Przemiany bran˝y high-tech i zjawisko migracji wartoÊci

(1)

W artykule zaprezentowano wybrane ten- dencje na rynku zaawansowanych technolo- gii, pos∏ugujàc si´ przyk∏adami zmian strate- gii firm Sony i IBM oraz modelem ∏aƒcucha wartoÊci bran˝y high-tech. Udzielono te˝ od- powiedzi na pytanie, jak w ostatnim 25-leciu zmienia∏y si´ zainteresowania firm i wybory preferowanych obszarów technologicznych (zjawisko migracji wartoÊci), w oparciu o analiz´ ofert publicznych 1803 amerykaƒ- skich spó∏ek nowych technologii na przestrze- ni 25 lat (1980–2004).

1. Wst´p

Bran˝a high-tech zgodnie z definicjà American Electronics Association sk∏ada si´ z firm dostarczajàcych zaawansowany technologicznie sprz´t, oprogramowanie, us∏ugi komunikacyjne i informatyczne (AeA 2002). W tych obszarach koncentruje si´

znaczàca cz´Êç globalnych nak∏adów na badania i rozwój oraz mi´dzynarodowego ob- rotu technologiami. JednoczeÊnie ich ró˝no- rodnoÊç wymaga od firm kosztownych inwestycji w budow´ szerokiej bazy kompetencji lub aktywnoÊci w tworzeniu aliansów strategicznych z firmami-specjalistami.

Dynamiczny rozwój bran˝y zaawansowanych technologii jest zwiàzany ze zjawiska- mi modularyzacji, fuzji technologii, konwergencji dotychczas niezale˝nych sektorów oraz radykalnych innowacji. ¸aƒcuchy do- staw podlegajà modularyzacji: procesy go- spodarcze ulegajà rozk∏adowi na „komponenty”, które mogà pochodziç z ró˝nych firm (Veryard 2002). Firmy umi´dzynaroda- wiajà swojà dzia∏alnoÊç, przekazujàc po- szczególne zadania podwykonawcom i wy- odr´bniajàc dzia∏alnoÊç administracyjnà dla partnerów outsourcingowych, koncentrujàc si´ na zasobach niematerialnych (w tym za- rzàdzaniu markà i w∏asnoÊcià intelektual- nà). Za sprawà modularyzacji ka˝dy segment ∏aƒcucha wartoÊci mo˝e podlegaç decyzji o produkcji samodzielnej lub zleco-

nej (make-or-buy), potrzebne technologie i kompetencje mo˝na uzyskaç tak˝e w drodze aliansów strategicznych lub doraênych porozumieƒ partnerskich (Duysters i Man 2003).

Fuzja technologii to zjawisko powstawa- nia technologicznych hybryd, oferujàcych nowe charakterystyki i synergie pomi´dzy dotychczas odr´bnymi obszarami, które podwa˝aja w ten sposób tradycyjnà mak- sym´ „jedna technologia – jedna bran˝a”

(Kodama 1992: 70). Historyczne przypadki fuzji technologii wiàza∏y si´ ze znaczàcy- mi inwestycjami w budow´ kompetencji – jednak wspó∏praca mi´dzy organizacjami w obszarze badaƒ i rozwoju u∏atwia, i przy- spiesza dziÊ tworzenie innowacyjnych pro- duktów przez wzajemne dope∏nianie si´

umiej´tnoÊci oraz technologii firm (Roth- well 1994).

Fuzji technologii towarzyszy konwergencja – wzajemne zbli˝anie si´ poszczegól- nych bran˝ i modeli biznesu. W latach 90.

ubieg∏ego wieku dosz∏o do konwergencji historycznie odr´bnych przemys∏ów: komputerowego, komunikacyjnego i medialne- go, które wspólnie stworzy∏y „gospodark´

cyfrowà” (Tapscott 1997). Firmy tradycyj- nie dzia∏ajàce w jednym z tych obszarów zmuszone by∏y rozszerzyç zakres kompetencji, aby dorównaç do tempa rozwoju konkurentów i broniç swoich strategicznych pozycji.

Skal´ zjawiska konwergencji szczególnie wyraênie mo˝na zaobserwowaç na rynku telefonii komórkowej; jego rozwój stymulu- jà obecnie firmy z tak ró˝norodnymi mode- lami biznesowymi i technologiami jak: NTT DoCoMo (operator telefoniczny), Qual- comm (wytwórca pó∏przewodników), No- kia i Motorola (producenci sprz´tu teleko- munikacyjnego i telefonów komórkowych) oraz Microsoft (dostawca oprogramowania). Mimo ró˝nych doÊwiadczeƒ i kompetencji obszar zainteresowaƒ tych firm i ich strategie dla omawianego rynku sà dziÊ po-

Przemiany bran˝y high-tech i zjawisko migracji wartoÊci

Krzysztof Klincewicz

(2)

dobne – ka˝da z firm dà˝y do narzucenia w∏asnej wizji przysz∏oÊci bran˝y, okreÊlo- nych standardów i kompleksowych rozwià- zaƒ, wykraczajàcych poza tradycyjne pola dzia∏ania, takie jak pó∏przewodniki czy oprogramowanie (przyk∏adowo, Qualcomm i NTT DoCoMo rozwin´∏y w∏asne platfor- my oprogramowania, a Microsoft wspólnie z po∏udniowo-azjatyckimi partnerami pro- jektuje telefony komórkowe). Podobne zjawisko zaobserwowaç mo˝na w obszarze cyfrowej dystrybucji muzyki: jest on atrakcyjny zarówno dla producentów sprz´tu (w tym firmy Apple, która uruchomi∏a internetowy sklep iTunes, wspierajàc sprzeda˝ przeno- Ênego odtwarzacza iPod, lub Nokii, oczeku- jàcej wzrostu sprzeda˝y telefonów komór- kowych dzi´ki wyposa˝eniu ich w funkcje multimedialne), firm software’owych (m.in.

RealNetworks i Microsoft, promujàcych alternatywne technologie internetowego przesy∏ania danych multimedialnych za sprawà w∏asnych sklepów i sieci partnerów- -dystrybutorów muzyki), spó∏ek internetowych (takich jak Sharman Networks, w∏aÊci- ciel sieci Kazaa, lub Napster), operatorów telekomunikacyjnych (m.in. japoƒskiego AU-KDDI, oferujàcego us∏ug´ dost´pu do piosenek przez telefony komórkowe) i wreszcie wytwórni p∏ytowych.

Konwergencja nie jest jedynym czynni- kiem zaburzajàcym, ale te˝ stymulujàcym rozwój firm bran˝y nowoczesnych technologii – innowacje stajà si´ êród∏em radykalnych zmian rynkowych, które dewaluujà kompetencje niektórych firm (Tushman i Anderson 1986), sprawiajàc, ˝e liderzy rynku tracà swoje pozycje, a ich produkty podlegajà nieodwracalnej substytucji przez nowe generacje rozwiàzaƒ. Sukces prze∏o- mowych innowacji zale˝y od dost´pnoÊci komplementarnych produktów, takich jak oprogramowanie dla komputerów, zawar- toÊç dla Internetu lub filmy dla technologii DVD – tylko zintegrowane rozwiàzania za- spokajajà rzeczywiste potrzeby klientów (Moore 1999: 104–106).

2. Przyk∏ad firmy Sony

Interesujàcym przyk∏adem strategii anty- cypujàcej, a zarazem pog∏´biajàcej konwergencj´ jest firma Sony, japoƒski lider rynku elektroniki u˝ytkowej. Pod koniec lat 80., utrzymujàc silnà pozycj´ w swojej podstawo- wej domenie dzia∏ania, Sony rozpocz´∏a dy- wersyfikacj´, nabywajàc amerykaƒskà wy-

twórni´ p∏ytowà CBS Records i studia fil- mowe Columbia Pictures Entertainment.

W latach 90. firma zbudowa∏a w∏asnà konsol´ do gier PlayStation, motywujàc najwi´ksze firmy – twórców gier do wspó∏pracy przez udost´pnianie praw do wykorzystywania postaci i motywów z popularnych filmów Columbii. Sony rozpocz´∏a równie˝ produkcj´ nowych urzàdzeƒ takich jak komputery osobiste VAIO, komputery nar´czne Clié, serwery telewizyjne Cocoon i telefony komórkowe. ÂwiadomoÊç potencja∏u konwergencji pozwoli∏a firmie skorzystaç z sy- nergii pomi´dzy ró˝nymi liniami produk- tów w rozwoju technologii i sprzeda˝y rozwiàzaƒ (cross-selling), mimo ˝e wieloma obszarami zainteresowa∏a si´ póêniej od konkurentów. Sony wprowadzi∏a te˝ zinte- growanà strategi´ komunikacji marketin- gowej, koordynujàc promocj´ firm grupy – przyk∏adowo, filmy pomaga∏y dodatkowo promowaç inne produkty grupy przez ich ekspozycj´ (product placement) (Luh 2003:

156–157). W 2004 roku Sony naby∏o holly- woodzkie studio Metro-Goldwyn-Mayer.

Analitycy krytykowali t´ decyzj´ ze wzgl´du na problemy finansowe MGM, ale prawdzi- we motywy akwizycji by∏y ponownie zwiàza- ne z konwergencjà. Sony kontroluje obecnie najwi´kszà globalnà kolekcj´ praw do po- nad 8.000 tytu∏ów filmowych i planuje wy- korzystaç je do powi´kszenia w∏asnego udzia∏u w wielu rynkach zwiàzanych z mul- timediami, w tym on-demand-movies (przy- sz∏y substytut telewizji, dystrybuujàcy przez Internet filmy na konkretne zamówienie oglàdajàcego – Sony dzia∏a w tym obszarze przez spó∏k´ zale˝nà Movielink) i noÊniki DVD nowej generacji (Sony stworzy∏o standard Blue-Ray, konkurujàcy z HD-DVD, a przysz∏y sukces technologii zale˝eç b´- dzie od dost´pnoÊci filmów w poszczegól- nych standardach: konsumenci kupujà te urzàdzenia, których u˝ytecznoÊç – powiàza- nà z liczbà dost´pnych dóbr komplementarnych – postrzegajà jako wy˝szà).

Wykres 1. Struktura przychodów Sony Group, rok finansowy 2004

èród∏o: raport roczny firmy

Sprz´t audio i video; 33,20%

Inne;

2,33%

Sprz´t komputerowy;

11,14%

Gry; 10,05%

Muzyka; 6,50%

Filmy; 10,09%

Us∏ugi finansowe;

7,55%

Inna elektronika;

7,44%

Komponenty;

11,70%

(3)

3. Przyk∏ad firmy IBM

Fuzja technologii, konwergencja przemys∏ów i przemiany rynkowe, wywo∏ywa- ne przez kolejne fale innowacji, przyczy- niajà si´ do ewolucji strategii firm i poszu- kiwania nowych êróde∏ wartoÊci dodanej.

Uczestnicy bran˝y high-tech byli zasko- czeni ryzykownà decyzjà firmy IBM, która w 2004 roku sprzeda∏a dzia∏ produkcji sprz´tu komputerowego – domen´ trady- cyjnie kojarzonà z markà IBM, stworzo- nà przez firm´ w okresie powojennym i zrewolucjonizowanà przed laty przez produkcj´ komputerów osobistych. W rze- czywistoÊci ta decyzja by∏a jedynie ele- mentem w serii dostosowaƒ strategicznych.

IBM sprzeda∏ produkcj´ nap´dów dysko- wych firmie Hitachi, komputerów osobistych – chiƒskiemu Lenovo, a serwerów – Great Wall Computing. Firma unikn´∏a równie˝ kosztów utrzymywania i dalszego rozwoju oprogramowania narz´dziowo- -systemowego, przekazujàc je spo∏ecznoÊci open source. RównoczeÊnie IBM prowadzi∏

aktywne akwizycje zaawansowanych technologii software’owych i firm us∏ug bizneso- wych (w tym cz´Êci konsultingowej firmy audytorskiej PriceWaterhouse Coopers), przejmujàc dodatkowo tysiàce specjalistów technicznych od swoich klientów outsourcingowych.

Wykres 2. Przychody IBM w obszarach sprz´tu, oprogramowania i us∏ug, 1992–2004

èród∏o: raporty roczne firm

Jak pokazuje wykres 2., w latach 1992–2004 IBM zwi´kszy∏ udzia∏ sprzeda˝y oprogramowania i us∏ug w globalnych przy- chodach, zachowujàc pod koniec analizo- wanego okresu jedynie dochodowà sprzeda˝ najdro˝szych rozwiàzaƒ sprz´towych takich jak komputery mainframe. Spadek mar˝ uderza w producentów sprz´tu, zmu- szajàc ich do przenoszenia operacji do Chin

i Azji Po∏udniowo-Wschodniej w celu re- dukcji kosztów. Komputery osobiste, dyski, monitory i inne urzàdzenia sta∏y si´ dobrem powszechnego u˝ytku, opartym na standardowej architekturze, z ograniczonym potencja∏em ró˝nicowania cenowego i funk- cjonalnego. RównoczeÊnie kombinacja oprogramowania, us∏ug technicznych i spe- cjalistycznej wiedzy staje si´ êród∏em prze- wagi konkurencyjnej w dynamicznie rozwi- jajàcych si´ segmentach rynku, takich jak cyfrowe multimedia czy rozwiàzania biznesowe. Analizy historyczne dowodzà, ˝e analogiczne tendencje istnia∏y równie˝

w przesz∏oÊci (Attewell 1992): przed laty, pó∏przewodniki by∏y istotnym êród∏em war- toÊci dodanej, póêniej nacisk przesunà∏ si´

w stron´ sprz´tu, który dziÊ jest jedynie ele- mentem standardowej infrastruktury (Carr 2003).

4. ¸aƒcuch wartoÊci bran˝y high-tech

Bran˝´ high-tech mo˝na analizowaç w oparciu o typologi´, w niniejszym artykule okreÊlonà mianem „∏aƒcucha wartoÊci bran-

˝y high-tech” (por. Eselius i Gang 2002:

80), a w innych miejscach prezentowanà jako „sieç wartoÊci” (Stabell i Fjeldstad 1998, Chistensen 2000: 36–47). Tworzenie kompleksowych rozwiàzaƒ, zaspokajajàcych potrzeby klientów, wymaga zawsze ∏àcze- nia technologicznie odr´bnych segmentów

∏aƒcucha, reprezentujàcych dobra wzajem- nie komplementarne. Struktura ∏aƒcu- cha pozwala na ró˝norodne konfiguracje, obejmujàce sieci aliansów strategicznych, outsourcing i podwykonawstwo, internali- zacj´ wszystkich segmentów lub wykorzy- stanie struktury wirtualnej organizacji. Po- szczególne elementy ∏aƒcucha mogà byç dostarczane samodzielnie lub zawarte w komponentach wy˝szego rz´du – jak pó∏- przewodniki, wyÊwietlacze ciek∏okrysta- liczne i systemy operacyjne, zawarte w no- tebookach i telefonach komórkowych. Kon- centracja firm na pojedynczych segmentach

∏aƒcucha wartoÊci u∏atwia identyfikacj´ po- tencjalnych partnerów i konkurentów, po- zwalajàc na optymalizacj´ inwestycji w roz- wój nowych technologii. Analiza bran˝y przez pryzmat proponowanego modelu pozwala dostrzec tendencje rynkowe takie jak ulegajàce zmianom êród∏a wartoÊci dodanej i pojawiajàce si´ nowe opcje strate- giczne.

Us∏ugi Oprogramowanie

Sprz´t

%

1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 100

75

50

25

0

(4)

Rys. 1. Model ∏aƒcucha wartoÊci bran˝y high-tech èród∏o: opracowanie w∏asne w oparciu o Eselius i Gang (2002: 80)

5. Zjawisko migracji wartoÊci – pro- blem badawczy

Zjawisko migracji wartoÊci value migra- tion (Baptista 1999: 4–5) lub value riding (Funke i Frank 2003: 95–96) dotyczy re- orientacji strategii uczestników rynku w ob- liczu konwergencji i pojawiania si´ szans rynkowych w nowych segmentach ∏aƒcu- cha wartoÊci. Firmy telekomunikacyjne, tra- dycyjnie czerpiàce przychody z taryfikacji rozmów telefonicznych, zmieniajà model cenowy, uwzgl´dniajàc transfer danych lub p∏atnoÊci za konkretne us∏ugi i zawar- toÊç (np. wspomniane wczeÊniej video-on- -demand). Dostawcy oprogramowania sty- mulujà dyfuzj´ swoich produktów przez ograniczanie skali niezb´dnych poczàtko- wych wydatków klientów, zast´pujàc model nieograniczonych czasowo licencji przez subskrypcje, rozliczane w cyklach rocznych lub miesi´cznych. Producenci sprz´tu coraz cz´Êciej stosujà kompleksowe modele ceno- we, w których urzàdzenie sprzedawane jest poni˝ej kosztów produkcji, jednak êród∏em zysków stajà si´ op∏aty licencyjne pobierane przy sprzeda˝y dóbr komplementarnych (jak w przypadku konsol do gier video, sub- sydiowanych przez producentów, którzy jednak zarabiajà na sprzeda˝y dedykowanych gier i urzàdzeƒ peryferyjnych).

Obserwacja historycznego rozwoju bran-

˝y high-tech sugeruje istnienie tendencji w obszarze migracji wartoÊci – zmian seg- mentów, stanowiàcych êród∏o wartoÊci dodanej. Oprogramowanie zdetronizowa∏o sprz´t komputerowy w rywalizacji o tytu∏

dominujàcego segmentu w latach 80., póê- niej ust´pujàc miejsca us∏ugom (niezb´d- nym przy wdra˝aniu systemów informatycz-

nych w organizacjach) i zawartoÊci (in- formacji i multimediom, dystrybuowanym zw∏aszcza przez Internet). Taka interpreta- cja ma konsekwencje dla postulowanych strategii i obszarów zainteresowaƒ firm: je- Êli istnieje jednoznaczna tendencja migracji wartoÊci, firmy powinny unikaç „przesta- rza∏ych” segmentów, które uleg∏y standaryzacji i erozji mar˝, koncentrujàc si´ na bardziej obiecujàcych obszarach. Literatura sugeruje, ˝e o przysz∏oÊci rynków technolo- gii decydujà tzw. killer applications, oprogra- mowanie lub zawartoÊç, motywujàce do za- kupu i wykorzystywania fizycznych urzàdzeƒ (Downes i Mui 2000).

Opisane wczeÊniej przypadki firm Sony i IBM stanowià jedynie pozorne potwier- dzenie istnienia takiej tendencji. Obie firmy doceniajà wprawdzie znaczenie zawartoÊci (Sony – akwizycje na rynku medialnym) i us∏ug (IBM – przej´cie dzia∏u doradczego PriceWaterhouse Coopers), jednak nie za- przestajà dotychczas prowadzonej dzia-

∏alnoÊci. Przyk∏adowo, chocia˝ IBM zrezy- gnowa∏ ze wzgl´dnie niskodochodowych komputerów osobistych, nadal rozwija sa- modzielnà produkcj´ specjalistycznych pro- cesorów i komputerów mainframe, a prze- kazujàc bezp∏atnie kod êród∏owy wielu w∏asnych technologii oprogramowania wspólnocie open source, zachowa∏ dla siebie najbardziej zyskowne bazy danych i systemy biznesowe. Dodatkowo, obserwacja rozwoju rynku telefonii komórkowej i cyfrowej dystrybucji muzyki sugeruje, ˝e w wielu przypadkach to nie killer applications decy- dujà o powodzeniu urzàdzeƒ elektronicz- nych, a istnienie samych urzàdzeƒ (killer appliances) stymuluje dyfuzj´ nowych pro- gramów i us∏ug internetowych (jak w przypadku odtwarzacza muzycznego iPod, któ- ry zach´ci∏ konsumentów do legalnych zakupów muzyki przez Internet). Firmy z „mniej atrakcyjnych” segmentów ∏aƒcucha wartoÊci potrafià ponadto dotrzeç do klien- tów koƒcowych, promujàc korzyÊci zwiàza- ne z w∏asnà markà. Przyk∏adem jest firma Intel, promujàca procesory Pentium i Cen- trino i osiàgajàca dominujàcà pozycj´ na rynku dzi´ki strategii budowy marki kompo- nentów (Norris 1992), mimo braku istot- nych technicznych ró˝nic w stosunku do produktów konkurentów.

Badania empiryczne, przedstawione w dalszej cz´Êci artyku∏u, odnoszà si´ do po- wy˝szych wàtpliwoÊci i próbujà pokazaç, czy mo˝liwa jest identyfikacja jednoznacznych

Kompo- nenty

• Pó∏przewodniki

• WyÊwiet- lacze

• Uk∏ady graficzne i dêwi´- kowe

• KoÊci pami´ci

• Dyski

• Kompu- tery

• Peryferia

• Telefony

• PDA

• Urzàdze- nia audio- -video

• Konsole do gier

• Sprz´t sieciowy

• Middle- ware sieciowe

• Urzàdze- nia tele komunikacyjne

• Urzàdze- nia na- dawcze

• System operacyjny

• Middle- ware

• Aplikacje dla u˝yt- kownika koƒcowego

• Rozwià- zania biznesowe

• Dost´p do sieci (telefon, tv kablo- wa, bez- przewo- dowy, sa- telitarny)

• Wdro˝enie, wsparcie, i hosting

• Agregacja i wyszukiwanie

• Informacja

• Wiedza

• Multimedia (muzyka, filmy, gry) Sprz´t Infra-

struktura Oprogra-

mowanie Us∏ugi Zawar- toÊç

(5)

tendencji migracji wartoÊci na przestrzeni lat oraz jak zmieniajà si´ obszary zaintere- sowaƒ spó∏ek technologicznych.

6. Metoda badawcza

Wykraczajàc poza analizy pojedynczych studiów przypadków, w niniejszym artykule przeprowadzono zagregowanà analiz´ tendencji rynkowych w Stanach Zjednoczo- nych w latach 1980–2004. Wybór najbardziej rozwini´tego rynku technologicznego i 25-letniego okresu analizy gwarantuje wy- sokà reprezentatywnoÊç danych. Analiza opiera si´ na wycenie rynkowej gie∏dowych spó∏ek technologicznych – przemiany opinii o obiecujàcych obszarach dzia∏alnoÊci najbardziej adekwatnie odzwierciedlane sà przez oceny inwestorów w publicznym obro- cie akcjami, co wynika z du˝ej liczb´ zaan- ga˝owanych podmiotów oraz finansowych – nie technologicznych – przes∏anek podej- mowanych decyzji.

W oparciu o raport banku inwestycyjne- go Morgan Stanley (Meeker i Cascianelli 2002) i IPO Monitor (2005) sporzàdzona zosta∏a lista ofert publicznych spó∏ek high- -tech w Stanach Zjednoczonych, obejmujà- ca 1803 firmy. Lista nie uwzgl´dnia spó∏ek telekomunikacyjnych i medialnych. Firmy telekomunikacyjne zwykle wchodzi∏y do ob- rotu publicznego w drodze prywatyzacji i du˝ych emisji akcji, korzystajàc z domi- nujàcej pozycji dawnego monopolisty (na gie∏dach amerykaƒskich notowana jest wi´kszoÊç znaczàcych zagranicznych tele- komów). Przedsi´biorstwa medialne poja- wi∏y si´ z kolei na rynku high-tech dopiero w wyniku konwergencji bran˝ w latach 90., wi´c ich uwzgl´dnienie w 25-letniej analizie by∏o niewskazane. Firmy dzia∏ajàce aktyw- nie w kilku segmentach ∏aƒcucha wartoÊci zosta∏y przypisane do segmentu, z którego osiàga∏y najwi´kszà cz´Êç przychodów w momencie oferty publicznej. Powsta∏à baz´ danych 1803 ofert publicznych spó∏ek nowych technologii poddano zaprezento- wanym poni˝ej przekrojowym analizom statystycznym w oparciu o czas przepro- wadzenia oferty i segmenty ∏aƒcucha war- toÊci high-tech, uzupe∏niajàc jà o aktualnà wycen´ firm technologicznych w dniu 25 kwietnia 2005. Oparcie analizy wy∏àcznie na nowych emisjach eliminuje wp∏yw d∏ugo- trwa∏ej obecnoÊci na rynku, pozwalajàc wy- ciàgaç wnioski istotne dla nowopowstajà- cych firm, a nie tylko dla przedsi´biorstw

o utrwalonej pozycji i stabilnych êród∏ach przychodów.

Wykres 3. Liczba spó∏ek w nowych ofertach pu- blicznych w podziale na poszczególne segmenty

∏aƒcucha wartoÊci high-tech, 1980–2004 èród∏o danych: Meeker i Cascianelli (2002), IPO Monitor (2005)

7. Wyniki badaƒ

Wykres 4. wykazuje istnienie tendencji w rozwoju poszczególnych segmentów rynku high-tech. Sumy poczàtkowych kapi- talizacji rynkowych poszczególnych firm wskazujà sk∏onnoÊç inwestorów do loko- wania funduszy w okreÊlony segment ∏aƒ- cucha wartoÊci w danym roku. Wyniki analizy wskazujà na spadek wzgl´dnego znaczenia producentów sprz´tu. Oprogramowanie cieszy∏o si´ popularnoÊcià udzia∏owców do koƒca lat 90., gdy ich zainteresowania prze- nios∏y si´ na obszar us∏ug i zawartoÊci.

Wykres 4. Kapitalizacja rynkowa spó∏ek w nowych ofertach publicznych w podziale na poszcze- gólne segmenty ∏aƒcucha wartoÊci high-tech, 1980–2004

èród∏o danych: Meeker i Cascianelli (2002), IPO Monitor (2005)

D∏ugookresowe zmiany znaczenia firm okreÊlonych specjalizacji odpowiadajà rów- nie˝ zmieniajàcej si´ Êredniej wartoÊci rynkowej nowych emisji dla ka˝dego z seg- mentów (tabela 1.): nacisk przesuwa si´

z pó∏przewodników w latach 80., przez sprz´t i oprogramowanie do zaskakujàcego

% 100

75

50

25

0

1992 1990 1988 1986 1984 1982

1980 1994 1996 1998 2000 2002 2004

Komponenty Sprz´t

Us∏ugi

Infrastuktura

ZawartoÊç Oprogramowanie

1992 1990 1988 1986 1984 1982 1980

Komponenty Oprogramowanie

Sprz´t Us∏ugi

Infrastuktura ZawartoÊç 1994 1996 1998 2000 2002 2004 125

100 75 50 25 0

(6)

wzrostu wyceny firm dzia∏ajàcych w obszarze zawartoÊci w ostatnich latach.

1980– 1985– 1990– 1995– 2000–

1985 1990 1995 2000 2004 Kompo-

nenty 16% 200% 2% 378% 112%

Sprz´t -71% 13% 172% 617% -70%

Infrastruk-

tura -32% 107% -5% 1174% -76%

Oprogra-

mowanie -39% 46% 126% 165% 16%

Us∏ugi - - 112% 294% -28%

ZawartoÊç - - 95% 415% 565%

Tab. 1. Zmiany Êredniej wyceny nowych emisji pu- blicznych spó∏ek technologicznych w 5-letnich okresach

èród∏a danych: Meeker i Cascianelli (2002), IPO Monitor (2005)

Wykresy 5. i 6. prezentujà dodatkowe informacje o wszystkich firmach high-tech notowanych na gie∏dach USA w kwietniu 2005, uzyskane w drodze analizy danych pochodzàcych z serwisu inwestora Reuters (2005). Relacje pomi´dzy kapitalizacjà rynkowà i przychodami (wskaêniki P/S) do- wodzà, ˝e inwestorzy szczególnie wysoko cenià obecnie segment firm produkujà- cych oprogramowanie, pó∏przewodniki i infrastruktur´ sprz´towà, podczas gdy wycena akcji tradycyjnych firm hardwa- re’owych osiàga poziom dramatycznie ni˝szy od Êredniej dla ca∏ego rynku high- -tech.

Wykres 5. Zagregowane dane finansowe spó∏ek high-tech notowanych na gie∏dach amerykaƒskich èród∏o danych: Reuters (2005), stan na: 25 kwiet- nia 2005 r.

Wykres 6. Zagregowane wskaêniki P/S dla spó∏ek high-tech notowanych na gie∏dach amerykaƒskich èród∏o danych: Reuters (2005), stan na: 25 kwiet- nia 2005

8. Wnioski

Przeprowadzona analiza wskazuje na do- minujàce obecnie êród∏a wartoÊci dodanej w bran˝y zaawansowanych technologii: segmenty komponentów, us∏ug i zawartoÊci.

Ten wniosek jest zbie˝ny z obserwowanymi tendencjami rynkowymi: spadkiem mar˝

w wyniku standaryzacji sprz´tu oraz popu- larnoÊcià oprogramowania open source. Na poziomie zagregowanym, dochodzi do migracji wartoÊci w kierunku obu kraƒców

∏aƒcucha wartoÊci – jednoczeÊnie wszystkie jego segmenty pozostajà niezb´dnymi elementami rozwiàzaƒ dla u˝ytkowników koƒcowych. Zgodnie z klasycznà interpre- tacjà Portera (1998: 239), w dojrza∏ych segmentach konkurencja opiera si´ na ce- nach i wartoÊci dodanej – w przypadku rynku high-tech, dotyczy to zw∏aszcza wsparcia technicznego, warunków serwisu i wymia- ny produktów na nowe modele w przy- sz∏oÊci (upgrade). Najwi´ksze firmy high- -tech utrzymujà swoje udzia∏y w tych obszarach, zwykle ukierunkowujàc jednak nowà dzia∏alnoÊç na dynamiczniej rozwijajàce si´

segmenty i uciekajàc si´ do outsourcingu dla obni˝enia kosztów. Dopóki wspó∏praca z azjatyckimi podwykonawcami jest op∏a- calna, a niezb´dne koszty koordynacji i mar- ketingu akceptowalne, firmy nie majà po- wodów do wycofywania si´ z tych obszarów – nale˝y pami´taç, ˝e w ramach ∏aƒcucha wartoÊci high-tech, ˝aden z segmentów nie jest przyk∏adem bran˝y schy∏kowej (declining industry) (Porter 1998: 254–259), gdy˝ kompleksowe rozwiàzania high-tech

Komponenty Sprz´t Infrastruktura Oprogramowanie Us∏ugi i zawartoÊç Wszystkie 2,67

1,07 2,36

4,71

1,48 1,98

3,02

0,72 2,58

6,09

1,401,74

0

Komponenty Sprz´t Infrastruktura Oprogramowanie Us∏ugi i zawartoÊç

230 439 320 543 336

792 609 2 065 557 798 276 599 241 1 062 249

200 882 632 868 245 904 167 417 230 171

536 441 675 486 580 603 788 655 341 259 Kapita-

lizacja

25 50 75 100%

Liczba firm

Pracow- nicy

Przy- chody

(7)

obejmujà z natury rzeczy wszystkie segmenty. Dojrza∏e segmenty stwarzajà nadal mo˝liwoÊci osiàgania zysków przez dzia∏ajà- ce w ich obszarach firmy, jednak bariery w postaci efektów doÊwiadczenia i skali produkcji utrudniajà wejÊcie nowych firm, które koncentrujà si´ na segmentach cha- rakteryzujàcych si´ wi´kszà dynamikà rozwoju.

Analiza zjawiska migracji wartoÊci na rynku high-tech mo˝e byç wi´c przydatna dla mened˝erów firm nowych technologii, wskazujàc, który z obszarów technologicznych inwestorzy postrzegajà jako najbardziej obiecujàcy – a jednoczeÊnie uÊwiada- miajàc zmiennoÊç tych tendencji wobec konwergencji bran˝, niestabilnoÊci prefe- rencji inwestorów i przemian strategii firm – uczestników rynku. Przy wyciàganiu prak- tycznych wniosków z zaprezentowanych analiz nale˝y pami´taç o ograniczeniach, wynikajàcych z zastosowanej metody ba- dawczej. Opinie inwestorów sà cz´sto wyni- kiem ulegania krótkotrwa∏ym zmianom popularnoÊci i zjawisku naÊladownictwa, dlatego jedynie d∏ugookresowa, historycz- na analiza mo˝e odzwierciedlaç w∏aÊciwe przemiany w bran˝y (przyk∏ad krótkotrwa-

∏ych zaburzeƒ stanowi boom internetowy 1999–2000).

Informacje o autorze

Dr Krzysztof Klincewicz – adiunkt w Katedrze Teorii Organizacji Wydzia∏u Zarzàdzania Uniwersytetu Warszawskiego E-mail: kklinc@poczta.onet.pl

Bibliografia

AeA. 2002. American Electronics Association’s High- -Tech Industry Definition. aeanet.org/Publications/

IDMK_definition.asp, data dost´pu: 25 kwietnia 2005 r.

Attewell, P. 1992. Technology Diffusion and Orga- nizational Learning: The Case of Business Compu- ting. Organization Science, 3, 1, s. 1–19.

Baptista, J.P.A. 1999. The new profit zones: gro- wing shareholder value in the communications industry. Mercer Management Consulting, A Mercer Commentary. www.mercermc.com/Perspectives/

Whitepapers/Commentaries/Comm99NewProfit Zones.pdf, data dost´pu: 25 kwietnia 2005 r.

Carr, N.G. 2003. IT Doesn’t Matter. Harvard Busi- ness Review, vol. 81, nr 5, s. 41–49.

Christensen, C. 2000. The Innovator’s Dilemma.

New York: HarperBusiness.

Downes, L. i Ch. Mui. 2000. Unleashing the Killer App: Digital Strategies for Market Dominance. Bo- ston: Harvard Business School Press.

Duysters, G. i Man, A.P. de. 2003. Transitory allian- ces: an instrument for surviving turbulent indu- stries? R&D Management, vol 33, nr 1, s. 49–58 Eselius J.L., Garg, D., Hugher, G. i J. Kelly. 2002.

The Wireless Value Chain and Infrastructure. w:

Gulati, R., Sawhney, M. i A. Paoni. (red.) Kellogg on Technology & Innovation. Hoboken, New Jersey:

John Wiley & Sons, s. 79–154.

Funke, C., Frank, B. i A. Krause. (2003. Geschäfts- platformen der Zukunft für die Net Economy. w:

Kollman, T. (red.) E-Venture-Management. Neue Perspektiven der Unternehmensgründung in der Net Economy. Wiesbaden: Gabler, s. 89–99.

IPO Monitor. 2005. IPO Monitor Listings. www.

ipomonitor.com, data dost´pu: 25 kwietnia 2005 r.

Kodama, F. 1992. Technology Fusion and The New R&D. Harvard Business Review, vol. 70, nr 4, s. 70–78.

Luh, S.S. 2003. Business the Sony Way. Oxford: Cap- stone.

Meeker, M. i F. Cascianelli. 2002. The Technology IPO Yearbook. Morgan Stanley Equity Research, 18 marca 2002.

Moore, G.A. 1999. Crossing the Chasm: Marketing and Selling Technology Products to Mainstream Cu- stomers. Oxford: Capstone.

Norris D.G. 1992. Ingredient Branding: A Strategy Option with Multiple Beneficiaries. The Journal of Consumer Marketing, vol. 9, nr 3, s. 19–31.

Porter, M.E. 1998. Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York:

The Free Press

Reuters. 2005. Investor service. www.investor.reu- ters.com, data dost´pu: 25 kwietnia 2005 r.

Rothwell, R. 1994. Towards the Fifth-generation Innovation Process. International Marketing Review, vol. 11, nr 1, s. 7–31.

Stabell, Ch.B. i O.D. Fjeldstad. 1998. Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks. Strategic Management Journal, vol. 19, nr 5, s. 413–437.

Tapscott, D. 1997. The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence. New York:

Mc-Graw Hill.

Tushman, M.L. i P. Anderson. 1986. Technological Discontinuities and Organizational Environments.

Administrative Science Quarterly, nr 31, s. 439–465.

Veryard, R. 2000. The Component-Based Business:

Plug and Play. New York: Springer.