1
2
PLAN ROZWOJU INSTYTUCJONALNEGO MIASTA SKARZ YSKA-KAMIENNEJ
SKARŻYSKO-KAMIENNA, PAŹDZIERNIK 2020 R.
3
Spis treści
WSTĘP ... 5
I. Charakterystyka stanu obecnego funkcjonowania lokalnej administracji i jej współpracy interesariuszami. ... 6
1.1 Ogólna charakterystyka funkcjonowania instytucji Miasta Skarżyska-Kamiennej ... 6
1.2 Zarządzania strategiczne... 9
1.3 Zarządzanie finansowe ... 10
1.4 Koordynacja działań ... 11
1.5 Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Miasta w Skarżysku-Kamiennej. 11 1.6 Usługi publiczne. ... 20
1.7 Partnerstwo, przejrzystość i aktywność społeczna. ... 21
II. Diagnoza deficytów i problemów w zakresie funkcjonowania lokalnej administracji i współpracy z zewnętrznymi interesariuszami ... 24
2.1 Deficyty i problemy związane z planowaniem strategicznym. ... 24
2.2 Deficyty i problemy związane z zarządzaniem finansowym... 25
2.3 Deficyty i problemy związane z koordynacją działań w zakresie JST. ... 26
2.4 Deficyty i problemy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi. ... 27
2.5 Deficyty i problemy związane z jakością i dostępnością usług publicznych. ... 29
2.6 Deficyty i problemy związane z przejrzystością partnerstwem i aktywnością społeczną... 31
III. Cele i potrzeby Planu Rozwoju Instytucjonalnego. ... 33
3.1 Wskazanie kluczowych potrzeb rozwoju instytucjonalnego. ... 34
3.2 Tabela wskaźników PRI ... 38
IV. Opis działań planowanych do podjęcia w odpowiedzi na zidentyfikowane problemy i cele, ze wskazaniem ich znaczenia dla poprawy funkcjonowania administracji lokalnej. 41 4.1 Działania ... 41
V. Partycypacja społeczna... 54
5.1 Partycypacja społeczna na etapie przygotowania Planu Rozwoju Instytucjonalnego ... 54 5.2. Partycypacja społeczna na etapie realizacji Planu Rozwoju Instytucjonalnego.62
4 5.3. Partycypacja społeczna na etapie oceny efektów Planu Rozwoju
Instytucjonalnego. ... 64
VI. Harmonogram realizacji Planu Rozwoju Instytucjonalnego ... 65
VII. Analiza ryzyka i zarządzanie ryzykiem ... 70
7.1 Identyfikacja ryzyka ... 70
7.2 Ocena ryzyka (analiza ryzyka) ... 72
7.3 Sterowanie ryzykiem (reakcja na ryzyko) ... 77
VIII. System wdrażania Planu Rozwoju Instytucjonalnego ... 82
8.1. Struktura wdrażania PRI ... 82
8.2 Procedura modyfikacji PRL ... 85
IX. Monitoring i ewaluacja rezultatów wdrożenia Planu Rozwoju Instytucjonalnego... 86
9.1 Informacje ogólne ... 86
9.2 Ewaluacja w cyklu wdrażania PRI ... 87
9.3 Organizacja procesu ewaluacji ... 89
X. Załączniki... 90
5
WSTĘP
Skarżysko-Kamienna, to 44 tysięczne miasto w woj. świętokrzyskim borykające się z wieloma problemami społecznymi: stosunkowo dużą liczbą klientów pomocy społecznej, znacznym odsetkiem osób pozostających bez pracy, starzeniem się społeczeństwa, dysproporcjami w społeczeństwie gminy pod względem statusu materialnego i zawodowego (za: Strategia rozwiązywania problemów społecznych dla Gminy Skarżysko-Kamienna na lata 2016-2021).
Wiele z tych problemów jest przedmiotem statutowych działań jednostek organizacyjnych miasta, dedykuje im się szereg projektów, również z wykorzystaniem środków zewnętrznych, dzięki czemu wiele z nich udaje się utrzymać w ryzach. Jednak wciąż daje się zaobserwować szereg trudności, z którymi boryka się miasto, a które nie pozwalają na jego rozwój w pożądanym przez władze oraz mieszkańców kierunku.
Sytuację tą uwypukliła diagnoza przeprowadzona na potrzeby stworzenia kompletnej propozycji projektu, która w sposób bezpośredni obnażyła niechęć mieszkańców do współpracy na rzecz podjęcia aktywności społecznej, w tym przypadku tak konkretnie przekładającą się na możliwość poprawy ich codziennego życia. Wykazała, jak duże wyzwanie stoi przed lokalną administracją, by podjąć szereg różnowymiarowych działań, mających na celu skuteczną zmianę podejścia do potrzeb mieszkańców i zachęcenie ich do podjęcia aktywności. Po analizie materiałów diagnostycznych, w oparciu o wiedzę i doświadczenia członków Zespołu Miejskiego uznać trzeba, że tylko całościowe podejście do problemu, uwzględniające szereg działań: od zmian organizacyjnych, w tym szkolenia kadr i obsługi mieszkańca po stworzenie alternatywnych, atrakcyjnych form spędzania czasu i stworzenie przestrzeni do dialogu obywatelskiego, może stać się impulsem do zmiany- tak bardzo oczekiwanej przez samorządowców i mieszkańców.
Aby proces, o którym mowa miał szansę powodzenia, niezbędna jest korelacja wielu czynników: organizacyjnych, środowiskowych i społecznych, ale przede wszystkim czas i uważne wsłuchanie się w potrzeby obu stron.
Stąd właśnie w niniejszym dokumencie, obok diagnozy stanu obecnego, opisano wypracowane na tej podstawie założone do realizacji cele i działania, które mają pomóc je zrealizować.
Zaplanowano szereg działań, pozwalających w jak największym stopniu włączać w proces decyzyjności mieszkańców miasta, stworzyć pole do dialogu i możliwości kreowania wspólnej rzeczywistości tak, by w konsekwencji wspólnie stworzyć NASZE MIASTO - takie, z którym wszyscy chętnie będziemy się identyfikować, i z którym każdy z nas z chęcią będzie wiązał swoją przyszłość.
Przedstawione w dokumencie działania to jedynie baza do szeregu zadań niezbędnych do podjęcia w planowanej perspektywie, by ten cel mógł zostać zrealizowany.
6
I. Charakterystyka stanu obecnego funkcjonowania lokalnej administracji i jej współpracy interesariuszami.
1.1 Ogólna charakterystyka funkcjonowania instytucji Miasta Skarżyska-Kamiennej
Charakterystykę funkcjonowania lokalnej administracji w Mieście Skarżysku-Kamiennej przeprowadzono na podstawie badania dokumentów źródłowych: statutów, regulaminów organizacyjnych oraz zarządzeń dotyczących organizacji poszczególnych instytucji.
Przeprowadzona została również analiza obszarów funkcjonowania Miasta w oparciu o arkusze diagnostyczne stanu rozwoju instytucjonalnego spójne z podejściem Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD). W ramach przygotowania do opracowania Planu Rozwoju Instytucjonalnego Miasta Skarżyska-Kamiennej (dalej: PRI) powołany został Zarządzeniem Prezydenta Miasta nr 38/2020 z dnia 17 lutego 2020 roku Zespół Miejski ds. przygotowania projektu działań rozwojowych miasta Skarżyska-Kamiennej (dalej: Zespół Miejski, ZM). W ramach ww. zespołu powołano Zespół Roboczy ds.
Instytucjonalnych i Dialogu Społecznego, który odegrał kluczową rolę w procesie przygotowania PRI. Zespół ten przygotowując PRI podjął następujące działania:
- dokonano przeglądu aktów prawnych w zakresie funkcjonowania instytucji;
- przeprowadzono analizę obszarów zarządzania;
- opracowano i przeprowadzono badania satysfakcji klientów;
- opracowano i przeprowadzono badania satysfakcji pracowników;
- przeprowadzono diagnozę stanu rozwoju instytucjonalnego;
- prowadzono konsultacje z Radą Partnerów Projektu;
- przeprowadzono warsztaty oceniające poszczególne elementy obszarów zarządzania;
- omówiono obszary porównawcze z innymi jednostkami samorządowymi.
Miasto Skarżysko-Kamienna funkcjonuje na podstawie Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej, Ustawy o samorządzie gminnym, Statutu Miasta Skarżyska-Kamiennej1, a także innych aktów prawnych. W strukturze Miasta funkcjonują dwadzieścia dwa osiedla. Obecnie powołanych zostało pięć Rad Osiedli, natomiast w pozostałych wybory do rad się nie odbyły.
Działające Rady Osiedli funkcjonują w oparciu o Statuty nadane przez Radę Miasta.
W 2020 roku Wojewódzki Sąd Administracyjny w Kielcach uchylił dwa Statuty, a w stosunku do pozostałych trzech trwają postępowania.
Organami Miasta są:
1) Rada Miasta Skarżyska-Kamiennej, jako organ stanowiący i kontrolny.
2) Prezydent Miasta Skarżyska-Kamiennej, jako organ wykonawczy.
1Ostatnia zmiana statutu miała miejsce w dniu 28 lutego 2020 roku. Rada Miasta podjęła Uchwałę nr XXII/190/2020 w sprawie przyjęcia Statutu Miasta Skarżyska-Kamiennej
7 Do zadań organów Miasta należą sprawy przekazane odrębnymi ustawami, a w szczególności ustawą o samorządzie gminnym. Mieszkańcy Miasta mogą, w drodze referendum lokalnego, decydować o sprawach Miasta. Zasady i tryb przeprowadzenia referendum określają odrębne przepisy. W przypadkach określonych ustawami oraz w innych sprawach ważnych dla wspólnoty samorządowej organy Miasta zasięgają opinii mieszkańców w drodze konsultacji.
Zadania Miasta Realizowane są przez następujące instytucje miejskie Jednostki budżetowe:
Urząd Miasta,
Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej,
Placówki oświatowe:
• Szkoła Podstawowa nr 8,
• Zespół Placówek Oświatowych,
• Zespół Placówek Oświatowych Nr 2,
• Zespół Placówek Oświatowych Nr 3,
• Zespół Placówek Oświatowych Nr 4,
• Zespół Placówek Oświatowych Nr 5,
• Zespół Szkół Publicznych Nr 1 i 4,
• Żłobki Publiczne nr 1, 2, 3 oraz Klub Dziecięcy,
• Przedszkole Publiczne nr 1, 6 i 9,
Centrum Obsługi Inwestora.
Zakłady budżetowe :
Miejskie Centrum Sportu i Rekreacji ,
Centrum Integracji Społecznej.
Instytucje kultury:
Miejskie Centrum Kultury im. Leopolda Staffa,
Muzeum im. Orła Białego,
Powiatową i Miejską Bibliotekę Publiczną.
Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej „Przychodnie Miejskie”.
Spółki prawa handlowego, w których Gmina posiada udziały:
Miejska Komunikacja Samochodowa (100%),
Miejskie Usługi Komunalne (100%),
Miejskie Przedsiębiorstwo Wodociągów i Kanalizacji (89,2%),
Celsium Sp. z o.o. (12,17%),
Miejskie Inwestycje (100%),
Zakład Komunikacji Miejskiej (100%).
Szczegółowe informacje nt. wybranych jednostek organizacyjnych zawiera Załącznik 1.
Są to jednostki, które potencjalnie mogą okazać się kluczowe z punktu widzenia wdrażania
8 PRL/PRI, jak również takie, które są jednostkami wyjątkowymi ze względu na swoje zadania lub charakter działalności, a zarazem niespotykanymi w innych miastach (np. Muzeum Orła Białego, Centrum Obsługi Inwestora).
Główną instytucją realizującą zadania samorządu jest Urząd Miasta Skarżyska- Kamiennej. Urząd jest jednostką budżetową realizującą zadania z zakresu administracji publicznej, wynikające z zadań własnych Miasta, zadań z zakresu administracji rządowej zleconych ustawami oraz innych zadań zleconych ustawami, a także przejętych przez Miasto na podstawie porozumień z organami administracji rządowej lub z innymi jednostkami samorządu terytorialnego.
Urząd Miasta podzielony jest na Wydziały, Referaty, Biura, Zespoły i jednoosobowe stanowiska pracy.
W ramach Urzędu Miasta Skarżyska-Kamiennej funkcjonują następujące komórki organizacyjne:
• Wydział Finansowy
• Wydział Rozwoju i Planowania Przestrzennego,
• Wydział Gospodarki Komunalnej i Ochrony Środowiska,
• Wydział Gospodarki Nieruchomościami,
• Wydział Dróg i Transportu,
• Wydział Organizacyjny,
• Urząd Stanu Cywilnego,
• Referat Spraw Obywatelskich,
• Referat Edukacji,
• Referat Zdrowia,
• Referat Kadr i Szkoleń,
• Referat spraw lokalowych i administrowania zasobem komunalnym,
• Biuro Rady Miasta,
• Biuro Bezpieczeństwa i Zarządzania Kryzysowego,
• Biuro Komunikacji Społecznej, Promocji i Współpracy z Zagranicą,
• Biuro Obsługi Prawnej,
• Zespół Informatyczny,
• Zespół ds. Zamówień Publicznych,
• Audytor Wewnętrzny,
• Rzecznik Prasowy,
• Pełnomocnik do spraw ochrony informacji niejawnych,
• Stanowisko ds. BHP,
• Stanowisko do spraw nadzoru właścicielskiego,
Funkcjonowanie Urzędu opiera się na zasadzie jednoosobowego kierownictwa, służbowego podporządkowania, podziału czynności służbowych i indywidualnej odpowiedzialności za wykonanie powierzonych zadań. Kierownikiem Urzędu i zwierzchnikiem służbowym wszystkich pracowników Urzędu, oraz kierowników jednostek organizacyjnych jest Prezydent Miasta.
9 Do wspólnych zadań wydziałów i równorzędnych komórek organizacyjnych należy:
zapewnienie terminowej i właściwej realizacji zadań,
współdziałanie z organami administracji rządowej i samorządowej,
współdziałanie z jednostkami organizacyjnymi gminy i organizacjami pozarządowymi,
rozpatrywanie skarg, wniosków i petycji wg właściwości,
przygotowywanie okresowych analiz, informacji, ocen i sprawozdań,
opracowanie propozycji do projektu budżetu Miasta oraz projektów wieloletnich programów rozwoju w zakresie prowadzonych spraw,
wykonywanie zadań wynikających z uchwał Rady Miasta oraz aktów prawnych,
wykonywanie czynności związanych z ochroną danych osobowych, informacji niejawnych, dostępem do informacji publicznej w zakresie działania swojego wydziału,
podejmowanie czynności z zakresu zamówień publicznych związanych z planowaniem oraz przygotowaniem zamówienia publicznego i realizacja zawartych umów w zakresie zadań wykonywanych przez wydział,
współpraca z merytorycznym wydziałem w zakresie udzielania zamówień publicznych,
podejmowanie działań na rzecz ochrony przeciwpożarowej i BHP,
wykonywanie zadań obronnych i zarządzania kryzysowego w ramach współdziałania z Wydziałem Organizacyjnym ,uczestniczenie w szkoleniach, ćwiczeniach, i treningach związanych z realizacją tych zadań,
realizacja innych zadań nałożonych przepisami prawa na Prezydenta,
przestrzeganie zasad obowiązującej instrukcji kancelaryjnej,
opracowywanie planów finansowych w zakresie realizowanych i nadzorowanych zadań budżetowych oraz bieżąca ich analiza,
prowadzenie rejestrów określonych w przepisach,
ewidencjonowanie umów cywilno-prawnych sporządzanych przez wydział.
Pracą Wydziałów urzędu kierują naczelnicy z zastrzeżeniem zasad merytorycznej podległości służbowej wobec Kierownictwa Urzędu. Wydziały dzielą się na referaty oraz wielo i jednoosobowe stanowiska pracy. Prezydent, Zastępcy Prezydenta, Sekretarz i Skarbnik sprawują bezpośredni nadzór nad Wydziałami i samodzielnymi stanowiskami.
Wydziałami kierują Naczelnicy przy pomocy kierowników referatów.
Prezydent Miasta może powierzyć wydziałom inne zadania niż wymienione w regulaminie, wynikające z ustawy o samorządzie gminnym i innych ustaw oraz aktów wykonawczych.
1.2 Zarządzania strategiczne
Gmina posiada i realizuje obowiązkowe plany, programy i strategie, a także strategię rozwoju spełniającą podstawowe wymogi merytoryczne. Gmina przyjęła również plany operacyjne, w których zostały określone szczegółowe mechanizmy osiągania celów strategicznych gminy. W budżecie gminy, wieloletnim planie finansowym i wieloletnim planie inwestycyjnym zostały ujęte środki na realizację zadań, a także wynikających ze strategii i planów operacyjnych zadań wieloletnich. Organizacja urzędu oraz innych jednostek organizacyjnych gminy (struktury organizacyjne, zakresy zadań, uprawnień
10 i odpowiedzialności) odpowiadają realizowanym zadaniom oraz są określone poprzez stosowne regulacje.
Mieszkańcy gminy są informowani o postępie i rezultatach wdrażania strategii i planów operacyjnych. Gmina wypracowała procedurę monitorowania strategii, na podstawie której jest prowadzony monitoring strategii i planów operacyjnych. Gmina dokonuje cyklicznej oceny efektów wdrażania strategii i zadań z niej wynikających, a wyniki tej oceny służą aktualizacji strategii. Gmina przygotowuje prognozy zjawisk społeczno-ekonomicznych dotyczących gminy i jej otoczenia. Prowadzi również analizy zagrożeń dla realizacji strategii oraz badania, jakości życia w gminie. Wszystkie działania, jakie gmina podejmuje w dziedzinie zarządzania strategicznego są przedmiotem oceny, a wnioski z tych ocen służą doskonaleniu polityki gminy oraz stosowanych w jej ramach narzędzi i procedur.
Gmina korzysta z metod benchmarkingu, czego przejawem jest poszukiwanie najlepszych rozwiązań w dziedzinie zarządzania strategicznego oraz ich adaptacja do potrzeb i możliwości gminy.
1.3 Zarządzanie finansowe
Zarządzanie finansowe stanowi część ogólnego systemu zarządzania jednostką samorządu. Prawidłowe zarządzanie to zespół czynności prowadzących do efektywnego i racjonalnego wykorzystania publicznych zasobów pieniężnych.
W zarządzaniu gminą zarządzanie finansowe odgrywa podstawową rolę.
Każda podejmowana decyzja ma swoje odzwierciedlenie w finansach gminy. Możliwości finansowe gminy w powiązaniu z jakością zarządzania są elementem wyznaczania celów strategicznych, funkcjonowania i rozwoju. Zarządzanie finansami to złożony proces polegający na podejmowaniu wielu wzajemnie powiązanych działań i decyzji które służą maksymalizacji efektów ekonomicznych i społecznych, zgodnych z celami bieżącymi i strategicznymi. Właściwe zarządzanie finansami jest podstawą prawidłowej realizacji zadań, od jakości tego procesu zależy wynik gospodarowania posiadanymi zasobami w danych warunkach i otoczeniu ekonomicznym oraz poziom zaspokojenia potrzeb społecznych.
Właściwe zarządzanie finansami jest niezbędnym warunkiem realizacji zadań samorządu.
W ramach przygotowania do opracowania budżetu w Urzędzie Miasta corocznie wydawane jest Zarządzenie Prezydenta Miasta w sprawie harmonogramu prac nad budżetem miasta na kolejny rok wraz ze wzorami dokumentów. Nie jest określona procedura dokonywania zmian w budżecie i WPF. Zmiany odbywają się zgodnie z ustawą o finansach publicznych. Przy planowaniu budżetu szczególną uwagę zwraca się na zadania związane z realizacją celów strategicznych, jednak nie zostały określone procedury projektowania budżetu i WPF które określałyby zadania priorytetowe oraz projekty strategiczne. Kontrolę utrzymania płynności finansowej prowadzi Skarbnik Miasta. Każda komórka organizacyjna odpowiedzialna za realizację planów strategicznych przedstawiając propozycje do ujęcia w budżecie jest odpowiedzialna za skoordynowanie tych zadań. Nie funkcjonują szczegółowo określone procedury i stanowiska pracy zajmujące się koordynacją.
W strukturze urzędu funkcjonują stanowiska odpowiedzialne za poszukiwanie zewnętrznych źródeł finansowania oraz stanowiska odpowiedzialne za zamówienia publiczne.
11 Pracownicy i kadra kierownicza wyznaczona do realizacji zadań z zakresu zarządzania finansami są dobrze przygotowani do realizacji tych zadań. Posiadają właściwe wykształcenie i doświadczenie zawodowe. Uczestniczą w szkoleniach i kursach dokształcających. Brak jest jednak opisanego systemu podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników. W Urzędzie wdrożono program dedykowany obsłudze budżetu Miasta.
1.4 Koordynacja działań
Jak opisano już wcześniej, w Urzędzie Miasta i w jednostkach organizacyjnych funkcjonują regulaminy organizacyjne, które szczegółowo określają zakresy zadań i odpowiedzialności. Regulaminy te są powszechnie dostępne. Na stronie internetowej Urzędu Miasta mieszkańcy mogą ustalić, która komórka organizacyjna zajmuje się realizacją konkretnej sprawy. Określone zostały główne procesy realizowane przez daną komórkę.
Znajdują się tam również wzory dokumentów niezbędnych do załatwienia konkretnej sprawy.
Obieg dokumentów został opracowany i przyjęty zarządzeniem Prezydenta. Wdrożony został elektroniczny obieg dokumentów jako system uzupełniający. Trwają prace nad przygotowaniem do wprowadzenia elektronicznego systemu obiegu dokumentów jako systemu podstawowego. Planowana była zmiana na system elektroniczny jako podstawowy od stycznia 2021 roku, jednak ze względu na sytuację epidemiologiczną prace nad tą zmianą się opóźniły.
W Urzędzie i w jednostkach organizacyjnych brak jest systemowych rozwiązań dotyczących sposobu powoływania i zasad funkcjonowania grup zespołów zadaniowych realizujących zadania przekrojowe czy projekty. Zespoły takie powoływane są na podstawie zarządzeń Prezydenta i każdorazowo określany jest sposób ich funkcjonowania zakres zadań do realizacji oraz osoby odpowiedzialne i sposób monitorowania rezultatów.
1.5 Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Miasta w Skarżysku-Kamiennej.
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w administracji samorządowej dotyczy obszarów związanych z pozyskiwaniem i gospodarowaniem tymi zasobami, kształtowaniem ich kapitału ludzkiego i społecznego, a także zapewnianiu ich rozwoju zmierzającego do jak najsprawniejszego realizowania celów i zadań administracji publicznej. Aby zarządzanie zasobami ludzkimi było efektywne, kadra kierownicza powinna stworzyć rzetelną strategię personalną spójną z modelem zarządzania w samorządzie. Osiągnięcie optymalnego zaangażowania urzędników w stosunkowo krótkim czasie jest rzeczą trudną, jednak w długim okresie czasu jest możliwe dzięki wykorzystaniu odpowiednich metod. Do podstawowych komponentów Zarządzania Zasobami Ludzkimi w jednostkach samorządowych zalicza się:
planowanie zatrudnienia,
rekrutację i selekcję,
motywowanie i ocenianie.
Punktem wyjścia przy wyborze polityki personalnej w Urzędzie powinno być zaplanowanie personelu, biorąc pod uwagę takie elementy jak: wielkość wydziałów, jakość świadczonej pracy, kwalifikacje pracowników oraz koszty utrzymania pracowników.
Wszystkie wymienione wyżej elementy powinny być całkowicie zsynchronizowane ze
12 strategią, jaką zamierza przeprowadzić jednostka samorządowa w danym czasie. Prawidłowo przeprowadzony proces planowania personelu umożliwi wyeliminowanie nagłych niedoborów lub nadmiarów w zatrudnieniu, optymalne wykorzystanie umiejętności oraz kwalifikacji zawodowych pracowników.
Ustawa o samorządzie gminnym określa zadania własne gminy, które odgrywają ważną rolę w planowaniu zasobów ludzkich. Należy mieć na uwadze, że nie ma jednorodnego wzoru uwzględniającego właściwy schemat związany z planowaniem zatrudnienia, gdyż każda jednostka choć wykonuje te same zadania, to jej zapotrzebowanie na pracowników może się znacząco różnić.
Na politykę personalną Urzędu wpływa szereg czynników takich jak: procesy globalizacyjne, konkurencja, czynniki polityczno-prawne, rynek pracy, czynniki demograficzne i czynniki społeczno-kulturowe.
• Analiza zasobów ludzkich Planowanie zasobów
Analizując proces planowania zatrudnienia w Urzędzie ważnym elementem jest diagnoza przyszłych potrzeb kadrowych oraz przygotowanie i wdrożenie programów, które powinny zapewnić eliminacje różnic między stanem który mamy, a stanem, który chcielibyśmy osiągnąć.
Nabór
Kolejnym procesem kadrowym jest rekrutacja pracowników. Z uwagi na charakter działania urzędu proces rekrutacji oraz selekcji podlega silnej ocenie społecznej. Szczególnie ważne są tutaj zasady sprawiedliwości oraz bezstronności, a jakiekolwiek preferencje mogą wywierać niekorzystny wpływ na ocenę pracy urzędu. W Urzędzie Miasta opracowany został regulamin naboru na wolne stanowiska urzędnicze, przyjęty Zarządzeniem nr 189/2005 Prezydenta Miasta Skarżyska-Kamiennej z dnia 30 sierpnia 2005 r. W myśl w/w zapisów Regulaminu oraz ustawy o pracownikach samorządowych, rekrutacja kandydatów ma charakter otwarty oraz konkurencyjny. Informacja o prowadzonych naborach na wolne stanowiska urzędnicze zamieszczana jest w Biuletynie Informacji Publicznej oraz na tablicy ogłoszeń urzędu. Ogłoszenie o naborze zawiera wymagania stawiane kandydatom, a także zakres wykonywanych zadań. Zgodnie z przyjętymi regulacjami prawnymi nabór obejmuje pracowników zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych, w tym urzędniczych kierowniczych, z wyłączeniem stanowisk z wyboru, powołania oraz umowy na zastępstwo.
Proces rekrutacji odbywa się dwustopniowo. W pierwszej części sprawdza się złożoną przez kandydata dokumentację, w drugiej części sprawdzana jest wiedza merytoryczną. W każdym przypadku przeprowadza się pisemne testy kwalifikacyjne, a także rozmowę z kandydatem, w której uczestniczą nie tylko pracownicy odpowiedzialni za zatrudnienie, ale także przyszli współpracownicy i inne osoby. Końcowym etapem rekrutacji jest podjęcie decyzji o wyborze kandydata na pożądane stanowisko.
13 Rok Ilość ogłoszonych i przeprowadzonych naborów
2020 (do 30.09.2020 r.)
14
2019 27
2018 15
Tabela: Ilość naborów ogłoszonych i przeprowadzonych w UM Skarżysko-Kamienna w latach 2018-2020 (opracowanie własne)
Nabór na wolne stanowiska pracy ogłaszany jest w chwili powstania wakatu spowodowanego: rozwiązaniem umowy o pracę w związku z przejściem na emeryturę, zmianą miejsca pracy przez osobę zatrudnioną lub też zmianą przepisów, w wyniku których powstają nowe komórki organizacyjne. W roku 2020 ogłoszonych zostało 14 naborów z których 9 dotyczyło uzupełnień wakatów, 3 dotyczyły nowo utworzonych miejsc pracy oraz 2 nabory ogłoszone powtórnie ze względu na brak kandydatów.
Jak wynika z analizy danych na przełamie 2018 – 2020 r. w jednostkach organizacyjnych Gminy przeprowadzono łącznie 46 naborów. Nabory związane były z uzupełnieniem vacatów powstałych w związku z rozwiązaniem umowy o pracę z pracownikami przechodzącymi na emeryturę oraz zwalnianymi na własna prośbę.
25%
48%
27%
Ilość ogłoszonych naborów
2020 ( do 30.09.2020 r.) 2019
2018
14 Ocenianie pracowników
W Urzędzie opracowany jest system okresowych ocen uregulowany przepisami wewnętrznymi tj. Zarządzeniem Nr 268/2009 Prezydenta Miasta Skarżyska-Kamiennej.
System uwzględnia kryteria z punktu widzenia działań rozwojowych pracownika – kryteria obowiązkowe i kryteria wybrane przez bezpośredniego przełożonego. Ocena uwzględnia 6 kryteriów obowiązkowych tj. sumienność, sprawność, bezstronność, umiejętność stosowania odpowiednich przepisów, planowanie i organizacja czasu pracy, postawę etyczną oraz od 3 do 5 kryteriów do wyboru (kryteria te stanowią załącznik do regulaminu).
System ocen pracowniczych służy kompleksowej ocenie pracy pracowników pod kątem przydatności. Celem dokonywania oceny pracownika jest podniesienie wydajności pracy, poprawa jakości pracy, motywowanie do pracy, gromadzenie informacji na temat słabych i mocnych stron pracownika, eliminowania zachowań i postaw negatywnych i typowanie do awansu. Brak jest natomiast procedur wspierających współpracę między pracownikami w zakresie przekazywania sobie wiedzy i doświadczenia. Oceny dokonuje bezpośredni przełożony pracownika. W przypadku otrzymana negatywnej oceny pracownikowi służy odwołanie. Ocena pracowników przeprowadzana jest raz na dwa lata. Ostatnia ocena pracowników miała miejsce w marcu 2019 r. Ocenie podlegało 178 pracowników.
Wszyscy pracownicy otrzymali oceny na poziomie dobrym i bardzo dobrym. Oceny dokonuje się na podstawie niniejszych kryteriów stanowiących załącznik do Regulaminu. Szczegółowe kryteria oceny stanowią załącznik nr 2 do PRI.
Warunki oraz procedura dokonywania oceny pracowników jest też określona i stosowana w jednostkach organizacyjnych gminy. W jednostkach oświatowych ocenie podlegają nauczyciele zgodnie z art. 6a Karta Nauczyciela oraz pracownicy niepedagogiczni.
System oceny nauczycieli dotyczy awansu zawodowego, natomiast opracowane regulacje wewnętrzne dotyczą okresowych ocen pracowników niepedagogicznych zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych (zawarte w regulaminach kontroli wewnętrznej). Ocena dokonywana jest na podstawie takich kryteriów jak: sumienność, sprawność, bezstronność, planowanie organizacji pracy, postawa etyczna, umiejętność stosowania odpowiednich przepisów.
W pozostałych jednostkach organizacyjnych ocenie podlegają pracownicy zatrudnieni na stanowiskach urzędniczych. Brak jest regulacji wewnętrznej dotyczącej oceny pracowników zatrudnionych na stanowiskach nieurzędniczych.
Wynagradzanie
System wynagradzania pracowników samorządowych jest uregulowany przepisami wewnętrznymi2. System wynagradzania ma charakter motywacyjny. W dokumencie wyszczególniono rodzaje dodatków, które mogą być przyznane poszczególnej grupie pracowników. Osoby zatrudnione na stanowiskach kierowniczych otrzymują dodatki funkcyjne, których wysokość określa regulamin. Za wykonywanie dodatkowych obowiązków
2 Zarządzeniem nr 147/2016 Prezydenta Miasta z dnia 01 czerwca 2016 r. w sprawie regulaminu wynagradzania pracowników zatrudnionych w Urzędzie Miasta w Skarżysku –Kamiennej z późniejszymi zmianami
15 przekraczających zakres powierzonych zadań pracownik może otrzymać nagrodę lub dodatek specjalny. Wniosek w powyższej sprawie sporządzany jest przez bezpośredniego przełożonego i kierowany do akceptacji do Prezydenta Miasta.
Ze względu na trudną sytuację finansową Miasta fundusz płac w roku 2019 oraz 2020 był planowany na poziomie wysokości funduszu roku 2018. W 2020 r. regulacja płac dotyczyła wyłącznie pracowników, którzy nie osiągnęli najniższego wynagrodzenia, tj. 29 pracowników. W ciągu roku występowały również pojedyncze przypadki awansu pracownika wiążące się ze zmianą wynagrodzenia. Ze względu na opisaną sytuację finansową nie jest planowany fundusz nagród, a przyznawane są jedynie zgodnie z obowiązującymi przepisami nagrody jubileuszowe. W 2020 roku tylko 5% ogółu zatrudnionych otrzymało nagrody uznaniowe.
Dokonując analizy zatrudnienia pracowników (tabela poniżej) uwzględniającej podział na stanowiska pracy należy zauważyć, że w Urzędzie na stanowiskach kierowniczych, jak również na stanowiskach inspektorów pracuje kadra z dużym doświadczeniem – średni staż pracy wynosi 19 lat. Średnia płaca w tej grupie stanowiskowej wynagrodzenia zasadniczego wynosi 4 132,61 zł , a wynagrodzenie brutto 5 703,85zł. Mniej doświadczona kadra to osoby zatrudnione na stanowisku referent – 4 lata, ze średnim wynagrodzeniem zasadniczym 2 772,31 zł, a wynagrodzenie brutto 2 892,97 zł.
Motywowanie
Motywacja jest bardzo ważnym zjawiskiem w życiu ludzi. Każdy z nas potrzebuje motywacji zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Osoby pracujące na wyższych stanowiskach muszą być odpowiednio motywowane przez swoich podwładnych tak, by i oni mogli w sposób odpowiedni zmotywować pracowników im podległych. Motywacja w pracy pełni bardzo ważna rolę, dzięki dobremu stylowi zarządzania zasobami ludzkimi oraz odpowiednimi czynnikami motywującymi ich do pracy, jednostki mogą świętować swoje sukcesy i osiągnięcia. Jednak by było to możliwe należy dokładnie zadbać o każdego pracownika by jego praca przyczyniła się do sukcesów. Skuteczność motywacji w dużej mierze zależy od realności dawanych obietnic, czy tez bonusów za wykonanie danej pracy. Jeżeli pracownik zauważa, że jego praca jest doceniana i wynagradzana w zapowiedziany sposób, wówczas wkłada w swoje obowiązki więcej pracy i dokładności.
W Urzędzie Miasta system motywacji nie jest zbyt mocno rozbudowany. Obejmuje on czynniki ekonomiczne oraz poza ekonomiczne. Urzędnicy maja możliwość otrzymania nagród uznaniowych, mogą też otrzymywać pochwały oraz wyróżnienia. Zasady otrzymywania nagród zwarte są w regulaminie wynagradzania. Ze względu na dość ograniczony budżet na fundusz płac niemałe znaczenie mają także inne formy motywowania pracowników takie jak udział w szkoleniach, konferencjach. Poza finansowym systemem motywacji, Urząd posiada również ofertę aspektów niefinansowych dla swoich pracowników. Jest to możliwość kształcenia na studiach, korzystanie z urlopów szkoleniowych oraz uzyskanie dopłaty do wybranych kierunków studiów. W Urzędzie brak jest wewnętrznych regulacji prawnych dotyczących korzystania z wyżej wymienionych ofert. Wszelkie dopłaty przyznawane są na wniosek pracownika i są uregulowane w Kodeksie pracy.
16 Rozwój zawodowy
Jeśli chodzi o rozwój zawodowy pracowników, ustalanie ścieżki kariery zawodowej, to w obecnej chwili brak jest opracowanych regulacji wewnętrznych dotyczących ustalenia zasad podnoszenia kwalifikacji pracowników. Pomimo to pracownicy licznie uczestniczą w różnych formach podnoszenia wiedzy i kwalifikacji w szkoleniach, seminariach, konferencjach, studiach uzupełniających, studiach podyplomowych. Kierowanie pracowników na w/w formy dokształcania odbywa się w ramach tworzonych planów finansowych na dany rok. Wstępnej kwalifikacji i zasadności udziału w szkoleniu dokonuje bezpośredni przełożony.
Uczestnictwo w szkoleniach i innych formach podnoszenia wiedzy jest obowiązkiem wszystkich pracowników i wynika z art. 29 ustawy z 21 listopada 2008r. o pracownikach samorządowych. Przy ustalaniu dodatkowych uprawnień z tytułu podnoszenia kwalifikacji zawodowych stosuje się zasady określone w art.103 kodeksu pracy. Analizując problematykę szkoleń pracowników w Urzędzie, na uwagę zasługuje fakt, że w szkoleniach mogą uczestniczyć wszyscy pracownicy. Budżet przeznaczony na szkolenia wynosi corocznie około 50 tys. zł.
Kształtowanie warunków i stosunków pracy
W Urzędzie Miasta w Skarżysku-Kamiennej na dzień 30 września 2020 r. zatrudnionych jest 198 osób, w tym 9 osób w ramach umów zawartych z Urzędem Pracy, jako formą wsparcia osób bezrobotnych. Struktura organizacyjna, podział zadań i kompetencji została określona w Regulaminie Organizacyjnym Urzędu Miasta przejętym zarządzeniem Prezydenta Miasta Skarżyska – Kamiennej. Zgodnie z jego zapisami praca w Urzędzie kształtuje się równych poziomach, tj. na poziomie wydziałów i referatów oraz jednoosobowych stanowisk podległych bezpośrednio prezydentowi miasta.
Największa liczba pracowników zatrudnionych jest w Wydziale Finansowym.
Na ogólną liczbę zatrudnionych 198 pracowników w Wydziale Finansowym zatrudnionych jest 41 osób co stanowi ok. 21 % ogółu zatrudnionych. Drugą co do wielkości komórką organizacyjną zatrudniającą ok. 15% ogółu zatrudnionych jest Wydział Gospodarki Komunalnej i Ochrony Środowiska. Struktura ta wynika z różnorodności i z ilości przydzielonych do wykonania zadań w tych komórkach organizacyjnych.
17 Rozwój zawodowy
Lp. Komórka organizacyjna
Ilość etatów Inne (prace interwencyjne, roboty publiczne) Razem etaty Razem osoby Udział %
1 1
Biuro Komunikacji Społecznej 2 0 2 2 1,01%
2 2
Biuro Rady Miasta 3 0 3 3 1,52%
3 Biuro Bezpieczeństwa i Zarządzania Kryzysowego
13 0 13 13 6,57%
4 Referat Edukacji 6 0 6 6 3,03%
5 Wydział Finansowy 38 3 41 41 20,71%
6 Wydział Gospodarki Komunalnej i Ochrony Środowiska
26 3 29 29 14,65%
7 Wydział Gospodarki Nieruchomościami
13 0 13 13 6,57%
8 KS 3 0 3 3 1,52%
9 LOK 3 0 3 3 1,52%
10 Biuro Obsługi Prawnej 4 0 4 4 2,02%
11 Wydział Organizacyjny 21 1 22 22 11,11%
12 Referat Spraw Obywatelskich 6 1 7 7 3,54%
13 Urząd Stanu Cywilnego 4 0 4 4 2,02%
14 Wydział Dróg i Transportu 14 0 14 14 7,07%
15 WRPP 11 1 12 12 6,06%
16 Referat Zdrowia 7 0 7 7 3,54%
17 Zespół Informatyczny 3 0 3 3 1,52%
18 Zespół Zamówień publicznych 2 0 2 2 1,01%
19 Samodzielne stanowiska 5 0 5 5 2,53%
20 Kadra zarządzająca 5 0 5 5 2,53%
Ogółem 189 9 198 198 100,00%
18 Zgodnie z ustawą o pracownikach samorządowych w Urzędzie pracownicy zatrudniani są na stanowiskach urzędniczych, w tym urzędniczych kierowniczych oraz stanowiskach nie urzędniczych. Na ogólną liczę zaplanowanych etatów (tj. 198), 170,5 etatów stanowią stanowiska urzędnicze, a 26 etatów to stanowiska nie urzędnicze. Spośród stanowisk urzędniczych największa grupę stanowią pracownicy zatrudnieni na stanowisku inspektora - 65,5 etatu. W Urzędzie przeważająca liczba pracowników to kobiety.
Struktura zatrudnienia w Urzędzie Miasta (stanowiska urzędnicze):
Stanowiska Ilość etatów Kobiety Mężczyźni
1 Prezydent, Sekretarz, Skarbnik
5 1 4
2 Radcy Prawni 3 2 1
3 Naczelnicy Wydziałów / Kierownicy Referatów
23 14 9
4 Inspektor 65,5 47 19
5 Podinspektor 53 34 19
6 Referent 13 12 1
7 Pozostałe urzędnicze 8 5 3
OGÓŁEM 170,5 115 56
2 3 13 6
41
29 3 13
4 3 22 7 4
14 12
7 3 2
5 5
Struktura zatrudnienia w Urzędzie Miasta w Skarżysku-Kamiennej
BKS BR BZK EDU FN GKOS GN KS LOK OP OR SO USC WDT
19 Struktura zatrudnienia na stanowiskach nie urzędniczych :
Lp. Stanowiska Ilość
etatów
Inne (prace interwencyjne, roboty publiczne)
Kobiety Mężczyźni
1 Sprzątaczka 1 1
2 Sekretarka 1 1
3 Robotnik gospodarczy 12 3 4 8
4 Kierowca 1 1
5 Pomoc administracyjna 3 3
6 Goniec 2 2
7 Konserwator 1 1 1
8 Technik prac biurowych 5 5 4 1
OGÓŁEM 26 9 16 10
0 10 20 30 40 50 60 70
Strukutra zatrudnienia według płci
ogółem etaty Kobiety Mężczyźni
0 2 4 6 8 10 12 14
Struktura zatrudnienia na stanowiskach nie urzędniczych według płci
Ogółem Kobiety Mężczyźni
20 Struktura zatrudnienia względem płci oraz wieku
Wyszczególnienie Zatrudnienie Płeć
Etaty Osoby Średni wiek
Kobiety Mężczyźni
Naczelnicy/Kierownicy 23 23 51 14 9
w tym Naczelnicy 5 5 49 3 2
Inspektorzy 65,5 66 50 47 19
Podinspektorzy 53 53 43 34 19
Referenci 13 13 34 12 1
Pozostałe stanowiska urzędnicze
8 8 49 5 3
Pozostałe nie urzędnicze
25 26 45 16 10
Radcy prawni 3 3 40 3 1
1.6 Usługi publiczne.
Akty prawa miejscowego tworzone są na podstawie ustaw i obowiązującego Statutu.
Projekty uchwał Rady Miasta są przygotowywane przez właściwe komórki organizacyjne Urzędu Miasta realizujące zadania z zakresu objętego uchwałą. Uchwały są sprawdzane pod względem zgodności z prawem przez Biuro Obsługi Prawnej. Jeżeli uchwała ma wpływ na finanse Miasta podlega ona sprawdzeniu przez Wydział Finansowy. W przypadku wymogu ustawowego przeprowadzania konsultacji społecznych projekt poddawany jest konsultacjom.
Przegląd realizacji uchwał jest prowadzony przy okazji przygotowania raportu o stanie gminy.
Zarządzenia prezydenta przygotowywane są przez komórki organizacyjne odpowiedzialne za realizację zadań których ono dotyczy. Zarządzenia są sprawdzane pod kątem prawnym przez Biuro Obsługi Prawnej. W Urzędzie prowadzony jest rejestr zarządzeń. Rejestr Zarządzeń jak i rejestr uchwał zgodnie z ustawą o dostępie do informacji publicznej jest jawny. Oba rejestry są publikowane na stronie BIP Urzędu Miasta.
W Urzędzie miasta nie został opracowany system przeglądu aktów prawa miejscowego i zarządzeń ustalających sposób świadczenia usług administracyjnych i komunalnych pod kątem ich skuteczności i efektywności. Obowiązek taki jest nałożony na instytucji i komórki organizacyjne realizujące te usługi. Nie jest wprowadzony obowiązek tworzenia tekstów ujednoliconych zmienianych aktów prawnych. Jeżeli przepisy prawa nie wymagają współtworzenia aktów prawnych z udziałem interesariuszy, akty wewnętrzne nie nakładają takiego obowiązku.
W Urzędzie Miasta i jednostkach organizacyjnych funkcjonuje system zastępstw zapewniający ciągłość realizacji usług publicznych.
Funkcjonuje również Biuro Obsługi Interesanta w ramach Wydziału Organizacyjnego.
Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom mieszkańców, Prezydent Miasta podjął decyzję o wydłużeniu pracy Biura Obsługi Interesanta: jest ono czynne codziennie od godziny 7.30 do godziny 17.00.
21 1.7 Partnerstwo, przejrzystość i aktywność społeczna.
Działalność organów Miasta jest jawna. Jawność działania organów Miasta obejmuje w szczególności prawo obywateli do uzyskiwania informacji, wstępu na sesje Rady i posiedzenia jej komisji, a także dostępu do dokumentów wynikających z wykonywania zadań publicznych, w tym protokołów z posiedzeń organów Miasta i komisji Rady. Dokumenty wynikające z wykonywania zadań publicznych przez organy Miasta są udostępniane w szczególności:
1) na stronach Biuletynu Informacji Publicznej;
2) na tablicy ogłoszeń Urzędu;
3) do wglądu w siedzibie organów Miasta.
W Urzędzie Miasta Skarżyska-Kamiennej oraz w jednostkach organizacyjnych są prowadzone strony Biuletynu informacji Publicznej. Zarządzeniem Prezydenta powołany został zespół redakcyjny który odpowiada za umieszczanie na stronie wszystkich wymaganych prawem informacji. Nie określono sposobu sprawdzania poprawności i terminowości wprowadzanych danych. Za umieszczanie informacji na stronie BIP odpowiada Sekretarz Miasta. Oprócz informacji na BIP Miasto posiada stronę internetową. Strona została zmodyfikowana 23 września 2020 r. w celu dostosowania do wymogów prawa w zakresie dostępności dla osób niepełnosprawnych.
Rada Miasta Skarżyska-Kamiennej podjęła uchwałę Nr LIV/109/2010 z dnia 4 listopada 2010 w sprawie ustalenia regulaminu konsultacji społecznych. Uchwała oraz regulamin zamieszczone są na stronie BIP Urzędu (http://bip.skarzysko.pl). W związku z zapisami tej uchwały w 2019 roku przeprowadzono konsultacje społeczne w następujących sprawach:
1. Konsultacje społeczne dotyczące zebrania propozycji do Strategii Promocji Gminy Skarżysko-Kamienna na lata 2020-2024
2. Konsultacje społeczne projektu budżetu na 2020 r.
3. Konsultacje projektu gminnego programu profilaktyki i rozwiązywania problemów alkoholowych oraz przeciwdziałania narkomanii na rok 2020.
Ad 1.Przedmiotem konsultacji było zebranie od mieszkańców Skarżyska-Kamiennej opinii oraz uwag do Strategii Promocji Gminy Skarżysko-Kamienna na lata 2020-2024.
Konsultacje przeprowadzono na podstawie Zarządzenia nr 271 Prezydenta Miasta Skarżyska- Kamiennej z dnia 02.10.2019r. Spotkania z mieszkańcami miasta Skarżyska-Kamiennej w sprawie Konsultacji były przeprowadzone:
11 października 2019 roku, godz. 16:00 – otwarte spotkanie w Sali konferencyjnej (pok. 25) Urzędu Miasta w Skarżysku-Kamiennej, ul. Sikorskiego 18, 26-110 Skarżysko- Kamienna,
18 listopada 2019 roku, godz. 17:00 – otwarte spotkanie w Sali konferencyjnej (pok.25) Urzędu Miasta w Skarżysku-Kamiennej, ul. Sikorskiego 18, 26-110 Skarżysko-Kamienna, uwagi i propozycje można było wyrazić w formie:
22 - pisemnej na adres Urzędu Miasta, ul. Sikorskiego 18, 26-110 Skarżysko-Kamienna
z dopiskiem „Strategia Promocji Gminy” w dniach od 11 do 18 października 2019 roku - drogą elektroniczną, na adres: i.szwagierek@um.skarzysko.pl w dniach od 11 do 18
października 2019 roku
W wyznaczonym terminie nie wpłynęła w formie pisemnej ani elektronicznej żadna opinia ani uwaga. W trakcie spotkania otwartego w dniu 11 października wpłynęły dwa wnioski. Wnioskodawcy wnosili o uwzględnienie w Strategii Promocji Gminy Skarżysko- Kamienna dwóch imprez kulturalnych - SkarFestu i Hard Core Party. W trakcie spotkania otwartego w dniu 18 listopada 2019 roku nie wpłynęła żadna uwaga ani opinia.
Ad. 2 W dniach od 1 do 10 grudnia 2019 r. prowadzone były konsultacje społeczne projektu gminnego programu profilaktyki i rozwiązywania problemów alkoholowych oraz przeciwdziałania narkomanii na rok 2020. Podmioty biorące udział w konsultacjach, w ciągu 7 dni od dania ogłoszenia, mogły przesyłać swoje uwagi i opinie:
- pisemnie na adres Urzędu Miasta w Skarżysku-Kamiennej,
- drogą elektroniczną do wyznaczonego pracownika Referatu Zdrowia Urzędu Miasta w Skarżysku-Kamiennej. Uwagi do projektu można było zgłaszać do 10 grudnia 2019r.
W wyznaczonym terminie żadna z organizacji nie zgłosiła swoich uwag.
Ad. 3 Przedmiotem konsultacji było zebranie od mieszkańców miasta opinii oraz uwag w sprawie projektu budżetu Gminy Skarżyska-Kamiennej na rok 2020.
Zgodnie z Zarządzeniem nr 329/2019 Prezydenta Miasta Skarżyska-Kamiennej z dnia 20 listopada 2019 r. w sprawie przeprowadzenia konsultacji społecznych projektu budżetu Gminy Skarżysko-Kamiennej na 2020 rok, w dniach 30 listopada do 8 grudnia 2019r. prowadzone były konsultacje społeczne projektu budżetu Gminy Skarżysko-Kamienna na 2020 rok. Uwagi do projektu można było zgłaszać do 8 grudnia 2019 r. :pisemnie na adres Urzędu Miasta w Skarżysku-Kamiennej, drogą elektroniczną do wyznaczonego pracownika Wydziału Finansowego Urzędu Miasta w Skarżysku-Kamiennej, (a.blaszczyk@um.skarzysko.pl).
W wyznaczonym terminie nie złożono uwag, ani wniosków do projektu budżetu. Nie wpłynęły również żadne uwagi, opinie ani propozycje zarówno w formie pisemnej jak i w formie ustnej.
W latach wcześniejszych zainteresowanie konsultacjami społecznymi nie odbiegało od okresu badanego. Zwraca uwagę fakt bardzo małego zainteresowania konsultacjami społecznymi mimo ich ogłoszenia.
W 2014 roku Rada Miasta podejmując Uchwałę w sprawie "Budżetu Obywatelskiego"
miasta Skarżyska-Kamiennej wyraziła intencję opracowania i wdrożenia procedury realizacji Budżetu Obywatelskiego w Skarżysku-Kamiennej. W wykonaniu tej uchwały w 2015 r.
przeprowadzono szereg działań dzięki którym od 2016 r. do realizacji weszły po raz pierwszy w historii Miasta Skarżyska-Kamiennej projekty inwestycyjne złożone bezpośrednio przez mieszkańców. W dniu 28 marca 2019 roku Rada Miasta podjęła Uchwałę nr VIII/27/2019 w sprawie określenia zasad i trybu przeprowadzania konsultacji społecznych budżetu obywatelskiego z mieszkańcami Skarżyska-Kamiennej. Kwota przeznaczona na jego realizację
23 w 2020 r. wynosiła 400 000,00 zł. W wyznaczonym terminie wpłynęło 16 wniosków do budżetu obywatelskiego na 2020 r. Pozytywnie zweryfikowano 15 wniosków, 1 został odrzucony. W wyniku przeprowadzonego głosowania 4 projekty zostały ujęte w budżecie miasta na 2020 r. W 2020 roku ze względu na COVID-19 zawieszono realizacje budżetu obywatelskiego. Konsultacje budżetu obywatelskiego realizowane są na dedykowanej stronie internetowej.
Uchwałą NR XI/86/2015 z dnia 29 czerwca 2015 r. Rada Miasta Skarżyska-Kamiennej powołała Młodzieżową Radę Miasta Skarżyska-Kamiennej. Celem Młodzieżowej Rady jest reprezentowanie interesów młodzieży wobec instytucji samorządowych i rządowych oraz organizacji pozarządowych, zgłaszanie wniosków i opinii w sprawach dotyczących szeroko pojętych problemów młodzieży oraz umożliwienie młodzieży aktywnego udziału w życiu społecznym miasta Skarżyska-Kamiennej. Młodzieżowa Rada Miasta może przedstawiać pomysły i opinie Radzie Miasta Skarżyska – Kamiennej. Oprócz możliwości organizowania życia społecznego dla dzieci i młodzieży na terenie miasta Skarżyska-Kamiennej, ona może reprezentować interesy młodzieży wobec władz miejskich oraz wspólnie rozwiązywać problemy w zakresie poszczególnych dziedzin życia dotyczących zwłaszcza dzieci i młodzieży. W Skarżysku-Kamiennej nie funkcjonuje natomiast Rada Seniorów.
Należy podjąć działania w celu aktywowania tej rady, zwłaszcza przy tak dużych problemach wynikających ze starzenia się miasta.
W mieście nie określono systemu przeglądu uchwał, przegląd ich realizacji jest dokonywany przy okazji sporządzania raportu o stanie gminy. W ramach tego procesu mogą się wypowiadać mieszkańcy, jednak w ciągu ostatnich dwóch lat przy okazji prezentacji raportu, żaden z nich nie zgłosił swoich uwag w powyższym zakresie.
Miasto uczestniczy w realizacji programów ponadlokalnych, realizowane są wspólne zamówienia publiczne, inwestycji oraz wspólnie z innymi samorządami zgłaszane są postulaty dotyczące rozwoju regionalnego.
W Urzędzie Miasta i jednostkach organizacyjnych funkcjonuje kodeks etyki oraz procedury zapobiegania korupcji i sytuacjom konfliktu interesów.
Zgodnie z przyjętym Regulaminem Organizacyjnym utworzono stanowisko do koordynacji dostępu i udostępniania informacji publicznej. Stanowisko to funkcjonuje w strukturach Wydziału Organizacyjnego. Prowadzony jest rejestr udzielonych informacji w trybie ustawy o dostępie do informacji publicznej, monitorowany jest czas udzielania odpowiedzi. Pracownik realizujący zadania z zakresu dostępu do informacji publicznej odbył szkolenie w tym zakresie, nie funkcjonuje jednak opisany system podnoszenia kwalifikacji i uczestnictwa w szkoleniach.
24
II. Diagnoza deficytów i problemów w zakresie funkcjonowania lokalnej administracji i współpracy z zewnętrznymi interesariuszami
Podsumowania w przedmiotowym zakresie, w oparciu o wnioski z samych prac nad Programem Rozwoju Lokalnego oraz Programem Rozwoju Instytucjonalnego dokonał Zespół Roboczy ds. Instytucjonalnych i Dialogu Społecznego podczas warsztatów zorganizowanych w dniu 17 września 2020 roku w Urzędzie Miasta Skarżyska-Kamiennej.
Do opracowania wykorzystano arkusze diagnostyczne stanu rozwoju instytucjonalnego, wyniki samooceny rozwoju instytucjonalnego JST z wykorzystaniem narzędzi OECD oraz wyniki badań zrealizowanych przez UM w ramach prac nad KPP: badania satysfakcji pracowników Urzędu Miasta. Stanem wyjściowym do określenia deficytów i problemów była opisana wcześniej charakterystyka stanu funkcjonowania administracji.
W rozdziale tym zespół ograniczył się do wskazania zdiagnozowanych problemów, uwzględniając tylko najistotniejsze, których wyeliminowanie będzie stanowiło cel Programu Rozwoju Instytucjonalnego.
2.1 Deficyty i problemy związane z planowaniem strategicznym.
Obowiązująca Strategia Rozwoju Miasta na lata 2014-2020 została przyjęta Uchwałą Rady Miasta Nr25/43/2016 z dnia 24.05.2014r. W strategii ustalono 6 celów strategicznych i określono zadania do realizacji tych celów. Jednak ich realizacja uzależniona jest od kondycji finansowej Gminy a także od możliwości pozyskania zewnętrznych źródeł finansowania zadań.
Decyzje strategiczne podejmowane są systemowo i finansowo poprzez montaż finansowy WPF w programach pomocy finansowej i rzeczowej mających odzwierciedlenie w dokumentach strategicznych. Strategia jest spójna z innym dokumentami strategicznymi. Opracowane są również strategie sektorowe.
Obecna strategia była aktualizowana w 2016 roku. Z przeprowadzonej oceny wynika, że nie jest prowadzona bieżąca analiza ryzyka dotycząca realizacji strategii, jedynym elementem analizy ryzyka jest stosowanie przyjętego w Urzędzie Miasta Skarżyska-Kamiennej systemu kontroli zarządczej. Jednak system ten jest stosowany do ogółu działań realizowanych przez jednostki samorządu i nie odzwierciedla wyodrębnionych ryzyk realizacji celów strategii.
Kolejnym elementem na który należy zwrócić uwagę jest brak opracowanych narzędzi służących do monitowania realizacji strategii. Monitorowanie strategii odbywa się na poziomie zarządczym oraz kierowników poszczególnych jednostek, co często uniemożliwia ocenę kompleksowości realizacji strategii. Osoby zajmujące się opracowaniem i wdrażaniem strategii nie były szkolone w tym zakresie. Opracowanie strategii realizowane było przez firmę zewnętrzną, co sprawia, że podejmowane decyzje strategiczne, określone cele strategiczne oraz zadania w niewystarczającym stopniu korespondują z rzeczywistymi potrzebami lokalnej społeczności. Wpływa to również negatywnie na poziom późniejszej identyfikacji pracowników urzędu z obowiązującym dokumentem strategicznym.
25 Deficyty instytucjonalne w obszarze zarządzania strategicznego są szczegółowo zilustrowane na poniższym wykresie.
Rysunek 1. Deficyty, zarządzanie strategiczne (opracowanie własne).
W opinii Zespołu Miejskiego w samorządzie należy wdrożyć system zarządzania jakością, jako narzędzie bieżącej oceny funkcjonowania jednostki.
W ramach PRI proponowane jest wdrożenie systemu samooceny CAF jako narzędzia służącego do oceny i podnoszenia jakości funkcjonowania jednostki samorządu terytorialnego.
2.2 Deficyty i problemy związane z zarządzaniem finansowym.
Samorząd posiada i stosuje procedury przygotowania wieloletnich prognoz dochodów, wydatków i zadłużenia. Wdrożone zostały odpowiednie procedury przygotowania wieloletniego planu finansowego. Gmina dysponuje analizami danych historycznych, analiza tych danych wpływa na jakość przygotowywanych prognoz oraz wieloletniego planu finansowego.
Głównymi problemami związanymi z zarządzaniem finansowym są ograniczone środki finansowe na realizację zadań samorządu oraz duże zadłużenie miasta wynikające z inwestycji lat poprzednich. Sytuacja finansowa nie pozwala na realizację wszystkich zadań które potrzebne są do właściwego rozwoju miasta.
2.1 Zarządzanie strategiczne
Brak Środków finansowych Niewystarczający poziom analizy ryzyka
Brak przepływu informacji na temat zadań strategicznych
Niewystarczający zakres monitoringu
strategii
Brak okreslonych potrzeb szkoleniowych w zakresie opracowania
i realizacji strategii
26 Rysunek nr 2 – Deficyty, zarządzanie finansowe (opracowanie własne).
2.3 Deficyty i problemy związane z koordynacją działań w zakresie JST.
W ramach zdiagnozowanych przez zespół problemów związanych z koordynacją działań jako jeden z najistotniejszych jawi się brak przepływów informacji pomiędzy komórkami organizacyjnymi. Struktura organizacyjna zarówno Urzędu Miasta jak i jednostek organizacyjnych jest typowa dla większości jst. Zgodnie z przyjętym regulaminem organizacyjnym Urząd dzieli się na wydziały, referaty, biura, komórki organizacyjne i jednoosobowe stanowiska pracy. Taka struktura organizacyjna wymusza komunikację z góry na dół i z dołu do góry. Komunikacja poprzeczna pomiędzy komórkami organizacyjnymi odbywa się na poziomie kierowniczym. W urzędzie powoływane są zespoły robocze do realizacji określonych projektów, jednak nie ma ustalonych ogólnych zasad tworzenia, kierowania i nadzoru nad takimi zespołami. Taka sytuacja może w niektórych przypadkach prowadzić do konfliktów i zakłócenia realizacji zadań, czy to podstawowych- wynikających z zakresu czynności czy realizowanych w zespole roboczym. Wynika to z podległości służbowej pod kierownika komórki organizacyjnej oraz kierownika projektu. Praca w zespole projektowym nie jest powiązana z systemem oceny pracownika. Oceny pracowniczej dokonuje bezpośredni przełożony, jeżeli nie uczestniczy on w pracach zespołu projektowego to nie uwzględnia tego obszaru w ocenie. Ze względu na brak sprecyzowanej zasad tworzenia zespołów zadaniowych, zdarza się, że realizacja zadań nie podlega ewaluacji czy systemowi sprawozdawczemu.
2.2 Zarządzanie
finansowe
brak okreslonego planu szkoleń brak budżetu zadaniowego
Niewielki udział mieszkańców w
zarzadzaniu finansowym
ograniczone środki finansowe na realizacje zadań
konieczność spłaty długów
z lat
poprzednich
27 W Urzędzie opisano tylko część procesów, nie uczestniczyli przy nich interesariusze zewnętrzni. Trudno określić powody z jakich organizacje i klienci zewnętrzni nie są zainteresowani uczestniczeniem w konsultacjach. Jest to jednak potwierdzenie obserwacji w zakresie, które są zilustrowane w opracowanym PRL. Brak uczestnictwa powoduje, że pracownicy opracowując dokumenty nie szukają elementu konsultacji, jeżeli inne akty prawne do tego nie zobowiązują. Nie zostały określone potrzeby szkoleniowe w zakresie koordynacji działań.
Deficyty instytucjonalne w obszarze koordynacji działań jst są szczegółowo zilustrowane na poniższym wykresie.
Rysunek nr 3 – Deficyty, koordynacja działań jst (opracowanie własne)
Pierwszym etapem poprawy potencjału instytucjonalnego w powyższym zakresie, do którego przyczynkiem mogłyby być środki norweskie jest wprowadzenie systemu oceny (samooceny) jakości funkcjonowania Urzędu. Pozwoli on na poprawę deficytów w komunikacji wewnętrznej oraz podniesienie standardów pracy. Usprawnienie w zakresie koordynacji działań i otwarcie na środowiska zewnętrzne będzie większe, jeżeli zostanie utworzone miejsce spotkań organizacji pozarządowych i mieszkańców z urzędnikami wraz z odpowiednim przygotowaniem kadry.
Kolejnym ważnym krokiem, który bezpośrednio wiąże się z kolejnym z analizowanych obszarów, będzie stworzenie Strategii Zarządzania Zasobami Ludzkimi, która umożliwi właściwą ocenę tych zasobów i dostosowanie do realizowanych celów.
2.4 Deficyty i problemy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi.
W zakresie zarządzania zasobami ludzkimi zdefiniowanych zostało kilka obszarów wymagających poprawy. Głównym zdefiniowanym obszarem do poprawy jest brak systemu
2.3 koordynacja
działań jst
Brak przepływu informacji pomiędzy komórkami organizacyjnymi
Rozbudowana struktura organizacyjna
Niewystarczająca współpraca z interesariuszami i
organizacjami zewnętrznymi
Nie określono zasad powoływania
i funkcjonowania zespołów zadaniowych
Brak okreslonych potrzeb szkoleniowych w
zakresie koordynacji zadań
28 podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników. Obecnie pracownicy są kierowani na szkolenia na podstawie wniosków składanych na bieżąco przez pracowników i zatwierdzone przez przełożonych. W Referacie Kadr i Szkoleń prowadzona jest ewidencja szkoleń. Nie jest opracowywany roczny plan szkoleń wynikający z oceny potrzeb szkoleniowych pracowników. Nie jest prowadzona ocena szkoleń. Szkolenia wewnętrzne są prowadzone incydentalnie. Nie zostały w tym zakresie określone procedury. Warto w tym miejscu zauważyć, że Skarżysko-Kamienna na przestrzeni ostatnich kilku lat dogoniło miasta z grupy porównawczej w zakresie wydatków na szkolenia i rozwój.
Źródło: Monitor Rozwoju Lokalnego
Świadomość potrzeby podnoszenia kompetencji pracowników urzędu zatem jest, jednak równocześnie potrzebne jest odpowiednie ukierunkowanie zasobów finansowych, by maksymalizować efekt uczenia się organizacji w kierunkach, które są pożądane z punktu widzenia istniejących deficytów.
Oceny pracownicze prowadzone są na podstawie zarządzenia i realizują w pełni wymogi ustawy o pracownikach samorządowych. Niestety, elementy oceny pracowniczej nie są powiązane z rozwojem zawodowym pracowników i nie są elementem rozwoju kariery zawodowej. Ocena zawodowa nie jest elementem systemu motywacyjnego. Możliwości prowadzenia działań motywacyjnych są ograniczone. Jak wynika z ankiety badania satysfakcji pracowników Urzędu Miasta, głównym czynnikiem motywacyjnym jest wynagrodzenie.
Możliwości podwyższania wynagrodzeń są ograniczone. W związku z powyższym przy opracowaniu Strategii Zarządzania Zasobami Ludzkimi należy rozważyć zmianę systemu wynagrodzeń poprzez wprowadzenie elementów oceny efektywności i jakości pracy. Obecnie pracownicy w ramach wynagrodzenia otrzymują wynagrodzenie zasadnicze i dodatek za wieloletnią pracę. Dodatkowo są wypłacane nagrody roczne. Rzadkość wypłaty nagród i stosunkowo niska kwota nagrody (przeciętnie około 500 zł brutto) powoduje, że ma ona niewielki efekt motywacyjny.
29 Zarządzanie zasobami ludzkimi nie jest powiązane z realizowanymi przez samorząd strategiami. Przeprowadzona została etatyzacja która znalazła swoje odzwierciedlenie w regulaminie organizacyjnym. Brakuje jednak okresowej analizy zakresu realizowanych zadań przez poszczególnych pracowników i czasochłonności tych działań.
Wprowadzenie Strategii ZZL i określenie polityk w zakresie ZZL pozwoli na nowe spojrzenie na rozwój instytucjonalny. Określenie indywidualnych potrzeb szkoleniowych i przeprowadzenie szkoleń podniesie jakość realizowanych usług przez jednostki organizacyjne samorządu.
Rysunek nr 4 – Deficyty, zarządzanie zasobami ludzkimi (opracowanie własne).
2.5 Deficyty i problemy związane z jakością i dostępnością usług publicznych.
Samorząd Miasta Skarżyska-Kamiennej realizuje usługi publiczne poprzez Urząd Miasta i samorządowe jednostki organizacyjne, zakłady budżetowe i spółki prawa handlowego. Jak widać na poniższym wykresie, na tle grupy porównawczej miasto charakteryzuje się pewnym potencjałem w zakresie zasobów instytucjonalnych mogących te usługi dostarczać.
2.4 Zarządzanie
Zasobami Ludzkimi
Zarządzanie Zasobam Ludzkimi nie jest powiązane z innymi
strategiami Ograniczone
możliwości motywowania
pracowników
Brak systemu szkoleń
Brak opisanej strategii ZZL
Ocena pracownicza nie jest powiązana z systemem podnoszenia
kwalifikacji i motywowania
pracowników
30 Źródło: Monitor Rozwoju Lokalnego
Realizowane usługi opisane są w dokumentach organizacyjnych i zarządzeniach.
Niemniej w wyniku oceny funkcjonowania instytucjonalnego sformułowane zostały deficyty w zakresie jakości i dostępności świadczonych usług.
Określone zostały zasady tworzenia aktów prawnych, natomiast nie określono zasad okresowego przeglądu aktów prawnych pod względem aktualności i realizacji. W raporcie o stanie gminy przedstawiany jest raport z realizacji uchwał Rady Miasta, ale dotyczy on uchwał roku, za który raport jest przedstawiany. Nie określono konieczności tworzenia tekstów jednolitych aktów prawnych przy wprowadzaniu zmian, co może prowadzić do braku przejrzystości tworzonego prawa. Przy tworzeniu dokumentów dotyczących realizacji usług publicznych nie prowadzi się zazwyczaj konsultacji z interesariuszami, których te regulacje dotyczą, chyba, że inne akty prawne wymagają przeprowadzenia konsultacji. Nie są prowadzone okresowe badania satysfakcji mieszkańców z jakości realizacji usług publicznych.
Nie opracowano systemu oceny i poprawy jakości świadczonych usług.
Wdrożenie systemu samooceny doprowadzi do ograniczenia deficytów w zakresie jakości świadczonych usług.
31 Rysunek nr 5 – Deficyty, jakość i dostępność usług publicznych (opracowanie własne).
2.6 Deficyty i problemy związane z przejrzystością partnerstwem i aktywnością społeczną.
Urząd miasta i jednostki organizacyjne samorząd realizują szereg działań związanych z przejrzystością, partnerstwem i aktywnością społeczną. Na stronach BIP umieszczane są wszystkie wymagane prawem informacje, realizowane jest budżet obywatelski, podjęta została uchwała o zasadach prowadzenia konsultacji społecznych. W mieście funkcjonuje Młodzieżowa Rada Miasta. Opracowany jest plan współpracy z organizacjami pozarządowymi oraz wiele wymienionych wcześniej dokumentów związanych z przejrzystością funkcjonowania samorządu i współpracy z organizacjami pozarządowym. Mimo to zaobserwować można wiele obszarów które wymagają poprawy. Analizując sytuację Skarżyska-Kamiennej na tle grupy porównawczej szczególną uwagę zwraca m.in. niski poziom wydatków na dotacje dla organizacji pożytku publicznego.
2.5 Jakość i dostępność
usług publicznych
Nie ma systemowo prowadzonej
samooceny Brak określonych
potrzeb szkoleniowych w zakresie jakości świadczonych usług
Brak opisanego systemu analizy tworzonych aktów
prawnych
Funkcjonowanie znowelizowaych aktów prawnych bez tworzenia tekstów jednolitych
Ograniczona ilość konsultacji w zakresie sposobu
obsługi
32 Źródło: Monitor Rozwoju Lokalnego
Przy obecnym silnym uzależnieniu organizacji pozarządowych od środków zewnętrznych3, ten aspekt może mieć wpływ na możliwość zaangażowania trzeciego sektora w sprawy miejskie. Dobrze widać to na przykładzie małego zaangażowania trzeciego sektora w prowadzone konsultacje społeczne. Może to wynikać z braku kompleksowej oferty aktywności lokalnej skierowanej do mieszkańców lub braku systemowego włączenia interesariuszy w tworzenie aktów prawnych.
W celu zwiększenia partycypacji mieszkańców w proces zarządzania miastem należy stworzyć obszar współpracy pomiędzy Urzędem a mieszkańcami. Był to postulat, który był wielokrotnie artykułowany przez stronę społeczną podczas spotkań Rady Partnerów projektu w ramach programu Rozwój Lokalny. Wydaje się, że takim rozwiązaniem jest utworzenie Centrum Organizacji Pozarządowych i Wolontariatu.
3 Stowarzyszenie Klon-Jawor (2018), Kondycja organizacji pozarządowych
