacja, przywództwo, kultura organizacyjna, [w:] Zarz dzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Ko'mi%ski, W. Piotrowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 373-376.
charakter organizacji (kultura narodowa, system warto$ci spo"ecze%stwa, system warto$ci spo"eczno$ci regionu, lokalny system warto$ci);
typ organizacji (sytuacja rynkowa, produkty, technologia, bran#a);
cechy organizacji (historia, wielko$& i struktura, typ przywództwa, czyli styl organizacji);
cechy uczestników organizacji (wiek i p"e&, wykszta"cenie, postawy i warto$ci, do$wiadczenie zawodowe, do$wiadczenie #yciowe, wi!zi emocjonalne)20.
Do elementów kszta"tuj cych kultur! organizacyjn zalicza si!:
zachowawczo$& – rozumian jako stopie% dostosowania i akceptowania przez pracowników organizacyjnych norm i warto$ci;
odpowiedzialno$& – zakres i stopie% delegacji odpowiedzialno$ci i uprawnie% na rzecz pracowników ni#szych szczebli przez kierownictwo wy#szych szczebli;
nagradzanie – stopie% u$wiadomienia pracowników dotycz cych wp"ywu efektów ich pracy na wynagrodzenia i nagrody;
klarowno$& dzia"ania – stopie% znajomo$ci oczekiwa% klientów i prze"o#onych oraz celów i wynikaj cych z nich zada%;
morale zespo"u – stopie% zadowolenia i dumy (b d' niezadowolenia) cz"onków z przynale#no$ci do zespo"u i organizacji, uto#samiany z tzw. atmosfer lub duchem zespo"u;
styl kierowania – sposób, w jaki prze"o#eni oddzia"ywaj na zachowanie i prac! swoich podw"adnych oraz stopie% wp"ywu tego oddzia"ywania na osi gane rezultaty pracy21.
Na kultur! organizacyjn oddzia"ywaj przede wszystkim zespo"y pracuj cych w niej ludzi odgrywaj ce dominuj c rol! w organizacji. Kierownictwo oddzia"uje na innych poprzez autorytet i wymagania, dawanie wzorców czy te# osobistych przyk"adów.
Indywidualizm kierowników, w"a$cicieli przyczynia si! do budowania specyficznej dla ka#dej organizacji kultury. Na rysunku 1 przedstawiono procedur! formowania kultury w organizacji.
Cele i warto$ci uznawane przez
kierownictwo
Rys. 1. Formowanie kultury organizacyjnej
$ród o: Z. Chro$cicki, Zarz dzanie firm . Wybrane problemy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1999, s. 182.
Kultura organizacyjna ma du#y wp"yw na funkcjonowanie ka#dej organizacji, wp"ywa bowiem nie tylko na samo wn!trze organizacji, ale równie# na jej stosunki z otoczeniem.
20 B.R. Kuc, op. cit., s. 281-282.
21 Z. Chro$cicki, Zarz dzanie firm . Wybrane problemy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1999, s. 182.
Cele i warto$ci wnoszone przez kierownictwo lub
w"a$cicieli
Selekcja nowo wybranych pracowników
Kultura organizacyjna Wp"ywanie
poprzez przestrzeganie
warto$ci i ich akceptacje
2. SPECYFIKA FUNKCJONOWANIA MA"YCH PRZEDSI#BIORSTW
Ma"e przedsi!biorstwa odznaczaj si! szeregiem specyficznych cech, które odró#niaj ich operacyjne i strategiczne zachowania od zachowa% du#ych podmiotów. Wielu autorów podkre$la, #e ma"a firma nie jest miniatur du#ego przedsi!biorstwa22, lecz jest podmiotem maj cym inne regu"y dzia"ania, skupia si! na innych warto$ciach i inaczej reaguje na bod'ce zewn!trzne.
Specyfika ma"ych przedsi!biorstw wynika m.in. z ich innej, s"abszej pozycji rynkowej, wi!kszej podatno$ci na zmiany zachodz ce w otoczeniu, konieczno$ci szybkiego dostosowania si! do tych zmian, czy wreszcie innej struktury celów i motywów dzia"ania, co jest wynikiem odzwierciedlenia cech osobowych w"a$ciciela. Ma"e firmy nie mog cechowa&
si! sztywno$ci . W przypadku, gdy dzia"aj w dynamicznym i konkurencyjnym otoczeniu, nie mog pozwoli& sobie na stosowanie strategii przetrwania. Musz by& elastyczne i szybko adaptowa& si! do zmieniaj cych si! warunków rynkowych. Ma"e firmy wyró#niaj si! tak#e akceptowaniem wysokiego poziomu ryzyka oraz wysok efektywno$ci , która wynika z braku biurokracji i administracji. W firmach tego typu najcz!$ciej ma te# miejsce racjonalne zatrudnienie i efektywne wykorzystanie si"y roboczej23.
Ma"e przedsi!biorstwa w porównaniu z przedsi!biorstwami du#ymi odznaczaj si!
wi!kszym prawdopodobie%stwem ewolucji i zmiany. Cechuje je elastyczno$& dzia"ania - mo#liwo$& szybkiego dostosowywania si! do zmieniaj cych si! warunków i wymaga%
rynkowych. Zdolno$& do szybkich i radykalnych zmian wynika ze $cis"ego powi zania w"asno$ci i zarz dzania firm (w"a$ciciel firmy jest najcz!$ciej jej mened#erem), uproszczonej struktury zarz dzania, a tak#e jest rezultatem wykonywania krótkoterminowych, niepowtarzalnych zada%, poszukiwania nowych sposobów realizacji tych zada% oraz wprowadzania cz!stych udoskonale% i modyfikacji24. Struktura organizacyjna w odró#nieniu od du#ego przedsi!biorstwa jest bardziej spójna i przejrzysta, co w konsekwencji powoduje,
#e kierowanie takim przedsi!biorstwem jest "atwiejsze. Niewielka liczba szczebli kierowania, krótki przep"yw informacji oraz brak anonimowo$ci pracowników i funkcji sprawia, #e ma"e przedsi!biorstwo mo#e szybko zareagowa& na nowe sygna"y p"yn ce z otoczenia.
Rozwój ma"ych firm zale#ny jest wi!c od rynku, na którym dzia"aj , a tak#e od uwarunkowa% wyst!puj cych w ca"ej gospodarce. Przedsi!biorstwa tego typu cechuje wysoka kreatywno$& i innowacyjno$& na rynku, co wynika z ich naturalnego dynamizmu dzia"ania. O ich rozwoju i wzro$cie konkurencyjno$ci, a zatem o przedsi!biorczo$ci decyduje g"ównie znajomo$& rynku i potrzeb klientów25. Wysoka kreatywno$& i innowacyjno$& na rynku ma"ych firm wynika z ich naturalnego dynamizmu dzia"ania, z mo#liwo$ci zaspokajania potrzeby samorealizacji w warunkach wspó"pracy, wzajemnej pomocy i mobilizacji. Ma"e przedsi!biorstwa wyró#niaj si! wysokim stopniem wprowadzanych innowacji, które wdra#aj po kosztach ni#szych ni# firmy du#e. Ma"e przedsi!biorstwa z uwagi na niewielk skal! produkcji i indywidualizacj! klientów zmuszane s do ci g"ego poszukiwania nowych rozwi za%, zarówno technicznych, jak i organizacyjnych, wprowadzania nowo$ci
22 J.A. Welsh, J.F. White, A small business is not a little big business, ,,Harvard Business Review” July-August 1981, s. 18.
23 M. Smolarek, Rola strategii ma!ych firm powiatu cz"stochowskiego w aspekcie bada& w!asnych, [w:]
Socjologiczne, pedagogiczne i psychologiczne problemy organizacji i zarz dzania, red. S. Banaszak, K. Doktór, Wydawnictwo Wy#szej Szko"y Komunikacji i Zarz dzania, Pozna% 2009, s. 555.
24 H. Sk"odowski, E. Stawasz (red.), Psychologiczne wyznaczniki efektywno%ci poszukiwania pracy i samozatrudnienia, Wydawnictwo Uniwersytetu (ódzkiego, Fundacja Inkubator w (odzi, (ód' 2002, s. 20.
25 M. Smolarek, op. cit., s. 555.
technologicznych i bardziej efektywnych metod wykorzystania $rodków produkcji i si"y roboczej. Jednocze$nie bior c pod uwag! innowacyjno$& ma"e przedsi!biorstwa wykazuj du# ró#norodno$&. W zale#no$ci od technologii, stopy post!pu technicznego oraz ogólnej strategii firmy zapotrzebowanie na know-how zdecydowanie ró#ni si!. Ka#de ma"e przedsi!biorstwo posiada swoje specyficzne zachowania innowacyjne„- od prostych imitacji do innowacji radykalnych, od stosunkowo wyizolowanej dzia"alno$ci innowacyjnej, do bardzo skomplikowanych powi za% z innymi podmiotami”26.
W zwi zku z tym ma"e przedsi!biorstwa mog wi!c uzyska& przewag! nad wi!kszymi przedsi!biorstwami, szczególnie w zakresie takich czynników, jak27:
szybka reakcja na zmieniaj ce si! wymagania rynku, niezbiurokratyzowane struktury zarz dzania,
wykorzystanie okazji gospodarczych przez przedsi!biorczych kierowników, którzy umiej wykorzysta& przewag! konkurencyjn i s sk"onni do podejmowania ryzyka, racjonalny przep"yw informacji wewn trz firmy w celu najlepszego dostosowania si! do zmian i wymaga% zewn!trznych,
lepsze wykorzystania specjalistów o szerszym zakresie wiedzy, którzy dobrze znaj si!
nie tylko na nowoczesnych technologiach, ale tak#e rynku, konkurentach itp.,
otwarcie na szybkie wykorzystanie innowacji, które mog by& "atwiej weryfikowane przez potrzeby rynkowe,
"atwe wchodzenie w uk"ady kooperacyjne przez szybkie organizowanie nowych miejsc pracy, cz!ste wykorzystywanie pracy nak"adczej itp.,
wykorzystywanie uprzywilejowanych warunków do uzyskiwania $rodków finansowych ze 'róde" specjalnie uruchomionych dla wspierania rozwoju gospodarki lokalnej.
Jak wykazuj badania, ma"e firmy charakteryzuj si! te# odmiennymi cechami kulturowymi ni# du#e przedsi!biorstwa. W ma"ych przedsi!biorstwach uwidacznia si!:
dominacja w"a$cicieli i kierowników, „dziedziczenie” nierozwi zanych problemów po poprzednikach, dominacja „kultury” pieni dza, a nie pracy, elastyczne i szybkie decyzje oraz brak wiary w organizacyjn pomoc zewn!trzn 28.
3. KULTURA PODPORZ%DKOWANA WIEDZY W MA"EJ FIRMIE
Kultura organizacyjna mo#e by& elementem sprzyjaj cym rozwojowi dzia"alno$ci innowacyjnej. Odpowiednie kszta"towanie proinnowacyjnej kultury organizacyjnej jest niezmiernie wa#ne z punktu widzenia konkurencyjno$ci ka#dego przedsi!biorstwa (w tym tak#e ma"ego), bowiem innowacje s cz!sto tym elementem, który decyduje o pozycji konkurencyjnej na rynku. Z uwagi na fakt, #e ma"e przedsi!biorstwa cechuje wysoki stopie%
innowacyjno$ci, który wp"ywa na ich pozycj! konkurencyjn , du#e znaczenie w firmach tego typu ma takie kszta"towanie kultury organizacyjnej, która sprzyja"aby odpowiedniemu kszta"towaniu proinnowacyjnych zachowa% ich pracowników.
W warunkach dynamicznych zmian zachodz cych w otoczeniu, innowacyjna kultura organizacyjna mo#e sprzyja& adaptacji firmy do tych zmian. Kultura taka b!dzie nakierowana na umiej!tno$& radzenia sobie w sytuacjach niepewnych, usprawnienie systemu komunikacji i podejmowania decyzji, postrzeganie informacji p"yn cych z otoczenia nie jako zagro#e%, a raczej jako szans mo#liwych do wykorzystania, wprowadzenie stylu kierowania, który
26 H. Sk"odowski, E. Stawasz (red.), op. cit., s. 20, 23.
27 M. Stru#ycki (red.), Zarz dzanie ma!ym i %rednim przedsi"biorstwem. Uwarunkowania europejskie, Difin, Warszawa 2002, s. 20-21.
28 Z. Chro$cicki, op. cit., s. 183.
sprzyja"by usamodzielnieniu pracowników i ich wspó"pracy oraz wyzwalania w pracownikach kreatywno$ci i dzia"a% proinnowacyjnych.
W opinii J. Matejuka29 cechami takiej proinnowacyjnej kultury organizacyjnej s : tworzenie klimatu, który sprzyja"by zmianom organizacyjnym, pog"!bianie wiedzy i umiej!tno$ci oraz dzielenie si! wiedz i informacj , rozwijanie tolerancji dla ryzyka, niepewno$ci i poszukiwa%, umacnianie szacunku wobec postaw nonkonformistycznych, wprowadzanie demokratycznych zasad podejmowania decyzji i rozwi zywania konfliktów, wspieranie dzia"a% grupowych, budowanie atmosfery uznania i szacunku dla innowatorów, wspieranie twórczych sposobów my$lenia i rozwi zywania problemów, kszta"towanie
$wiadomo$ci dotycz cej wprowadzania zmian oraz propagowanie bezpo$rednich kontaktów.
Z kolei W. Pop"awski30 wymienia takie cechy, jak: ambicje i atmosfera wspó"zawodnictwa, tolerancja na potkni!cia, brak arogancji i postaw egoistycznych, kontrolowane ryzyko, upublicznienie autorów sukcesów i tych, którzy proces wspomagali, szeroki udzia"
pracowników w tworzeniu nowych rozwi za%, poziom wykszta"cenia i ogólnej wiedzy oraz sprawne systemy komunikowania.
Oczywi$cie budowanie takiej kultury powinno by& wsparte przez odpowiednie warunki organizacyjne, do których nale# : strategia przedsi!biorstwa, system zarz dzania zasobami ludzkimi, proinnowacyjny system zarz dzania oraz odpowiednia struktura organizacyjna.
Do kluczowych czynników przyczyniaj cych si! do tworzenia klimatu kultury innowacyjnej nale#y wyra'na i zrozumia"a strategia rozwoju przedsi!biorstwa. Szczególnie w ma"ych firmach w"a$ciw strategi konkurowania na rynku jest strategia koncentracji dzia"a%
na zaspokojeniu popytu okre$lonego kr!gu nabywców, czyli koncentracji na wybranym segmencie rynku, po uprzednim ustaleniu nisz rynkowych31. Wed"ug bada% Coopersa i Lybranda32 ma"e firmy, które szybko rosn , wykorzystuj najcz!$ciej takie strategie jak:
wprowadzanie nowych produktów lub us"ug na rynek, kooperacja, unikanie konfrontacji z du#ymi uczestnikami rynku, adaptacja podej$cia strategicznego, odpowiedni system rekrutacji, motywacji i wynagradzania pracowników, wypracowywanie umiej!tno$ci nabywania ró#nych sk"adników maj tku, w tym zdobywania $rodków finansowych oraz tworzenie w firmie wysokiego priorytetu odpowiedzialno$ci oraz delegowanie ogólnych zada% kierowniczych i zaj!cie si! zabieganiem o inwestorów. Niestabilne otoczenie, w jakim funkcjonuj ma"e firmy, sprawia, i# coraz wi!kszego znaczenia powinno nabiera& (obecnie zaniedbywane w ma"ych przedsi!biorstwach) planowanie przysz"o$ci i generowanie strategicznych opcji dzia"ania oraz szeroko poj!te my$lenie strategiczne33.
W tek relacji strategiczno-kulturowych jest niezmiernie wa#ny z punktu widzenia ma"ych przedsi!biorstw, szczególnie w kontek$cie wspó"czesnych, niepewnych warunków dzia"ania przedsi!biorstwa, w których decyduj cymi czynnikami sta"y si! szybko$& reakcji oraz elastyczno$&. Zgodno$& strategii i kultury sprzyja elastyczno$ci przedsi!biorstwa.
Jednak#e strategia i kultura mog tworzy& efekt synergiczny jedynie w przypadku, gdy b!dzie mie& miejsce dodatnie sprz!#enie zwrotne mi!dzy nimi. Oznacza to, #e z jednej strony
29 K. Gadomska-Lila, Charakterystyka i uwarunkowania proinnowacyjnej kultury organizacyjnej – wyniki bada&, „Przegl d Organizacji” 2010, nr 2, s. 14.
30 W. Pop"awski, Wiedza w innowacyjnym przedsi"biorstwie, „Ekonomika i Organizacja Przedsi!biorstwa”
2006, nr 6, s. 5.
31 B. Gregor, Marketing, [w:] Ekonomika i zarz dzanie ma! firm , red. B. Piasecki, PWN, Warszawa; (ód' 1999, s. 303.
32 Za: R. Tonge, P.C. Larsen, M. Ito, Strategic Leadership in Super-Growth Companies – A Re-appraisal, ,,Long Range Planning 1998, vol. 31, no. 6, s. 839.
33 M. Smolarek, Konkurencyjno%$ ma!ych przedsi"biorstw, Zeszyty Naukowe Wy#szej Szko"y Humanitas, Zeszyt 1/2008, Seria: Zarz dzanie, red. A. Chody%ski, Oficyna Wydawnicza „Humanitas”, Sosnowiec 2008, s. 51.
strategia determinuje kierunek rozwoju kultury organizacyjnej, a z drugiej strony kultura tworzy ramy, ograniczaj ce proces projektowania strategii34. Ka#da zmiana strategii powinna wi!c poci ga& za sob zmiany kulturowe, co oznacza kszta"towanie kultury elastycznej, innowacyjnej i otwartej.
Wed"ug C.R. Hickmana i M.A. Silvy tworzenie proinnowacyjnej kultury posiada trzy wa#ne aspekty w zakresie zarz dzania zasobami ludzkimi:
wzbudzanie zaanga#owania wszystkich pracowników w realizacj! wspólnego celu dzia"ania, co jest mo#liwe wówczas, gdy cele wspólne organizacji s zgodne z indywidualnymi celami jej cz"onków,
nagradzanie fachowo$ci, co przyczynia si! do koncentracji wysi"ku,
konsekwencja w dzia"aniu (szczególnie w zakresie powy#szych dzia"a%) dzi!ki tworzeniu systemu, którego zadaniem jest przyci ganie, utrzymywanie i szkolenie w"a$ciwych ludzi35.
Niestety, budowanie kultury podporz dkowanej wiedzy jest niezmiernie trudne.
Nale#y bowiem liczy& si! z barierami kulturowymi utrudniaj cymi przep"yw wiedzy w organizacjach. Z bada% przeprowadzonych przez Cranfield School of Management wynika, #e bariery te dotycz trzech g"ównych obszarów, a mianowicie:
struktury: sztywno$&, rozdrobnienie organizacji, odseparowanie pionów funkcjonalnych, nieumiej!tno$& wdro#enia odpowiednich mechanizmów,
ludzi: opór wobec zmian, brak czasu, brak motywacji do dzielenia si! wiedz , rotacja personelu, niedostateczny nacisk na proces wdra#ania nowych pracowników,
metod zarz dzania: strach przed oddaniem w"adzy, trudno$ci z delegowaniem uprawnie%, opór przed zakwestionowaniem sposobu funkcjonowania firmy36.
Nie ma #adnych uniwersalnych procedur, których przestrzeganie pozwoli"oby na zbudowanie takiej kultury. Ka#da organizacja musi wypracowa& najlepsze dla siebie rozwi zania. Sposoby rozwijania kultury organizacyjnej elastycznego przedsi!biorstwa przedstawione zosta"y w tabeli 1.
Tabela 1. Sposoby rozwijania kultury organizacyjnej elastycznego przedsi!biorstwa
Dzia ania sprzyjaj&ce Implikacje Selekcja innowacyjnych
pracowników dobór pracowników, którzy s otwarci na zmiany oraz w nowatorski sposób generuj i realizuj pomys"y
akceptacja ró#norodno$ci populacji organizacyjnej Trening kreatywno$ci
i innowacji zach!canie do treningu rozwoju i oceny innowacji
organizowanie szkole% sprzyjaj cych rozwojowi innowacji i generowaniu pomys"ów
w" czanie treningu innowacyjno$ci do programu rozwoju poza organizacj (edukacja)
Rozwijanie ucz cej si!
kultury organizacyjnej wspieranie kultury ci g"ego uczenia si!
tworzenie zró#nicowanych mo#liwo$ci uczenia si!
w trakcie edukacji zach!canie do wi!kszej kreatywno$ci, samodzielnego my$lenia i uczenia si!
Uprawomocnienie
pracowników popieranie praktyk uprawomocnienia si! pracowników (zwi!kszanie udzia"u w podejmowaniu decyzji i odpowiedzialno$ci)
zaanga#owanie pracowników w rozwój praktyk uprawomocnienia
34 R. Krupski, S. Sta%czyk, Wielopoziomowo%$ relacji: strategia – kultura organizacji, „Przegl d Organizacji”
2009, nr 12, s. 8.
35 K. Gadomska-Lila, op. cit., s. 13.
36 Ch. Evans, Zarz dzanie wiedz , Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 56-57.
Uwzgl!dnianie pomys"ów
pracowników w planach uwzgl!dnianie najlepszych praktyk w planach innowacyjnych inicjatywy wspierania realizacji innowacyjnych planów Kierownicy wspieraj cy
innowacyjne dzia"ania innych pracowników
pomoc pracownikom w uczeniu si! jak by& innowacyjnym (dzielenie si!
wiedz , umiej!tno$ciami i do$wiadczeniem)
kierownik w roli wzorca po# danych zachowa% innowacyjnych, otwarty na wyzwania i zmiany
stwarzanie pracownikom okazji do dzia"a% innowacyjnych poprzez dawanie im swobody i niezb!dnych zasobów
edukowanie kierowników - innowatorów Kreatywno$& jako wymóg
i norma pracy zapewnienie, #e innowacja jest wymagana
w" czanie innowacji w rozwój kariery i szacowanie osi gni!&
Partycypacja w
podejmowaniu ryzyka zapewnianie inicjatywy pracowników w podejmowaniu decyzji zaanga#owanie klientów w procesie partycypacji
Odpowiedni system
nagród p"acowe i pozap"acowe zach!canie do przejawiania innowacyjnych postaw
Zezwalanie na
podejmowanie ryzyka zach!canie do uczenia si! z praktyki
stosowanie technik oceny ryzyka przy jednoczesnej akceptacji generowania i realizacji pomys"ów
Benchmarking wspieranie praktyk benchmarkingu
korzystanie z ró#nych rodzajów benchmarkingu w celu wypracowania najbardziej efektywnych praktyk
$ród o: S. Pierzchawka, Rozdzia" 11: Kultura elastycznej organizacji, [w:] Zarz dzanie przedsi"biorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005, s. 282
W$ród mo#liwych rozwi za% mo#na wskaza&:
rezygnacj! z narzucania pracownikom gotowych systemów i sposobów dzia"ania,
wprowadzenie mechanizmów wyzwalaj cych w pracownikach poczucie przynale#no$ci do szerszej grupy,
budowanie relacji opartych na zaufaniu i poczuciu wspólnoty,
propagowanie form komunikacji sprzyjaj cych przep"ywowi wiedzy,
stworzenie miejsc i sytuacji sprzyjaj cych formalnej i nieformalnej wymianie wiedzy, zach!canie do prób i eksperymentów,
kszta"towanie atmosfery, w której warto$& pomys"ów jest wa#niejsza od ich pochodzenia, tolerowanie b"!dów pope"nianych w trakcie twórczej pracy i pomaganie pracownikom
„uczenia si! na b"!dach”37.
PODSUMOWANIE
Kultura organizacyjna stanowi uznawane warto$ci i przekonania cz"onków danej organizacji i jest specyficzna dla ka#dej organizacji. Wp"ywaj na ni przede wszystkim dominuj ce zespo"y pracowników oraz indywidualizm kierowników, a w przypadku ma"ych przedsi!biorstw indywidualizm w"a$ciciela lub w"a$cicieli.
W ma"ych przedsi!biorstwach odpowiednie kszta"towanie kultury organizacyjnej podporz dkowanej wiedzy (proinnowacyjnej) mo#e skutkowa& wzrostem ich innowacyjno$ci, co z kolei ma decyduj cy wp"yw na poziom konkurencyjno$ci przedsi!biorstwa.
Budowanie odpowiedniej sprzyjaj cej elastyczno$ci, proinnowacyjnej, podporz dkowanej wiedzy kultury organizacyjnej powinno w obecnej sytuacji rynkowej sta&
si! jednym z priorytetów ma"ych przedsi!biorstw.
Podstawowymi cechami takiej kultury organizacyjnej s : tworzenie klimatu, który sprzyja"by zmianom organizacyjnym, pog"!bianie wiedzy i umiej!tno$ci oraz dzielenie si!
37 Ch. Evans, op. cit., s. 56-57.
wiedz i informacj , a kluczowymi czynnikami przyczyniaj cymi si! do tworzenia klimatu kultury innowacyjnej nale#y wyra'na i zrozumia"a strategia rozwoju przedsi!biorstwa, proinnowacyjny system zarz dzania, odpowiedni system zarz dzania zasobami ludzkimi oraz struktura organizacyjna sprzyjaj ca szybkiej reakcji i adaptacji zmian.
LITERATURA
1. Chro$cicki Z., Zarz dzanie firm . Wybrane problemy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1999.
2. Evans Ch., Zarz dzanie wiedz , Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005.
3. Gadomska-Lila K., Charakterystyka i uwarunkowania proinnowacyjnej kultury organizacyjnej – wyniki bada&, „Przegl d Organizacji” 2010, nr 2.
4. Gregor B., Marketing, [w:] Ekonomika i zarz dzanie ma! firm , red. B. Piasecki, PWN, Warszawa; (ód' 1999.
5. Kostera M., Kownacki S., Szumski A., Rozdzia" VIII: Zachowania organizacyjne: motywacja, przywództwo, kultura organizacyjna, [w:] Zarz dzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Ko'mi%ski, W.
Piotrowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.
6. Krupski R., Sta%czyk S., Wielopoziomowo%$ relacji: strategia – kultura organizacji, „Przegl d Organizacji” 2009, nr 12.
7. Kuc B.R., Zarz dzanie doskona!e, Wydawnictwo Mened#erskie PTM, Warszawa 2008.
8. Pierzchawka S., Rozdzia" 11: Kultura elastycznej organizacji, [w]: Zarz dzanie przedsi"biorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005.
9. Pop"awski W., Wiedza w innowacyjnym przedsi"biorstwie, „Ekonomika i Organizacja Przedsi!biorstwa”
2006, nr 6.
10. Sk"odowski H., Stawasz E. (red.), Psychologiczne wyznaczniki efektywno%ci poszukiwania pracy i samozatrudnienia, Wydawnictwo Uniwersytetu (ódzkiego, Fundacja Inkubator w (odzi, (ód' 2002.
11. Smolarek M., Rola strategii ma!ych firm powiatu cz"stochowskiego w aspekcie bada& w!asnych, [w:]
Socjologiczne, pedagogiczne i psychologiczne problemy organizacji i zarz dzania, red. S. Banaszak, K.
Doktór, Wydawnictwo Wy#szej Szko"y Komunikacji i Zarz dzania, Pozna% 2009.
12. Smolarek M.., Konkurencyjno%$ ma!ych przedsi"biorstw, Zeszyty Naukowe Wy#szej Szko"y Humanitas, Zeszyt 1/2008, Seria: Zarz dzanie, red. A. Chody%ski, Oficyna Wydawnicza „Humanitas”, Sosnowiec 2008.
13. Stru#ycki M. (red.), Zarz dzanie ma!ym i %rednim przedsi"biorstwem. Uwarunkowania europejskie, Difin, Warszawa 2002.
14. Tonge R., Larsen P.C., Ito M., Strategic Leadership in Super-Growth Companies – A Re-appraisal, „Long Range Planning” 1998, vol. 31, No. 6.
15. Welsh J.A., White J.F., A small business is not a little big business, ,,Harvard Business Review” July- August 1981.
SPIS RYSUNKÓW
Rysunek 1. Formowanie kultury organizacyjnej SPIS TABEL
Tabela 1. Sposoby rozwijania kultury organizacyjnej elastycznego przedsi!biorstwa
