Tworzenie i wdrażanie systemu zarządzania kompetencjami w organizacji

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 853. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2011. Jarosław Piwowarczyk Katedra Zarządzania Zasobami Pracy. Tworzenie i wdrażanie systemu zarządzania kompetencjami w organizacji 1. Wstęp Problematyka kompetencji zawodowych i efektywnego zarządzania nimi zyskuje w ostatnich latach na popularności. Dowodem na to jest chociażby ogólnopolska konferencja z cyklu „Sukces w zarządzaniu kadrami”, która odbyła się we Wrocławiu w 2008 r. Nosiła ona znamienny tytuł, który był zarazem tytułem zbiorowej publikacji wydanej z okazji tej konferencji: Kompetencje a sukces zarządzania organizacją. Publikacja ta, licząca aż 596 stron, w całości została poświęcona kompetencjom analizowanym z różnych punktów widzenia i przez autorów reprezentujących różnorodne dyscypliny nauki. Podobnych przykładów zainteresowania kompetencjami można znaleźć wiele. Nie jest to jedynie moda w zarządzaniu, która wkrótce przeminie, lecz trwała i istotna wartość dla praktyki i teorii zarządzania zasobami ludzkimi (zzl). Celem niniejszego artykułu jest ukazanie metodyki wprowadzania w organizacji gospodarczej systemu zarządzania kompetencjami. Z racji ograniczonej objętości skoncentrowano się jedynie na części zagadnień związanych z kompetencyjnym podejściem do zasobów ludzkich, które ma przyczyniać się do osiągania sukcesu przez firmę. 2. Istota i rodzaje kompetencji Pojęcie kompetencji pojawiło się w pracach dotyczących problemów zarządzania już kilkadziesiąt lat temu. Spośród autorów podejmujących te kwestie warto.

(2) 22. Jarosław Piwowarczyk. wymienić przede wszystkim profesora Harvard University Davida C. McClellanda (1917–1998). We wczesnych latach 70. XX w. stwierdził on, że nie istnieje ścisła i bezpośrednia zależność pomiędzy takimi cechami jak poziom wykształcenia, iloraz inteligencji czy typ osobowości danego człowieka a osiąganiem przez niego sukcesów w pracy zawodowej. Sugerował zaś analizę innych cech, które nazwał właśnie kompetencjami. Z upływem lat coraz więcej osób wypowiadało się na piśmie na temat kompetencji, a znaczenie tego terminu ewoluowało. Obecnie kompetencje ujmowane są na ogół szeroko i obejmują zdolności, umiejętności, wartości, a czasem i inne kategorie pojęciowe, co zobrazuje poniższy przegląd definicji według różnych autorów. T. Oleksyn przytacza definicję, którą w 1982 r. przedstawił R. Boyatzis. Określił on wtedy kompetencje jako „potencjał istniejący w człowieku, prowadzący do takiego zachowania, które przyczynia się do zaspokojenia wymagań na danym stanowisku pracy w ramach parametrów otoczenia organizacji, co z kolei daje pożądane wyniki” [Oleksyn 2006, s. 18]. C. Levy-Leboyer twierdził, że kompetencje to zbiór zachowań, które pewne osoby opanowują lepiej niż inne, co sprawia, że w określonej sytuacji działają one sprawniej [Levy-Leboyer 1997]. Autor ten pisał dalej tak: „kompetencje dotyczą zintegrowanego wykorzystania zdolności, cech osobowości, a także nabytej wiedzy i umiejętności, w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania złożonej misji w ramach przedsiębiorstwa, które obarczyło nią pracownika w duchu swojej strategii i swojej kultury” [Levy-Leboyer 1997, s. 19]. Szerszą definicję kompetencji przedstawia T. Rostkowski. Uważa on, że kompetencje to „wiedza, umiejętności, uzdolnienia, style działania, osobowość, wyznawane zasady, zainteresowania i inne cechy, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiębiorstwa” [Rostkowski 2002, s. 90]. W definicji tej podkreślone zostało, że kluczowe jest używanie i rozwijanie posiadanych kompetencji. Kompetencje, które nie są aktualizowane i rozwijane, de facto zanikają. Z kolei G. Filipowicz [2004] przyjmuje prostą i klarowną definicję kompetencji. Są to „dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie” [Filipowicz 2004, s. 17]. W definicji tej można wyodrębnić trzy podstawowe cechy kompetencji: związek z pracą zawodową, zmienność (możliwość rozwoju, ale i regresu) oraz mierzalność. Warto krótko rozważyć kwestię różnic pomiędzy kompetencjami a kwalifikacjami. Większość autorów traktuje te pojęcia jako synonimy, inni w ogóle o kwalifikacjach nie wspominają, a jeszcze inni je rozróżniają. Wspomniana na wstępie publikacja zawiera zapis debaty naukowej poświęconej temu tematowi. Najnowsza klasyfikacja zawodów i specjalności traktuje m.in. o kwalifikacjach.

(3) Tworzenie i wdrażanie systemu zarządzania…. 23. zawodowych, przez które rozumie się „układy wiedzy i umiejętności, jakie są wymagane do realizacji składowych zadań zawodowych” (por. [Wesołowska 2009, s. 161]). Wyodrębniono tam dwa aspekty kwalifikacji: poziom i specjalizację. Należy uznać, że kwalifikacje są częścią szerszego pojęcia kompetencji i są efektem kształcenia w szkołach różnych szczebli. Stąd w dokumentach UNESCO, UE i różnych ministerstw, w tym w dokumentach dotyczących procesu bolońskiego, mówi się o ramach kwalifikacji, wymaganiach, profilach kwalifikacji itp. Kwalifikacje są czymś formalnie potwierdzonym, nabytym przez edukację, co stanowi dopiero budulec dla kompetencji w miejscu pracy. W praktyce, poza bardzo nielicznymi wyjątkami, nie stosuje się pojęcia zarządzania kwalifikacjami, nie jest ono także definiowane w literaturze. Wyjątkiem są ujednolicone procedury kadrowe Urzędu Miasta Krakowa. W nich zarządzanie kwalifikacjami traktuje się jako proces obejmujący dwa podprocesy: podnoszenie kwalifikacji formalnych urzędników oraz zdobywanie doświadczenia zawodowego przez uczniów, studentów i absolwentów poprzez praktyki w tym urzędzie. W literaturze przedmiotu istnieją różne propozycje podziału zbioru kompetencji na rozłączne podzbiory. T. Rostkowski wyróżnia osiem podstawowych rodzajów (kategorii) kompetencji. Są to: uzdolnienia, umiejętności i zdolności, wiedza, kompetencje fizyczne, style, osobowość, zasady i wartości, zainteresowania [Rostkowski 2002, s. 100–101]. Innego podziału dokonuje M. Sidor-Rządkowska. Wyróżnia ona kompetencje: organizacyjne (firmowe), fachowe (zawodowe) i społeczne (interpersonalne) [Sidor-Rządkowska 2006a, s. 25–26]. G. Filipowicz widzi problem podziału kompetencji w jeszcze innym ujęciu. Dzieli on kompetencje, wyróżniając najpierw dwie ogólne kategorie: kompetencji bazowych oraz wykonawczych. Pierwsza kategoria obejmuje kompetencje: poznawcze, społeczne oraz osobiste; druga natomiast – biznesowe, firmowe i menedżerskie. Autor ten podaje też konkretne przykłady kompetencji każdego typu [Filipowicz 2004, s. 38]. Inni badacze rozróżniają kompetencje progowe (niezbędne do wykonania danej pracy) i jakościowe (mówiące o jakości wykonywanej pracy). Jeszcze inni wskazują na kompetencje główne i poboczne, tzn. mniej znaczące dla przedsiębiorstwa. Stwierdzenie, że pewne kompetencje są mniej ważne od innych, niesie ze sobą jednak pewne ryzyko ich lekceważenia lub pomijania. Należałoby raczej założyć, że wszystkie te kompetencje są ważne dla powodzenia firmy. Wspomniane kompetencje organizacyjne można utożsamiać z kluczowymi kompetencjami przedsiębiorstwa. Jedną z nich jest dla przykładu specyficzne, właściwe nastawienie na klientów, budzące ich lojalność i przywiązanie. Kompetencje kluczowe powinny być nierozerwalnie związane z misją przedsiębiorstwa. Misja ta jest podstawową przesłanką istnienia danej organizacji, określającą w sposób sformalizowany najważniejszą ideę, której podporządkowana jest cała jej dzia-.

(4) 24. Jarosław Piwowarczyk. łalność. Misja zwięźle wyraża oczekiwania i dążenia właścicieli firmy, czyli jej pierwszych i podstawowych interesariuszy. Z misji firmy wynikają następnie wizja i strategia danego przedsiębiorstwa. Kluczowe kompetencje często wyznaczają kierunki rozwoju danej firmy. Z jednej strony chodzi o utrwalanie przewagi konkurencyjnej w dziedzinie, którą się firma zajmuje, z drugiej zaś – wskazanie możliwości podejmowania wyzwań w nowych obszarach działalności. Innymi słowy, prawidłowo zidentyfikowane kluczowe kompetencje otwierają przed przedsiębiorstwem nowe szanse na rozwój i ekspansję. Na podstawie badań empirycznych sformułowano wniosek, że posiadane przez producenta mocne kluczowe kompetencje ściśle wiążą się z jego wysoką innowacyjnością. Stąd kluczowe kompetencje organizacji umieszczane są w samym centrum modeli tworzenia innowacji [O’Dowd, McQuade i Murphy 2005]. Same jednak kluczowe kompetencje organizacji nie wystarczą, by osiągnęła ona sukces w dziedzinie innowacyjności. Firmie potrzebne są jeszcze inne ich rodzaje, jak kompetencje klientów (customer competencies) czy kompetencje technologiczne [Lokshin, Van Gils i Bauer 2008]. Z kluczowych kompetencji danej organizacji wynikają kompetencje przypisane do konkretnych stanowisk pracy, czyli kompetencje stanowiskowe, a więc oczekiwane na danym stanowisku. Nie zależą one od tego, kto w określonym czasie na nim pracuje. Według T. Oleksyna [2006, s. 33] mają one charakter obiektywny, choć tak naprawdę całkowicie obiektywne nigdy nie są. Określane są bowiem przez ludzi o różnym doświadczeniu, wyobrażeniach i osądach oraz o niejednakowym poziomie posiadanej przez nich wiedzy. Autor ten pisze również: „Kompetencje stanowiskowe powinny być ustalane współmiernie do rzeczywistych wymagań, jakie stawia praca – nie należy ich ani zawyżać, ani zaniżać” [Oleksyn 2006, s. 35]. W przedsiębiorstwach i innych organizacjach typowe są tendencje do nieznacznego podwyższania kompetencji wymaganych na określonych stanowiskach. Ma to na celu pozyskiwanie pracowników, którzy dysponują dużym potencjałem rozwojowym, to znaczy takich, którzy będą przydatni nie tylko na obecnym, ale i na przyszłym (objętym w wyniku awansu bądź przesunięć) stanowisku pracy. 3. System zarządzania kompetencjami Priorytetowym celem zarządzania kompetencjami jest pozyskanie i utrzymanie w przedsiębiorstwie najodpowiedniejszych (najbardziej kompetentnych) pracowników. Innymi słowy, chodzi o zapewnienie optymalnego zbioru kompetencji niezbędnych do osiągnięcia celów operacyjnych i strategicznych firmy. Jest to jednocześnie podstawowe wyzwanie stojące przed naczelną kadrą menedżerską firmy. Obecnie oczywiste jest już stwierdzenie, że to ludzie – personel firmy –.

(5) Tworzenie i wdrażanie systemu zarządzania…. 25. decydują o jej sukcesie bądź porażce. Wygłaszać takie przekonanie jest łatwo, lecz stosowanie tej zasady w codziennym zarządzaniu przedsiębiorstwem niejednokrotnie powoduje trudności. Wiele organizacji jedynie poprzestaje na deklaracji typu: „Ludzie są naszym najważniejszym zasobem”, jeśli zaś przyjrzeć się bliżej ich praktykom, można dojść do wniosku, że polityka personalna jest w nich pełna niedoskonałości. Jedną z nich może być brak dobrze zaprojektowanego i sprawnie działającego systemu zarządzania kompetencjami. G. Filipowicz trafnie ujmuje istotę takiego typu zarządzania. Pisze on, że „zarządzanie kompetencjami zawodowymi (zkz) jest takim sposobem prowadzenia polityki personalnej w firmie, w wypadku którego pojęcie kompetencji staje się ogniwem łączącym działania z różnych zakresów (rekrutacja i selekcja, ścieżki kariery i następstw, oceny pracowników, szkolenia, systemy motywacyjne itd.)” [Filipowicz 2004, s. 46]. Zarządzanie to można ująć w formie systemu, którego zarys przedstawia rys. 1. Cel: pozyskanie i utrzymanie kompetentnego personelu. Wnioski dla pozostałych obszarów zadaniowych zzl. Identyfikacja luki kompetencyjnej. Rozwój kompetencji zawodowych. Rys. 1. Podstawowe elementy systemu zarządzania kompetencjami Źródło: opracowanie własne.. Jak przedstawiono na powyższym rysunku, rozwój kompetencji zawodowych stanowi istotny składnik organizacyjnego systemu zarządzania kompetencjami. Składnik ten jest niejako następstwem wcześniej przeprowadzonej identyfikacji i diagnozy tychże kompetencji. Sama ich identyfikacja bez określenia dróg i sposobów rozwoju byłaby marnotrawstwem czasu i wysiłku intelektualnego zaangażowanych w te działania osób. W tworzeniu systemu zarządzania kompetencjami (szk) ważny jest zarówno etap projektowania, jak i wdrażania. System ten pozwala na scalenie poszczególnych dziedzin zzl w jedną całość. Wskazuje się, że wtedy możliwe jest podejmowanie wszystkich decyzji personalnych na bazie przyjętego w organizacji.

(6) Jarosław Piwowarczyk. 26. modelu kompetencji [Sidor-Rządkowska 2006a, s. 20]. Prace nad stworzeniem szk przebiegają w kilku etapach. Przykładowy ich układ może być taki, jak zaprezentowano w tabeli 1. Tabela 1. Etapy budowy systemu zarządzania kompetencjami Nazwa etapu 1. Prace wstępne. Zakres działań w ramach etapu – określenie lub aktualizacja misji firmy – analiza SWOT firmy – zdefiniowanie kluczowych kompetencji organizacji – ustalenie bądź modyfikacja struktury organizacyjnej – audyt zastanego systemu zarządzania zasobami ludzkimi. 2. Określenie luki kompe- – zdefiniowanie pożądanych kompetencji stanowiskowych tencyjnej – pomiar kompetencji osób zatrudnionych – porównanie kompetencji oczekiwanych z aktualnymi 3. Zaprojektowanie rozwoju kompetencji 4. Przygotowanie programu wdrożenia szk. – rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych – dobór metod rozwoju kompetencji – monitorowanie efektów szkolenia i doskonalenia kadry. – ankietyzacja i kampania informacyjna wśród załogi – modyfikacja (w oparciu o kompetencje) rekrutacji personelu – przygotowanie projektu innych zmian i harmonogramu wdrożeń. Źródło: opracowanie własne.. Zarządzanie kompetencjami porządkuje różne procesy i zagadnienia dotyczące kierowania personelem w przedsiębiorstwie, stwarza określone ramy dla wymagań stawianych poszczególnym pracownikom oraz ułatwia stałe rozwijanie tych ich umiejętności, które w działalności firmy mają najważniejsze znaczenie. Rosnąca popularność posługiwania się zarządzaniem opartym na kompetencjach wskazuje, że konstruowanie takiego systemu przynosi duże korzyści. Nowoczesne firmy bardzo doceniają efekty, jakie można uzyskać dzięki jego właściwej budowie. 4. Wstępny etap tworzenia systemu zarządzania kompetencjami Wiele małych, rodzinnych firm działa bez ustalonej misji, a mimo to znaczna ich część odnosi sukces. Jednak jeśli firma pragnie się rozwijać i prowadzić ekspansję, to powinna brać przykład z większych firm, w których formułowanie misji jest już obecnie standardem. Można stąd wysnuć wniosek, że jeśli w konkretnym przypadku misja firmy nie była dotychczas sformułowana, to budowa szk jest najwłaściwszym momentem, aby ją jednoznacznie określić. Również analiza słabych i mocnych stron danego przedsiębiorstwa, jego szans i zagrożeń powinna być wykonana na tym etapie prac..

(7) Tworzenie i wdrażanie systemu zarządzania…. 27. Określona, choćby w ogólnym zarysie, misja danej organizacji wskazuje na rodzaj i zakres kluczowych kompetencji, które powinny okazać się pomocne w realizacji tej misji. Wśród nich wymienia się zwykle: utożsamianie się z firmą, stałe wspieranie klienta, zaangażowanie, nastawienie na pracę zespołową. Z misji i strategii firmy wynikać ma jej struktura. W wielu małych, rodzinnych firmach ta struktura nie jest jednoznacznie określona. Jest ona w zasadzie jedynie czymś wyobrażanym, z reguły jako układ dwupiętrowy, z właścicielem jako jedynym organem kierowniczym oraz wszystkimi pozostałymi osobami zatrudnionymi jako podwładni. Z upływem czasu brak formalnej struktury organizacyjnej powoduje zazwyczaj różnorodne trudności, jak: dublowanie prac, konflikty międzyludzkie, przestoje w pracy, przeciążenie sekretariatu pracą itp. Dzieje się tak np. wtedy, gdy władzę w przedsiębiorstwie sprawuje kilku wspólników spółki cywilnej. Jeżeli firma rozwija się i zwiększa zatrudnienie, rozrysowanie jej struktury władzy i podległości staje się koniecznością. Ustalona, choćby w najprostszy możliwy sposób, struktura organizacji wskazuje nie tylko na to, kto komu podlega i nad kim dany kierownik ma zwierzchnictwo. Zwykle w ramach tej struktury wyróżnia się jednoznacznie określone nazwy poszczególnych działów danej firmy oraz nazwy poszczególnych stanowisk. Nazwy te są potem ważną wytyczną dla obejmujących dane stanowiska osób: awansowanych, przesuwanych wewnątrz firmy, a także nowo zatrudnionych. Nazwy te mają także wiązać się z wymaganiami kompetencyjnymi. Raz ustalona struktura organizacyjna nie jest niezmienna, lecz winna ulegać okresowej modyfikacji, gdyż sytuacja wewnętrzna i zewnętrzna danej firmy jest dynamiczna i wywołuje różnorodne zmiany. Mają one oczywiście swoje odzwierciedlenie w modyfikowanej strukturze. W ramach opracowywania systemu zarządzania kompetencjami warto na dotychczasową strukturę organizacyjną spojrzeć krytycznie. Nowa, ulepszona struktura pozwoli sprawnie przejść do dalszych etapów procesu budowy szk. Kolejną fazą pierwszego etapu winno być przeprowadzenie standardowego audytu systemu zzl. Audyt ten jest metodycznym przeglądem poszczególnych obszarów zadaniowych zzl. Wykonywany bywa on z reguły przez wynajętych z zewnątrz specjalistów. Potrzeba wykonania takiego audytu akurat w tym momencie wynika, w przekonaniu autora, z następującej przesłanki: kompetencje mają być podstawą do podejmowania praktycznie wszystkich decyzji personalnych w danej organizacji (o czym wspomniano wyżej). Całościowy zatem przegląd sytuacji w sferze personalnej będzie dobrym punktem wyjścia do diagnozowania luki kompetencyjnej i źródłem potrzebnych do tego informacji. Audyt systemu zzl można oczywiście zamówić jako zewnętrzną, odpłatną usługę. Jest on oferowany klientom przez niemal wszystkie liczące się, małe.

(8) 28. Jarosław Piwowarczyk. i duże, agencje doradztwa personalnego. Jeśli jednak decydenci danej firmy uważają, że wydatek na taką usługę byłby czymś nieracjonalnym i nieuzasadnionym, to mogą zlecić swoim kompetentnym podwładnym przeprowadzenie przeglądu sfery zzl wewnątrz firmy niejako we własnym zakresie. Wówczas właściwe będzie nazwanie tej procedury nie audytem, lecz samooceną systemu zzl. Prowadząc ją, można skorzystać z kilku ogólnie dostępnych schematów (wzorców) postępowania. Można wykorzystać arkusze oceny (samooceny) funkcji personalnej zawarte w aneksach do niektórych publikacji z zakresu zzl. Jednak podstawowym wzorcem metodyki w tym zakresie w Polsce jest, zdaniem autora, procedura samooceny systemu zzl zaproponowana w ramach konkursu „Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi”. Aktualną wersję tego arkusza samooceny można pobrać ze strony: http://www.ipiss.com.pl/lider/index.php. Oprócz opisu celów i procedury konkursu można również znaleźć tam ankietę samooceny dotyczącą sfery zzl. Przedsiębiorstwo niezamierzające w danym roku uczestniczyć w tym konkursie, lecz niewykluczające takiego udziału w dłuższej perspektywie czasowej, winno choćby własnymi siłami dokonać takiej samooceny. Niektóre pytania ankiety dotyczącej samooceny zzl zamieszczono w tabeli 2. Należy zaznaczyć, że pytań jest aż 87 (zarówno zamkniętych, półotwartych, jak i otwartych) i rokrocznie pojawia się wersja coraz obszerniejsza. Tabela 2. Wybrane pytania z ankiety samooceny – konkurs „Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi”, X edycja Nr pytania Treść pytania 6. Liczba zatrudnionych pracowników (w przeliczeniu na pełne etaty) 24. Czy w firmie istnieje przejrzysta struktura organizacyjna funkcji personalnej, jasno określająca zakresy odpowiedzialności? 35. Jakie metody i techniki wykorzystuje się w procesie rekrutacji i doboru (selekcji) kandydatów do pracy? 39. Czy w Państwa Firmie stosuje się działania osłonowe dla zwalnianych pracowników? 81. Kto jest objęty systemem oceniania?. Źródło: http://www.ipiss.com.pl/lider/index.php, odczyt z 20.02.2009.. Zespół osób zorientowanych co do stanu zagadnień ze sfery personalnej w danej firmie, przede wszystkim menedżer personalny (o ile jest takie stanowisko), specjaliści ds. personalnych lub też inni pracownicy administracji wraz z kierownikami, powinien przygotować na podstawie tej ankiety rzetelne opracowanie. Będzie ono obrazem rzeczywistego stanu w sferze społecznej organizacji i dobrym punktem wyjścia do dalszych działań..

(9) Tworzenie i wdrażanie systemu zarządzania…. 29. 5. Określenie luki kompetencyjnej 5.1. Zdefiniowanie cech oczekiwanych. Po identyfikacji kompetencji kluczowych należy przejść do ich uszczegóławiania i dekomponowania tak, ażeby ostatecznie uzyskać zbiór zestawów kompetencji charakterystycznych dla poszczególnych stanowisk. Zestawy te określa się z reguły jako profile (portfele, mapy) kompetencyjne. „Profile kompetencyjne są zestawem kompetencji niezbędnych do wykonania zadań według przyjętych w organizacji standardów. Kompetencje tworzące profil są najczęściej przedstawione różnicująco, tj. według aktualnego i pożądanego poziomu przyswojenia” [Walkowiak 2008, s. 33]. Profil taki należy stworzyć dla każdego stanowiska pracy istniejącego w danej organizacji. Istotnym momentem jest rozpoznanie tzw. luki kompetencyjnej, czyli różnicy pomiędzy poziomem kompetencji, który jest wymagany (pożądany, mile widziany) na danym stanowisku pracy a poziomem kompetencji, jakie zajmujący to stanowisko pracownik aktualnie posiada. Sposób (algorytm) określania luki kompetencyjnej przedstawiono szczegółowo w literaturze przedmiotu (zob. [Niedzielski i Walkowiak 2004, s. 234]). W algorytmie tym wyróżniono następujące etapy: analiza misji i strategii firmy, identyfikacja kluczowych kompetencji firm, identyfikacja kompetencji (profesjonalnych, społecznych i przedsiębiorczych) dla poszczególnych stanowisk, określenie poziomu kompetencji pożądanych i – z drugiej strony – poziomu aktualnych kompetencji. Ostatnim zaś etapem jest tu porównanie opisanych poziomów i określenie luki kompetencyjnej, w postaci zbioru braku i (lub) nadwyżek kompetencji. W opinii J. Olbrychta, wypracowanej na podstawie jego wieloletniego doświadczenia praktycznego w branży konsultingu HR, pełny profil kompetencyjny stanowiska zawiera zwykle od 5 do 11 kompetencji stanowiskowych oraz skale zachowań i ma określone, wymagane poziomy, a także przykładowe zachowania dla każdego z poziomów kompetencji [Olbrycht 2005, s. 10]. W praktyce mamy do czynienia z wersjami niepełnymi (skróconymi) profili kompetencyjnych, które często okazują się wystarczające. Sporządzając profile kompetencyjne dla konkretnej firmy, należy pamiętać o wymogu ich zbieżności z misją, strategią rozwoju i wartościami organizacji. Wymagania wobec poszczególnych stanowisk pracy powinno się analizować, uwzględniając usytuowanie tych stanowisk w hierarchii (strukturze organizacyjnej). Ważna jest tu również konkretna funkcja, która ma odzwierciedlenie w nazwie danego stanowiska [Rostkowski 2003, s. 44]. Przykładowy zarys profilu kompetencji przedstawia tabela 3. Dotyczy ona stanowiska wyższego szczebla, jakim jest dyrektor do spraw sprzedaży. Podstawową.

(10) Jarosław Piwowarczyk. 30. jego wadą jest to, że nie ma w nim określonego wymaganego natężenia poszczególnych kompetencji. Tabela 3. Profil kompetencji dyrektora do spraw sprzedaży Stanowisko Kompetencje kluczowe. Kompetencje specyficzne dla roli Kompetencje specyficzne dla funkcji Źródło: [Orlińska-Gondor 2006, s. 182].. Dyrektor do spraw sprzedaży – praca w zespole – uczciwość – nastawienie na klienta – umiejętności komunikacyjne – kierowanie zespołem – planowanie długookresowe – myślenie strategiczne – umiejętności sprzedaży – umiejętności negocjacyjne – znajomość branży i rynku lokalnego. Profile kompetencji można także przedstawić w lepszej formule graficznej, co dla wielu pracowników o dobrej pamięci wzrokowej jest przekonujące. Do zobrazowania profilów: kompetencji wymaganych oraz kompetencji aktualnych szczególnie użyteczne okazują się wykresy radarowe (pajęczynowe). Wykres-radar ma kształt zbliżony do koła, ze skalą pięciopunktową wychodzącą promieniście ze środka. Na takim wykresie wartości poszczególnych kategorii są podawane wzdłuż osobnych osi rozpoczynających się w centrum wykresu i kończących się na zewnętrznym okręgu. Wykresy radarowe umożliwiają porównywanie zebranych wartości z wielu serii danych. W praktyce dane te wpisuje się do arkusza, który jest na wydruku niewidoczny, choć w pliku na komputerze aktywny i powiązany z konkretnym wykresem. Programy Word 2007 i Excel 2007 umożliwiają łatwe tworzenie tego typu wykresów. Oferują też możliwość dodawania znaczników (np. kropek na osiach), kreślenia linii łamanej w kolorze lub wypełniania kolorem odpowiednich pól. Przykładowy wykres radarowy (rys. 2) pokazuje kompetencje uznane dla stanowiska kierownika działu marketingu za niezbędne; założono, że jest ich 12. Linią ciągłą (seria 1) zaznaczono pożądany przez firmę poziom przyswojenia kompetencji, natomiast linia przerywana (seria 2) opisuje pracownika aktualnie zajmującego dane stanowisko (tzw. bieżący poziom asymilacji kompetencji). W praktyce niemożliwe jest zarządzanie kompetencjami, jeśli nie stosuje się metod pozwalających na precyzyjne określenie poziomu danej kompetencji u konkretnej osoby. Metody te to w istocie różne, choć nie wszystkie, techniki oceniania personelu. Dane dotyczące indywidualnej luki kompetencyjnej uzyskuje się przez rzetelną i systematyczną obserwację zachowania rzeczywistej pracy osoby ocenia-.

(11) Tworzenie i wdrażanie systemu zarządzania…. 31. nej (bądź „próbkę pracy rzeczywistej”), określenie wielkości (poziomu, natężenia) danej kompetencji, a następnie porównanie tej wielkości z poziomem wymaganym (wcześniej ustalonym).. Dbałość o klienta. Komunikatywność 5. Praca w zespole. 4. Znajomość IT. Nastawienie na zmiany. 3 2. Znajomość produktów. Negocjacje. 1. Wiedza marketingowa. Orientacja na klienta. Język angielski. Identyfikacja z firmą. Zorientowanie na biznes Seria 1. Seria 2. Rys. 2. Profil stanowiska kierownika działu marketingu Źródło: [Filipowicz 2004, s. 65].. Ocenianym może być, po pierwsze, pracownik, który aktualnie zajmuje dane stanowisko. Może także nim być kandydat na to stanowisko, taki jak osoba z zewnątrz starająca się o zatrudnienie, przesuwana z innego działu funkcjonalnego firmy, praktykant lub też osoba zaliczona do grona tzw. talentów. Zanim nastąpi sporządzenie linii przerywanej na wykresie radarowym, wcześniej trzeba zmierzyć wartości według zadanych kryteriów (kompetencji) u konkretnego człowieka. 5.2. Pomiar kompetencji u osób zatrudnionych. Jeżeli w procesie budowy systemu zarządzania kompetencjami zostały spełnione dwa kryteria: określenie pożądanych kompetencji na każdym ze stanowisk pracy w ramach struktury organizacyjnej oraz wyznaczenie optymalnego poziomu (natężenia) tych kompetencji u idealnego pracownika (linia ciągła na rys. 2), to należy dokonać diagnozy i pomiaru aktualnie posiadanych przez załogę kompetencji..

(12) 32. Jarosław Piwowarczyk. Pierwszym źródłem informacji jest funkcjonujący dotychczas w danej organizacji system okresowych ocen pracowników (soop). Na temat funkcjonowania takich systemów istnieje bogata literatura przedmiotu (por. np. [Sidor-Rządkowska 2006]). Dane zgromadzone za pośrednictwem soop o poszczególnych pracownikach mogą mieć dużą wartość, choć czasem okazują się niewystarczające. Kolejną grupą wykorzystywanych metod są tzw. testy kompetencyjne. Wśród nich w literaturze wymienia się testy introspekcyjne i testy wykonania [Filipowicz 2004, s. 80–81, s. 200–201; Orlińska-Gondor 2006, s. 185; Sidor-Rządkowska 2006, s. 137–140]. Następnym sposobem diagnozy kompetencji jest metoda 360 stopni. Uznawana jest ona za jedną z najbardziej rzetelnych metod, dzięki podstawowej zasadzie: im większa liczba oceniających, tym bardziej obiektywny jest wynik takiej oceny. Bardzo ważną rolę w ocenie 360-stopniowej odgrywa samoocena, ale ważna jest również m.in. opinia przełożonego oraz uwagi klientów i współpracowników. Ocena kompetencji metodą 360-stopniową składa się z następujących etapów postępowania: wybór osób oceniających, opracowanie formularzy oceny, poinformowanie ocenianych i oceniających o procedurach i zasadach oceny, dokonanie oceny przez poszczególne osoby i grupy osób, opracowanie wyników indywidualnych i raportów zbiorczych z oceny [Sidor-Rządkowska 2006b, s. 79]. Jednym z możliwych sposobów diagnozy kompetencji zawodowych jest również audyt personelu. Jest to zewnętrzna usługa oferowana przez agencje doradztwa personalnego, która polega na zastosowaniu szeregu cząstkowych technik ewaluacyjnych. Chodzi tu docelowo o otrzymanie zwięzłej charakterystyki wybranych do oceny osób, zawierającej informacje o ich umiejętnościach, potencjale rozwojowym oraz słabych i mocnych stronach. Szczególnie interesującą metodą oceny kompetencji jest metoda zintegrowanej oceny (ośrodka oceny, assessment center – AC), składająca się z dwóch faz: projektowania (preparacji) i przeprowadzania (realizacji wraz z podsumowaniem). Rozstrzygająca o powodzeniu jest faza projektowania ośrodka ocen, gdyż zaniedbania i błędy popełnione w jej trakcie skutkują nieprzydatnością fazy realizacji. Na fazę projektowania składa się podjęcie szeregu decyzji odnoszących się m.in. do: doboru technik cząstkowych oraz ich kolejności, składu grupy podmiotów oceniających oraz budowy i sposobu użycia arkuszy ocen (matryc) [Piwowarczyk 2000]. Kompetencje stanowią także kryteria oceny poszczególnych osób. Można je utożsamiać z czynnikami efektywnego wykonywania zadań na obsadzanym stanowisku pracy. W procedurze AC najpierw dokonuje się określenia kryteriów oceny, którym odpowiadają techniki oceny, czyli zadania będące narzędziami ich pomiaru. Dobrze jest, jeżeli przedsiębiorstwo przeprowadzające AC ma wiedzę na temat zastosowania tych technik, w postaci np. gotowych scenariuszy ćwiczeń.

(13) Tworzenie i wdrażanie systemu zarządzania…. 33. grupowych, arkuszy i instrukcji przebiegu wywiadu komisyjnego itp. Ich baza stanowi z reguły cenny i chroniony zasób każdej firmy. Jeśli tak nie jest, należy wynająć konsultantów z firmy doradczej. Każde zadanie, które zleca się do wykonania, może być przesłanką do wnioskowania o określonych cechach lub typowych zachowaniach osoby, która to zadanie wykona. Powstaje pytanie, ile technik (ćwiczeń) prowadzi do rozpoznania zachowania wystarczającego do obiektywnej oceny danej osoby. Założeniem zintegrowanej oceny jest ich wielość. Każda kompetencja jest więc badana przez przeprowadzeniu kilku różnych ćwiczeń, w wypadku cech najważniejszych – nawet czterech, a w wypadku celu o nieco mniejszym znaczeniu – przynajmniej dwóch. Załóżmy, że ustalono następujące kryteria kompetencje: wiara w siebie, zdecydowanie, posiadanie wizji, inicjatywa, wrażliwość na innych, wytrwałość. Cząstkowe techniki oceniania (ćwiczenia) pozwalające, przez obserwację kandydatów, zdiagnozować powyższe kryteria przedstawiono w tabeli 4. Tabela 4. Zestawienie kompetencji i służących do ich oceny technik w ramach assessment center (fragment) Techniki Koszyk Prezentacja Zadanie z finansów. wiara w siebie X X. zdecydowanie X –. –. X. Kompetencje posiadanie inicjatywa wizji X – X X X. –. wrażliwość wytrwałość na innych – – X – –. –. Źródło: [Pocztowski 2007, s. 246].. Przeprowadzenie AC stanowi wykonanie zaprojektowanych wcześniej zadań cząstkowych w trakcie kilkudniowej sesji. W spotkaniu kończącym AC wszyscy oceniający mają prawo wypowiedzieć swoją opinię o jej uczestnikach. Każda kandydatura jest poddawana pod dyskusję grupową. Opinie te są podstawą do decyzji personalnych dotyczących poszczególnych osób [Piwowarczyk 2000]. Są też podawane do wiadomości samych zainteresowanych. Podsumowując, AC umożliwia diagnozowanie i pomiar cech badanych pracowników (lub innych osób, np. kandydatów do pracy, stażystów) w trakcie symulowanych sytuacji bliskich późniejszym doświadczeniom zawodowym pracowników na danym stanowisku. 5.3. Kluczowa rola rozmowy oceniającej. Ocena kompetencji pracowników nie kończy się na wypełnieniu formularzy czy analizie testów. Są one bardzo ważne, ale stanowią tylko wstęp do dialogu.

(14) 34. Jarosław Piwowarczyk. prowadzonego zasadniczo pomiędzy przełożonym a podwładnym. Głównym punktem oceniania jest przeprowadzenie rozmowy oceniającej, która u wielu osób budzi lęk, niechęć i stres, po obu zresztą stronach rozmowy. Zdolność otwartego dyskutowania z pracownikami o poziomie posiadanych przez nich kompetencji jest umiejętnością, której nikt nie posiada w pełni, chociaż menedżerowie w toku swojej kariery winni ją stale doskonalić [Sidor-Rządkowska 2006b, s. 86]. Punktem wyjścia jest solidne przygotowanie się do takiej rozmowy. Gdy bazuje się w zarządzaniu firmą na kompetencjach, podstawowym elementem przygotowania będzie uprzednia analiza wyników pożądanych i wyników rzeczywiście uzyskanych. Przykładowo w odniesieniu do rys. 2 będzie to porównanie linii krzywej ciągłej (seria 1) z linią przerywaną (seria 2). Rozmowa oceniająca de facto polega wówczas na wspólnej analizie wykrytych odchyleń, czyli wspomnianej luki kompetencyjnej. Wyniki są już wcześniej ustalone i w zasadzie nie podlegają dyskusji. Raczej w trakcie rozmowy strony wspólnie ustalają dalszy plan rozwoju kompetencji danego pracownika oraz zakres decyzji personalnych innego typu, które będą się do niego odnosić w nieodległej przyszłości. Jak stwierdza się w literaturze fachowej, właściwie przeprowadzona rozmowa oceniająca powinna „umożliwić obu stronom obiektywne określenie tych kompetencji, które można uznać za mocne strony pracownika, zakresów wymagających poprawy i możliwości lepszego wykorzystania jego potencjału” [Filipowicz 2004, s. 133]. Nowocześnie zarządzane przedsiębiorstwa coraz częściej przygotowują instrukcje dla przełożonych dotyczące efektywnego przeprowadzenia rozmowy oceniającej, organizują także cykliczne szkolenia na ten temat. W literaturze przedmiotu można też znaleźć wiele zaleceń co do sposobu jej prowadzenia (zob. np. [Kopeć 2008, s. 59–60]). Rekapitulując, prawidłowo przeprowadzona rozmowa oceniająca powinna służyć pracownikom do rozwijania umiejętności trafnej samooceny posiadanych przez nich kompetencji. Zarówno pozytywne, jak i krytyczne uwagi powinny umożliwić podniesienie poziomu tych kompetencji w przyszłości. 6. Dalsze etapy Cała kadra menedżerska powinna podjąć wyzwanie polegające na wprowadzeniu w praktyce organizacyjnej systemu zarządzania kompetencjami. System ten może stać się centralnym elementem zarządzania zasobami ludzkimi organizacji. Pierwszorzędną sprawą jest powiązanie oceny kompetencji zatrudnionych z systemem rozwoju tych kompetencji, czyli z całościowo pojmowanymi działaniami szkoleniowymi firmy. Dostrzeżenie luki kompetencyjnej jest w dużym stopniu tożsame z rozpoznaniem potrzeb szkoleniowych personelu. Dalsza ich analiza powinna być konsekwentnie prowadzona. Zaplanowanie szkoleń dla pracowników.

(15) Tworzenie i wdrażanie systemu zarządzania…. 35. wiąże się z przeznaczeniem na to określonych wydatków (budżetu na szkolenia) oraz wyborem metod i technik doskonalenia. Wśród nich w kontekście pracy nad słabymi stronami poszczególnych pracowników można wskazać przede wszystkim na cztery metody: inscenizację (grę ról), coaching, mentoring oraz counselling. Są one szczegółowo opisywane w dostępnej literaturze przedmiotu (por. np. [Oleksyn 2006; Ziębicki 2001]). Mają one charakter zindywidualizowany i opierają się na ścisłej i systematycznej pracy trenera z osobą szkoloną, co jest kosztowne. Przynoszą one jednak najlepsze efekty, stąd też warte są największej uwagi. Jakiekolwiek wybrano by metody rozwoju kompetencji, efekty działań szkoleniowych winny być monitorowane, a same działania odpowiednio korygowane i uzupełniane. Przed wdrożeniem jakichkolwiek zmian w sferze personalnej organizacji warto zawsze zapytać załogę o jej opinię co do proponowanych zmian. Anonimowa ankietyzacja, jeśli zostanie rzetelnie przygotowana i przeprowadzona, może być ważnym źródłem informacji o nastrojach załogi i przesłanką do szybkiego lub powolnego wprowadzania zmian. W pierwszej kolejności zmiany te dotyczą zwykle sposobu rekrutacji nowych pracowników. Najbardziej konkretnym zapisem dotyczącym wymagań pracodawcy wobec kandydata jest oferta pracy. Na ostateczny kształt (treść i formę) oferty pracy ma wpływ wiele podmiotów: zarząd firmy przyjmującej do pracy, jej dział personalny, kierownik liniowy przyszłego zatrudnionego, przedstawiciel wynajętej do przeprowadzenia rekrutacji firmy doradztwa personalnego oraz pracownik merytoryczny medium publikującego dane ogłoszenie (np. gazety codziennej czy portalu internetowego). Wszystkie te osoby współpracują ze sobą na różne sposoby, czego efektem jest m.in. opis wymagań, z którym zapoznaje się osoba szukająca zatrudnienia. Opis taki jest w praktyce skrótem pełnego profilu kompetencyjnego, który został uprzednio sporządzony. Często bowiem z różnych przyczyn pełny profil wymagań przechowywany jest na tym etapie w dziale personalnym z przyczyn: technicznych (z reguły ograniczona powierzchnia na ogłoszenie) i finansowych (z reguły im dłuższa oferta, tym droższa). Nie oznacza to jednak, że pełny profil kompetencyjny nie będzie miał zastosowania w rekrutacji. Wręcz przeciwnie, techniki selekcji kandydatów winny zostać tak skonstruowane, aby zmierzyć poziom wszystkich istotnych cech związanych z pracą (tzn. kompetencji) u osób ubiegających się o posadę. Kolejnym krokiem jest porównanie kandydatów ze sobą i wybór tego najlepszego lub też odroczenie decyzji, jeśli nie pojawił się żaden kompetentny kandydat do pracy. 7. Podsumowanie Podsumowując, można stwierdzić, że współcześnie rozwijane jest podejście kompetencyjne w zarządzaniu personelem. Pozwala ono wyselekcjonować pra-.

(16) 36. Jarosław Piwowarczyk. cowników odznaczających się kompetencjami zbieżnymi z kluczowymi kompetencjami danej organizacji. Jeszcze kilka lat temu takie podejście dotyczyło tylko top menedżerów. Obecnie większość pracowników, także szczebla niskiego, jest w czołowych firmach dobierana, oceniana, rozwijana i promowana, a także wynagradzana według kryterium posiadanych przez nich kompetencji. Literatura Filipowicz G. [2004], Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa. Kopeć J. [2008], Instrumenty zarządzania karierą zawodową [w:] J. Kopeć, J. Piwowarczyk, Wybrane instrumenty rozwoju personelu, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków. Levy-Leboyer C. [1997], Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Poltext, Warszawa. Lokshin B., Van Gils A., Bauer E. [2008], Crafting Firm Competencies to Improve Innovative Performance, „European Management Journal”, 10 October, online. Niedzielski E., Walkowiak R. [2004], Kompetencje menedżerskie w dobie globalizacji (kontekst terminologiczno-metodyczny) [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, red. Z. Wiśniewski, A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. O’Dowd P., McQuade E., Murphy E. [2005], A Model for Innovation in Manufacturing Subsidiaries Based in Ireland, „The Irish Journal of Management”, vol. 26, nr 1. Olbrycht J. [2005], Profil kompetencyjny jako kryterium oceny efektywności menedżerskiej, prezentacja firmy HayGroup na konferencji w dn. 2.06.2005 pt. „Nowe tendencje w zarządzaniu personelem”, organizowanej na AE w Krakowie (materiały niepublikowane). Oleksyn T. [2006], Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Orlińska-Gondor A. [2006], Zarządzanie ludźmi oparte na pojęciu kompetencji [w:] Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, red. L. Zbiegień-Maciąg, Wolters Kluwer Polska, Kraków. Piwowarczyk J. [2000], Metoda zintegrowanej oceny w doborze pracowników [w:] Współczesne problemy zarządzania przedsiębiorstwem (materiały konferencyjne), red. W. Waszkielewicz, Wydział Zarządzania AGH, Kraków. Pocztowski A. [2007], Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa. Rostkowski T. [2002], Kompetencje a jakość zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Jakość zasobów pracy. Kultura, kompetencje, konkurencyjność, red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa. Rostkowski T. [2003], Zarządzanie kompetencjami w UE [w:] Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa. Sidor-Rządkowska M. [2006a], Kompetencje – pożyteczna moda. Zarządzanie oparte na kompetencjach w praktyce firm (1), „Personel i Zarządzanie”, nr 2..

(17) Tworzenie i wdrażanie systemu zarządzania…. 37. Sidor-Rządkowska M. [2006b], Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL, Wolters Kluwer Polska, Kraków. Walkowiak R. [2008], Problemy metodologiczne pomiaru i raportowania kompetencji [w:] Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, red. S.A. Witkowski, T. Listwan, Difin, Warszawa. Wesołowska A. [2009], Kompetencje – kwalifikacje: w stronę aktywizacji zawodowej osób (długotrwale) bezrobotnych [w:] Kompetencja Work-Life Balance a kierunki rozwoju funkcji personalnej, red. J.P. Lendzion, A. Stankiewicz-Mróz, Politechnika Łódzka, Łódź. Ziębicki B. [2001], Zastosowanie mentoringu w doskonaleniu pracowników, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 564, Kraków. The Creation and Implementation of a Competence Management System in an Organisation The article presents the issue of employee competence management in an enterprise. It discusses the nature and division of competences, characteristic examples of profiles of competences and a way to use them. The basic elements of the competence management system and the stages of its creation are also presented, as is how a well-defined and updated competence base can prove to be the central element of an organisation’s human resources management..

(18)