Zarządzanie zmianą w bibliotece akademickiej – na przykładzie zmian organizacyjnych w Bibliotece Politechniki Łódzkiej
Współczesne organizacje, jeśli chcą się rozwijać, muszą być zdolne do prze- prowadzenia szybkich i głębokich zmian. Zmiany są koniecznym środkiem utrzymania na rynku i wynikiem bardziej lub mniej formalnego procesu decy- zyjnego, który łączy potrzeby adaptacji do warunków zewnętrznych z inicja- tywami wewnętrznymi. Cechą charakterystyczną zmian jest usprawnianie bie- żącej działalności przy równoczesnym dbaniu o przyszłość instytucji. Celowi temu służą ciągłe doskonalenie, zorientowane na budowanie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej oraz dostosowanie się do radykalnych zmian w oto- czeniu. Zmianę traktuje się więc jako normę w procesie ciągłej adaptacji, a zdolności zarządzania zmianami – jako czynnik decydujący o utrzymaniu się na rynku. Biblioteki akademickie, jako instytucje non profit, podlegają tym samym mechanizmom, które dotyczą ogółu organizacji. Decydujący wpływ na ich funkcjonowanie wywiera dynamiczne otoczenie. Zmiany stanów tego otoczenia zmuszają bibliotekę do ciągłego reagowania, a nawet do przewidy- wania zmian i podejmowania działań wyprzedzających. Jeśli chcą się rozwijać, muszą więc być otwarte, inicjując proces zarządzania zmianą.
Zarządzanie zmianą to proces składający się z wielu czynności, przebiega- jących etapowo w czasie i zmierzający w ogólnym rozrachunku do osiągnię- cia postawionego na początku celu. Polega na dopasowaniu szybkości i metod wprowadzania modyfikacji do zmieniających się odczuć i potrzeb członków organizacji. Jest kategorią zarządzania rozpatrywaną w odniesieniu do zmie- niających się stanów otoczenia [9, s. 11].
Jak już wspomniano, zarządzanie zmianą to proces przebiegający etapowo.
Podstawowe etapy tego procesu wyróżnił w swojej klasyfikacji Kurt Lewin.
Są to: rozmrożenie (przygotowanie zmiany), wprowadzenie zmiany i zamro- żenie, czyli utrwalenie nowego stanu równowagi [4, s. 104]. Model Lewina
ma bezsporną wartość, wskazuje na znaczenie planowania, przekonywania i informowania oraz umocnienia już wprowadzonych zmian. Brak mu jednak kompletności, dlatego też często potrzebne są modele bardziej kompleksowe.
Jednym z nich jest model Ricky’ego W. Griffina. Obejmuje on siedem etapów i są to: uznanie potrzeby zmiany i ustalenie celów; określenie, co taką potrzebę wywołało; wybranie odpowiedniej techniki, by za jej pomocą osiągnąć założone cele; zaplanowanie zmian; wdrożenie ich i ewentualna kontynuacja [1, s. 397].
W źródłach pojawia się też siedmioetapowa metodyka procesu zmian według Liz Clarke, której to nie należy pominąć z uwagi na fakt, że wskazuje na problem pojawiającego się oporu w odniesieniu do zmian. Model ten obejmuje etapy takie jak: antycypowanie i przezwyciężanie oporu w odniesieniu do zmian; realizacja wizjonerskiego przywództwa; destabilizacja status quo; intensywny i szeroki proces komunikowania się; wybór właściwego momentu i oczekiwanie na reali- zację; wdrożenie zmiany; wzmocnienie wdrożonych zmian [4, s. 104]. Potrzeby bibliotek w zakresie planowania i realizacji zmian nie są jednak tak duże, jak ma to miejsce w instytucjach komercyjnych i dlatego też najbardziej odpowiedni dla nich wydaje się prosty, ale i wyczerpujący model przedstawiony przez Alicję Sobczak. Model ten wiąże się z podejściem klasycznym Kurta Lewina i składa się z trzech etapów: planowania, realizacji i kontroli [8, s. 68-69].
Zarządzanie zmianą jest kategorią zarządzania rozpatrywaną w odniesieniu do zmieniających się stanów otoczenia. Otoczenie jest sumą czynników i pro- cesów funkcjonujących w środowisku. Łańcuch wpływu otoczenia na zmiany w bibliotece jest zamknięty, tzn. otoczenie wpływa na działalność biblioteki, a biblioteka kształtuje swoje otoczenie [10, s. 61].
Zmiany mogą nieść ze sobą znaczące korzyści, jak również być źródłem uciążliwości. Z jednej strony pozwalają wprowadzić ułatwienia, umożliwiając w ten sposób pracownikom osiągnięcie sukcesu, z drugiej – wiążą się ze wzmo- żonym wysiłkiem, koniecznością zdobycia nowych umiejętności i kwalifikacji oraz możliwością wykazania się zdolnościami adaptacyjnymi. Stosunek ludzi wobec wprowadzanych zmian charakteryzuje się niekiedy przeciwstawnymi reakcjami: obawą i nadzieją, stając się czasem źródłem oporu.
Analiza literatury wskazuje na bardzo złożoną naturę zjawiska oporu wobec zmian. Podstawowymi przyczynami są: obawa o utratę zarobków, niezrozu- mienie celów zmiany, brak przekonania o korzyściach, niski poziom tolerancji na zmianę, niesprzyjająca kultura organizacyjna, lęk przed utratą cennych war- tości czy odczucie narzucenia zmian.
Opór wobec zmian jest zjawiskiem realnym i występuje w każdej organiza- cji, na wszystkich szczeblach i we wszystkich zakresach działania. Może wyni-
kać nie tylko z faktu zaistnienia zmiany, ale także z warunków, w jakich jest ona wprowadzana oraz ze sposobu jej realizacji [1, s. 414-415; 6, s. 258; 10, s. 106-118].
W opinii Petera M. Sengego opór pracowników odzwierciedla ukryte procesy zakłócenia równowagi w organizacji [7, s. 88].
Do popularnych technik przezwyciężania sprzeciwu wobec zmian należą:
analiza pola sił Kurta Lewina (polegająca na rozpoznaniu sił sprzyjających oraz hamujących zmiany), mapa zaangażowania Beckarda i Harrisa (pozwalająca określić, jak obecnie przedstawia się poparcie dla zmian) oraz burza mózgów na odwrót (umożliwiająca analizowanie mocnych i słabych stron proponowa- nych zmian) [1, s. 415].
W niniejszym artykule zarządzanie zmianą w bibliotece akademickiej zosta- nie przedstawione na przykładzie Biblioteki Politechniki Łódzkiej. W drugiej połowie stycznia 2015 r. przeprowadzono w tej instytucji badania dotyczące reakcji pracowników na zmiany organizacyjne. Ich zasadniczym celem było zbadanie nastawienia pracowników do zmian przeprowadzonych w ostatnich latach. Kolejnym zagadnieniem powiązanym z celem badawczym było określe- nie uczestnictwa w zmianach w zależności od zmiennych społeczno-demogra- ficznych, czyli płci, wieku, stażu pracy, wykształcenia. Postawiony cel pozwolił ocenić stosunek pracowników do zmian wobec zmieniającego się otoczenia.
Analiza danych miała na celu określenie najlepszej metody informowania pra- cowników o zmianach i zaplanowanie działań łagodzących, pozwalających na ograniczenie bądź eliminację stresu innowacyjnego, związanego z wprowa- dzeniem nowych rozwiązań. Ponadto pozwoliła rozeznać, czy prawidłowo zor- ganizowany cykl zarządzania zmianą wymaga akceptacji ze strony pracowni- ków oraz czy właściwa komunikacja łagodzi skutki stresu innowacyjnego, jaki towarzyszy procesowi zmian.
Podstawowym narzędziem wykorzystywanym w badaniu była anonimowa ankieta. Ankiety rozesłano drogą elektroniczną do osób pracujących w oddzia- łach bądź dostarczono osobiście w formie drukowanej do agend specjalnych.
Adresatami badania byli pracownicy oddziałów (Oddziału Obsługi Użytkow- ników, Oddziału Promocji i Informacji, Oddziału Systemów Informatycz- nych, Oddziału Tworzenia Zasobów Cyfrowych, Oddziału Zbiorów Elektro- nicznych, Oddziału Zbiorów Tradycyjnych) i agend specjalnych (Centrum WIKAMP, Uczelnianego Punkt Personalizacji, Wydawnictwa Uczelnianego Politechniki Łódzkiej, z wyłączeniem Galerii Biblio-Art). Ankieta została wysłana do 65 osób i zawierała 24 pytania (20 podstawowych i 4 pytania w ramach metryczki). Odpowiedziały na nie 32 osoby, co stanowi 49% ogółu osób zatrudnionych. Większość osób udzielających odpowiedzi na pytania
stanowiły kobiety (91%). Najwięcej respondentów znalazło się w grupie wie- kowej od 53 do 60 lat (31%) . Staż pracy ankietowanych był większy niż 15 lat w przypadku 41%. Ponad połowa osób (66%), które udzieliły odpowiedzi, posiadała wykształcenie wyższe magisterskie. Na podstawie uzyskanych odpo- wiedzi zostaną omówione wyniki badania.
Zmiana organizacji następuje jako reakcja na zmianę otoczenia zewnętrz- nego, bezpośrednio oddziałującego na misję, cele, strategię, kierownictwo i kulturę organizacyjną. Zdecydowana większość ankietowanych osób (90%) deklarowała znajomość misji i celów instytucji, w której jest zatrudniona.
Kluczowym elementem każdego procesu zmian jest wizja. Ma ona za zada- nie nie tylko motywować pracowników do wysiłku, lecz także usunąć wszelkie wątpliwości związane ze zmianami. Sformułowany cel wizji musi być zgodny z metodologią SMART [5, s. 78], czyli powinien być: prosty (simple), mierzalny (measurable), osiągalny (achievable), istotny (relavant) i określony w czasie (timely). Dla procesu zarządzania zmianą ważne jest, jak ta wizja zostanie przy- gotowana i w jaki sposób zostanie zakomunikowana. Od poziomu jej akcep- tacji zależy bowiem powodzenie zmiany. Wizja musi być łatwa do zrozumie- nia i oddziaływać na ludzi na poziomie emocji. Aby była efektywna, powinna motywować pracowników do podejmowania pożądanych działań. Głównym atrybutem wizji jest jej skuteczność, a działaniem koniecznym po jej ogłosze- niu – zbadanie wpływu, jaki wywiera na pracowników. Z przeprowadzonego badania wynika, że kierownictwo Biblioteki Politechniki Łódzkiej przed wpro- wadzeniem zmian rzadko informuje pracowników o ich przyczynach, skutkach i procedurze (takiego zdania jest 47% badanych). Tylko niewielka grupa (6%) posiada szczegółowe informacje na ich temat (jedna osoba zauważyła, że są to najczęściej kierownicy poszczególnych komórek organizacyjnych, których te zmiany dotyczą).
Komunikowanie wizji ma na celu uświadomienie konieczności zmiany.
W Bibliotece Politechniki Łódzkiej pracownicy o zmianach dowiadują się naj- częściej na kilka dni przed ich wprowadzeniem (tak uważa 62% badanych).
Zdecydowana większość (59%) informowana jest bezpośrednio przez kierow- nika oddziału. Niektórzy z kierowników mają w zwyczaju pisanie e-maili zbior- czych. W ten sposób o innowacjach dowiaduje się 31% respondentów. Wśród innych kanałów informacji respondenci wymieniali najczęściej „innych współ- pracowników, posiadających przecieki od źródła”.
Najbardziej optymalnym sposobem komunikowania wizji zmian są spo- tkania kierownictwa ze współpracownikami. Na takich spotkaniach można
bowiem uzyskać wyczerpujące, spersonalizowane informacje, wyrazić swoje obawy i niezadowolenie. Taką opinię wyraziło 72% ankietowanych. Poja- wiały się również sugestie, że najwłaściwszą drogą informowania o zmianach jest e-mail zbiorczy („bo słowo jest ulotne”). Tak stwierdziło 28% opiniodaw- ców. W tym miejscu warto zacytować zdanie jednego z respondentów, który napisał: „Informacja powinna być skierowana do wszystkich pracowników, z dużym wyprzedzeniem czasowym. Należy bezwzględnie informować o cha- rakterze ogólnym zmian, nie tylko w chwili ich projektowania, ale także póź- niej, kiedy zmienia się projekt. Istnieje również potrzeba ustalenia zakresów odpowiedzialności, opisania zadań realizowanych przez poszczególne zespoły oraz kontroli wyników”.
Przygotowanie wizji i jej upublicznienie nie kończy prac nad zmianą. Głów- nym atrybutem wizji jest jej skuteczność, a koniecznym działaniem – zbadanie wpływu, jaki wywiera ona na pracowników. Najprostszym sposobem wykona- nia tego zadania jest przeprowadzenie badania przy pomocy formularza z pyta- niami na temat wizji, np. czy wizja Ci się podoba? Czego w niej nie rozumiesz?
W jaki sposób chcesz być zaangażowany w proces wspierania realizacji wizji?
W wypadku uzyskania niezadowalających odpowiedzi, w pierwszej kolejności należy zweryfikować proces komunikacji, a następnie samą wizję. Bardzo waż- nym praktycznym sposobem zwiększenia poparcia dla realizacji wizji jest zaan- gażowanie kierownika, który przygotuje podwładnych i przedstawi im projekt wdrażanych zmian. W Bibliotece Politechniki Łódzkiej informacje na temat zmian nie są do końca jasne i wyczerpujące (tak uważa 53% respondentów).
Jednak 41% w grupie badanych jest zdania, że przekazywane im komunikaty w pełni ich zadowalają.
Zmiany zdefiniowane pierwotnie w postaci wizji, podczas fazy reali- zacji zaczynają nabierać kształtu. Etap realizacji projektu zmian obejmuje wewnętrzne zmiany organizacyjne i sposób ich przeprowadzenia. Zmiany organizacyjne związane są zazwyczaj ze zmianą zakresu obowiązków i struk- tury organizacyjnej oraz z opisami stanowisk pracy. Według ankietowanych w Bibliotece Politechniki Łódzkiej przeprowadzano zmiany dotyczące:
• organizacji pracy – 42% wskazań;
• przepływu informacji – 17% wskazań;
• efektywności – 14% wskazań;
• wynagradzania – 13% wskazań;
• organizacji czasu pracy – 11% wskazań;
• inne – 3% (tu najczęściej wymieniano „wystrój”).
Większość opiniodawców (41%) stwierdziło, że zmiany wprowadzane są raz na rok. Ważne jest przy tym to, że były one częste i małe (66%). Jeśli cho- dzi o sposób ich przepro wadzenia, to żadna z badanych osób nie uznała, że jest bardzo dobry. 38% ankietowanych było zdania, że jest „dobry”, 38% wska- zało odpowiedź „różnie”, a 25% wyraziło opinię, że modyfikacje są przeprowa- dzane „źle”. Wskazując na przyczyny złego sposobu prowadzenia przekształceń respondenci stwierdzili, że „są one źródłem chaosu”. Z powyższego przykładu widać, że zmiana w organizacji może oznaczać chaos. Model Burke’a-Litwina stara się ten stan porządkować [1, s. 528]. Przedstawia organizację jako sieć wza- jemnych powiązań, które na siebie oddziałują. Występujące w niej elementy współzależą od siebie. Są to: misja i strategia, struktura organizacyjna, otocze- nie zewnętrzne, przywództwo, praktyki zarządzania, atmosfera w pracy, zada- nia i umiejętności pracownicze, motywacja, efektywność pracy, kultura orga- nizacyjna, systemy i procedury obowiązujące w pracy, indywidualne interesy i wartości. Ramę tego modelu stanowi informacja zwrotna.
W fazie realizacji następuje wdrożenie nowych rozwiązań, będących przedmiotem z miany. Zmiany organizacyjne obejmują swoim zakresem m.in. zmianę struktury organizacyjnej i zakresów obowiązków. Integralną ich część stanowi pakiet szkoleń. Dzięki szkoleniom pracownicy nabywają nowe kompetencje i łatwiej przyswajają informacje związane z zachodzącą zmianą.
W Bibliotece Politechniki Łódzkiej 78% badanych było zdania, że w ostatnim czasie wprowadzono różne modyfikacje. Najczęściej wskazywane to zmiana struktury organizacyjnej i systemu bibliotecznego. Zmiany w strukturze orga- nizacyjnej związane były z „likwidacją starych struktur bibliotecznych i two- rzeniem nowych oddziałów. Większość oddziałów w nowej strukturze została zamknięta dla użytkowników. Nowe struktury wymagały opracowania nowych zakresów obowiązków”. Zmiana systemu bibliotecznego polegała na przejściu z dotychczasowego systemu Horizon na nowy – Symphony, co było powiązane ze szkoleniami. Wśród innych zmian respondenci wymienili:
• nową organizację dostępu do zbiorów (otwarte magazyny);
• pojawienie się wydawnictw uczelnianych w strukturze organizacyjnej BPŁ;
• otwarcie księgarni z wydawnictwami uczelnianymi;
• utworzenie przestrzeni rekreacyjnej dla studentów w Galerii Biblio-Art oraz kilku kącików do nauki;
• próbę ocieplenia wyglądu Biblioteki poprzez zmianę mebli wypoczynko- wych na kolorowe;
• dbałość o nowoczesne wyposażenie (nowe meble, fotele w czytelni czaso- pism, suszarki w toaletach);
• wprowadzenie nowej prenumeraty dla studentów, w której znalazły się gazety i czasopisma kolorowe o różnej tematyce (wyłożono je w pomiesz- czeniach rekreacyjnych);
• zakup dodatkowych selfchecków, skanerów i komputerów;
• liczne szkolenia pracownicze z baz danych i serwisów elektronicznych;
• remont i unowocześnienie pomieszczeń sekretariatu, dyrekcji i księgowości;
• sposób motywowania pracowników;
• zakup nowoczesnych narzędzi bibliometrycznych;
• częste organizowanie wernisaży w Galerii Biblio-Art.;
• uczestnictwo w projekcie C YBRA1.
Respondenci wskazali także na potrzebę innych zmian. Ich zdaniem nale- żałoby zmienić system wynagrodzeń (30%) i możliwość awansowania w struk- turze Biblioteki (17%). Zmiany powinny obejmować swoim zasięgiem także:
system motywacyjny (11%), możliwość współudziału w określaniu/podejmo- waniu celów Biblioteki (9%), kulturę organizacyjną (9%), kontrolę wydatków (8%), przełożonych (7%), zwiększenie poziomu inwestycji (5%), organizację czasu pracy (3%), a także współpracowników (1%). Nie wskazano konieczno- ści zmian na innych płaszcz yz nach.
Zmiany traktowane są jako „naturalny element działalności”. Taką opinię wyraziło 75% ankietowanych. 16% respondentów zadeklarowało „raczej nie- chętny” stosunek do zmian, 6% – „wrogi”, a 3% – „podchodzi do zmian z entu- zja zmem”. Ważnym elementem w procesie zmian jest ich adaptacja, wynikająca z indywidualnych predyspozycji jednostki. Jedna z ankietowanych osób stwier- dziła, że jest w stanie bardzo szybko zaadaptować zmiany. Niewielka grupa odpowiedziała, że powoli dostosowuje się do zmian (19%). W przypadku pozo- stałych tempo przystosowania się jest średnie (41%), bądź szybkie (37%).
Dla powodzenia całości projektu zmian szczególne znaczenie ma otwar- cie kadry zarządzającej na informację zwrotną pochodzącą od pracowników.
Organizacje często mają strukturę wertykalną, przy czym niższe szczeble mają wykonywać polecenia „góry”, która to z założenia ma większą wiedzę i doświadczenie. Pomysły pochodzące z dołu wywołują zdaniem przełożo- nych niepotrzebne zamieszanie i wprowadzają szum informacyjny, są zatem hamowane i ograniczane, a w rezultacie eliminowane. Pyta jąc o możliwość
1 W Łódzkiej Regionalnej Bibliotece Cyfrowej CYBRA znajdują się zeskanowane lub typu „digital born” materiały następujących bibliotek łódzkich uczelni i instytucji: Politechniki Łódzkiej, Uniwer- sytetu Medycznego, Instytutu Medycyny Pracy im. prof. J. Nofera, Akademii Muzycznej im. Grażyny i Kiejstuta Bacewiczów, Państwowej Wyższej Szkoły Filmowej, Telewizyjnej i Teatralnej im. L. Schil- lera, Wyższego Seminarium Duchownego.
swobodnego wypowiadania się na temat nowych ro związań w Bibliotece PŁ 53% respondentów stwierdziła, że taka istnieje. Jednak porównywalna liczba (44%) uznała, że takiej nie ma.
W książce Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym [7, s. 40] czytamy, że „jeśli damy ludziom prawo do wyrażania własnego zdania, pozwoli to wyeli- minować strach przed zmianą”. Ważne jest zatem zaangażowanie podwład- nych w proces identyfikacji potrzeby zmiany. Przydatnym narzędziem w tym zakresie może być „Matryca monitorowania postępów uczestników zmiany”
umożliwiająca wymianę opinii [11, s. 47]. W Bibliotece Politechniki Łódzkiej w odpowiedzi na p ytanie, czy można wnosić poprawki do dotychczasowych lub nowych rozwiązań – 53% opiniodawców zauważało, że tak, a 47% – że nie.
Analizując ten punkt ankiety, należy pamiętać, że przedmiotem działań zarzą- dzania zmianą jest organizacja i jej członkowie – materia trudna i nieprzewidy- walna. Aby skutecznie na nią wpłynąć, potrzebne są dane, na których można oprzeć decyzje. Mogą one pochodzić z kanałów komunikacji zwrotnej i być podstawą do dokonywania korekt w przyjętych wcześniej planach. Kanałami informacji zwrotnej są e-maile, spotkania pracownicze czy ankiety.
Jak już wcześniej wspomniano zmiana wywołuje obawę i prowadzi do oporu.
W literaturze wyróżnia się dwa rodzaje oporu: opór bierny i czynny [12, s. 110].
Pierwszy dotyczy natury ludzkiej, która przywiązuje się do istniejącego stanu i bazuje na doświadczeniach. Drugi – ma charakter bardziej aktywny i wynika z obaw przed pogorszeniem się sytuacji członka organizacji. Przyczynami tego rodzaju oporu są najczęściej brak informacji, niewłaściwa komunikacja i lęk wynikający z niedoinformowania. W Bibliotece Politechniki Łódzkiej obawę przed zmianą wyraziło 47% respond entów. Zdecydowana większość ankieto- wanych (94%) nie stawia oporu proponowanym zmianom (w pełni akceptu- jąc nowe rozwiązania). Jednak 6% taki opór postawiło, „wypowiadając swoje poglądy w dyskusji z przełożonymi; przedstawiając argumenty «przeciw»
w gronie koleżanek, współpracowników, bibliotekarzy z innych uczelni; kon- wersując z kierownikiem o niesłusznym podziale obowiązków”.
Każda zmiana w organizacji powinna być utrwalona. Pracownicy, których ona dotyczy, muszą zauważyć osobiste korzyści wynikające z jej wprowadzenia (np. w postaci premii). Nową strategię i nowe zachowania należy zakorzenić w normach i wspólnych wartościach.
Podsumowując, dominującą rolę w procesie inicjacji zmian w bibliotekach akademickich odgrywa otoczenie, zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne (użytkownicy). Otoczenie wewnętrzne to głównie bibliotekarze. Umiejętność akceptowania i reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu to największe
wyzwanie stojące przed tą grupą osób. Pracownicy biblioteki szybciej akcep- tują zmiany, gdy są o nich informowani z odpowiednim wyprzedzeniem.
Łatwiej im także zaakceptować zmiany, jeśli są one częste i małe. W procesie wprowadzania zmian znaczenie ma właściwy przepływ informacji, odbywający się za pośrednictwem stosownych kanałów komunikacyjnych. Podstawowymi narzędziami w tym zakresie mogą okazać się częste zebrania kierownictwa (dyrekcji) z załogą, w przypadku wprowadzenia zmian dużych, bądź e-mail zbiorczy, przy zmianach małych. Tylko prawidłowo zorganizowany i przepro- wadzony cykl komunikacyjny jest w stanie złagodzić skutki stresu innowacyj- nego towarzyszącego zmi anom.
Bibliografi a
1. BURKE W. Warner, LITWIN George H. A casual model of organizational performance and change. Journal of Management [Dokument elektroniczny].
1992, vol. 18, nr 3, s. 523-545. Tryb dostępu: http://documents.reflectlearn.
org/Offline%20OA%20Models%20and%20Frameworks/BurkeLitwin_
ACausalModelofOrganizationalPerformance.pdf. Stan z dnia 16.09.2015.
2. CLARK Liz. Zarządzanie zmianą. Warszawa: Gebethner i Spółka, 1997.
ISBN 83-852-056-24.
3. GRIFFIN Ricky W. Podstawy zarządzania organizacjami. Wyd. 2 zm. War- szawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, 2013. ISBN 978-83-01-16471-3.
4. KEGAN Robert, LASKOW LASHEY Lisa. Prawdziwe przyczyny oporu przed zmianą. Harward Business Review Polska. Wydanie specjalne „Zarzą- dzanie zmianą”. 2011/2012, nr 106/107, s. 156-167. ISSN 1730-3591.
5. KOTTER John P., SCHLESINGER Leonard A. Wybór strategii wprowa- dzania zmian. Harvard Business Review Polska. 2008, nr 65/66, s. 220-229.
ISSN 1730-3591.
6. KURTYKA Michał, ROTH Gerard. Zarządzanie zmianą. Od strategii do działania. Wyd. 2. Warszawa: CeDeWu, 2013. ISBN 978-83-60089-80-4.
7. LUECKE Richard. Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym. Warszawa:
MT Biznes, 2003. ISBN 83-88970-35-6.
8. PENC Józef. Decyzje i zmiany w organizacji. W poszukiwaniu skutecz- nych sposobów działania. Warszawa: Wydawnictwo Difin, 2007. ISBN 978-83-7251-8279.
9. SENGE Peter M. Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Warszawa: Wolters-Kluwer, 2012. ISBN 978-83-264-1651-4.
10. SOBCZAK Alicja. Zmiana jako gra społeczna. Metodyka analizy i przepro- wadzenia zmian według Y.F. Livian’a. Organizacja i Kierowanie. 1991, nr 4, s. 68-69. ISSN 0137-5466.
11. WENDT Roman. Zarządzanie zmianą w polskiej firmie. Jak w praktyce wykorzystać szansę na rozwój bez porażek. Warszawa: Zacharek – Dom Wydawniczy, 2010. ISBN 978-83-62167-12-8.
12. WOJCIECHOWSKA Maja. Zarządzanie zmianami w bibliotece. Warszawa:
Wydawnictwo SBP, 2006. ISBN 83-89316-61-7.
13. Zarządzanie zmianą – ujęcie teoretyczne [Dokument elektroniczny]. Biały- stok, 2013. Tryb dostępu: http://www.natura2000.efort.pl/pliki/zarzadza- nie_zmiana.pdf. Stan z dnia 18.02.2015.
