Fuzje uczelni publicznych i niepublicznych w Polsce : analiza porównawcza

(1)

*ukasz Suïkowski – prof. dr hab., Uniwersytet Jagielloñski.

** Robert Seliga – dr, Spoïeczna Akademia Nauk.

*** Andrzej Woěniak – dr, Spoïeczna Akademia Nauk.

Adres do korespondencji: Uniwersytet Jagielloñski, ul. GoïÚbia 24, 31-007 Kraków; Spoïeczna Akademia Nauk, ucka 11, 05-077 Warszawa; e-mail: rseliga@san.edu.pl.

ï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1644-9584.77.6

Fuzje uczelni publicznych i niepublicznych w Polsce – analiza porównawcza

Nadesïany: 24.05.18 | Zaakceptowany do druku: 27.08.18

ukasz Suïkowski^*, Robert Seliga^**, Andrzej Woěniak^***

Konsolidacje w sektorze szkolnictwa wyĝszego sÈ, w ostatnich dwóch dekadach, coraz czÚĂciej wdraĝane w wielu krajach. NajczÚĂciej przybierajÈ one formy fuzji integracyjnych lub federacyjnych realizowanych pomiÚdzy uczelniami zarówno publicznymi, jak i niepublicznymi. Polski sektor szkolnictwa wyĝszego dziaïajÈcy w warunkach pogïÚbiajÈcego siÚ niĝu demograficznego jest poddany rosnÈcej presji pro- cesów konsolidacyjnych. Celem artykuïu jest zatem analiza porównawcza celów, ale równieĝ metod przeprowadzania fuzji uczelni wyĝszych uwzglÚdniajÈca zróĝnicowanie pomiÚdzy grupÈ uczelni publicznych ibniepublicznych.

Sïowa kluczowe: fuzje uczelni publicznych, fuzje uczelni niepublicznych, konsolidacje uczelni, sektor szkolnictwa wyĝszego.

Mergers of Public and Non-Public Universities in Poland – A Comparative Analysis

Submitted: 24.05.18 | Accepted: 27.08.18

Consolidations in the higher education sector have been increasingly implemented in many countries in the past two decades, most often taking the form of integration or federal fusions carried out both between public and private universities. In the Polish higher education sector, operating in the conditions of deepening demographic decline, there is a growing pressure on consolidation processes. The aim of the article is a comparative analysis of objectives, but also methods for conducting university mergers, taking into account the diversity between a group of public and private universities. The conclusions point to similarities and differences between the mergers of public and non-public universities in Poland.

Keywords: mergers of public universities, mergers of non-public universities, consolidations of universities, higher education sector.

JEL: M2

(2)

1. Wst Úp

Procesy konsolidacyjne uczelni majÈ bardzo dïugÈ historiÚ. W Stanach Zjednoczonych przeprowadzono kilkaset fuzji w sektorze szkolnictwa wyĝ- szego, najstarsze z nich sÈ z pierwszej poïowy XIX wieku¹. Konsolidacje dokonujÈ siÚ pod wpïywem róĝnorodnych czynników, takich jak: rozpo- wszechnianie siÚ praktyk zarzÈdczych, tworzenie nowych regulacji dotyczÈ- cych wyĝszego wyksztaïcenia, zmiana popytu na ksztaïcenie czy teĝ trans- formacja polityk publicznych. Fale fuzji uczelni w sektorze niepublicznym czÚsto zwiÈzane sÈ ze zmniejszaniem siÚ popytu na ksztaïcenie. Fale fuzji uczelni publicznych na Ăwiecie rozpoczÚïy siÚ w latach 80. i trwaïy do lat 90.

(Curaj, Georghiou, Cassingena, Pricopie i Egron-Polak, 2015). Ich motywy wiÈzaïy siÚ najczÚĂciej z: restrukturyzacjÈ systemu szkolnictwa wyĝszego (Cartwright, Susan i Schoenberg, 2006), racjonalizacjÈ sieci ksztaïcenia wyĝszego i nauki (Pinheiro, Geschwind i Aarrevaara, 2016), a takĝe opty- malizacjÈ kosztów dziaïalnoĂci uczelni i caïego systemu (Green i Johnes, 2009, s. 369; Worthington i Higgs, 2011). Natomiast ostatnia fala fuzji, która rozpoczÚïa siÚ na poczÈtku XXI wieku spowodowana jest gïównie przez:

zajmowanie moĝliwie najwyĝszych miejsc w rankingach miÚdzynarodowych (Docampo, Egret i Cram, 2014), wejĂcia najlepszych uczelni z danego kraju do „Ăwiatowej ligi uniwersytetów (Aula i Tienari, 2011; Mok i Cheung, 2011, s.b231–251), a takĝe przez tworzenie doskonaïoĂci naukowej i „wysp dosko- naïoĂci” w uczelniach (Tirronen i Nokkala, 2009, s. 219–236). W krajach Europy ¥rodkowo-Wschodniej zauwaĝyÊ moĝna proces sïabniÚcia znaczenia sektora edukacji wyĝszej niepublicznej, co spowodowane jest zmniejszaniem siÚ popytu na ksztaïcenie w tym zakresie.

Konsolidacje w sektorze szkolnictwa wyĝszego sÈ w ostatnich dwóch dekadach coraz czÚĂciej wdraĝane w wielu krajach. PrzybierajÈ one naj- czÚĂciej formy fuzji integracyjnych lub federacyjnych realizowanych pomiÚ- dzy uczelniami zarówno publicznymi, jak i niepublicznymi. Jednakĝe, jak wynika z badañ, cele ïÈczenia pomiÚdzy uczelniami publicznymi znaczÈco róĝniÈ siÚ od motywów fuzji uczelni niepublicznych. DoĂwiadczenia Ăwia- towe wskazujÈ na realizacjÚ konsolidacji szkóï publicznych jako metodÚ wdraĝania polityk publicznych w sektorze szkolnictwa wyĝszego, podczas gdy fuzje pomiÚdzy uczelniami niepublicznymi majÈ przede wszystkim cele biznesowe.

Najwaĝniejsze przyczyny rozwoju fuzji (zwiÈzane z otoczeniem) to: wzrost presji konkurencyjnej w dziaïalnoĂci naukowej i edukacyjnej, procesy globalizacyjne, rozwój spoïeczeñstwa wiedzy oraz spoïeczeñstw sieciowych, polityki publiczne zorientowane na wzmacnianie pozycji rodzimych uczelni, a takĝe wykorzystywanie efektu skali pïynÈcego z konsolidacji i wzorowanego na przedsiÚbiorstwach. Moĝna stwierdziÊ, ĝe uczelnie niepubliczne w duĝej mierze kierujÈ siÚ motywami biznesowymi, czyli pozycjÈ rynkowÈ i konku- rencyjnoĂciÈ.

(3)

Fuzje stanowiÊ mogÈ takĝe efekt realizacji reform przez wïadzÚ cen- tralnÈ oraz lokalnÈ w sektorze nauki i szkolnictwa wyĝszego. DziaïalnoĂÊ naukowa, rozwój kapitaïu ludzkiego przez uczelnie sprawia, ĝe w wielu krajach jest to „sektor strategiczny”, wywierajÈcy wpïyw na otoczenie eko- nomiczne ibspoïeczne. ZapoczÈtkowanie mechanizmów konsolidacji uczelni wyĝszych wb polityce publicznej moĝe wiÈzaÊ siÚ z zastosowaniem stymula- torów zarówno prawnych, jak i finansowych.

Wprowadzanie fuzji za pomocÈ arbitralnych decyzji wïadzy centralnej lub lokalnej jest moĝliwe, ale ze wzglÚdu na potencjalny opór wystÚpuje rzadko.

Fuzje, które sÈ narzucone i wprowadzane odgórne majÈ zdecydowanie mniej- sze szanse powodzenia w porównaniu z oddolnymi oraz dobrowolnymi.

W zwiÈzku z tym wydaje siÚ, ĝe metoda oddolna, oparta na partycypacji uczelni w decyzjach, które mogÈ byÊ stymulowane przez realizatorów polityk publicznych jest skuteczniejszÈ drogÈ do konsolidacji uczelni.

Polski sektor szkolnictwa wyĝszego dziaïajÈcy w warunkach pogïÚbiajÈ- cego siÚ niĝu demograficznego jest poddany rosnÈcej presji procesów konsolidacyjnych. Posiada równieĝ doĂwiadczenia z konsolidacji uczelni publicznych i niepublicznych z ostatniego ÊwierÊwiecza. Moĝna zatem postawiÊ pytanie badawcze o motywacje procesów ïÈczenia siÚ uczelni wyĝszych wbPolsce.

Celem artykuïu jest analiza porównawcza celów, ale równieĝ metod przeprowadzania fuzji uczelni wyĝszych uwzglÚdniajÈca zróĝnicowanie pomiÚdzy grupÈ uczelni publicznych i niepublicznych. Wykorzystana zostaïa metodyka badañ porównawczych w oparciu o dostÚpnÈ literaturÚ przedmiotu oraz przeprowadzone badanie porównawcze. PrzyjÚta metodyka ma charakter jakoĂciowy, próba badawcza jest celowa i heterogeniczna, poniewaĝ ana- lizuje fuzje uczelni w róĝnych typach szkóï wyĝszych (uczelnia publiczna ibniepubliczna). Dobór danych jakoĂciowych sïuĝÈcych analizie porównaw- czej prowadzony byï technikami: wywiadów swobodnych, analizy dokumentacji, obserwacji uczestniczÈcej i nieuczestniczÈcej, a takĝe autoetnografii oraz duoetnografii. Wnioski wskazujÈ na podobieñstwa i róĝnice pomiÚ- dzy fuzjami uczelni publicznych i niepublicznych w Polsce. Przedstawione rezultaty badañ stanowiÈ czÚĂÊ grantu „Doskonalenie organizacyjne uczelni przyszïoĂci UNIFUT.PL” nr 0146/DLG/2017/10 (UJ).

2. Przyczyny potencjalnych konsolidacji w Polsce

Ekonomia skali leĝy u podstaw procesu fuzji w sektorach zarówno przed- siÚbiorstw, jak i nauki i szkolnictwie wyĝszym (Kachniarz, 2010, s.b31–41).

PodejmujÈc próbÚ globalnej analizy sektora szkolnictwa wyĝszego, moĝna zaobserwowaÊ, ĝe coraz wiÚksze znaczenie zyskujÈ duĝe jednostki akademic- kie. „Duĝy moĝe wiÚcej” tÚ zasadÚ moĝna zastosowaÊ do biznesu, ale i do sektora publicznego, co ma wiÚksze znaczenie w zglobalizowanej gospodarce wiedzy (Kraciuk, 2015). StwierdziÊ zatem moĝna, ĝe procesy globalizacyjne zmieniïy i nadal zmieniajÈ oblicze znacznej wiÚkszoĂci sektorów gospodar-

(4)

czych, do których zaliczyÊ moĝna sektor nauki i szkolnictwa wyĝszego.

Wymagania wspóïczesnego rynku stawiajÈ nauce nowe wyzwania na skalÚ ĂwiatowÈ, coraz czÚĂciej w ocenie jednostek akademickich brane sÈ pod uwagÚ osiÈgniÚcia naukowe, które majÈ zasiÚg ogólnoĂwiatowy. Przyczyny tego stanu moĝna upatrywaÊ w rozwoju spoïeczeñstwa sieciowego, scjen- tometrii, bibliometrii i rynku badañ, wdroĝeñ naukowych oraz publikacji.

ReasumujÈc, stwierdziÊ moĝna, ĝe proces umiÚdzynarodowienia stawia nowe wyzwania caïemu systemowi szkolnictwa wyĝszego, który wymaga od uczelni m.in. w wiÚkszym stopniu koncentracji na przyciÈganiu studentów i kadry zbzagranicy, tworzeniu miÚdzynarodowych ïÈczonych programów ksztaïcenia (joint, dual, double degree programs). Aby osiÈgnÈÊ zakïadane cele uczelnie oraz organy zwierzchnie muszÈ poszukiwaÊ nowych rozwiÈzañ. Zaobserwo- waÊ moĝna coraz czÚstszÈ ingerencjÚ czy stymulowanie przez pañstwo pro- cesów konsolidacyjnych na uczelniach publicznych. WĂród najwaĝniejszych przyczyn wzrostu znaczenia fuzji wskazaÊ moĝna m.in.:

a) procesy globalizacyjne, rozwój spoïeczeñstwa wiedzy i spoïeczeñstw sieciowych;

b) wzrost presji konkurencyjnej w dziaïalnoĂci naukowej i edukacyjnej;

c) wykorzystywanie efektu skali pïynÈcego z konsolidacji i wzorowanego na przedsiÚbiorstwach;

d) polityki publiczne zorientowane na wzmacnianie pozycji rodzimych uczelni (Suïkowski, 2018).

W zaleĝnoĂci od typu struktur zaïoĝycielskich uczelni moĝna mieÊ do czynienia z dwoma rodzajami motywacji do konsolidacji. Uczelnie niepubliczne w wiÚkszoĂci przypadków kierujÈ siÚ zasadami biznesowymi, takimi jak: pozycja rynkowa, tworzenie nadwyĝki finansowej czy konkurencyjnoĂÊ.

W literaturze przedmiotu coraz czÚĂciej pojawia siÚ poglÈd, iĝ polski sektor szkolnictwa wyĝszego publicznego dojrzaï do realizacji fali procesów konsolidacyjnych. Przyczyn tego zjawiska jest duĝo, na pewno zaliczyÊ moĝna do nich problemy z naborem studentów, co zwiÈzane jest z niĝem demo- graficznym, zmniejszenie atrakcyjnoĂci uczelni jako miejsca zatrudnienia, obniĝanie siÚ pozycji najlepszych polskich uczelni w rankingach miÚdzy- narodowych, nieracjonalne ksztaïcenie, np. poprzez ksztaïcenie niezgodne ze specjalizacjÈ jednostek, nieoptymalne wykorzystanie bazy dydaktycznej i innych zasobów uczelni czy teĝ brak efektywnego systemu zarzÈdzania uczelniÈ.

Efektami prowadzonej konsolidacji w sektorze szkolnictwa wyĝszego wb Polsce powinna byÊ znaczÈca zmiana struktury systemu nauki i ïadu akademickiego. Do najbardziej istotnych projektowanych przeksztaïceñ zaliczyÊ moĝna:

1) zwiÚkszenie rozpoznawalnoĂci polskich uczelni i Polski na Ăwiecie;

2) uratowanie dorobku sïabszych publicznych uczelni, które nie potrafiÈ poradziÊ sobie ze skutkami niĝu demograficznego;

3) wzmocnienie orientacji projakoĂciowej w dydaktyce;

(5)

4) uzyskanie przez najsilniejsze uniwersytety „masy krytycznej”, która przyczyni siÚ do podwyĝszenia jakoĂci oraz zasiÚgu badañ naukowych;

5) zmiana rozproszonej struktury polskiego systemu szkolnictwa wyĝszego na bardziej skoncentrowanÈ;

6) rozwój sieci ksztaïcenia uczelni niepublicznych i publicznych w Polsce;

7) podniesienie jakoĂci i przydatnoĂci ksztaïcenia z punktu widzenia rynku pracy oraz studentów;

8) wzrost efektywnoĂci funkcjonowania polskich uczelni poprzez dostoso- wanie siÚ do nowego ïadu akademickiego (Ustawa 2.0);

9) uzyskanie przez wiÚkszoĂÊ uczelni efektu skali w dziaïalnoĂci organizacyjnej, dydaktycznej i naukowej.

W. FrÈckowiak i J. Szambelañczyk przeprowadzili szczegóïowÈ diagnozÚ strategicznÈ sektora szkolnictwa wyĝszego. Wyniki badañ wskazujÈ na kilka cech, którymi charakteryzuje siÚ sektor szkolnictwa wyĝszego, a które mogÈ mieÊ wpïyw na podjÚcie procesu konsolidacji uczelni, co w konsekwencji mogïoby doprowadziÊ do umocnienia uczelni oraz zdynamizowania rozwoju caïego sektora (tab. 1).

Elementy diagnozy

strategicznej Próba interpretacji Dyrektywa organizacyjna

• wysoki stopieñ atomizacji podmiotów sektora

• nieracjonalne wykorzystanie posiadanych zasobów

• wyniszczajÈca konkurencja

• niska efektywnoĂÊ operacyjna

• sektor szkolnictwa wyĝszego w Polsce (in corpore) nie jest zdolny do zrównowaĝonego rozwoju

• sektor szkolnictwa wyĝszego obejmuje podmioty w sytuacji niebezpieczeñstwa stabilnego dziaïania lub ryzyka przetrwania (w tym ryzyka wypïacalnoĂci)

• regulacje nie zabezpieczajÈ dostatecznie przed ryzykiem destabilizacji sektora

wzrost sprawnoĂci systemowej szkolnictwa wyĝszego wymaga konsolidacji prowadzÈcej do:

• umocnienia, utrwalenia, ugruntowania (sensu largo),

• zjednoczenia, zespolenia, poïÈczenia (sensu stricto)

Tab. 1. Diagnoza strategiczna sektora szkolnictwa z perspektywy konsolidacji. ½ródïo:

FrÈckowiak i Szambelañczyk, 2016.

3. Konsolidacje uczelni publicznych w Polsce

Konsolidacje uczelni wyĝszych w Polsce rozwijaïy siÚ od lat 90. XXbwieku, jednakĝe w pierwszych dwóch dekadach byïo ich zdecydowanie niewiele.

Wzrost fuzji uczelni wyĝszych niepublicznych nastÈpiï w ostatnim czasie ze wzglÚdu na duĝÈ konkurencjÚ. Wybrane fuzje uczelni publicznych wbPolsce zostaïy przedstawione w tabeli 1 i dotyczÈ okresu od 1993 do 2017 roku.

Wb wyniku fuzji powstaïy nastÚpujÈce uczelnie: Uniwersytet Jagielloñski wbKrakowie, Uniwersytet Opolski, Uniwersytet Warmiñsko-Mazurski, Uni- wersytet Rzeszowski, Uniwersytet Kardynaïa Stefana Wyszyñskiego, Uni-

(6)

wersytet Medyczny w odzi, Uniwersytet Mikoïaja Kopernika w Toruniu, Pañstwowa Wyĝsza Szkoïa Zawodowa w Gorzowie Wielkopolskim ib Uni- wersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach.

Fuzje w systemie szkolnictwa wyĝszego realizowane przez polskie uczelnie publiczne majÈ róĝny charakter, a dwie, spoĂród przeanalizowanych, majÈ charakter strategiczny dla systemu szkolnictwa wyĝszego. W zwiÈzku z powyĝszym moĝna wyodrÚbniÊ cztery typy fuzji:

1) pozycyjne – najczÚĂciej spotykany rodzaj konsolidacji uczelni publicznych w Polsce; pozycyjne dotyczÈ ïÈczenia siÚ dwóch lub wiÚcej uczelni publicznych w wyniku czego powstaje instytucja o statusie uniwersytetu (dokonaïy siÚ w Opolu, Olsztynie, Rzeszowie i Zielonej Górze);

2) strategiczne – prowadzÈce do stworzenia oĂrodków naukowych o Ăwiato- wym zasiÚgu; w Polsce dokonaïy siÚ dwie takie fuzje: 1) wïÈczenie Aka- demii Medycznej w Krakowie do Uniwersytetu Jagielloñskiego ib2)bwïÈ- czenie Akademii Medycznej w Bydgoszczy do Uniwersytetu Mikoïaja Kopernika w Toruniu;

3) ratunkowe – w tym przypadku wiÚksza jednostka publiczna przejmuje sïabszÈ jednostkÚ publicznÈ lub niepublicznÈ; przykïadami tego typu fuzji sÈ konsolidacja Pañstwowej Wyĝszej Szkoïy Zawodowej w Sandomierzu zbUniwersytetem Jana Kochanowskiego w Kielcach oraz wïÈczenie PWSZ w Sulechowie do Uniwersytetu Zielonogórskiego;

4) restrukturyzacyjne – polegajÈce na gïÚbokiej transformacji organizacyjnej skonsolidowanej uczelni; przykïadem jest fuzja Pañstwowej Wyĝszej Szkoïy Zawodowej w Gorzowie Wielkopolskim w 2009 roku z niepu- blicznÈ WyĝszÈ InformatycznÈ SzkoïÈ ZawodowÈ.

4. Fuzje uczelni niepublicznych w Polsce

Deprywatyzacja szkolnictwa wyĝszego bÚdÈca skutkiem zmniejszenia popytu na pïatne usïugi edukacji wyĝszej (Kwiek, 2016, s. 7–16) staïa siÚ jednÈ z przyczyn fali fuzji wĂród uczelni niepublicznych w Polsce. FalÚ fuzji wb sektorze uczeni niepublicznych w Polsce zaobserwowaÊ moĝna od 2015broku, prognozuje siÚ, ĝe ten proces bÚdzie trwaÊ okoïo dekady. Podobne przypadki moĝna byïo zaobserwowaÊ w innych krajach Europy ¥rodkowo- Wschodniej oraz w krajach nadbaïtyckich.

NajczÚstszym celem konsolidacji jest uzyskanie korzystniejszej pozycji rynkowej poprzez róĝnorodne dziaïania, takie jak: poprawa wyników finansowych i rynkowych ïÈczonych uczelni, zwiÚkszenie skali oraz zasiÚgu dzia- ïalnoĂci, restrukturyzacja skonsolidowanej uczelni. W zwiÈzku z tym moĝna wyróĝniÊ potencjalne przykïady fuzji uczelni niepublicznych, które mogïyby przyczyniÊ siÚ do realizacji celów strategicznych, np. wejĂcie na dany rynek krajowy lub uzyskanie statusu uniwersytetu (lub akademii).

Naczelnymi zasadami fuzji uczelni niepublicznych powinny byÊ: restrukturyzacja dziaïalnoĂci oraz wyïonienie efektywnego kierownictwa nowo

(7)

powstaïej uczelni. Proces fuzji uczelni powinien prowadziÊ do obniĝenia jednostkowych kosztów procesu ksztaïcenia oraz wzrostu jego jakoĂci. Jako znaczÈcÈ przyczynÚ fuzji uczelni niepublicznych wymienia siÚ obszar finan- sów uczelni. Nowo skonsolidowana uczelnia powinna efektywniej pozyski- waÊ fundusze na badania i rozwój. Fuzje uczelni niepublicznych zazwyczaj zwiÚkszajÈ prestiĝ uczelni oraz pozwalajÈ na wiÚkszÈ swobodÚ decyzyjnÈ przy zmniejszonym ryzyku zarzÈdzania.

Realizowane w Polsce poïÈczenia majÈce cele pozycyjne, skutkujÈ wzmocnieniem pozycji rynkowej poprzez istotne poszerzenie oferty lub skali dziaïalnoĂci. Fuzje restrukturyzacyjne majÈ miejsce w Polsce doĂÊ czÚsto i wb wiÚkszoĂci przypadków stanowiÈ przejÚcia sïabszych uczelni wb celu przeprowadzenia wewnÚtrznych zmian organizacyjnych, które umoĝliwiÈ poprawÚ niezadowalajÈcych rezultatów dziaïalnoĂci. Natomiast fuzje ratunkowe pozwalajÈ na przejÚcie zagroĝonej upadkiem uczelni w celu odzy- skania, dziÚki procesowi poïÈczenia, przynajmniej czÚĂciowych zasobów.

Moĝna równieĝ dokonaÊ podziaïu fuzji uczelni niepublicznych, biorÈc pod uwagÚ kryterium zaïoĝycielskie. NajczÚstszym wariantem fuzji jest dokonanie zmiany zaïoĝyciela uczelni i dokonuje siÚ to zazwyczaj w wyniku sprzedaĝy podmiotu zaïoĝycielskiego oraz poïÈczenia z uczelniÈ.

5. Analiza porównawcza studiów przypadku

5.1. Metodyka badañ

Badania przedstawione w artykule majÈ charakter pilotaĝowy i stano- wiÈ punkt wyjĂcia do dalszej pogïÚbionej analizy opisywanego problemu.

Przedstawione badania sïuĝÈ odpowiedzi na kluczowe dla artykuïu pytania ob wartoĂÊ oraz skuteczne strategie konsolidacji uczelni w Polsce. Wyko- rzystana metodyka badañ ma charakter jakoĂciowy i opiera siÚ na analizie porównawczej studiów przypadków fuzji pomiÚdzy uczelniami. Przedsta- wiona metodyka badañ oparta jest na niereprezentatywnej próbie dwóch przypadków konsolidacji uczelni zarówno publicznych, jak i niepublicznych.

Próba zostaïa dobrana celowo, wybór nastÈpiï na podstawie kryteriów:

dostÚpnoĂci danych, literatury przedmiotu i doĂwiadczeñ wïasnych auto- rów artykuïu. Przeprowadzone badania majÈ sïuĝyÊ lepszemu zrozumieniu dynamiki procesów fuzji pomiÚdzy uczelniami w Polsce.

Naleĝy równieĝ stwierdziÊ, ĝe fuzje pomiÚdzy uczelniami wyĝszymi wbPol- sce sÈ zjawiskiem nowym i w literaturze przedmiotu brakuje kompleksowych badañ dotyczÈcych opisywanej w artykule problematyki. W dobie zmian prawnych w polskim systemie szkolnictwa wyĝszego wiedza o fuzjach jest niezwykle cenna z punktu widzenia praktycznego oraz strategicznego zarzÈ- dzania uczelniÈ. Wyniki badañ o fuzjach uczelni mogÈ mieÊ wpïyw nie tylko efektywnoĂÊ dziaïania szkóï wyĝszych, lecz takĝe postÚp nauki ib poziom szkolnictwa wyĝszego w kraju.

(8)

Przeprowadzone na potrzeby artykuïu badania zostaïy zrealizowane wbkilku etapach, których wynikiem jest próba wskazania praktycznego ujÚ- cia problematyki fuzji w polskim systemie szkolnictwa wyĝszego.

5.2. Studium przypadku nr 1. Uniwersytet Jagielloñski – fuzja z AkademiÈ MedycznÈ w Krakowie

Uniwersytet Jagielloñski znajduje siÚ w grupie europejskich uniwersytetów Ăredniowiecznych. Obecnie ma 16 wydziaïów, w tym trzy medyczne, które powróciïy do jednoĂci z UJ w 1993 roku i tworzÈ tzw. Collegium Medicum.

W murach uczelni studiuje ok. 50 000 studentów rocznie, warto zaznaczyÊ, ĝe 65% z nich to kobiety. Kadra skïada siÚ z 540 profesorów, 730 doktorów habilitowanych, 2600 pozostaïych nauczycieli akademickich. Dodatkowo uniwersytet zatrudnia ponad 3500 pracowników administracji (Stopka, 2018).

AkademiÚ MedycznÈ w Krakowie charakteryzowaïa wzglÚdnie sïaba toĝ- samoĂÊ organizacyjna, poniewaĝ wyksztaïcone w czasach Uniwersytetu Jagiel- loñskiego pokolenie nestorów dÈĝyïo do powrotu Akademii Medycznej na ïono Alma Mater. Na ïono Uniwersytetu Jagielloñskiego Akademia powró- ciïa 12b maja 1993 roku. Od tej pory funkcjonuje pod swojÈ obecnÈ nazwÈ:

Collegium Medicum Uniwersytetu Jagielloñskiego. Obecnie stanowi grupÚ wydziaïów UJ i jest zarzÈdzana przez Prorektora UJ ds. Collegium Medicum.

Strategia

Strategia Uniwersytetu Jagielloñskiego zostaïa zrekonstruowana w ostatnich latach i obejmuje horyzont od 2014 do 2020 roku. Zespóï zïoĝony zbpracowników róĝnych wydziaïów uniwersytetu przeprowadziï analizÚ stra- tegicznÈ i przygotowaï strategiÚ rozwoju, skïadajÈcÈ siÚ z wizji, misji oraz celów strategicznych. Wizja zakïada rozwój uniwersytetu, który ma:

– „byÊ silny wartoĂciami uniwersalnymi oraz toĝsamoĂciÈ i dÈĝeniami swo- ich studentów, doktorantów, absolwentów i pracowników;

– wykorzystaÊ potencjaï zawarty w róĝnorodnoĂci dziaïañ prowadzonych w obszarze nauk przyrodniczych, Ăcisïych, humanistycznych, spoïecznych i medycznych;

– osiÈgaÊ trwaïÈ pozycjÚ w Ăwiatowej czoïówce oĂrodków akademickich wbbadaniach, nauczaniu i transferze wiedzy;

– byÊ atrakcyjnym miejscem studiowania, wyzwalania kreatywnoĂci i reali- zowania aspiracji;

– wpïywaÊ na rozwój nowoczesnego spoïeczeñstwa i gospodarki”². Na poziomie strategicznym nauki medyczne sÈ caïkowicie zintegrowane zbdziaïalnoĂciÈ caïego uniwersytetu, podziaï ujawnia siÚ dopiero na poziomie strukturalnym i kultury organizacyjnej.

Struktura organizacyjna

Uniwersytet ma strukturÚ doĂÊ zdecentralizowanÈ, z silnÈ rolÈ wydzia- ïów jako jednostek dysponujÈcych znacznÈ autonomiÈ w zakresie decyzji

(9)

strategicznych i finansowych. W przypadku wydziaïów medycznych najwiÚk- sze prerogatywy decyzyjne ma struktura odpowiadajÈca dawnej Akademii Medycznej, która przyjÚïa nazwÚ Collegium Medicum i dysponuje znacznÈ niezaleĝnoĂciÈ decyzyjnÈ wewnÈtrz struktur Uniwersytetu Jagielloñskiego.

Struktura organizacyjna jest równieĝ efektem fuzji zrealizowanej w 1993broku i zachowuje znamiona struktury federalnej z wyraěnym podziaïem pomiÚdzy jednostkami i wïadzÈ „starego” Uniwersytetu Jagielloñskiego a jednostkami dawnej Akademii Medycznej.

Przebieg fuzji

W opisie przebiegu fuzji podkreĂlany jest fakt, ĝe integracja Uniwersy- tetu Jagielloñskiego z AkademiÈ MedycznÈ zostaïa od poczÈtku zaplano- wana wbtaki sposób, aby nie generowaÊ zbyt duĝych zmian organizacyjnych wbobu uczelniach. Zostaïy opracowane zasady dziaïania poïÈczonych uczelni, które znalazïy odzwierciedlenie w uchwaïach senatów obu uczelni. Dyskusja o decentralizacji UJ miaïa prowadziÊ do wzmocnienia autonomii uczelni poprzez stworzenie kilku kolegiów grupujÈcych wydziaïy. Miaïy powstaÊ kolegia: nauk przyrodniczych, Ăcisïych, prawniczych oraz humanistycznych.

W ten sposób powstaïa struktura federacyjna obejmujÈca wszystkie wydziaïy oraz Collegium Medicum. Byïy Rektor, A. Koj, podobnie jak wszyscy respondenci, uwaĝaï powrót medycyny na Uniwersytet Jagielloñski za zdarzenie bardzo pozytywne. Efekt synergii pozwoliï na rozwój badañ i ksztaïcenia oraz wzrost ich interdyscyplinarnoĂci.

Bariery fuzji

Fuzja Uniwersytetu Jagielloñskiego z AkademiÈ MedycznÈ miaïa wbPol- sce charakter pionierski, ale jednoczeĂnie byïa ufundowana na bardzo sil- nych podstawach akademickich i kulturowych. Powrót AM na ïono Alma Mater byï postulowany przez profesorów obu uczelni w czasach odwilĝy, co nie znalazïo uznania ze strony wïadz PRL. Z czasem oczywiĂcie uczelnie wypracowaïy niezaleĝne rozwiÈzania strategiczne i strukturalne. W ĝaden sposób nie byïy równieĝ przymuszane lub stymulowane do fuzji metodami administracyjnymi lub czynnikami finansowymi. Zatem fuzja dojrzaïa z przyczyn historycznych i etosowych, co oznacza, ĝe byïa caïkowicie dobrowolna, oddolna, a nawet poĝÈdana przez obie uczelnie. Taki model konsolidacji radykalnie redukuje bariery i ograniczenia konsolidacji. BarierÈ fuzji w tym przypadku byïa przede wszystkim obawa przed utratÈ wpïywów przez przed- stawicieli wïadzy na Uniwersytecie Medycznym w Krakowie, a jednoczeĂnie przed rozmyciem siÚ kierunków medycznych w rozbudowanej biurokracji akademickiej Uniwersytetu Jagielloñskiego. OczywiĂcie, wypracowanie tej formuïy fuzji zrodziïo bariery integracyjne, Collegium Medicum odznacza siÚ bowiem duĝym stopniem autonomii i sïabo integruje z innymi jednostkami organizacyjnymi UJ.

(10)

Efekty fuzji

Efektem fuzji jest uczelnia zjednoczona pod jednÈ nazwÈ, ale zróĝnico- wana wewnÚtrznie pod wzglÚdem strukturalnym i zarzÈdczym. Taka luěniej- sza struktura niesie ze sobÈ szereg korzyĂci zarzÈdczych i wizerunkowych.

Przede wszystkim ïatwiej byïo przeprowadziÊ „miÚkkÈ” wersjÚ w postaci zjednoczenia pozostawiajÈcego daleko idÈcÈ autonomiÚ niĝ „twardÈ” wersjÚ fuzji w postaci czystej, strategicznej, strukturalnej i kulturowej inkorpora- cji. KorzyĂciÈ organizacyjnÈ jest powolny, stopniowy i ewolucyjny proces integracji, który nie wymaga burzenia skutecznie dziaïajÈcych systemów.

WystÚpujÈ teĝ korzyĂci instrumentalne w postaci odrÚbnego oceniania caïej jednostki Collegium Medicum w wybranych rankingach (np. „Perspektywy”), a z drugiej strony – wspólnego oceniania w rankingach miÚdzynarodowych (np. ranking szanghajski).

NajwiÚksza czÚĂÊ respondentów uwaĝa, ĝe taka ostroĝna, konserwa- tywna fuzja doprowadziïa do dobrego federacyjnego modelu wspóïpracy, który generalnie siÚ sprawdza. W ten sposób wypowiadajÈ siÚ nie tylko medycy. Spora czÚĂÊ respondentów uwaĝa, ĝe stopieñ integracji pomiÚdzy CM ab pozostaïÈ czÚĂciÈ UJ jest zbyt maïy, co staïo siÚ dysfunkcjonalne ibnie do koñca efektywne. Warto jednak podkreĂliÊ, ĝe wszyscy respondenci z perspektywy czasu uwaĝajÈ konsolidacjÚ za sukces.

5.3. Studium przypadku nr 2. Spoïeczna Akademia Nauk (SAN) – fuzja z WyĝszÈ SzkoïÈ HandlowÈ im. Bolesïawa Markowskiego w Kielcach

Wyĝsza Szkoïa Handlowa im. Bolesïawa Markowskiego w Kielcach zostaïa utworzona w 1993 roku. Jej zaïoĝycielami byli: Michaï Chaïoñski, Ryszard Dïugoszewski, Kazimierz GaïÚza, Jarosïaw Kusto, Zbigniew Mora- wiecki, Janusz Rudnicki, Jan Waluszewski (Rektor). UczelniÚ ukoñczyïo okoïo 25 000 absolwentów na róĝnych kierunkach: administracja, bezpieczeñ- stwo wewnÚtrzne, budownictwo, ekonomia, elektronika i telekomunikacja, logistyka, pedagogika, transport, wzornictwo, zarzÈdzanie.

Spoïeczna Akademia Nauk powstaïa jako szkoïa niepubliczna wb 1994b roku. Do koñca 2011 roku funkcjonowaïa pod nazwÈ Spoïeczna Wyĝsza Szkoïa PrzedsiÚbiorczoĂci i ZarzÈdzania, jednak na wniosek Zaïo- ĝyciela i na mocy decyzji Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyĝszego Uczelnia uzyskaïa prawo do umieszczenia w nazwie sïowa „Akademia”. Nowa nazwa Uczelni, wykorzystywana od 2014 roku, miaïa sïuĝyÊ zachowaniu ciÈgïo- Ăci, obejmujÈc swoim zasiÚgiem szerokie spektrum dyscyplin naukowych, wbzakresie których prowadzone jest ksztaïcenie. Spoïeczna Akademia Nauk jest uczelniÈ o zasiÚgu ogólnopolskim.

Strategia

Spoïeczna Akademia Nauk koncentruje siÚ na procesie ciÈgïego doskonalenia jakoĂci ksztaïcenia, w tym w zakresie efektów ksztaïcenia oraz war-

(11)

toĂci aplikacyjnej prowadzonych badañ naukowych. Misja Spoïecznej Aka- demii Nauk przyjÚta zostaïa przez spoïecznoĂÊ Uczelni i wyraĝa dÈĝenie do ciÈgïego doskonalenia oraz realizacji najwyĝszych wartoĂci spoïecznych i akademickich. Uczelnia realizuje badania naukowe na wysokim poziomie prowadzÈce do stworzenia szkóï naukowych skupionych w szczególnoĂci wokóï problematyki nauk o zarzÈdzaniu oraz innych nauk ekonomicznych i spoïecznych. Strategia Spoïecznej Akademii Nauk oparta jest na czterech podstawowych celach dziaïania: otwartoĂci na otoczenie spoïeczno-gospo- darcze i innowacje, mobilnoĂci studentów i kadry naukowo-dydaktycznej, efektywnoĂci zarzÈdzania i finansowania oraz dbaïoĂci o reputacjÚ uczelni.

Rozwój zarówno naukowy, jak i ekspansja z ofertÈ ksztaïcenia uczelni wpi- sany jest w gïówne zaïoĝenia strategii uczelni³.

Struktura organizacyjna

Obecnie w Spoïecznej Akademii Nauk funkcjonuje 10 wydziaïów zamiej- scowych (w tym jeden zagraniczny w Londynie). Uczelnia zorganizowana jest w strukturze funkcjonalno-dywizjonalnej, w ramach której pion akade- micki oraz wydziaïy podlegajÈ bezpoĂrednio Rektorowi Uczelni, natomiast administracja jest pod nadzorem Kanclerza.

Przebieg fuzji

PrzejÚcie przez SpoïecznÈ AkademiÚ Nauk Wyĝszej Szkoïy Handlowej im. Bolesïawa Markowskiego w Kielcach byïo przypadkiem fuzji likwida- cyjnej. Powstaïa w wyniku fuzji struktura organizacyjna przybraïa formÚ zintegrowanÈ – staïa siÚ wydziaïem uczelni (Spoïeczna Akademia Nauk).

Analizowana fuzja miaïa charakter odgórny, dokonaïa siÚ na podstawie umów pomiÚdzy uczelniami. Przebieg przejÚcia zostaï od samego poczÈtku zaplanowany wraz z procesem gïÚbokiej restrukturyzacji. WiÚkszoĂÊ pracow- ników WSH otrzymaïa propozycje zatrudnienia w SAN, z której znaczna czÚĂÊ osób skorzystaïa.

Bariery fuzji

PrzejÚcie przez SpoïecznÈ AkademiÚ Nauk Wyĝszej Szkoïy Handlowej im. Bolesïawa Markowskiego w Kielcach byïo dla SAN nowym procesem zarzÈdczym. PodstawowÈ barierÈ procesu fuzji byïa obawa pracowników ïÈczonej uczelni przed czekajÈcÈ ich przyszïoĂciÈ. Obecnie badani wskazujÈ na zadowolenie z procesu przejÚcia, jednakĝe warto wskazaÊ na psycho- logiczny opór wystÚpujÈcy przed i w trakcie przejmowania uczelni. Nowo powstaïy Wydziaï wedïug menedĝerów bardzo sprawnie wkomponowaï siÚ w strukturÚ organizacyjnÈ uczelni. KolejnÈ barierÈ przebiegu procesu prze- jÚcia byïa bariera marketingowa – odbiór nowej marki przez interesariuszy zarówno wewnÚtrznych, jak i zewnÚtrznych. PrzyjÚty przez strony przejÚcia model fuzji zredukowaï wiÚkszoĂÊ barier wystÚpujÈcych w przypadku fuzji uczelni publicznych.

(12)

Efekty fuzji

Efektem przejÚcia jest powstanie nowego wydziaïu Spoïecznej Akademii Nauk w Kielcach i poszerzenie oferty ksztaïcenia dla obecnych i przyszïych studentów. W wyniku przejÚcia powstaïa uczelnia pod jednÈ nazwÈ, o zasiÚgu ogólnopolskim, z czÚĂciowo zachowanÈ strukturÈ poprzedniej uczelni. Roz- wój SAN w regionie ĂwiÚtokrzyskim wzmacnia pozycjÚ konkurencyjnÈ wbgru- pie uczelni niepublicznych.

Tabela 2 przedstawia wyniki badañ dotyczÈcych wybranych obszarów procesów fuzji. Odpowiedzi zawarte w tabeli skonstruowane sÈ na podstawie:

wywiadów swobodnych przeprowadzonych osobami zarzÈdzajÈcymi uczelniÈ, analizy dokumentacji oraz deklaracji samych badaczy.

(13)

ZarzÈdzania – Management Issues vol. 16, no. 4(77), 2018109 Fuzje uczelni publicznych i niepublicznych w Polsce – analiza porównawcza Obszary badañ Wskaěniki Pytania do wywiadów pogïÚbionych SAN/ WSH w Kielcach UJ/AM w Krakowie

Strategia konsolidacji

decyzja o fuzji skÈd wziÚïa siÚ koncepcja fuzji uczelni? strategia rozwoju

– dywersyfikacja terytorialna SAN

koncepcja reunifikacji i zjednoczenia UJ

cele fuzji jakie byïy cele fuzji?

gïównym celem fuzji byïa dywersyfikacja terytorialna oferty SAN w regionie przejmowanej uczelni

strategia wzmocnienia pozycji naukowej uczelni

i reunifikacja

analiza

strategiczna jaka byïa kondycja ïÈczÈcych siÚ uczelni?

problemy z pïynnoĂciÈ finansowÈ, konflikty zaïoĝycielskie WSH

uczelnie o dobrej pozycji w sektorze, prestiĝowy uniwersytet kompletny oraz akademia medyczna

proces zarzÈdzania strategicznego

jakie strategie konsolidacji byïy wykorzystywane przy fuzji?

czy w czasie fuzji korzystano z profesjonalnej pomocy, np. konsultantów?

fuzja ratunkowa podczas przejĂcia nie korzystano z pomocy konsultantów

fuzja federacyjna

podczas przejĂcia korzystano z pomocy konsultantów

Opinia interesariuszy o fuzji

przed fuzjÈ

jaka byïa opinia rektorów, dziekanów, zarzÈdzajÈcych?

jaka byïa opinia kadry dydaktycznej?

jaka byïa opinia pracowników administracji?

mieszane opinie, w szczególnoĂci ostroĝne wĂród kadry WSH

przewaĝaïy pozytywne opinie, trudno jednoznacznie odpowiedzieÊ

w trakcie fuzji

opinie doĂÊ pozytywne na poziomie zarzÈdzajÈcych i administracji

przewaĝaïy pozytywne opinie, w szczególnoĂci wĂród zarzÈdzajÈcych i kadry

po fuzji

opinie pozytywne na kaĝdym poziomie administracyjnym oraz wĂród kadry naukowej

(14)

ukasz Suïkowski, Robert Seliga, Andrzej Woěniak

DOI 10.7172/1644-9584.77.6

Due diligence prowadzenie

due diligence czy prowadzony byï due diligence? tak, doĂÊ powierzchowny nie Efekty integracji jaki jest stopieñ zintegrowania uczelni obecnie,

po zakoñczeniu fuzji? peïny czÚĂciowy

Kultura i toĝsamoĂÊ uczelni

kultura organizacyjna

jak zmieniaïa siÚ kultura organizacyjna w czasie fuzji?

przyjmowana jest kultura organizacyjna i wizerunek SAN

rozluěniono strukturÚ organizacyjnÈ, aby nie powodowaÊ konfliktów;

jednostki medyczne zachowaïy pewnÈ swojÈ toĝsamoĂÊ i odrÚbnoĂÊ

Struktura

organizacyjna struktura jakie zmiany dokonaïy siÚ w strukturze organizacyjnej uczelni pod wpïywem fuzji?

struktura ujednolicona, scentralizowana, formalna;

decyzje podejmowane w jednostce macierzystej

doĂÊ wysoki zakres kolegialnoĂci i odrÚbnoĂci decyzyjnej w obrÚbie Collegium Medicum

Marketing uczelni marka uczelni czy zmianie ulegïa nazwa uczelni?

czy jest to zmiana korzystna?

nie – podmiot przejmujÈcy zachowaï nazwÚ

zmiana marki jest korzystna

nie – podmiot przejmujÈcy zachowaï nazwÚ

zmiana jest korzystna

Efekty fuzji

naukowe jaki wpïyw na tworzenie dorobku naukowego miaïa fuzja?

fuzja przyczyniïa siÚ do wzbogacenia dorobku naukowego w niewielkim stopniu

fuzja przyczyniïa siÚ do wzbogacenia dorobku naukowego UJ w wysokim stopniu

dydaktyczne jaki wpïyw na jakoĂÊ ksztaïcenia miaïa fuzja? brak wpïywu – jakoĂÊ ksztaïcenia pozostaïa bez zmian

zwiÚkszono

interdyscyplinarnoĂÊ i jakoĂÊ ksztaïcenia

(15)

ZarzÈdzania – Management Issues vol. 16, no. 4(77), 2018111 Fuzje uczelni publicznych i niepublicznych w Polsce – analiza porównawcza Obszary badañ Wskaěniki Pytania do wywiadów pogïÚbionych SAN/ WSH w Kielcach UJ/AM w Krakowie

zarzÈdcze – cele fuzji

jakie efekty osiÈgniÚte zostaïy w wyniku fuzji?

czy cele fuzji zostaïy zrealizowane?

w jakim stopniu cele fuzji zostaïy zrealizowane?

cele przejÚcia zostaïy zrealizowane czÚĂciowo;

osiÈgniÚto zakïadane korzyĂci z procesu m.in. wzmocniono pozycjÚ marki wĂród uczelni niepublicznych

osiÈgniÚto czÚĂciowo zakïadane efekty; w wyniku procesu fuzji umocniono pozycjÚ UJ w sektorze szkolnictwa wyĝszego

rankingowe jaki byï wpïyw fuzji na miejsce uczelni w rankingach?

brak wpïywu wzrost miejsca w rankingach polskich i miÚdzynarodowych Tab. 2. Wybrane obszary badañ, wskaěniki badawcze oraz pytania badawcze – analiza porównawcza procesów fuzji uczelni UJ/AM w Krakowie oraz SAN/ WSH im. Bolesïawa Markowskiego w Kielcach. ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie przeprowadzonych badañ.

(16)

6. Podsumowanie

Fuzje uczelni niepublicznych umotywowane sÈ przede wszystkim celami ekonomicznymi i biznesowymi, takimi jak: wzrost rentownoĂci w dziaïalnoĂci bÚdÈcy skutkiem np. poprawy efektu ekonomii skali, osiÈgniÚcie lepszej pozycji konkurencyjnej na rynkach lokalnych (np. monopolistycznej lub oligopolistycznej), uzyskanie dostÚpu do nowych produktów lub nowych rynków. W badanych studium fuzji doszïo do poïÈczenia uczelni majÈcych motywacje biznesowe zwiÈzane z uzyskaniem dostÚpu do nowych rynków (SAN) oraz utrzymaniem choÊby czÚĂci dorobku (byïa WSH).

Fuzje pomiÚdzy uczelniami publicznymi motywowane sÈ przede wszystkim dÈĝeniem do wzrostu prestiĝu, wizerunku i reputacji, które zwiÈzane sÈ zbpozycjÈ naukowÈ i dydaktycznÈ. RozwiÈzaniem poĝÈdanym jest wzmocnienie pozycji uczelni silniejszej oraz wzrost prestiĝu uczelni sïabszej. Wbbada- nym studium przypadku fuzja federacyjna UJ z AM w Krakowie pozwalaïa na uzyskanie wzrostu pozycji naukowej i dydaktycznej obu uczelniom.

WiÚksze szanse powodzenia majÈ fuzje dobrowolne i oddolne w porów- naniu z przymusowymi oraz odgórnymi. Oba badane przypadki ilustrujÈ tezÚ, ĝe fuzje dobrowolne i oddolne mogÈ byÊ udane. Jednak w przypadku fuzji uczelni publicznych niezbÚdne jest uzyskanie zgody ministerstwa zajmujÈ- cego siÚ nadzorem nad szkolnictwem wyĝszym lub uczelniami resortowymi.

Fuzje uczelni niepublicznych dokonujÈ siÚ wedle modelu udziaïowców (shareholders model), w którym decyzja podejmowana jest przez zaïoĝycieli uczelni, czasem jedynie z udziaïem zarzÈdzajÈcych. W przypadku poïÈczeñ uczelni publicznych bardziej adekwatne jest zastosowanie modelu intere- sariuszy (stakeholders model), w którym konsultowani w sprawie decyzji sÈ kluczowi interesariusze, tacy jak: kadra akademicka, zaïoĝyciele, zarzÈdza- jÈcy, wïadze lokalne i studenci.

Obecne zmiany w prawie o szkolnictwie wyĝszym mogÈ w przyszïoĂci skutkowaÊ wzrostem liczby konsolidacji wĂród uczelni. Formuïa prawna federacji uczelni znajdujÈca siÚ w „Ustawie 2.0” pozwala na konsolidowanie uczelni wedle kryterium dziaïalnoĂci naukowej, które nie likwiduje autonomii i integralnoĂci jednostek uczestniczÈcych. Przewiduje siÚ wzrost znaczenia fuzji w sektorze szkolnictwa niepublicznego. Szczególnym wyzwaniem przed uczelniami, które swojÈ strategiÚ bÚdÈ budowaÊ o procesy konsolidacji, jest racjonalne wykorzystanie posiadanych zasobów. Istotnym czynnikiem zagroĝenia dla powodzenia procesu konsolidacji jest równieĝ naruszenie struktur wïadzy w uczelniach, który rodzi opór establishmentu naukowego.

Procesy konsolidacji w sektorze szkolnictwa wyĝszego mogïyby przyczyniÊ siÚ do wzmocnienia pozycji uczelni polskich na arenie miÚdzynarodowej.

Jak wskazujÈ badania, ïatwiej jest przeprowadziÊ proces fuzji w uczelniach niepublicznych, natomiast udane procesy fuzji w uczelniach publicznych skutkujÈ zwieszeniem potencjaïu naukowego, co ma bezpoĂrednie przeïo- ĝenie na pozycjÚ konkurencyjnÈ danej uczelni.

(17)

Przypisy

1 en.wikipedia.org/wiki/List_of_university_and_college_mergers_in_the_United_States, 30.05.2017.

2 www.uj.edu.pl/documents/10172/84593596/Strategia-Rozwoju-UJ-2014-2020.pdf, 14.08.2017.

3 Na podstawie strategii Spoïecznej Akademii Nauk (materiaïy wewnÚtrzne badanego podmiotu), 2017.

Bibliografia

Aula, H.M. i Tienari, J. (2011). Becoming “world-class”? Reputation-building in abuni- versity merger. Critical Perspectives on International Business, 7(1), 7–29. https://doi.

org/10.1108/17422041111103813.

Cartwright, S. i Schoenberg, R. (2006). Thirty years of mergers and acquisitions research:

Recent advances and future opportunities. British Journal of Management, 17, S1.

https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2006.00475.x.

Curaj, A., Georghiou, L., Cassingena Harper, J., Pricopie, R. i Egron-Polak, E. (ed.).

(2015). Mergers and Alliances in Higher Education: International Practice and Emerging Opportunities, Springer.

Docampo, D., Egret, D. i Cram, L. (2014). The effect of university mergers on the Shanghai ranking. Scientometrics, 104.1, 175–191. https://doi.org/10.1007/s11192-015- 1587-5.

en.wikipedia.org/wiki/List_of_university_and_college_mergers_in_the_United_States, 30.05.2017.

FrÈckowiak, W. i Szambelañczyk, J. (2016). Konsolidacja sektora szkolnictwa wyĝszego w Polsce. Prezentacja na konferencji „Sukces w zarzÈdzaniu kadrami”. Wrocïaw.

Green, C. i Johnes, G. (2009). Economies of scale and mergers in higher education.

W: M. Tight, K.H. Mok, J. Huisman i Ch. Morphew, The Routledge International Handbook of Higher Education (369–380). New York: Routledge.

Kachniarz, M. (2010). Ekonomia skali w administracji publicznej. Gospodarka lokalna w teorii i praktyce. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocïawiu, 109, 31–41.

Kraciuk, J. (2015). Procesy koncentracji na rynku kapitaïowym w aspekcie kosztów trans- akcyjnych. Zeszyty Naukowe Szkoïy Gïównej Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie.

Problemy Rolnictwa ¥wiatowego, 15.1.

Kwiek, M. (2016). Wprowadzenie. Deprywatyzacja szkolnictwa wyĝszego w Polsce. Co oznacza i jakie niesie konsekwencje? Nauka i Szkolnictwo Wyĝsze, 48.2 (48), 7–16.

Mok, K.H. i Cheung, A.B.L. (2011). Global aspirations and strategising for world-class status: New form of politics in higher education governance in Hong Kong. Journal of Higher Education Policy and Management, 33.3, 231–251. https://doi.org/10.1080/

1360080X.2011.564998.

Pinheiro, R., Geschwind, L. i Aarrevaara, T. (2016). Mergers in Higher Education.

European Journal of Higher Education, 6.1, 2–6. https://doi.org/10.1080/21568235 .2015.1099455.

Sapeta, T. (2004). Fuzje i przejÚcia w gospodarce, W: A. Pocztowski (red.), ZarzÈdzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przejÚÊ. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.

Suïkowski, ., Seliga, R. i Woěniak, A. (2017). Quality Culture in Polish Higher Educa- tion Institutions – Multi-Paradigmatic Perspective W: L. Sulkowski (eds). Management and Culture of the University (9–77). Frankfurt am Main: Peter Lang.

Suïkowski, . (2018). Fuzje uczelni. Czy w szaleñstwie jest metoda? Warszawa: PWN.

(18)

Tirronen, J. i Nokkala, T. (2009). Structural development of Finnish universities: Achieving competitiveness and academic excellence. Higher Education Quarterly, 63.3, 219–236.

https://doi.org/10.1111/j.1468-2273.2009.00425.x.

Worthington, A.C. i Higgs, H. (2011). Economies of scale and scope in Australian higher education. Higher Education, 61.4, 387–414. https://doi.org/10.1007/s10734-010-9337-3.

Zygarïowski, P. (2011). Fuzje i przejÚcia w szkolnictwie wyĝszym. W: T. Falencikowski, J.bDworak (red.), Strategiczne uwarunkowania dziaïania wspóïczesnych przedsiÚbiorstw.

Gdañsk: Wyĝsza Szkoïa Bankowa w Gdañsku.

Zygarïowski, P. (2015). Koncentracja, konsolidacja i dekonsolidacja w polskim szkolnictwie wyĝszym. W: P. Zygarïowski, K. obos (red.). Procesy konsolidacji w szkolnictwie wyĝszym – strategie i perspektywy. Warszawa: CeDeWU.pl.