Paweł Żukowski
Techniki zarządzania stosowane
przez menedżerów w organizacji
Problemy Profesjologii nr 2, 35-53
U N IW ER SY TE T Z IE L O N O G Ó R S K I • PO LSK IE T O W A R Z Y S T W O PR O FE SJO L O G IC ZN E
P ro b le m y P ro fesjo lo g ii 2/2009
P a w e ł Ż u k o w s k i
TECHNIKI ZARZĄDZANIA STOSOWANE
PRZEZ MENEDŻERÓW W ORGANIZACJI
Str e s z cz en ie
W pracy przedstaw iono najw ażniejsze techniki zarządzania stosowane przez menedżerów w pracy, w zarządzaniu organizacją. W yeksponowano tu techniki zarządzania przez cele, za rządzania przez wyjątki, zarządzania przez organizację, zarządzania przez ujawnianie konflik tów, zarządzanie projektem oraz zarządzanie systemowe. W ymieniono tez techniki organizator skie.
M A N A G E M E N T T E C H N I Q U E S A P P L I E D BY M A N A G E R S IN O R G A N I S A T I O N S u m m a r y
The paper presents the most important management techniques applied by managers at work, in organisation management. The management techniques are executed by goals, m anagement by exceptions, managem ent by organisation, m anagement by revealing conflicts, project and sys tem management. The organisation techniques are specified in the paper as well.
1. Rozw ażania w stępne
Przebieg procesów integracyjnych i dezintegracyjnych w każdej instytucji zespołowego działania za leży od jej formy organizacyjnej i procesu zarządzania. Jeżeli jest to sform alizow ana instytucja (przedsiębiorstwo, firma, holding, urząd), należy mówić o uzależnieniu funkcjonowania mechanizmu integracyjnego od sam ego procesu zarządzania (kierow ania) tą instytucją. W yraźne pow iązania m ię dzy procesami integracyjnymi i dezintegracyjnymi a procesem zarządzania w ystępują w dużych orga nizacjach gospodarczych i urzędach. W instytucjach tych uzależnienie funkcjonowania mechanizmu integracyjnego od procesu zarządzania (kierowania) polega na:
• inicjowaniu i regulowaniu procesów integracyjnych w zarządzaniu; • kontrolowaniu procesów dezintegracyjnych w ramach zarządzania.
W formach organizacyjnych zarządzania chodzi głów nie o strukturę podm iotow ą tego procesu, to znaczy o cały personel zarządzający. To właśnie personel zarządzający reprezentuje na zew nątrz po trzeby i cele formalne instytucji, a w ewnątrz niej - staw ia formalne wymagania w stosunku do podle głych pracowników. Personel zarządzający ulega rów nież wpływowi sił integracyjnych i dezintegracyjnych. N ie zaw sze reprezentuje on w sposób praw idłowy formalne cele i w ymagania (potrzeby) instytucji. Aby jed n ak w yjaśnić rolę personelu zarządzającego w procesach integracyjnych i dezintegracyjnych. należy założyć, że personel ten w łaściwie reprezentuje formalne cele instytucji
36 PAWEŁ ŻUKOWSKI
i stosownie do tych celów praw idłowo ustanaw ia formalne w ymagania w obec podległych pracow ni ków.
W procesie zarządzania chodzi głów nie o realizację podstawowych funkcji zarządzania i o po dejm owanie w ramach tych funkcji decyzji kierowniczych. W zespole podstawow ych funkcji zarzą dzania w omawianych procesach szczególne znaczenie ma funkcja motywow ania (pobudzania) pod władnych do działania. Decyzje podejm ow ane podczas realizacji tej funkcji zarządzania dotyczą do boru, kombinacyjnych połączeń i sposobów stosow ania środków (narzędzi) m otywacyjnych, dzięki którym kierujący ma możliwości oddziaływ ania na podwładnych, pobudzając ich do koniecznych działań dla osiągania założonych celów (zadań). Bodźce działające na pracow ników , w związku z wykonywaniem przez nich zadań cząstkowych, są interesującymi nas siłami integrującymi i siłami osłabiającymi w ięź pracow ników z instytucją. N iektóre z tych bodźców są celow o stosowane w ra mach realizowanej w procesie zarządzania funkcji pobudzania. Źródłem tych bodźców są przeważnie te elem enty sytuacji zaw odowej, które m ogą być celowo kształtowane (kontrolow ane i regulowane) przez instytucję, a ściślej - przez reprezentujący j ą personel zarządzający. Inne bodźce działają na pracowników niezależnie od zam ierzeń instytucji i personelu zarządzającego. Źródłem tych bodźców z kolei są elementy sytuacji życiow ej, sytuacje bowiem napięcia w domu z reguły negatyw nie oddzia łują na stany emocjonalne i fizyczne pracowników.
W ynika z tego, że część sił integrujących i dezintegrujących podlega regulowaniu i kontroli przez personel zarządzający, część zaś pojaw ia się i działa niezałeżnie od woli personelu zarządzającego. Jeżeli ograniczymy się tylko do tej grupy bodźców, które są stosowane przez kierownictw o, to m ożna wyobrazić sobie je jako narzędzia, którymi personel zarządzający posługuje się w zarządzaniu. M ożna też wyobrazić sobie, że za pom ocą owych instrumentów personel zarządzający kształtuje podmiot swoich kierowniczych działań, czyli pracow ników instytucji. Przy takim rozum ieniu środków moty wacyjnych (bodźców) je st uzasadnione nazywanie procesu zarządzania „stosow aniem określonych technik zarządzania” [17, s. 132].
N a pojęcie technik zarządzania składają się co najmniej dwa elementy:
• właściwości techniczne narzędzi działania (w tym wypadku chodzi o właściwości czynników motywacji - bodźców jako przedm iotów materialnych, środków finansowych bądź jak o w arun ków, zdarzeń, sytuacji);
• umiejętności techniczne ludzi dotyczące posługiw ania się tymi narzędziami.
Techniki zarządzania są to więc pomocnicze instrumenty zarządzania, składające się ze szczegó łowych sposobów wykonania różnych prac cząstkowych w procesie zarządzania oraz sposoby nacisku (doboru, kombinacyjnych połączeń i stosow ania środków m otywacyjnych) na podwładnych, aby ich zachowanie było zgodne z w olą zarządzającego, to jest prowadziło do osiągnięcia założonych celów (w ykonania zadań), przy uwzględnieniu cech tych środków i cech ludzi im poddawanych.
W literaturze przedm iotu w ym ienia się bardzo dużą liczbę technik zarządzania [8, 16, 19, 20]. O gólną klasyfikację technik zarządzania przedstaw iono na ryc. 1, a podstawow e cele ich stosow ania zestawiono w tab. I .
Stosowanie w instytucji zasady podziału pracy i przydzielanie różnym pionom i komórkom orga nizacyjnym do wykonania zadań cząstkowych wymaga odpowiedniej koordynacji - pionowej i po ziomej. Sam sposób koordynacji pracy tych pionów i komórek w pływa w istotny sposób na spraw ność działania, jakość efektu synergicznego i efektywność funkcjonow ania całej instytucji. W teorii organizacji i zarządzania rozpoznano mechanizmy koordynacyjne, których praw idłowe uru
Techniki zarządzania.., 37
chomienie doprowadza w praktyce do wysokiego stopnia koordynacji pionowej zadań (np. zarządza nie przez cele połączone z zarządzaniem przez w yjątki) i koordynacji poziomej między rów norzęd nymi komórkami organizacyjnym i, realizującymi zadania cząstkowe w instytucji (np. zarządzanie przez ujawnianie i rozw iązyw anie konfliktów). Są to - ja k ju ż wiemy - techniki zarządzania, rozu miane jako pomocnicze instrumenty (narzędzia) zarządzania.
Techniki zarządzania Ukierunkowane na wzrost produkcji Zarządzanie przez: - alternatywę - delegowanie - cele - innowacje - instruowanie - kontrolę - w yjątki - wyniki - wytyczne - zadania - zarządzanie ofensywne Ukierunkowane na poprawę stosunków międzyludzkich Zarządzanie przez: - integrację - komunikację - konferencję - ujawnianie konfliktów * motywację - partycypację - podstawowe decyzje Kompleksowe Techniki: - harzburska - St. Gallen - systemowa
Ryc. 1. O gólny podział technik zarządzania
W literatu rze p rz e d m io tu sp o ty k am y ró żn e u jęcia te rm in u tech n ik i zarz ą d z a n ia . F u n k c jo nuje on b o w iem o b o k ta k ic h te rm in ó w , ja k : sp o só b , m e to d a, k o n cep cja, a n aw et sy stem czy te ż filo z o fia z a rz ą d z a n ia . T e c h n ik i z a rz ą d z a n ia je d n a k s ą p o m o cn iczy m i in stru m e n ta m i s to so w an y m i w p ro c e sie z a rz ą d z a n ia sp raw am i in sty tu cji, k tó re p o m a g a ją i u ła tw ia ją k ie ro w n i kom ro zw iązy w ać ró ż n o ro d n e p ro b le m y d o ty czą ce sp ra w n e g o fu n k c jo n o w a n ia i ro z w o ju o r g an iza cji p o d ejm o w an y c h d z ia ła ń . C z ę sto s ą to z ło ż o n e w ie lo w y m ia ro w e p ro b le m y o b e jm u ją c e z a g a d n ie n ia sp o łe c z n e , e k o n o m ic z n e , o rg a n iz a c y jn e , p sy ch o lo g iczn e, so c jo lo g ic z n e ,
a naw et fizjo lo g iczn e. K ie ro w n ik w p ro c e sie z a rz ą d z a n ia p o w in ien w ięc ro z p o z n a ć isto tę p ro blem u i d o b rać d o je g o ro z w ią z a n ia sz c z e g ó ło w y sp o só b p o stę p o w a n ia (n a rz ę d z ie ) w p o staci te ch n ik i z a rz ą d z a n ia [2, 11, 16, 18-20].
38 PAWEL ŻUKOWSKI
Tabela 1. Podstawowe cele stosowania wybranych technik zarządzania
Rodzaje technik zarządzania Główne cele stosowania technik
Zarządzanie przez alternatywę określenie alternatywy rozwiązań problemu i ocena ich użyteczności Zarządzanie przez delegowanie upraw
nień odciążenie przełożonego i wyzwolenie inicjatywy podwładnych Zarządzanie przez cele zmiana orientacji pracy zespołu ze sposobu postępowania na wy
znaczanie celu
Zarządzanie przez innowacje wyzwalanie innowacji organizacyjnych, technologicznych i ekono micznych
Zarządzanie przez instrukcję zastępowanie więzi służbowych więziami funkcjonalnymi Zarządzanie przez integrację wyrabianie poczucia przynależności do grupy
Zarządzanie przez komunikację swobodny dobór informacji potrzebnych do koordynacji i kontroli Zarządzanie przez konferencję wzrost trafności decyzji kierowniczych na podstawie grupowego
rozpoznania Zarządzanie przez ujawnianie i rozwią
zywanie konfliktów
rodzące i objawiające się podczas konfliktu nowe pomysły wyko rzystywane do rozwoju instytucji
Zarządzanie przez kontrolę korekta zadań, samokontrola Zarządzanie przez motywację stwarzanie sytuacji przymusowych
Zarządzanie przez partycypację współudział pracowników w podejmowaniu ważnych decyzji i udział w ich realizacji
Zarządzanie ofensywne
systematyczne udoskonalanie instrumentów planowania i kontroli oraz wykorzystywanie wszystkich posiadanych zasobów w celu zwiększenia efektywności działania
Zarządzanie przez ustalanie reguł decy zyjnych
ustanowienie określonych reguł (zasad) podejmowania kolektyw nych decyzji
Zarządzanie systemowe usprawnianie pracy administracji
Zarządzanie przez wyjątki odciążenie kadry' przez przekazywanie zadań niekierowniczych na niższe poziomy
Zarządzanie przez wyniki koncentracja na podstawowych źródłach wzrostu wydajności Zarządzanie przez wytyczne sztywny podział pracy, kierowanie za pomocą instrukcji Zarządzanie przez zadania
dokładne wyznaczenie zadań, pozwalające na lepsze icli zrozumie nie
i wykonanie
K ie ro w n ic z a fu n k c ja m o ty w o w a n ia (p o b u d z a n ia ) je s t ta k ż e p ew nym w y k ła d n ik ie m o k re ślo n y ch te ch n ik z a rz ą d z a n ia . D o ty czy to g łó w n ie w sz e lk ic h sfo rm a liz o w a n y c h in sty tu cji z e sp o ło w e g o d z ia ła n ia , k tó re z isto ty sw ej m u s z ą być z a rząd zan e.
2. Technika zarządzania przez delegow anie uprawnień
D o n ajstarszy ch te ch n ik z a rz ą d z a n ia n ie w ą tp liw ie n ależ y z a rz ą d z a n ie p rzez d e leg o w an ie u p raw n ień M bD (ań g . M a n a g e m e n t b y D eleg a tio n ). Je d n a k w śró d a u to ró w za jm u ją c y c h się tą p ro b le m a ty k ą nie m a z g o d n o śc i co do teg o , czy ta te c h n ik a z a rz ą d z a n ia je s t rz eczy w iście o d rę b n ą tech n ik ą. N ie k tó rz y b o w iem tw ie rd z ą , że w y n ik a on a z sam eg o faktu h ie rarch izacji z a dań w stru k tu rz e o rg a n iz a c y jn e j in sty tu cji. Je d n a k , ab y w m o ż liw ie p ro sty sp o só b p rz e d sta w ić w za je m n e p o w ią z a n ia ró żn y ch te c h n ik , b ę d zie m y j ą traktow 'ać ja k o o d rę b n ą te c h n ik ę . Z a rz ą d z a n ie p rz e z d e le g o w a n ie u p ra w n ie ń re a liz u je się p rz e z p o d z ia ł pracy. D eleg o w an ie o z n a c z a jed n o cz esn e p rz e k a z y w a n ie za d a ń , u p raw n ień i o k re śla n ie o d p o w ie d z ia ln o śc i (isto tn e je s t
Techniki zarządzania.. 39
przy tym w ła śc iw e z g ra n ie w ielk o ści zad ań , k o m p eten cji i o d p o w ie d z ia ln o śc i) n a n iższy ch p o zio m ach zarz ą d z a n ia . M ak sy m a ln y z a k re s d eleg o w an y ch u p raw n ień je s t w y z n a c z o n y p rz e z k w alifik acje z a w o d o w e , a ty m sam ym p rz e z sto p ień o d p o w ie d z ia ln o śc i teg o , k o m u się te u p raw n ien ia d eleg u je. P rzy tej te c h n ic e personel p o w in ien w y k azać się sa m o d z ie ln o ś c ią i sa m o k o n tro lą, k ie ro w n ik je s t w d u ży m sto p n iu o d c ią ż o n y od o b o w iązk u c ią g łe g o n a d z o ru i kontroli p o d w ład n y ch .
D o p o d staw o w y ch z a le t p rz e k a z y w a n ia u p raw n ień n ależ y n ie w ą tp liw ie to , że o s o b a p o zo sta ją c a bliżej m ie js c a d z ia ła n ia m o ż e p o d jąć o p e ra ty w n ą d ecy zję - le p s z ą niż o so b a o d d a lona od m iejsca d z ia ła n ia ; p o z a ty m p rz e k a z u ją c o d p o w ie d z ia ln o ść w d ó ł, p o b u d z a się in icja tyw ę k iero w n ik ó w n iższy ch p o z io m ó w zarz ą d z a n ia . O c zy w iście, is tn ie ją p ew n e o g ra n ic z e n ia w p rzek azy w an iu u p ra w n ie ń , g d y ż m u s z ą być z a c h o w a n e co n ajm n iej trzy w aru n k i: u p ra w nienia m o g ą być p rz e k a z a n e ty lk o na sta n o w isk o , do k tó reg o d o p ły w a ją p o trz e b n e in fo rm ac je, um o żliw iające k o rz y sta n ie z tych u p raw n ień , m usi być z a sto so w a n a o d p o w ie d n ia z a c h ę ta do p o d e jm o w a n ia decyzji (k o rz y sta n ie z u p raw n ień ), z aś o so b a, której p rze k a z a n o u p ra w n ie n ia , niusi być z d o ln a do p o d e jm o w a n ia decyzji.
3. Technika zarządzania przez cele
Przyjęcie te c h n ik i d e le g o w a n ia u p ra w n ie ń s tw a rz a p o d sta w ę d o p rz e k s z ta łc e n ia k o n k re tn y c h celów instytucji w p o d c e le i z a d a n ia c z ą stk o w e d la p o szcz e g ó ln y c h o g n iw o rg a n iz a c y jn y c h , czyli do z a sto so w a n ia te c h n ik i z a rz ą d z a n ia p rz e z c e le M bO (an g . M a n a g e m e n t b y O b jectives).
W trad y cy jn y m , h ierarch iczn y m m o d elu o rg an izacji i z a rz ą d z a n ia in s ty tu c ją p ro c e s d e fi nio w an ia je j strateg ii, m isji, ce ló w i zad ań p rz e b ie g a od g ó ry w dó ł; n iższe p o z io m y z a rz ą d z a n ia s ą p rz e d m io te m k o n tro li d la z a p e w n ie n ia zg o d n o śc i ich d ziałań z z a m ie rz e n ia m i p o z io m ó w w yższych. S y stem k o n tro li z a p e w n ia p rzeło żo n y m in fo rm ac je, na p o d sta w ie których m o g ą o cen ić p o d w ła d n y c h , ja k p ra c u ją (d o b rz e czy źle). T e c h n ik a M bO p ró b u je o d w ró c ić k ieru n ek p la n o w a n ia w p ro c e sie z a rz ą d z a n ia tak , ab y p rz e b ie g a ł on od do łu w g ó rę h ierarch ii o rg an izacy jn ej.
P odstaw y tech n ik i z a rz ą d z a n ia p rz e z cele tw o rz y n astę p u ją c y zb ió r zało ż eń (p rz e k o n a ń ) id ealizujących:
• w ięk szo ść ludzi o d c z u w a p o trz e b ę w ład zy , k o m p e te n c ji, a u to n o m ii, o sią g n ię ć i tw ó r c zo ści, m o ty w u jący ch w w ięk szy m sto p n iu d o ro z w ią z y w a n ia co ra z tru d n ie jsz y c h p ro b lem ó w i w y k o n y w a n ia no w y ch zad ań ;
• po zio m w y k sz ta łc e n ia , k o m p eten cji i sp e cjalizacji p ra c o w n ik ó w o sią g n ą ł tak i sto p ień , że k ażdy z n ich m o ż e w n ie ść d o sw o jej d z ia ła ln o śc i z n aczn y z a só b w ied zy , n a w e t n ie z n an y p rzeło żo n y m ;
• in sty tu cje s ta ją w o b e c c o ra z b ard ziej z ło żo n y c h i stan o w iący ch n o w e w y z w a n ie w a ru n ków , p rzek ra c z a ją c y c h u m ie ję tn o śc i sc e n tra liz o w a n e g o , au to ry tarn eg o z a rz ą d z a n ia ; • ludzie p ra c u ją lepiej, g d y w w ięk szy m sto p n iu sam i w y z n a c z a ją cele i o k re ś la ją sp o so b y
ich o siąg an ia;
• n ajlep szy m m ie rn ik ie m rezu ltatu pracy p rz e ło ż o n e g o je s t rozw ój o so b o w o śc i, w ied zy , u m iejętn o ści, asp ira c ji i w y n ik ó w pracy p o d w ład n y ch .
40 PAWEL ŻUKOWSKI
P o d staw o w y m d ą ż e n ie m w sto so w a n iu te c h n ik i z a rz ą d z a n ia p rz e z cele je s t d o p ro w a d z e nie do p o ro z u m ie n ia m ięd zy p rz e ło ż o n y m i p o d w ła d n y m , d o ty c z ą c e g o ce ló w ciąg ły ch i k o n k retn y ch zad ań p o d w ła d n e g o . C a ło ś ć tej tech n ik i sp ro w a d z a się w z a sa d z ie do realizacji n a stęp u jący ch k roków :
• k ie ro w n ic y n iż sz y c h p o z io m ó w z a rz ą d z a n ia w sp ó ln ie ze sw o im i p rze ło ż o n y m i u z g a d niają, ja k ie cele i w ja k im te rm in ie m a ją być p rz e z nich rea liz o w a n e ;
• u z g a d n ia ją te ż sp o so b y o c e n y s to p n ia realizacji celó w ;
• po u p ły w ie u zg o d n io n y c h te rm in ó w w sp ó ln ie s ą p rz e p ro w a d z a n e a n a liz y w y n ik ó w o sią gn ięty ch p rz e z p o sz c z e g ó ln y c h k ie ro w n ik ó w lub p rzez p o d le g łe im k o m ó rk i o rg a n iz a cy jn e o raz p o ró w n a n ia z w y z n a c z o n y m i w cześn iej cela m i;
• w p rzy p ad k u n ie z a d o w a la ją c y c h w y n ik ó w w sp ó ln ie s ą o p ra c o w y w a n e p lan y d o sk o n a le nia sp o so b ó w d z ia ła n ia o ra z d o k sz ta łc a n ia w sp ó łp ra c o w n ik ó w , ab y im p o m ó c o siąg n ąć w y zn a c z o n e c e le w n astę p n y m o k resie.
T e c h n ik a M bO w y k sz ta łc iła się w w y n ik u d o św ia d c z e ń i te o re ty c z n y c h u o g ó ln ień . M o ż liw y do p rzy jęcia sp o só b p o s tę p o w a n ia w ra m ach tech n ik i z a rz ą d z a n ia p rz e z cele j e s t p rz e d sta w io n y n a ryc. 2. Po w stę p n y m p rz y g o to w an iu (p o leg ający m m .in . n a p rz e p ro w a d z e n iu se m in a rió w , p o d czas k tó ry ch w y ja śn ia się isto tę sto so w an ej te c h n ik i), u sta la się w ią z k ę h ie ra r c h ic z n ie u p o rzą d k o w a n y c h c e ló w , w y w o d zący ch się z n a c z e ln e g o celu d an ej instytucji. Z arys u k ład u celó w w y z n a c z a ta k z w a n e k lu c z o w e o b sz a ry d z ia ła n ia , w k tó ry ch m ie s z c z ą się z a d a n ia danej k o m ó rk i o rg a n iz a c y jn e j lub in d y w id u a ln e z a d a n ia k ie ro w n ik a . W k arcie z a d a ń k ie ro w n ik a, o p ró c z s p re c y z o w a n ia sam e g o za d a n ia , z n a jd u je się o k re ś le n ie w y n ik ó w , k tó re m a ją być o sią g n ię te , p rz e d s ta w io n e s ą te ż p o d sta w y o raz z a p la n o w a n y sp o só b w y k o n a n ia zad ań . O d k ie ro w n ik a zale ży , ja k im i sp o s o b a m i b ęd zie sta ra ł się d o p ro w a d z ić d o u stalo n y ch w y n i ków , ja k ie u sp ra w n ie n ia p rz e w id u je w sw o jej pracy lub w p racy sw o ich p o d w ład n y ch . Plan tych u sp raw n ień s ta je się in te g ra ln ą c z ę ś c ią planu u sp raw n ień całej in sty tu cji. P o u p ły w ie p ew n eg o czasu n a s tę p u ją a n a liz a i o c e n a u zy sk an y ch w y n ik ó w ; m a ją o n e z w y k le c h a ra k te r ro z m o w y lub d y sk u sji, k tó rej ce le m je s t nie ty lk o o cen a, lecz ta k ż e u d z ie le n ie sto so w n ej p o m ocy, w sk a z a n ie na n ie w y k o rz y s ta n e je s z c z e m o ż liw o śc i u sp ra w n ie n ia p racy itp. Z a sa d n ic z ą tr u d n o ś c ią je s t o k re ś le n ie o d p o w ie d n ic h m ie rn ik ó w o cen y o sią g n ię ty c h w y n ik ó w . Jeśli w yniki te n ie d a d z ą się sk w a n ty fik o w a ć , trz e b a p rzy jąć inne k ry teria o ce n y (ja k o śc io w e ).
Techniki zarządzania... 41
E fektem o cen y m o ż e być w p ro w a d z e n ie p o p ra w e k do u sp raw n ień z a p la n o w a n y c h na przyszły o k res o ra z d e c y z je k ie ro w n ic tw a w y ż sz e g o p o z io m u d o ty czą ce ew en tu aln y ch zm ian w p rzy d ziale zad ań o ra z o b sa d y sta n o w isk k ie ro w n iczy ch .
P ro ced u ra te c h n ik i z a rz ą d z a n ia p rz e z c e le m o ż e te ż p rz e b ie g a ć w u k ła d z ie p rz e ło ż o n y - p o d w ład n y w n a stę p u ją c y c h kro k ach :
• p ro p o zy cje p o d w ła d n e g o - p ierw szy m k ro k iem je s t zazw y czaj z a p ro p o n o w a n ie p o d w ład n em u p ise m n e g o z e sta w ie n ia je g o ciąg ły ch celó w i k o n k retn y ch zad ań n a n a jb liż szy o kres. P ro p o z y c ja p o w in n a o k re śla ć , w ja k i sp o só b b ę d z ie m ierzy ć się w y k o n an ie zad ań i z a p o m o c ą ja k ic h m ie rn ik ó w (w sk a ź n ik ó w ). P o d w ła d n y w tym k ro k u p ro c e d u ry m a z a sa d n ic z y w p ły w n a u sta la n ie k ry terió w ocen y ;
• w sp ó ln e n e g o c ja c je i u z g o d n ie n ia - p o d w ła d n y p rz e d s ta w ia sw o je p ro p o zy cje p rz e ło ż o nem u, obaj o m a w ia ją j e , n eg o cju ją, k o ry g u ją i o sta te c z n ie d o c h o d z ą do p ise m n e g o p o ro z u m ie n ia w sp ra w ie o k re ślo n y c h celó w i zad ań p o d w ła d n e g o na n a d c h o d z ą c y o k res; • an a liz a i o c e n a - p o ro z u m ie n ie je s t tra k to w a n e ja k o d o k u m e n t ro b o czy ; do p o s z c z e g ó l
nych p o zy cji m o ż n a w k ażd ej ch w ili za jrz e ć i d o k o n a ć n iezb ę d n y ch analiz.
Jed n y m z n a jtru d n ie jsz y c h z a g a d n ie ń w sto so w a n iu te c h n ik i z a rz ą d z a n ia p rz e z c e le je s t ro zstrzy g n ięcie, kto p o w in ie n in icjo w ać sp ra w d z a n ie i d y sk u sję w tra k c ie w y k o n y w a n ia z a d a nia i ja k c zęsto . Jed n y m z ce ló w tej tech n ik i je s t z a p e w n ie n ie p raco w n ik o w i a u to n o m ii. O z n a c z a to, że n a le ż y p o z o sta w ić p o d w ła d n e g o sam e m u so b ie, ab y re a liz o w a ł sw o je c e le (z a dania) i nie m u sia ł z b y t c z ę sto tłu m a c z y ć się, czym się za jm u je , ja k to się z d a rz a w tra d y c y j nym sy stem ie z a rz ą d z a n ia . Z b y t czę ste sp ra w d z a n ie p o d w ła d n e g o p rz e z k ie ro w n ik a e lim in u je istotę w sp ó łp racy w tej te c h n ic e zarz ą d z a n ia . W idealn y ch w aru n k ach p o d w ła d n y p o w in ien inicjow ać ro zm o w ę, a b y u d z ie la ć in fo rm ac ji p rz e ło ż o n e m u lub zasię g a ć je g o rady. P od k o n iec u stalo n eg o o k resu p ro c e s ro z p o c z y n a się od now a. P rzyczyny, d la których p ew n e c e le (z a d a nia) n ie z o sta ły z re a liz o w a n e , p o w in n y j u ż być z n a n e i p rz e ło ż o n e m u , i p o d w ład n em u . W ię k szo ść z asto so w ań te c h n ik i z a rz ą d z a n ia p rz e z c e le o b e jm u je p ise m n e o ce n y w łasn y ch w y n i ków , sp o rz ą d z a n e p rz e z p o d w ła d n y c h , p rz e d sta w ia n e p rzeło żo n y m i w sp ó ln ie w nim o m a w iane [8-11, 17].
T e c h n ik a z a rz ą d z a n ia p rz e z cele, p o m im o sw o jej a tra k c y jn o śc i, nie je s t ła tw a do z a s to sow ania. W d ro ż e n ie je j w in sty tu cji w y m ag a z g o d y w szy stk ich z a in te re so w a n y c h stro n ; te c h nika ta w y m ag a te ż ciąg łej łą c z n o śc i i n eg o cja cji m ięd zy różnym i p o zio m am i o rg a n iz a c y jn y mi zarz ą d z a n ia . Z a rz ą d z a n ie p rz e z w y z n a c z a n ie ce ló w m a, w p o ró w n an iu z innym i te c h n ik a m i zarz ą d z a n ia , c h a ra k te r k o m p le k so w y , to zn a c z y u w z g lę d n ia p o d sta w o w e fu n k c je z a rz ą dzania:
• p la n o w a n ie - p rz e z o k re ś la n ie celó w ;
• o rg a n iz o w a n ie - p rz e z d e le g o w a n ie u p raw n ień do d e c y d o w a n ia i p o n o sz e n ia o d p o w ie d zialn o ści o ra z z a p e w n ia n ie śro d k ó w do realizacji c eló w ;
• m o ty w o w a n ie - p rz e z p ro w a d z e n ie ro z m ó w ze w sp ó łp ra c o w n ik a m i, o b ie k ty w n ą o c e n ę i o d p o w ie d n ie w y n a g ra d z a n ie ;
42 PAWEŁ ŻUKOWSKI
4. Technika zarządzania przez w yjątki
P rzek azy w an ie i o trz y m y w a n ie tak ich in fo rm ac ji, ja k o d c h y le n ia od p lan u czy sy tu a c je w y ją t kow e, z a istn ia łe w in sty tu cji, d o p ro w a d z iło do w y k sz ta łc e n ia się w p rak ty ce tech n ik i zw an ej za rząd zan iem p rz e z w y jątk i M b E (an g . M a n a g e m e n t by E xcep tio n s). Is to tn ą ro lę o d g ry w a tu ro z p o z n a w a n ie w y łan iający ch się tru d n y c h p ro b le m ó w i p rz e k a z y w a n ie in fo rm ac ji w y ją tk o w ych, sy g n alizu jący ch , że k o n ie c z n a b ę d z ie in te rw e n c ja k ie ro w n ik a , a ta k ż e tak ich z a g a d n ie ń , ja k ie m o g ą być z a ła tw io n e p rzy u ży ciu zw ykłej p ro ced u ry p rz e z p o d w ład n y ch . D la tech n ik i tej s ą ch arak tery sty czn e:
• o k re śla n ie sp o so b ó w p o m ia ru - b e z z a sto so w a n ia m ie rn ik ó w c z y w sk a ź n ik ó w n ie je s t m o żliw e stw ie rd z e n ie , c z y d a n a sy tu a c ja je s t w y jątk o w a;
• o k re śla n ie d ró g o sią g a n ia w y z n a c z o n y c h ce ló w ; p o d czas k ry ty czn ej a n a liz y d o ty c h c z a so w eg o d z ia ła n ia z o sta je w y z n a c z o n y now y k ieru n ek d z ia ła n ia w p rzy szło ści;
• p o ró w n y w an ie o b e c n e g o p rz e b ie g u d z ia ła n ia z p rzeb ieg iem p rzew id y w an y m w celu s tw ie rd z e n ia , czy w y s tę p u ją o d c h y le n ia o w y jątk o w y m c h a ra k te rz e , w y m a g a ją c e in ter w en cji k iero w n ictw a;
• p o d jęcie sto so w n y c h d e c y z ji, które:
- m a ją d o p ro w a d z ić p rz e b ie g d z ia ła n ia do stan u p rzew id y w an eg o ,
- w o b ec z m ia n y w a ru n k ó w , m o g ą sp o w o d o w a ć z re w id o w a n ie w y z n a c z o n y c h celó w , - m a ją z a p e w n ić w y k o rz y sta n ie now ych m o żliw o ści.
W p o zn an ej j u ż te c h n ic e z a rz ą d z a n ia p rz e z cele, p o łą c z o n e j z te c h n ik ą z a rz ą d z a n ia p rzez w y jątk i, m o ż n a d o p ro w a d z ić d o w y so k ie g o sto p n ia k o o rd y n acji p io n o w ej za d a ń . Je d n a k ż e instytucje p ra c u ją c e na ty ch z a sa d a c h w y k a z u ją słab o ści w k o o rd y n acji p o zio m ej (m ięd zy ró w n o rzęd n y m i k o m ó rk a m i o rg a n iz a c y jn y m i re a lizu jący m i inne p o d cele ). S łab o ści te w y n ik a j ą p rzed e w szy stk im :
• ze sp e c ja liz a c ji i m y śle n ia w ąsk im i k ateg o riam i sw o jej je d n o s tk i o rg an izacy jn ej;
• z p ro ced u ry w y z n a c z a n ia celó w , k tó re s ą fo rm u ło w a n e c z ę śc io w o pod p re s ją ce ló w in d y w id u aln y ch ;
• ze sk u p ie n ia się na k o n tro li śro d k ó w , a n ie na celach zw ią z a n y c h z n im i decy zji; • z su b iek ty w n ej selek cji in fo rm ac ji p o d czas sam o k o n tro li.
W celu p rz e c iw d z ia ła n ia w y m ie n io n y m w yżej n ie p ra w id ło w o śc io m o p ra c o w a n o m eto d y k o leg ialn y ch p ro cesó w d e c y zy jn y ch , k tó re d o ty c z ą n ajcz ęściej podziału^ śro d k ó w w instytucji. Po z a tw ie rd z e n iu celó w na n ajw y ż sz y m p o z io m ie z a rz ą d z a n ia z b ie r a ją się k ie ro w n ic y p o szczeg ó ln y ch k o m ó rek i p io n ó w o rg a n iz a c y jn y c h , ab y zad e c y d o w a ć o śro d k ach p o trzeb n y ch do realizacji tych celó w . Z e w z g lę d u n a brak o d p o w ie d n ie g o sy stem u selek cji d e c y z ji, któ re p o w in n y być p o d e jm o w a n e p rz e z k o le g iu m , e fe k t k o o rd y n a c y jn y k o le g ió w je s t c z ę sto n ie w y starczający . Jed n ak s to so w a n ie te c h n ik i z a rz ą d z a n ia p rzez w y jątk i p o z w a la , z je d n e j stro n y , z a o sz c z ę d z ić c zas pracy k ie ro w n ik ó w , z w ła sz c z a p o zio m u w y ż sz e g o , z w o ln ić ich od ro z w ią zy w a n ia p ro b le m ó w m niej isto tn y ch i w ażn y ch . Z d ru g iej z aś stro n y , p rz e z w y ch w y ty w an ie je d y n ie fak tó w d o k o n a n y c h m o g ą się z a g u b ić p rzy czy n y ich p o w sta w a n ia . K o m p le k so w e z a sto so w a n ie o m aw ian e j te c h n ik i p o w o d u je u p o rz ą d k o w a n ie zak resu w y k o n y w an y ch zad ań ,
Techniki zarządzania.. 43
u stalen ie o d p o w ie d z ia ln o śc i z a ich w y k o n a n ie i ro z w ią z y w a n ie p o w stający ch p ro b le m ó w o ra z k o n iecz n o ść d e le g o w a n ia w ielu u p raw n ień n a n iższe p o z io m y zarząd zan ia.
5. Zarządzanie przez ujaw nianie konfliktów
Jako an tid o tu m na w s p o m n ia n e słab o ści tech n ik z a rz ą d z a n ia sto su je się taki m e c h a n iz m o rg a nizacyjny, k tóry u m o ż liw ia w c z e s n ą id en ty fik ację i p rz e z w y c ię ż e n ie k o n flik tó w w y n ik ając y ch z n ie sk o o rd y n o w an y ch ce ló w czą stk o w y c h w p la n ie instytucji. M ech an izm ten n o si n azw ę zarz ą d z a n ia p rz e z u ja w n ia n ie (w y w o ły w a n ie ) k o n flik tó w M b C (ang. M a n a g e m e n t b y C o n - flic ts ). K o n flik ty s ą isto tn y m p rz e ja w e m k ażd eg o sy ste m u sp o łeczn eg o , w tym ta k ż e in sty tu
cji. T rad y cy jn a te o ria o rg a n iz a c ji u w a ż a ła k o n flik ty z a z ja w is k a z d e cy d o w an ie n e g a ty w n e i sta ra ła się j e lik w id o w a ć , n a to m ia s t so c jo lo g ia i w s p ó łc z e s n a te o ria o rg an izacji (p a ra d y g m a t w n aukach o z a c h o w a n iu ) s ą sk ło n n e z ro b ić uży tek z k o n flik tó w o rg an izacy jn y ch d la d o b ra całej instytucji. K o n c e p c ja z a rz ą d z a n ia p rz e z k o n flik ty p o le g a w ię c na pozy ty w n y m w y k o rz y staniu k o n flik tó w ja k o sy g n ałó w o ro zw ijający ch się lub j u ż istn iejący ch n ie sk o o rd y n o w an y ch (sp rzeczn ie lub o d śro d k o w o d z ia ła ją c y c h ) siłach w ram ach instytucji (ryc. 3).
S k u tk i w cześn iej ro z p a trz o n y c h k o n flik tó w s ą z n a c z n ie ła g o d n ie jsz e d la ich u c z e stn ik ó w i d la całej instytucji od sk u tk ó w k o n flik tó w ro z p o zn an y ch e x p o s t i u jaw n io n y ch w błęd n y m d ziałan iu o rg an izacji. Ś ro d k am i do p o zy ty w n eg o w y k o rz y sta n ia k o n flik tó w są: św ia d o m a p ro w o k acja k o n flik tó w , u z u p e łn io n a z in sty tu c jo n a liz o w a n y m sy stem em ich ro z w ią z y w a n ia . F orm a o rg a n izacy jn a, p ro w a d z ą c a d o w y k ry w an ia k o n flik tó w i ich in sty tu c jo n a liz o w a n ia , p o lega na w p ro w a d z a n iu z m ian w fo rm aln e j stru k tu rz e o rg a n izacy jn ej z a rz ą d z a n ia w m yśl z a s a dy w ie lo k ro tn e g o p o d p o rz ą d k o w a n ia i „ z a z ę b ia n ia się ” p ra c y p o szczeg ó ln y ch k ie ro w n ik ó w . Ż aden p raco w n ik nie m a je d n e g o p rz e ło ż o n e g o , lecz d w ó c h lub w ięcej. G dyby o b o w ią z y w a ła zasad a je d n o o s o b o w e g o k ie ro w n ic tw a , b łęd y i sp rz e c z n o śc i n a przy k ład w p lan ie u ja w n ia ły b y się d o p iero po je g o re alizacji.
Z a w ad y tej tech n ik i u w a ż a się zb y t d u ż ą sk ło n n o ść do tw o rz e n ia k o n flik tó w . Z p u n k tu w id zen ia z a rz ą d z a n ia p rz e z k o n flik ty te c h n ik a ta p o z w a la je d n a k na w cz e sn e u ja w n ia n ie i ro z w ią z y w a n ie lub ła g o d z e n ie k o n flik tó w . Po o trz y m a n iu zad o w a la ją c e g o ro z w ią z a n ia z a trzy m u je się e sk a la c ję k o n flik tu i p o w sta je s z a n s a na bard ziej h a rm o n ijn e w sp ó łd z ia ła n ie i w sp ó łp racę d la d o b ra in sty tu cji.
Ze w zg lęd u na tru d n o śc i, ja k ie m o g ą w y n ik ać z z asad y w ie lo k ro tn e g o p o d p o rz ą d k o w a nia, te c h n ik ę z a rz ą d z a n ia p rz e z w y w o ły w an ie k o n flik tó w p o w in n o się sto so w ać w p rzy p ad k u istotnych p ro b le m ó w k o o rd y n acy jn y ch , ro zw iązy w an y ch na w y ższy ch p o zio m ach k ie ro w a n ia i to tam , g d z ie nie w y stę p u je d y sp ro p o rc ja w ła d z y m ięd zy ró w n o rzęd n y m i k o o rd y n u jący m i je d n o s tk a m i o rg a n iz a c y jn y m i [1, 4, 5, 16, 19].
44 PAWEŁ ŻUKOWSKI
Ryc. 3. Schemat procedury ujaw niania i rozw iązyw ania konfliktów
6. Technika zarządzania przez w yniki
R o z b u d o w a n ie b ard zo m o c n o fu n k cji k o n tro li, p ro w a d z e n ie c ią g łe g o b e z p o śre d n ie g o n ad zo ru w fo rm ie b ieżą ceg o p o ró w n y w a n ia o sią g n ię ć z za ło ż e n ia m i p lan u je s t c h a ra k te ry sty c z n ą c e c h ą tech n ik i z a rz ą d z a n ia p rz e z w y n ik i M b R (an g . M a n a g e m e n t b y R esu lts). Przy z a s to s o w a niu tej tech n ik i n a c z e ln e k ie ro w n ic tw o sp rz y ja ak ty w n o ści i ry w a liz a c ji w śró d p ra c o w n ik ó w , c a ła je g o u w ag a k o n c e n tru je się na o sią g a n iu , w czą stk o w y m za k re sie , w y n ik ó w . U p o d staw tej tech n ik i leży p ełn e w y k o rz y sta n ie o b e c n ie istn iejący ch m o ż liw o śc i, b e z pró b y ro z w ią z y w a n ia p ro b lem ó w , k tó re m o g ą w y n ik n ą ć w p rzy szło ści.
7. Z arządzanie przez m otyw ow anie
Z a rz ą d z a n ie p rz e z m o ty w o w a n ie M bM (an g . M a n a g e m e n t b y M o tiv a tio n ) - w e d łu g J. P en ca [7, 8] - je s t te c h n ik ą z a rz ą d z a n ia , któ rej celem je s t b e z p o śre d n ie w łą c z e n ie p rac o w n ik ó w w nurt d zia ła ln o śc i in sty tu cji i m o ż liw ie n a jle p sz e w y k o rzy stan ie ich w ied zy , u m ie ję tn o śc i, u zd o ln ień i d o św ia d c z e n ia w re a liz a c ji staw ian y ch przed nim i zad ań . T e c h n ik a ta j e s t b ard zo tru d n ą sztu k ą, w y m a g a ją c ą u m ie ję tn e g o sto so w a n ia ró żn o ro d n y ch śro d k ó w m o ty w acy jn y ch ,
Techniki zarządzania... 45
ja k im i s ą środki zach ęty , p e rsw a z ji i p rzy m u su . D la ce ló w zarz ą d z a n ia , ek o n o m ik i i p sy c h o logii fo rm u łu je się ró ż n e z a sa d y sto so w an y ch śro d k ó w w instytucji i u w a ż a się, że je ś li b ę d ą p rzestrzeg an e, to p rz y n ie sie to p o ż ą d a n y sk u tek . W ielu k iero w n ik ó w w ie b ard zo n ie w ie le 0 m o ty w acji, k tó ra w z a s a d z ie w y d aje się być w z g lę d n ie p ro s ta - c zło w ie k ch ce d o b rz e p ra cow ać i chce m ieć o sią g n ię c ia , ale c h c e te ż w id z ie ć sen s i u ż y tec zn o ść sw ojej pracy, cz e rp a ć z niej m aterialn e i m o ra ln e k o rzy ści o ra z tra k to w a ć j ą ja k o z a s a d n ic z e ź ró d ło o sią g a n ia s u k c e sów ży cio w y ch . K ażd y p ra c o w n ik ch ce p o p ro stu o d c z u w a ć ze sw ej p racy sa ty sfa k c ję i w ła śnie n a tej b azie je s t z b u d o w a n a te c h n ik a z a rz ą d z a n ia p rz e z m o ty w o w an ie. T e c h n ik a ta tw o rzy zin te g ro w a n y z e sp ó ł śro d k ó w i reg u ł p o stęp o w an ia, sto so w a n y w celu n a k ło n ie n ia p ra co w n ik ó w do d z ia ła ń zg o d n y ch z cela m i (z a d a n ia m i) instytucji. T w o rz y w ięc p e w n e ram y zach o w ań o rg a n iz a c y jn y c h p ra c o w n ik ó w , u k ie ru n k o w u je ich p o staw y , n ad aje k sz ta łt ich p ra cy i o k re ś la je j styl, a zate m k sz ta łtu je k o rzy stn e w a ru n k i p ro cesu reg u lacji lu d zk im i c z y n n o ściam i tak, ab y p ro w a d z iły d o realizacji zało ż o n y ch ce ló w (zadań).
8. Zarządzanie przez porozum ienie
Inną, n ie w ą tp liw ie n a jtru d n ie jsz ą , te c h n ik ą z a rz ą d z a n ia , a je d n o c z e ś n ie c o ra z c z ę śc ie j s to s o w a n ą je s t te c h n ik a z a rz ą d z a n ia p rz e z p o ro z u m ie n ie - zg o d ę M b K (an g . M a n a g e m e n t b y C o n - sen t). T e c h n ik a ta w o b ecn y m stad iu m ro z w o ju sp o łe c z n e g o je s t co ra z częściej sto so w a n a z teg o w zg lęd u , że p ra c o w n ik sta ł się fach o w cem (s p ecjalistą). P raco w n icy za tru d n ie n i w ró ż nych instytucjach c o ra z czę śc ie j d o m a g a ją się w ła śc iw e g o i p o w a ż n e g o ich tra k to w a n ia . C h c ą m ieć ró w n ież w z a k ła d z ie p racy p raw o d o in fo rm ac ji, p raw o d o k o n su lta c ji, p raw o d o w y b o ru (jest to ty p o w e z w ła sz c z a d la ro zw in ięty ch sp o łe c z e ń stw p rzem y sło w y ch ). Z e w z g lę d u n a sp o łeczn y c h a ra k te r pracy, p ro d u k c ji i u słu g p ra c o w n ic y s ą n iejak o w sp ó łg o s p o d a rz a m i sw eg o kraju. Jest zate m z ro z u m ia ły fakt, iż c h c ie lib y sw ój statu s w sp ó łg o sp o d a rz y e g z e k w o w a ć w co d zie n n ej p rak ty ce. A z teg o w y ła n ia się p o trz e b a z a rz ą d z a n ia p rzez p o ro z u m ie n ie (je d nom y śln o ść, zgodę).
L udzie m u s z ą m ieć p raw o do w y ra ż a n ia sw ych w ą tp liw o śc i, a n aw et do b rak u zgody. D y sk u sja nie m o że o c z y w iśc ie w żad n y m w y p ad k u z a stą p ić d ecy zji, ale m o że się p rzy czy n ić do n ad a n ia je j ta k ie g o k sz ta łtu , ja k i b ę d z ie „ stra w n ie jsz y ” d la c z ło n k ó w danej o rg a n iz a c ji. S to su n k i m ięd zy k ie ro w n ik a m i i p o d w ład n y m i p o w in n y się c e c h o w a ć w zajem n y m z a u fa n ie m . K to w d zisiejszej sy tu acji z e c h c e o p rz e ć się w y łączn ie na sile sw eg o a u to ry tetu , n a ra ż a się na o czy w iste n ie p o ro z u m ie n ia i k o n flik ty . K ieru jący m usi w y k azać w ie lk ą c ie rp liw o ść 1 to leran cję. N a w e t w ted y , g d y k ie ro w n ik je s t p rz ek o n an y , że to, co m u p ro p o n u ją p o d w ła d n i, je s t n iero zsąd n e i n ie o d p o w ie d n ie d la o rg an izacji ja k o tak iej, p o w in ien ich w y słu ch ać. Lepiej po in fo rm o w ać o p rzy czy n ach n ierealn o ści ich p ro p o zy cji i w n io sk ó w , n iż p o d jąć sa m o d z ie ln ą decyzję. Z a rz ą d z a n ie p rz e z p o ro z u m ie n ie , je d n o m y śln o ść , zg o d ę w p rak ty ce je s t p rz e d s ię w zięciem n ie z m ie rn ie tru d n y m , p raw ie n ieo siąg aln y m . W y d aje się je d n a k , że w k o n k retn y ch w aru n k ach w y so k o ro z w in ię ty c h sp o łe c z e ń stw p rzem y sło w y ch (sp o łe c z e ń stw p o stin d u stria l- nych) m oże być o n o m o d elem sk u teczn y m i słu szn y m [2, 9, 16, 19].
46 PAWEŁ ŻUKOWSKI
9. Zarządzanie projektem
O m a w ia ją c tech n ik i z a rz ą d z a n ia , n a le ż y je s z c z e w sp o m n ie ć o p ew n ej te c h n ic e z a rz ą d z a n ia (c h o c ia ż m a o n a inny c h a ra k te r n iż te c h n ik i o m ó w io n e ), k tó ra p o w in n a być b ran a pod uw ag ę p o d czas p ro je k to w a n ia sy s te m u z a rz ą d z a n ia . S tw a rz a o n a b o w iem m o ż liw o śc i z w ię k sz e n ia e la sty czn o ści z a rz ą d z a n ia i je g o lep sz e g o d o sto so w a n ia się do z m ia n w y stęp u jący ch w o to czen iu . J e s t to te c h n ik a z a rz ą d z a n ia p ro je k te m (an g . P ro je c t M a n a g e m e n t), re a liz o w a n a za p o m o c ą z e sp o łó w zad an io w y ch . W te c h n ic e z a rz ą d z a n ia p ro je k te m zesp o ły z a d a n io w e m o g ą p ełn ić w iele fu n k cji a n a lity c z n o -d ia g n o sty c z n y c h , p ro je k to w y c h , o rg a n iz a to rsk ic h , te c h n ic z nych, te c h n o lo g ic z n y c h , w d ro ż e n io w y c h , e k o n o m iczn y ch itp. Z e sp ó ł z a d a n io w y je s t te c h n ik ą i fo rm ą o rg a n iz a c y jn ą śc iśle z w ią z a n ą z w y k o n an iem o k re ślo n e g o p ro jek tu czy zad an ia. K o n k retn e za d a n ie (p ro je k t), w y z n a c z o n e p rz e z k ie ro w n ic tw o , z o sta je sp re c y z o w a n e pod w z g lę dem treści, zak resu i te rm in u . W celu rea liz a c ji teg o z a d a n ia p o w o łu je się o d p o w ie d n i zesp ó ł, sk ła d a ją c y się z p ra c o w n ik ó w p o sz c z e g ó ln y c h d z ia łó w i w y d ziałó w , k tó rz y na c zas w y k o n y w a n ia z a d a n ia s ą w y łą c z e n i z n o rm a ln e j d z ia ła ln o śc i w sw y ch m acierzy sty ch k o m ó rk ach . Z w y k le je s t to tak d o b ra n y z e s p ó ł sp e c ja listó w , że z a p e w n ia o p ty m a ln e w y k o n an ie zad an ia. P ra c ą zesp o łu k ie ru je i p o n o si z a n ią o d p o w ie d z ia ln o ść k ie ro w n ik ze sp o łu p o sia d a ją c y o d p o w ie d n ie k o m p eten cje. Z e s p ó ł m a d o ro z w ią z a n ia je d n o z a d a n ie i m o ż e j e ro z w ią z a ć ty lk o przy ścisłym w sp ó łd z ia ła n iu w sz y stk ic h c z ło n k ó w zesp o łu . P o sz c z e g ó ln i c z ło n k o w ie zesp o łu o trz y m u ją do ro z w ią z a n ia z a d a n ia c z ę śc io w e ; p ra c a k ażd eg o c z ło n k a je s t je d n a k z a le ż n a od p racy p o zo stały ch c z ło n k ó w z e sp o łu . Z a d a n ia c z ę śc io w e s ą tak sz e ro k o u jęte, że u m o ż liw ia ją w z a je m n ą p o m o c c z ło n k ó w z e sp o łu i p o p ra w ia n ie e w e n tu aln y ch b łęd ó w . C z ło n k o w ie zesp o łu re p re z e n tu ją ró żn e k o m ó rk i o rg a n iz a c y jn e i razem p ra c u ją w o k re ślo n y m cza sie do c h w ili ro z w ią z a n ia p ro b le m u lub w y k o n a n ia z a d a n ia , a n astęp n ie w ra c a ją d o sw o ich k o m ó re k m a c ie rzystych. E fek ty w n o ść d z ia ła n ia ta k ie g o zesp o łu z a le ż y od k ilku c z y n n ik ó w . Ja k w y k a z u je d o ty c h c z a so w e , b a rd z o n ie w ie lk ie je s z c z e , d o św ia d c z e n ie , d o b rz e je s t, je ś li c z ło n k o w ie z e sp o łu ró ż n ią się m ię d z y s o b ą w y k sz ta łc e n ie m i d o św ia d c z e n ie m z a w o d o w y m , a ta k ż e p o z io m em in telig en cji i z d o ln o ś c ią tw ó rc z e g o m y ślen ia. K o rzy stn e je s t ró w n ie ż sto so w a n ie ró ż n o rodnych m eto d w celu ro z w ią z a n ia p o staw io n y ch p ro b lem ó w . M usi istn ieć je d n a k ścisły k o n ta k t m ięd zy c z ło n k a m i z e sp o łu , g d y ż w z a je m n e in fo rm o w an ie się o o siąg an y ch w y n ik ach sp rz y ja bieżą cej k o n tro li p o stę p u p rac. Z e sp ó ł tak i m usi te ż d y sp o n o w a ć o d p o w ie d n im z a so bem inform acji.
R e a lizacja teg o sp o so b u z a rz ą d z a n ia n a strę c z a je d n a k w ie le tru d n o śc i z w iązan y ch z tw o rzen iem zesp o łu , o rg a n iz o w a n ie m w sp ó łp ra c y w trak cie d z ia ła n ia o raz z p o w ro te m c z ło n k ó w zesp o łu do sw o ich o rg a n iz a c y jn y c h k o m ó re k m acierzy sty ch . D o b ó r c z ło n k ó w ze sp o łu zależy od w ielu ró żn o ra k ic h c z y n n ik ó w , n a p rzy k ład od pozycji z a w o d o w e j i słu żb o w ej p raco w n ik a, te rm in ó w prac, k tó re c z ło n k o w ie z e sp o łu o b e c n ie w y k o n u ją, od m o ż liw o śc i p rz e k a z a n ia b ie żących prac innym p ra c o w n ik o m w m a c ie rz y ste j je d n o s tc e (k o m ó rc e ) o rg a n iz a c y jn e j. C z ło n k o w ie zesp o łu m u s z ą się c h a ra k te ry z o w a ć ró w n ie ż o k reślo n y m i cech am i o so b o w o śc io w y m i. T ru d n o ści d o ty c z ą ró w n ie ż w y b o ru k ie ro w n ik a z e sp o łu , k tó ry p o w in ien m ieć o g ó ln ie jsz y i w ię k sz y z a só b w ied zy , a ta k ż e w ię k sz e u m ie ję tn o śc i o raz d o św ia d c z e n ie n iż p o z o sta li c z ło n k o w ie zesp o łu [1, 10, 17, 18].
Techniki zarządzania.. 47
10. Zarządzanie przez partycypację
W tec h n ic e z a rz ą d z a n ia p rz e z p arty cy p ację M bP (ang. M a n a g e m e n t by P a rtic ip a tio n ) w y c h o dzi się od za ło ż e n ia , że p o d s ta w ą z a rz ą d z a n ia s ą trz y czy n n ik i w fo rm ie w k ład u : w ła sn e g o k ap itału , pracy i „m y śli p rz e d s ię b io rc z e j” . W z w ią z k u z tym w d e c y d o w an iu o ro zw o ju i fu n k cjo n o w an iu instytucji o ra z p o n o sz e n iu sto so w n ej o d p o w ie d z ia ln o śc i p o w in n i u c z e s tn i czyć zaró w n o p rz e d s ta w ic ie le w ła śc ic ie li k ap itału i p ra c o b io rc ó w , ja k i zarząd y w y k o n a w c z e (k iero w n ictw o ). P rz e d s ta w ic ie le p ra c o b io rc ó w s ą w y b ieran i p rz e z o g ó ł p rac o w n ik ó w i p o s ia d a ją k o m p e te n c je o p in io d a w c z o -d o ra d c z e , a w p ew n y m za k re sie - i d ecy zy jn e. Ich u d z ia ł w k iero w an iu m o ż e p rz y b ie ra ć fo rm ę w sp ó łd z ia ła n ia lub w s p ó łd e c y d o w a n ia [10].
P o zio m y p arty cy p acji o d p o w ia d a ją sto p n io w i d o p u sz c z e n ia p o d w ład n y ch do d e c y d o w a nia. P oziom u c z e stn ic tw a p ra c o w n ik ó w w zarz ą d z a n iu in sty tu c ją zale ży od tak ich cz y n n ik ó w , ja k : o so b o w o ść m e n e d ż e ra , je g o styl k iero w an ia, p rz e p isy fo rm a ln e d o p u sz c z a ją c e p ra c o w n i
ków do w sp ó łz a rz ą d z a n ia , sto p ie ń p rz y g o to w a n ia p o d w ład n y ch d o w sp ó łd z ia ła n ia lub w s p ó ł d ecy d o w an ia o raz p o trz e b i s to p n ia ich z a sp o k o je n ia , itp.
11. Technika harzburska
Jest to te c h n ik a k o o p e ra c y jn e g o z a rz ą d z a n ia sto so w a n a na n ie m ie c k im o b sz a rz e ję z y k o w y m . M a o n a u m o ż liw ić w p ro w a d z e n ie w ie lo p o d m io to w e g o sty lu z a rz ą d z a n ia tw o rz o n e g o n a p o d staw ie d e le g o w a n ia u p ra w n ie ń o ra z w sp ó łp ra c y m ięd zy m e n e d ż e re m i je g o w s p ó łp ra c o w n i kam i. W tech n ice tej d e le g u je się n ie ty lk o z a d a n ia i u p raw n ien ia, ale ta k ż e p raw o do p o d e j m o w an ia d ecyzji i z w ią z a n ą z tym o d p o w ie d z ia ln o ść . T e c h n ik a h a rz b u rsk a je s t k ry ty k o w an a, u w aża się b o w ie m , że n ie sta n o w i p rz e ło m u w b iu ro k raty c zn y ch stru k tu ra c h o rg a n iz a c ji, a co w ięcej - sp rz y ja z a c h o w a n iu tej fo rm y o rg a n iz a c ji, nie ro z w ią z u ją c sk u te c z n ie zag a d n ie ń m otyw acji i id en ty fik acji p ra c o w n ik ó w z in sty tu c ją [1, 16].
12. Technika SIB
T e c h n ik a z a rz ą d z a n ia SIB z o s ta ła o p ra c o w a n a p rz e z S zw a jc a rsk i Instytut E k o n o m ik i P rz e d się b io rstw a (n iem . S c h w e iz e r is c h e r In s titu t f ü r B e trie b sw ir tsc h a ft) i stan o w i sy n tezę tech n ik i h arzb u rsk iej o raz z a rz ą d z a n ia p rz e z cele. Jej c h a ra k te ry sty c z n ą c e c h ą je s t łą c z e n ie sy stem u o so b isteg o ro zw o ju i stylu z a rz ą d z a n ia sy tu acy jn ie u w a ru n k o w a n e g o , z g o d n ie z któ ry m p rz e łożeni k s z ta łtu ją sw ój sto su n e k d o p o d w ład n y ch w z a le żn o ści od istniejącej sy tu acji. W te c h nice tej w y ró żn ia się d w a ro d z a je celó w , które p o w in n y z a p e w n ić o sią g n ię c ie n a jk o rz y stn ie j szego w yniku w p ro c e sie z a rz ą d z a n ia . P ierw sza g ru p a ce ló w p rz y czy n ia się do ro zw o ju in sty tucji (cele fu n k c jo n a ln e ) i ab y je z re a liz o w a ć , u sta la się o k re ś lo n e d y rek ty w y d o ty c z ą c e p la n ow ania, zak resu re a lizo w an y ch fu n k cji z a rz ą d z a n ia , fu n k cji w y k o n aw czy ch , sp o s o b ó w o c e ny w y n ik ó w o raz sy stem u k o n tro li. D ruga g ru p a ce ló w m a w p ły w ać na w z ro st zy sk u (cele p ro d u k cy jn e) i o k re ś la ć z a d a n ia p lan o w e, na b a z ie których w y z n a c z a się w ie lk o ść m o ż liw e g o do o sią g n ię c ia zy sk u [ 1 ,5 ] .
48 PA W Et ŻUKOWSKI
13. Zarządzanie przez planow anie i kontrolę
W tec h n ic e z a rz ą d z a n ia M b P C (an g . M a n a g e m e n t by P la n n in g an d C o n tro llin g ) s ą e k sp o n o w an e je d y n ie d w ie fu n k c je z a rz ą d z a n ia - p la n o w a n ie i k o n tro lo w a n ie , n a to m ia s t p o z o sta łe fu n k c je nie s ą w z a sa d z ie b ran e p o d u w ag ę. P o d s ta w ą d z ia ła n ia je s t p lan , k tó ry je d n o c z e ś n ie słu ży do k o n tro li i u sta la n ia o d ch y leń m ię d z y w y n ik am i o siąg n ięty m i a z a ło ż o n y m i [10].
14. Z arządzanie przez nadzór i w ydaw anie poleceń
T e c h n ik a z a rz ą d z a n ia M b C D (ang. M a n a g e m e n t by C o n tro l an d D ire c tio n ) b a z u je n a au to ry tarn y m stylu k ie ro w a n ia , n ie m a tu d e le g o w a n ia u p raw n ień , a je d y n ie p o d z ia ł zad ań i n ad zó r p rz e ło ż o n e g o nad w y k o n y w a n ie m p o leceń . R ezy g n u je się w niej z in n o w acy jn o ści p rac o w n ik ó w , c o nie z a c h ę c a ich d o k re aty w n o ści i w łasnej in icjaty w y w p racy [10].
15. Z arządzanie przez doprow adzen ie do pom yślnego przełom u
T e c h n ik ę M bB (ang. M a n a g e m e n t by B reak th ro u g h ) sto su je się w celu u z y sk a n ia p rz e ło m u w d z iałan iu instytucji p rz e z s ta łe k o n tro lo w a n ie , by u n ik n ąć n iek o rzy stn y c h z m ian . T w o rz y się w tej te c h n ic e w y d z ia ł d ia g n o z , by o d k ry ć m o ż liw o śc i u sp raw n ień i z a p ro je k to w a ć d o sk o n alsze, rad y k aln e ro z w ią z a n ie p ro b le m u z a rz ą d c z e g o , o raz w y d z ia ł steru jąc y , n a którym sp o cz y w a o b o w ią z e k p o d ję c ia n ie k o n w e n c jo n a ln y c h d ziałań . D ecy d u jące z n a c z e n ie d la p rz e ło m u w d z ia ła n iu m a p o sta w a o s o b is ta i in icjaty w a p rz e ło ż o n e g o [1, 10].
16. Technika St. G allen
T e c h n ik ę tę o p ra c o w a n o w W y ższej S zk o le H an d lo w ej w St. G a lle n ; p o le g a o n a na stałym d o sto so w y w a n iu instytucji do sy tu a c ji i z m ien n y ch e le m e n tó w o to c z e n ia . W y k o rzy stu je o n a p o d e jś c ie sy ste m o w e p o le g a ją c e n ą p ro g ram o w an ej reo rg an izacji i u sp ra w n ie n iu fu n k c jo n o w a n ia p o sz c z e g ó ln y c h p o d sy s te m ó w in sty tu cji tak , aby je j p rz y s to so w a n ie d o z m ian w o to c z e n iu o d b y w a ło się b ez d e z o rg a n iz u ją c y c h i k o szto w n y ch p rze k sz ta łc e ń . In sty tu cja m usi sta le a n a liz o w a ć o to c z e n ie i o d p o w ie d n io ste ro w a ć p ro cesam i sw eg o fu n k c jo n o w a n ia i ro zw o ju . M a w niej d u ż e z n a c z e n ie sy stem o ce n y k ie ru n k ó w ro z w o ju , u stalan ie celó w , z a so b ó w i sp o s o b ó w ich w y k o rz y sta n ia , to je s t sfo rm u ło w a n ie strateg ii instytucji [10].
17. Z arządzanie system ow e
Przy zin te g ro w a n iu ró żn y ch te c h n ik z a rz ą d z a n ia m o ż n a m ó w ić o sy ste m ie tw o rz ą c y m k o m p le k s o w ą m eto d ę z a rz ą d z a n ia , o b ard zo ro zw in iętej sam o reg u la cji p o d sy s te m ó w na b a z ie k o m u n ik acji i ste ro w a n ia , o k re ś la n ą z a rz ą d z a n ie m sy stem o w y m (ryc. 4).
Techniki zarządzania... 49
Ryc. 4. Próba integracji wybranych technik w zarządzaniu systemowym
Z a rz ą d z a n ie sy ste m o w e M bS (ang. M a n a g e m e n t by S y stem ) u w aża się z a te c h n ik ę re a li zo w a n ia sk o m p lik o w a n e g o p ro cesu zarz ą d z a n ia , z a p e w n ia ją c ą p o łą c z e n ie za sa d n ic z y c h e le m en tó w (o d ręb n y ch te c h n ik ) w je d n o lity p o d w z g lę d e m lo g iczn y m sy stem , p o z w a la ją c y w n ajb ard ziej ra c jo n a ln y sp o s ó b o sią g n ą ć z a ło ż o n y cel. P o leg a o n o na z a rz ą d z a n iu całym system em (in sty tu cją), m ię d z y innym i na d e le g a c ji u p raw n ień i b ard zo ro zw in iętej sam o reg u la cji p o d sy s te m ó w , z w y k o rzy stan iem sy stem u k o m u n ik acji o ra z ste ro w a n ia (reg u lacji). W e d łu g A . C z e rm iń sk ie g o „ Z a rz ą d z a n ie sy ste m o w e (...) p o le g a n a ro z p a try w a n iu p rz e d się b io rstw a ja k o u k ła d u d y n a m ic z n e g o p o z o sta ją c e g o w interakcji z o to c z e n ie m i u siło w an iu u z y sk a n ia ta k ie g o p o w ią z a n ia p o d sy ste m ó w całe g o sy stem u p rz e d s ię b io rstw a , by m ó g ł być o sią g n ię ty w io d ą c y cel sy n tety czn y , k tó re m u m u s z ą być p o d p o rz ą d k o w a n e cele c z ę śc io w e ” [3, s. 4 4 ]. Isto tn y m o g ra n ic z e n ie m tej te c h n ik i z a rz ą d z a n ia s ą w y so k ie koszty, d u ż a w ra ż liw o ść n a z a k łó c e n ia i d e h u m a n iz a c ja zarz ą d z a n ia .
18. Techniki organizatorskie
T e c h n ik a o rg a n iz a to rsk a (z a rz ą d z a n ia ) je s t to sz c z e g ó ło w y alg o ry tm w y k o n y w an ia różnych prac c z ą stk o w y ch w p ro c e s ie o rg a n iz o w a n ia o raz sp o só b d o k o n y w a n ia o k reślo n ej z m ia n y s ta nu tego p ro cesu , by rz e c z y w is te p rzeb ieg i p ro cesu były z g o d n e z p ro cesem zało ż o n y m (z a p ro je k to w a n y m ). W o sta tn im p ię ć d z ie się c io le c iu stw o rz o n o b ard zo w ie le ró żn o ro d n y ch te c h n ik o rg a n iz a to rsk ic h , d la te g o p rz e d s ta w im y tu je d y n ie ich k lasy fik ac ję. Z o d d zieln y m i n a to m ia s t tech n ik am i o rg a n iz a to rsk im i, n ie o m ó w io n y m i w tym o p ra c o w a n iu , m o ż n a się z a p o z n a ć w d o ść b o g atej lite ra tu rz e p rz e d m io tu . T e c h n ik i o rg a n iz a to rsk ie w krajach w y so k o ro z w in ię tych n o s z ą n azw ę m a n a g e m e n t se rv ic e s. W tej k ateg o rii m ie s z c z ą się sp o so b y p o stę p o w a n ia w y k o rzy stu jące n au k i ścisłe (m a te m a ty k ę , staty sty k ę itp.), nauki sp o łe c z n e (p sy c h o lo g ię , so cjo lo g ię itd.), e k o n o m ic z n e , filo z o fię i nauki o c z ło w ie k u o ra z te o re ty c z n e i p ra k ty czn e w sk a z a n ia o rg an izacji i z a rz ą d z a n ia .
50 PAWEŁ ŻUKOWSKI
Z e w zg lęd u na cel m o ż n a w y o d rę b n ić n a stę p u ją c e tech n ik i o rg a n iz a to rsk ie :
• tech n ik i d iag n o sty c z n e , słu ż ą c e d o z b ie ra n ia info rm acji o istn iejący m sta n ie rzeczy , p rz e p ro w a d z a n ia k ry ty czn ej o c e n y i a n a liz y teg o stan u (n a le ż ą do n ich te c h n ik a k a rto w an ia, tech n ik i b a d a n ia i m ie rz e n ia c zasu pracy, k w a lifik o w a n ia p racy itp.);
• tech n ik i rac jo n a liz a c ji i o p ty m a liz a c ji, słu ż ą c e do b a d a n ia i u sp ra w n ia n ia p ro c e só w p ra cy, p ro d u k cji, o b słu g i p ro d u k c ji, a n a liz y i p ro je k to w a n ia sy stem ó w , k o n stru k c ji w y tw o rów , stru k tu ry o rg a n iz a c y jn e j itp., z a lic z a się do nich ró w n ie ż te c h n ik i m a te m a ty c z n e o p ty m alizacji decy zji;
• tech n ik i p la n o w a n ia i k o n tro li, do k tó ry ch z a lic z a się te c h n ik i p la n o w a n ia d łu g o - i k ró t k o o k reso w eg o , p ro je k to w a n ia ro z m ie sz c z e n ia k o m ó rek p ro d u k c y jn y c h , te c h n ik i a n alizy k o sztó w , k o n tro li ja k o ś c i itp.;
• te c h n ik i p o stę p o w a n ia w sfe rz e k o n ta k tó w i sto su n k ó w m ię d z y lu d z k ic h , d o których z a licza się tech n ik i k ie ro w a n ia z e sp o ła m i lu d zk im i, style k ie ro w a n ia , te c h n ik i sz k o le n ia , m o ty w acji i inne.
Z e w zg lęd u na p rz e d m io t b adań m o ż n a w y ró żn ić n a stę p u ją c e tech n ik i o rg a n iz a to rsk ie : • tech n ik i z a jm u ją c e się o p ty m a liz a c ją c eló w i zad ań sy stem ó w o rg a n iz a c y jn y c h , do k tó
rych z a lic z a się b a d a n ia o p e ra c y jn e , z a sto so w a n ia m a te m a ty c z n e , te c h n ik i p la n o w a n ia sie c io w e g o , te c h n ik i z a rz ą d z a n ia p rz e z cele, p rzez w y jątk i, p rz e z w y w o ły w a n ie k o n flik tó w , tech n ik i sy m u lacy jn e, g ry k ie ro w n ic z e itp.;
• tech n ik i rac jo n a liz a c ji w y ro b u , p rz e d e w szy stk im te c h n ik ę a n a liz y w a rto śc i i te c h n ik i ko n tro li ja k o ś c i;
• tech n ik i ra c jo n a liz a c ji p ro c e só w , do których m o ż n a z a lic z y ć te c h n ik i b a d a n ia pracy, tech n ik i b u d o w y h a rm o n o g ra m ó w , tech n ik i siecio w e (g łó w n ie C P M - C ritic a l P a th M e th o d ze strzałk a m i p rez e n tu ją c y m i procesy: P E R T - P ro g ra m E v a lu a tio n a n d R eview T ech n iq u e, g d z ie w ęzły re p re z e n tu ją z d a rz e n ia lub stany; M P M - M e r ta P o te n tia l M e t hod, g d z ie w ę z ły sieci re p re z e n tu ją pro cesy ), tech n ik i p ro je k to w a n ia ro z m ie sz c z e n ia sta n o w isk ro b o czy ch itp.;
• tech n ik i ra c jo n a liz a c ji p racy m aszy n i u rząd zeń te c h n ic z n y c h , a sz c z e g ó ln ie te c h n ik ę ob se rw a c ji m ig aw k o w y ch , b ad a ń c h ro n o m e tra ż o w y c h , a n a liz y p o ró w n a w c z e j, k o sztó w pracy m aszyn, w s k a ź n ik o w ą a n a liz ę m aszy n i u rząd zeń i inne;
• tech n ik i u sp ra w n ia n ia p racy c z ło w ie k a , b ad a n ia m eto d pracy, a sz c z e g ó ln ie te c h n ik i b a d a n ia ru ch ó w e le m e n ta rn y c h , te c h n ik i a n a liz y e rg o n o m ic z n e j, te c h n ik i k w a lifik o w a n ia pracy itp.
Z e w zg lęd u na k ry teriu m p o stę p o w a n ia o rg a n iz a to rsk ie g o m o ż n a w y d zielić:
• tech n ik i w y b o ru p rz e d m io tu i u sta le n ia celu b ad an ia, a sz c z e g ó ln ie te c h n ik i w y b o ru d o m in u jąceg o c z y n n ik a , n a p rzy k ład m e to d ę A B C , k rzy w e p areto , reg u łę 2 0 /8 0 itp.; • tech n ik i rejestracji stan u fa k ty c z n e g o , a sz c z e g ó ln ie o b se rw a c ję c ią g łą , m ig aw k o w ą,
c h ro n o m e tra ż , te c h n ik ę M T M , te c h n ik ę B M P, karty p rzeb ieg u cz y n n o śc i i m ateriału , w ykresy p rzeb ieg u , w y k resy sz n u rk o w e , m o d ele, m ak iety , ta b lic e k rz y ż o w e , sch em aty b lo k o w e, w y k resy G an tta, cy k lo g ram y , siatki czy n n o ści, k w e stio n a riu s z e , an k iety , w y w iady, te sty itp.;
Techniki zarządzania... 51
• tech n ik i tw ó rc z e g o p o sz u k iw a n ia m o żliw o ści n o w y ch ro z w ią z a ń , a sz c z e g ó ln ie „ b u rz ę m ó z g ó w ” , te c h n ik ę d e lfic k ą , d y sk u sję 66, te c h n ik ę 63 5 , te c h n ik ę sk o jarzeń i p o ró w n a ń , te c h n ik ę m o rfo lo g ic z n ą , alg o ry tm A ltsz u le ra , a n a liz y fu n k cji, k w e stio n a riu sz e p y tań n a p ro w a d z a ją c y c h , o d w ró c e n ia p ro b le m u i inne tech n ik i inw entyki;
• te c h n ik ę o c en y ro z w ią z a ń , a sz c z e g ó ln ie te c h n ik ę karty T , te c h n ik ę p u n k to w ą;
• te c h n ik ę p ro je k to w a n ia ro z w ią z a ń , a sz c z e g ó ln ie tech n ik i sy stem o w eg o p ro je k to w a n ia fu n k c jo n o w a n ia i stru k tu ry sy stem u o rg a n iz a c y jn e g o , tech n ik i prezen tacji ro z w ią z a ń o rg a n izacy jn y ch z a p o m o c ą k arto w an ia, m o d eli, sc h e m a tó w b lo k o w y ch , w y k resó w G an tta, c y k lo g ra m ó w , sia te k czy n n o ści itp.;
• te c h n ik ę w d ra ż a n ia p ro je k tó w , a sz c z e g ó ln ie te c h n ik i sie c io w e , te ch n ik i szk o le n ia , te c h niki ro zru ch u .
W sp ó ln ą c e c h ą z n a c z n e j liczb y te c h n ik o rg a n iz a to rsk ic h je s t cykl p o stę p o w a n ia o p a rty na k lasy czn y m cyklu o rg a n iz a c y jn y m b a d a n ia m eto d pracy.
19. Uw agi końcow e
R o zsąd n e sto so w a n ie w p ro c e s ie z a rz ą d z a n ia o p isa n y c h te c h n ik z a rz ą d z a n ia i innych (np. z a rząd zan ie p rz e z z o b o w ią z a n ia , k o n su ltację, im p ro w iz a c ję , in n o w ację , altern aty w ę, k o m u n ik a cję itd.) p ro ces te n isto tn ie u sp raw n ia, co stan o w i c e n n ą p o m o c w p racy k iero w n ik a.
O m ó w io n e sy n te ty c z n ie te c h n ik i z a rz ą d z a n ia , a ta k ż e in n e tech n ik i (p atrz ryc. 1 i tab . 1), s ą z reg u ły p rz e d s ta w ia n e ja k o a ltern aty w n e, a z w o le n n ic y p o szczeg ó ln y ch te c h n ik w innych w id z ą zw y k le sam e w ady. W rz eczy w isto ści je d n a k w z a rz ą d z a n iu k a ż d ą in sty tu c ją (p rz e d s ię b io rstw em , firm ą, sto w a rz y sz e n ie m , z w ią z k ie m , z rz e s z e n ie m , h o ld in g ie m , k o rp o racją, u rz ę d em ) n ie m o ż n a s to so w a ć ty lk o je d n e j te c h n ik i, n a w e t je ś li b ę d z ie to te c h n ik a c z ę sto p rz y d a t na. W ró żn y ch u k ład ac h reg u lacji w y stęp u jący ch w in sty tu cjach - w różnych p io n ach o rg a n i zacyjnych o ra z w o rg a n iz a c ji ja k o cało ści - c e lo w e m o ż e się o k a z a ć sto so w a n ie ró żn y ch te c h nik „ z a rz ą d z a n ia ...” w s p o s ó b z in teg ro w an y . Z a u w a ż m y tu , ż e w ed łu g J. W ild a d la p rz y sw o je n ia istoty te c h n ik „ z a rz ą d z a n ie p rz e z ...” n ie z b ę d n e je s t z ro z u m ie n ie pojęć d z ia ła n ia , z a c h o w a n ia się, p o stę p o w a n ia , reg u ł o k re śla ją c y c h styl k ie ro w a n ia i zasad tw o rz e n ia c a ło ś c io w ej k o n cep cji, to je s t p e w n e g o m o d elu z a rz ą d z a n ia [14].
W w a ru n k ach ry n k o w y ch , w których fu n k c jo n u ją w sp ó łc z e s n e in sty tu cje, na k ad rę k ie ro w n ic z ą n ak ła d a się o b o w ią z k i:
• z a p e w n ie n ia in sty tu cji d o b rej pozycji fin an so w ej; • o sią g a n ia m a k sy m aln ej p ro d u k ty w n o śc i z aso b ó w ; • z w ię k sz a n ia w y d a jn o śc i pracy;
• z a p e w n ie n ia „ k o sz tó w p o z o sta n ia w b iz n e s ie ” .
H. M in tzb erg , a n a liz u ją c d z ia ła ln o ś ć p erso n elu k ie ro w n ic z e g o na różnych p o z io m a c h z a rząd zan ia, d o sz e d ł do w n io sk u , ż e o d g ry w a on w ie le ró żn o ro d n y ch ról, które - ja k o „ z o rg a n i zo w an e zb io ry z a c h o w a ń ” - s p ro w a d z a ją się do ta k ic h w ażn y ch ich od m ian , ja k :
• role m ię d z y lu d z k ie z w ią z a n e z fu n k cjam i rep rezen tacy jn y m i instytucji w o to c z e n iu , p rzy w ó d ztw em rea liz o w a n y m w e w sp ó łd z ia ła n iu p io n o w y m i p o zio m y m w s p ó łp ra c o w
