Faculteit T
echniek,
Bestuur en Management
Prof.dr.ir. M.F.W.H.A. Janssen
Technologische krachten
in het bestuur
2 1
Technologische krachten in het bestuur
Intreerede
Uitgesproken op 13 november 2013
bij de aanvaarding van de leerstoel “ICT en Governance” aan de Faculteit Techniek, Bestuur en Management van de Technische Universiteit Delft.
door
2 3 Mijnheer de Rector Magnificus, leden van het College van Bestuur,
Collegae hoogleraren en andere leden van de universitaire gemeenschap, Zeer gewaardeerde toehoorders,
Dames en heren,
Organisaties hebben te maken met een groot aantal informatie- en communicatietechnologie ontwikkelingen die uiteindelijk leiden tot een verandering van het bestuur zoals wij dat kennen. ICT speelt hierbij een centrale rol. Een voorbeeld is het openen van data over budgetten bij Amerikaanse en Engels overheden wat het mogelijk maakt om direct mee te praten door burgers. Een ander voorbeeld is dat de decaan van TBM, Professor Toonen, hele discussies heeft via Twitter. Een laatste voorbeeld is dat bij toezicht in de systemen gekeken wordt in plaats van dat rapportages aangeleverd hoeven te worden. Het speelveld waarin dit plaatsvindt wordt gekenmerkt door een hoge mate van complexiteit. Om van de mogelijkheden gebruik te kunnen maken moeten we zowel naar het technische systeem als naar het gebruikersgedrag en de omgeving kijken. Dit vereist ontwerpen die met de complexiteit kunnen omgaan en ervoor zorgen dat zaken vanzelf goed verlopen en een daarbij aansluitend ontwerpproces.
In mijn intreerede zal ik eerst ingaan op de explosie van data die tegenwoordig plaatsvindt. Vervolgens sta ik stil bij de typische spanningen in dit gebied die het ontwerpen lastig maakt. Dan gaan we kijken naar wat er gedaan moet worden, geef ik een aantal voorbeelden en ontwerpprincipes. Ik eindig met onderzoeksrichtingen waarmee ik invulling wil geven aan de leerstoel “ICT en Governance”. Hierbij wil ik focussen op de relatie tussen wetgeving en technologie, orchestratie, compliance by design en open data.
Explosie van informatie
Het is steeds eenvoudiger om data te verzamelen. Er zijn overal sensoren die data genereren zoals thermometers, vochtigheidsmeters, GPS, camera’s en ook sociale media zoals Facebook, LinkedIn en Twitter waar mensen hun waarnemingen beschrijven. Het eerste wordt aangeduid als het Internet of Things (Gubbi, Buyya, Marusic, & Palaniswami, 2013). Het web bevat al heel veel informatie en door het slim combineren van deze gegevens zijn er allerlei nieuwe toepassingsmogelijkheden in het bestuur. Maar nieuwe media zijn snelle media en vaak “overkomt” het organisaties wat er daar allemaal gebeurt en worden ze met de gevolgen ervan geconfronteerd.
4 5 Bedrijven en overheden wisselen gigantisch veel informatie met elkaar uit met
als doel om de overheid in staat te stellen haar taken - het vormen van beleid en wetgeving, uitvoering van beleid, en toezicht / handhaving ten behoeve van het algemeen belang - uit te voeren, zoals door Remco van Wijk1 en Han Bosch2 tijdens het seminar uitgelegd is. Technologieën zoals SBR/XBRL spelen hierbij een cruciale rol. Een ontwikkeling is dat traditionele rapportages vervangen kunnen worden door het verzamelen van data bij de bron. Het doel is niet de financiële rapportages, maar het gaat om de antwoorden en de mogelijkheden die het schept. Dit vereist wel de medewerking van alle partijen. Een voorbeeld van containerstromen en grenscontroles is gegeven door Professor Tan in zijn intreerede ‘Technieken voor verantwoord vertrouwen’ (Tan, 2011).
Figuur 1 Overal informatie
Een andere ontwikkeling is open data, waarbij overheden en bedrijven data beschikbaar stellen voor gebruik door anderen (Zuiderwijk & Janssen, 2014). Organisaties zetten gewoon de datafiles, waarvan we denken dat ze geen kwaad kunnen, online. Hierdoor wordt het mogelijk voor mensen van buiten de eigen organisatie om deze data gebruiken, zoals criminaliteits-, energie- en logistieke-data. Met deze data kunnen opeens onbekenden beleidsadviezen of procesverbeteringen aangeven. De traditionele verhouding tussen de overheid en haar omgeving verandert hierdoor. Open data zou tot innovatie, transparantie
en het gebruik van de kennis van de omgeving moeten leiden, ook wel wisdom of the crowds genoemd (Kreijveld, 2012; Surowiecki, 2004). Maar data openen voor hergebruik is helemaal niet makkelijk. Veelal worden datasets dan ook gepubliceerd omdat het moet, en niet vanwege de mogelijke waarde die het kan toevoegen (Janssen, Charalabidis, & Zuiderwijk, 2012).
De explosie van data leidt tot ICT als een game changer waarvan het resultaat aangeduid wordt als getransformeerde overheid of open overheid. Als data echt goed worden geopend kunnen bijvoorbeeld ICT-uitgaven van alle overheden worden achterhaalt, een vraag waar op dit moment niemand een antwoord heeft. Organisaties met een maatschappelijke functie liggen al onder een vergrootglas, en zo worden ze transparanter. Dit uit zich in recente affaires zoals rond de uitzetting van immigranten, de controle van uitgave in ziekenhuizen, en het paardenvlees dat door ons vlees werd gemengd.
Het lijkt misschien om geïsoleerde activiteiten te gaan, maar deze veranderingen kenmerken een heel systeem, waar vele actoren bij betrokken zijn, en waar geen standaard oplossing voorhanden is en tot veranderingen leiden op institutioneel en organisatorisch vlak.
Context
In mijn onderzoek richt ik me op de relatie tussen overheid en met name bedrijven. Veelal wordt op burgers gericht en deze relatie wordt in dit domein minder onderkend (Bharosa et al., 2013). De relatie tussen overheid en bedrijven is echter essentieel voor zaken zoals economische ontwikkeling en veiligheid en kenmerkt zich doordat er rekening gehouden moet worden met regulering. Deze situaties hebben een aantal kenmerken die het zo moeilijk maken om in dit domein te ontwerpen. Een aantal zaken wil ik benoemen.
1. De spelers gebruiken verschillende concepten en termen. In het ICT gebied gebruikt iedereen zijn eigen termen, en kan er wat anders onder verstaan. Heeft u er wel eens over nagedacht wat een ‘cloud’ allemaal kan zijn. Het originele idee is in de loop van de tijd gecommercialiseerd en heeft een andere betekenis gekregen (Joha & Janssen, 2012). Het begon als gedistribueerde low-cost hardware die robuust voor uitval waren, terwijl het nu als grote rekencentra ingevuld wordt.
2. Spelers in de arena interpreteren ICT verschillend. Dit wordt ook wel interpretive flexiblity genoemd (Orlikowski, 1992). Zo kan door de ene partij ICT worden gezien als oplossiing van allerlei maatschappelijke problemen,
1 Presentatie Remco van Wijk (2013). Slimme en kleine overheid – toekomstmuziek of werkelijkheid. Thauris/Management centrum
6 7 terwijl een andere partij diezelfde ICT ziet als risico.
3. Grote mate van heterogeniteit. ICT systemen bouwen is niet als het bouwen van een huis. De bouwstenen hebben een verschillende grootte, omvang en iedereen maakt zijn eigen keuzes. Dit leidt tot een veelheid aan heterogene systemen met verschillende kwaliteiten. Gelukkig beschikken we over middleware technologie die als ‘lijm’ dient om systemen te verbinden maar een ‘lijm’ strategie heeft ook tekortkomingen met name bij het verbinden van systemen met verschillende kwaliteiten.
4. Autonomie. De vele organisaties mogen eigen beslissingen nemen en doen dat ook. Er is geen centrale aansturing en elke keer als we proberen centraal aan te sturen dan gaat het fout. De complexiteit is simpelweg te hoog om centraal aan te kunnen sturen. Centrale beslissingen zijn niet afgestemd op wat anderen doen.
Figuur 2 De situatie
5. Organisaties hebben verschillende niveaus van ‘technology-readiness” (Parasuraman, 2000; J. Tan, Tyler, & Manica, 2007). Dit vereist naar in welke mate organisaties politieke, sociale en technisch zaken in orde hebben om gebruik te maken van de mogelijkheden van technologie. Zo hebben bijvoorbeeld kleine en grote organisaties verschillende mate van technologie expertise en automatiseringsgraad wat de readiness beïnvloed.
6. Beslissingen uit het verleden hebben gevolgen voor de situatie van nu. Dit wordt aangeduid als “path dependencies” (Eisenhardt & Martin, 2000; Kay, 2005). De keuze om een bepaalde software leverancier te nemen is niet zomaar ongedaan gemaakt, en van een verkeerde beslissing kan men jaren later nog last hebben.
7. Delen van de infrastructuur worden vernieuwd en herontworpen, terwijl oude delen blijven bestaan. Dit betekent dat een robuust systeem met een krakkemikkig systeem moet communiceren. Hierbij speelt afhankelijkheid van de zwakste schakel een rol.
Iedereen heeft een puzzelstuk van verschillende formaat, maar we kunnen het totaal niet overzien en elkaar niet begrijpen. Maar in plaats van stoppen met bouwen gaan we door met het gevaar dat de complexiteit wordt vergroot.
Verwevenheden
De hiervoor geschetste problematiek maak het al moeilijk, maar het wordt nog moeilijker doordat systemen steeds meer geautomatiseerd informatie met elkaar uitwisselen en er een grotere afhankelijkheid tussen systemen ontstaat, zowel horizontaal als verticaal.
• Horizontaal: tussen organisaties en afdelingen
• Verticaal: tussen processen, applicaties en netwerken
Ondanks de ingewikkeldheid willen we dat het systeem goed werkt, duidelijke afspraken en procedures om om te gaan met escalaties, en bij voorkeur goed gedefinieerd en honderd procent waterdicht. Mensen hebben de neiging om te proberen een complex systeem in zijn geheel te analyseren en alles dicht te bouwen om de risico’s te minimaliseren. Het ‘dichtbouwen’ maakt het onmogelijk om zaken makkelijk te veranderen en de focus wordt vaak gelegd op het nakomen van afspraken in plaats van het daadwerkelijk minimaliseren van risico’s. In outsourcing is dit een bekend fenomeen waarin contractueel alles tot in de puntjes beschreven wordt, wat echter leidt tot extra kosten en het niet kunnen omgaaan met zaken waar men niet aan gedacht heeft en die men zelfs niet vooraf kon bedenken (Lee, Huynh, Kwok, & Pi, 2003).
Het dichtbouwen is niet zo eenvoudig. Weet u hoeveel partijen en welke systemen er betrokken zijn bij het versturen van een simpel bericht van de ene naar een andere organisatie? Via welke landen het verzenden verloopt - en wie meekijkt? Wie is betrokken binnen de eigen organisatie? Welke internet service provider wordt gebruikt? Wie is er betrokken bij de ontvanger? Welke software
8 9 wordt gebruikt? Wellicht denken we na het beantwoorden van deze vragen alle
betrokken partijen en systemen te hebben gevonden, maar
• De genoemde partijen hebben op hun beurt ook weer zaken uitbesteed en • Ongetwijfeld hebben deze ook weer uitbesteed
• En gebruiken ingekochte of zelfontwikkelde software die ook weer afhankelijk-heden creëren
Een essentieel kenmerk is dat afhankelijkheden vaak verstopt zijn in de complexiteit. Veel organisaties weten bijvoorbeeld niet hoe de andere organisaties werken, welke software ze gebruiken, en of ze wel de juiste veiligheidsmaatregelen hebben genomen.
Figuur 3 Verwevenheid op alle niveaus
De situatie wordt vaak vanuit een machine metafoor bekeken, terwijl er constant veranderingen plaatsvinden. Om deze reden moet het als een organisch systeem gezien worden (Toonen, 2001). Instituties en organisaties worden gezien als ‘ontologically social constructions’ (Berger & Luckman, 1967). Mensen proberen organisatie te ontwerpen als artefacten, maar organisaties ontwikkelingen zich ook door menselijk handelen, interacties tussen partijen en zelforganisatie. De organisaties zal er dan ook nooit uitzien als de beoogde artefact. Het analyseren van complexiteit is uitdagend. Door de constante
interacties en veranderingen kan het zo zijn dat tegen de tijd dat er een analyse gemaakt is, de situatie al best wel eens al anders zijn.
Ook kan het systeem en de gebruikers onverwachts gedrag vertonen. Bv. organisaties welke de veiligheid moeten waarborgen blijken niet eens up-to-date virusscanners te hebben. We denken het systeemgedrag te kennen, maar incidenten zoals Diginotar en het niet beschikbaar zijn elektronische bankieren bewijzen telkens weer het tegenovergestelde. Nu is causaliteit altijd moeilijk vast te stellen en is er vaak wederzijdse beïnvloeding - zeker als er mensen bij betrokken zijn - en wordt het gedrag juist bij veranderingen onvoorspelbaar. Dit wordt nog erger bij incidentele gevallen, uitzonderingen en problemen.
Hoe gaat we om met verwevenheid?
Laten we, nu we gezien hebben wat we niet moeten doen, eens gaan kijken naar manieren om met complexiteit om te gaan. We moeten complexe systemen zien in het licht van afhankelijkheden en ook de effecten van die afhankelijkheden begrijpen.
Met een verrekijker kun je veel zien, maar wat achter de berg ligt laat ook een verrekijker niet zien. Eén beperking is dat de situatie bekeken wordt als ‘blackbox’ vanuit de machine metafoor. Dit is vergelijkbaar met dat we met en thermometer kijken naar de temperatuur van de patiënt, en daarna een middeltje voorschrijven. Er wordt niet gekeken wat de oorzaak van het probleem is, wat er in de black-box zit, en wat er achter de black-box zit. Deze teleological systeem kijk is geschikt voor het aansturen van een systeem als het effect van de ingrepen voorspelbaar is (Bertalanffy, 1968). Het neemt wel voor waar aan dat je weet wat er gebeurt, als je ingrijpt, en dat je gedrag kunt voorspellen. Hoger management heeft vaak voldoende aan een blackbox om zaken aan te kunnen sturen, echter de lagen daaronder hebben behoefte aan inzicht in het functioneren van en het gedrag binnen de blackbox. Zij nemen een sociaal-constructivistische kijk het systeem en de verwevenheid van elementen te begrijpen en zo de echte oorzaak te begrijpen.
Een blackbox benadering is typisch wat bij een boekenonderzoek (audit) gebeurt; er wordt teruggekeken op de structuur en processen en op wat er gebeurd is, maar niet naar het gedrag zelf dat heeft plaatsgevonden omdat dit zich aan het zicht onttrekt. Deze manier van kijken gaat uit van een blind vertrouwen dat de black-box altijd naar behoren werkt en dat ook alle voorzorgsmaatregelen zijn genomen om te zorgen dat dit te allen tijde ook het geval is. Dit soort audits gaan vooral over overtuigingen, in plaats van over te weten dat een proces ook
10 11 daadwerkelijk goed verloopt. Wat voor gerommel en gepruts er in de black-box
plaatsvindt, is onbekend en komt pas naar buiten bij grote schandalen - zoals problemen met BSE of paardenvlees in de voedselketen - alhoewel er vooraf meestal al indicaties zijn dat er iets mis is als de informatie goed bestudeerd was.
Figuur 4 geen black box maar weten hoe het echt in elkaar zit
Om de situatie echt te begrijpen moet het systeem dan ook worden geopend en moet naar het ontwerp van het systeem worden gekeken. Volgt deze welbekende principes om goed te functioneren? Ontbreken er geen zaken? Wat gebeurt er bij incidenten? Dit komt overeen met een grey- of een white-box perspectief. Dit perspectief wordt genomen bij ontwerpen waarbij daadwerkelijk het systeem doorgrond wordt en de kluwen van afhankelijkheden ontvlochten wordt - voor zover dat nodig is voor het ontwerp. Het gevaar van het met je hoofd diep in systemen duiken is dat je het grotere geheel niet meer overziet. Als het ontwerpen van systemen niet aangestuurd wordt, dan worden op de werkvloer keuzes gemaakt om dit in te richten. Als dit niet aangestuurd wordt en er alleen naar de centen gekeken wordt, dit kan betekenen dat noodzakelijke maatregelen niet ingebouwd worden, en enkele principes die ik verderop zal schetsen niet gevolgd worden. Zonder ICT kennis valt dit ook helemaal niet te aan te sturen, dan weet je niet waarop gelet moet worden. Opleiding voor dit soort situaties is essentieel, waarbij werkelijk wordt geleerd wat in systemen zit. Zoals wij dat binnen de opleidingen bij TBM doen. Breed en diep tegelijk. Om met complexiteit om te gaan zijn er een simpel gezegd een drietal strategieën.
1. Vergroten complexiteit 2. Omgaan met complexiteit 3. Reductie van complexiteit
Zonder dat men zich er bewust van is wordt vaak de strategie van het vergroten van de complexiteit gevolgd. In projecten wordt complexiteit op complexiteit gestapeld (Janssen et al., 2010). Een systeem wordt dan een afspiegeling van de complexe omgeving waarin het opereert en waarbij gebruikers alles tegelijkertijd willen. Omgaan met complexiteit of reductie van complexiteit lijken toch betere strategieën te zijn. Idealiter willen we ervoor zorgen dat een proces niet fout kan gaan. Dit kan bereikt worden door ervoor zorgen dat het ontwerp er voor zorgt dat alles goed verloopt en gebruikers het gewenste gedrag vertonen - ofwel Compliance by Design.
Compliance by design
Compliance gaat om het voldoen aan de wet- en regelgeving. Bij compliance by design gaat het om het dusdanig inrichten van situaties waarin zoveel mogelijk als vanzelf aan de wet- en regelgeving voldaan wordt. Voorbeelden zijn het niet kunnen invoeren van een leeftijd jonger dan 0 jaar op een formulier, het scheiden van stromen paarden- en varkensvlees zodat deze niet vermengd kunnen worden, en het niet passen van een sleutel op een fout slot.
Het ontwerpen van compliance by design is geen sinecure zoals rotondes voor verkeersveiligheid illustreren. Rotondes zijn veiliger dan kruispunten doordat verkeerstromen elkaar niet kruisen. Zie aan de rechterkant van de sheet dat de
rode lijn niet in aanvaring komt met de andere verkeerstromen, waardoor het aantal conflictpunten minder wordt. Bij een goed ontworpen rotonde brengt de automobilist de rijsnelheid omlaag waardoor bij eventuele aanrijdingen de schade minder is (http://www.veiligverkeernederland.nl/dossier_rotonde). In plaats van voorkomen van ongewenst gedrag gaat de aandacht van de ontwerper naar het stimuleren van gewenst gedrag. Dit laatste wordt wel onder de term ‘nudging’ geschaard (Thaler & Sunstein).
12 13 Compliance by design kan onverwachte effecten hebben. Iedereen zal herkennen
dat iemand wel eens een bijna-ongeluk heeft gehad op een rotonde omdat hij te hard reed. Als ingenieurs weten we dat 100% veiligheid en illusie is, maar dat moet niet in de weg staan bij het streven naar veiligere situaties! Een vereiste voor compliance by design is dat je vooraf de invloed van je ontwerp op gedrag probeert te weten te komen. Naast het ontwerpen van compliance by design liggen hier de wetenschappelijke uitdagingen.
Ook hebben we nog niet alle verkeerslichten vervangen door rotondes, omdat er niet één oplossing is die haalbaar is en het beste is in alle situaties. Compliance betekent dat je voldoet aan de regels, verwachtingen en normen van de maatschappij. Compliance is van wezenlijk belang voor onze maatschappij om risico’s te reduceren en te zorgen voor waarborgen voor onze veiligheid, gezondheid en stabiliteit van bijvoorbeeld het financiële en sociale systeem (Power, 2007). Vertrouwen op iemands blauwe ogen is prima, maar voorkomen is nog altijd beter dan genezen. Zorg dat de systemen zorgen dat je voldoet aan je regels. Dat bespaart slapeloze nachten of het wel goed zit en ook nog eens geld.
Kassasystemen
Professor Van den Hoven richt zich op ‘value senstive design’ waarbij de maatschappelijke waarden in het ontwerp terug moeten worden (van den Hoven, 2008). De techniek stuurt en versterkt ons gedrag en daarom is het voldoen aan onze waarden essentieel bij het ontwerpen van systemen.
Kassasystemen zijn een ander mooi voorbeeld. De ontwerper van één van de eerste kassasysteem, genaamd ‘Ritty’s Onomkoopbare Kassier’, heeft een kassasysteem ontworpen voor zijn interne controle om fraude tegen te gaan.3 Door de tijd heen zijn kassasystemen geëvolueerd naar ‘point of sale’ systemen met steeds meer functionaliteit. Door te zorgen dat met kassasystemen alle transacties worden geregistreerd en dat deze niet gewist kunnen worden, wordt de informatie correct bij de bron van de transactie verzameld. Ook worden controles in de technologie ingebouwd waardoor automatisch nagegaan wordt of uitkomsten met elkaar overeenkomen.
Kassasystemen laten zien dat processen (in dit geval verkoopprocessen), software en hardware met elkaar verweven zijn. Bovendien kan zo’n systeem ook voor externe controles gebruikt worden. De goede werking kan gecertificeerd worden4, waardoor de informatie door de boekhouding gebruikt kan worden voor de belastingaangifte. Dit vereist dat de op service gebaseerde architecturen
hiervoor ingericht moeten zijn en dat informatie aan de overheid doorgegeven kan worden zoals tijdens het seminar door Remco van Wijk uitgelegd is5.
Figuur 6 Kassasystemen
Natuurlijk liggen er ook hier gevaren op de loer. Enkele duizenden kassa-systemen in Zuid-Afrika zijn besmet geraakt met malware die de uniek identificerende code van een magneetstrip oppikt en doorspeelt naar geboefte dat die informatie gebruikt om de betaalkaarten te klonen6.
Compliance as a service
Compliance by design betekent ook dat de ICT-architecturen functionaliteiten hebben voor het observeren van gedrag, voor het beschrijven van normen en voor het vaststellen van risico’s (Sadiq & Governatori, 2009). Een abstracter voorbeeld van compliance by design is een innovatie door financiële software leveranciers. Waar traditioneel bonnetjes werden overgetypt om in het boekhoudsysteem verwerkt te worden, maken mobiele apparaten met een camera het mogelijk om de bonnen meteen in te scannen en - al dan niet via woordherkenning - te verwerken. Vervolgens kan dit door software gekoppeld worden aan de actuele uitgaven op de betalingsrekening van het bedrijf. Nog een stap verder zou een koppeling met de kassasystemen van de verkopende partij zijn wat een verbandcontrole tussen koper en verkoper mogelijk maakt. Bij verbandcontrole wordt gekeken of datgeen wat verkocht wordt door een partij gelijk is aan wat gekocht wordt door de andere partij. Dit is compliance as a service. Zo is van afstand na te gaan of je compliant bent en hoef je geen externe auditors meer rond te laten lopen. Met een druk op de knop krijg je het overzicht waaraan de accountsverklaring toegevoegd kan worden.
5 Presentatie Remco van Wijk (2013). Slimme en kleine overheid – toekomstmuziek of werkelijkheid. Thauris/Management centrum
6 http://www.automatiseringgids.nl/nieuws/2013/42/dexter-skimming-as-a-service 3 http://www.wiva.ws/index.php/Kassa/GeschiedenisVanDeKassa
14 15 Orchestratie
Door compliance by design wordt slim omgegaan met complexiteit waar de handhaver, bijvoorbeeld de Belastingdienst, moeilijk grip op kreeg. Er worden minder fouten gemaakt, het bedrijf en de overheid hebben minder administratieve lasten en de kans op fraude lijkt af te nemen. Alhoewel dit laatste nog aangetoond moet worden en een onderzoeksvraag is. De overheid is in dit voorbeeld onzichtbaar voor het bedrijf en werkt op de achtergrond samen met softwareleveranciers om dit voor elkaar te krijgen. Als je als overheid ‘onzichtbaar’ bent, zodat men geen last van je heeft en publieke waarden waarborgt - dan ben je goed bezig. Natuurlijk betekent dit niet dat de politieman op straat onzichtbaar moet worden.
Ook dit vereist architecturen waar processen en software met elkaar verweven zijn en orchestratie. Orchestratie heeft als doel om verspreide activiteiten die door verschillende actoren uitgevoerd kunnen worden als een geheel te laten verlopen, zodat het geheel meer dan de som van de delen wordt. Bij dienstverlening zorgt orchestratie ervoor dat er één loket is en dat de partijen die er achter zitten niet zichtbaar zijn; het einde van het kastje naar de muur situatie. Dus dat de activiteiten van de vele organisaties op elkaar afgestemd zijn.
Figuur 7 Van bon tot aangifte
In het geval van open data wordt in een georchestreerde situatie aangegeven wat je met open data kunt doen in plaats van dat je lang moet zoeken. Hierdoor worden de belemmeringen en daarmee de transactiekosten van gebruikers verlaagd en worden gebruikers niet meer onnodig geconfronteerde met complexiteit. Orchestratie inrichten is geen sinecure; er zijn horizontale en verticale afhankelijkheden; de ‘eisen’ (vraag), en wat kan (aanbod) moeten worden verbonden en je hebt architecturen nodig die met niet-samenhangende systemen kan omgaan (Overbeek, Klievink, & Janssen, 2009)
ICT = Governance
ICT is verweven in het hart en de haarvaten van in het bestuur. Zowel in de beleidsontwikkeling, de dienstverlening en de handhaving. De vele blogs en sociale media laten de meningen en opinies van mensen zien en kunnen grote invloed hebben. Denk hierbij aan het inentingen discussie over baarmoederhalskanker die een totaal andere kant opging dan verwacht. Hiervoor vind er een verschuiving plaats van wat traditioneel binnen de overheidsmuren werd gedaan naar buiten deze muren. De beleidsmaker in zijn traditionele rol als expert verdwijnt en moet veel meer extern gericht worden. In het FP7 EU eGovPolinet7 hebben we hiervoor een community opgezet met ruim meer dan 1000 deelnemers die zich op dit onderwerp richt.
Figuur 8 Technologische krachten in het bestuur
16 17 Handmatig analyseren en reageren kan niet met deze hoeveelheiden en is te
traag. ICT is nodig als voelhorens, maar ook voor het verwerken van de informatie. Miljoenen burgers kunnen alleen met dienstverlening worden geholpen door ICT. Zoals de Manifest groep aangeeft ‘digitaal waar mogelijk, persoonlijk waar moet’ (http://www.manifestgroep.nl/_documenten/manifestgroep.pdf). Maar ook persoonlijk waar nodig vereist ICT om een overzicht te houden van welke interacties er zijn geweest en welke interventies effectief zijn geweest.
Bij handhaving is het controleren van miljoenen containers handmatig niet mogelijk (Tan, 2011) en moet gericht worden om met ICT de speld in de hooiberg te gaan zoeken. Bestuurders vertrouwen op data die zijn verzameld in de organisatie en gevisualiseerd middels dashboards om te sturen. Veranderingen in patronen waarschuwen dat er iets aan de hand is. Maar deze manier van sturen vereist overzicht over het totale systeem.
We hebben in ons dagelijks leven al geaccepteerd dat processen en software (applicaties) door elkaar lopen. Denk aan uw mobiele apparatuur die onderdeel van uw dagelijks proces is geworden; we zijn deze intreerede zelfs begonnen met een sheet om de mobiele telefoon af te zetten. Dit hebben we geaccepteerd. Geautomatiseerde processtappen zijn heel gewoon in processen zoals aan de onderkant van het figuur gevisualiseerd is. Zoiets dergelijks gebeurt ook in het bestuur- en dat is zweten. Technologie komt geleidelijk de bestuurskamer binnen en daar moet slim mee omgegaan worden. Het moet dusdanig worden ontworpen dat het voldoet aan het beleid en de strategie van de bestuurders en deze versterkt. We staan aan het begin van deze ontwikkeling en het verder vormgeven is een belangrijke onderzoeksuitdaging.
Ontwerpen binnen het sociale speelveld
Ondanks het belang en de impact van ICT krijgt ICT toch beperkte aandacht. Het wordt vaak gezien als een instrument om doelen te verwezenlijken en als een grote belofte om allerlei voordelen te behalen. Dit gaat verder dan technologisch determinisme waarbij ICT gezien als onafhankelijke variabele of sociaal determinisme waarbij technologie als afhankelijke variabele gezien wordt. Er is een wederzijdse relatie tussen technologie en bestuur.
Paradoxaal genoeg krijgt ICT in de bestuurskunde nauwelijks aandacht en wordt nauwelijks gezien, alhoewel er uitzonderingen zijn. ICT moet begrepen en daarom geconceptualiseerd worden. Degenen die de besluitvorming nemen hebben echter vaak beperkte kennis van technologie en zien deze eerder als hinderlijk, terwijl ICT nu de grootste uitdaging vormt om de publieke waarden
zoals veiligheid te realiseren. Dit betekent niet dat technologie leidend is. De ontwikkeling van technologie is geen lineair, rationeel, evolutionair probleem-oplossend proces waarbij technologie allerlei maatschappelijke problemen oplost. Sociale, bestuurlijke en technologie aspecten zijn wederzijds afhankelijk (DeSanctis & Poole, 1994; Fountain, 2001; Orlikowski, 2000), zoals professor Künneke in zijn intreerede uitgelegd heeft (Künneke, 2013).
Deze duality of technology stelt dat ICT is nodig om te innoveren, maar de innovaties van nu blokkeren toekomstige ontwikkelingen (J. W. Orlikowski, 2000; W. J. Orlikowski, 1992). Dit betekent dat als je bestaande situaties automatiseert, het de huidige bureaucratie versterkt, maar dat de nieuwe mogelijkheden van technologie onbenut blijven. Denk hierbij aan de eerste auto’s, die op paardenwagens leken. Daarom moet ook het proces waarin ontwerpen worden bestudeerd worden, het procesmanagement van Professoren De Bruijn en Ten Heuvelhof en hoe de spelers met technologie omgaan (De Bruijn, Ten Heuvelhof, & In ‘t Veld, 2010). Technologie schept nieuwe kansen, maar volgt bestaande structuren welke de nieuwe mogelijkheden geschapen door deze technologie kan beperken.
De duality of technology heeft grote invloed op het succes en falen van ICT-projecten. Faalfactoren van ICT-projecten zijn bekend in literatuur en worden zelfs ‘klassiek’ genoemd (Nelson, 2007), desondanks blijven projecten falen (Sandeep & Ravishankar, 2014). Dit komt mede omdat er geen pasklaar antwoord is, maar in deze projecten afwegingen gemaakt moeten worden welke afhankelijk van de context zijn (Janssen, Van der Voort, & Van Veenstra, 2014). Een typisch voorbeeld van een afweging is dat te veel partijen betrekken kan leiden tot ellenlange discussies en vertragingen, terwijl te weinig betrokkenheid kan leiden tot weerstand. Belangrijke oorzaken van falen zijn de vele partijen, organische groei, het veranderen en vergroten van de projectscope, verschuivende business case en ambitieniveau, continue veranderingen, afhankelijkheden tussen technologie, organisatie en regelgeving waarbij voortgang op het ene vlak afhankelijk is van het ander vlak, insteken als een ICT-project terwijl de veranderingen op het organisatorische vlak liggen, discrepantie tussen beleid en uitvoering, het ontbreken van kennis en niet investeren om deze kennis te verkrijgen (Janssen, Van Veenstra, & Van der Voort, 2013). Hiernaast zijn factoren zoals het voorop staan van het eigen belang in plaats van het projectbelang, het accepteren van ambiguïteit, onrealistische politieke verwachtingen welke leidt tot en cultuur waarin mogelijk falen genegeerd wordt of noodzakelijk maatregelen uitgesteld worden (Sandeep & Ravishankar, 2014). Een logisch gevolg van de complexiteit is dat deelnemers het overzicht verliezen, zich gaan richten op incidenten en ad-hoc maatregelen
18 19 nemen en het grotere doel kwijtraken. Het hiervoor genoemde interpretive
flexiblity betekent ook dat mensen faalfactoren anders zien. In het hiervoor aangehaalde voorbeeld kan een actor het goed vinden dat er vele actoren bij betrokken worden om zo betrokkenheid en acceptatie te creëren, terwijl de andere partij de vele actoren als een vergroting van de complexiteit ziet die tot een grotere faalkans leidt. Een belangrijk les is dat ICT-projecten effecten hebben buiten de scope van ICT en tot veranderingen leiden van het gedrag van mensen en instituties waarop vooraf veelal niet op geanticipeerd is.
Figuur 9 Duality of technology
De duality of technology suggereert ook dat een nieuwe situatie wordt gematerialiseerd en geïnstitutionaliseerd en het de relatie met de oorspronkelijk doelen verliest. Door routinematig gebruik worden technologie, processen en structuren een doel op zich (Fountain, 2001; Orlikowski, 2000) in plaats van een middel om publieke waarden te realiseren. Het gevolg hiervan is dat niet alleen de technologie begrepen moet worden, maar ook de instituties, organisaties, sociale structuren, wetgeving en dergelijke die het ontwerp van de technologie reflecteren. Daarom leiden we natuurlijk ook ‘technische bestuurskundigen’ op in Delft.
Afwegingen zijn nodig
Bij het ontwerpen van ICT-systemen zijn helaas ook afwegingen nodig. Dat is niet erg, maar moeten wel expliciet gemaakt worden. Het niet meenemen in het project kan tot goldplating en scope creep leiden, wat inhoud dat projecten steeds meer onnodige zaken toevoegen en verfijnen en dat projecten uitdijen, zijn belangrijke valkuilen voor het mislukken van ICT-projecten (Nelson, 2007). Een mooi voorbeeld van zo’n afweging in het bestuurlijke krachtenveld is de spanning tussen het aanpassingsvermogen (adaptabiliteit) en verantwoording (accountability) van systemen (Janssen, 2007). In het NWO Agile project hebben we bedrijfsprocessen op maat gegenereerd voor bepaalde omstandigheden. Dit betekent dat voor elke klant of situatie een uniek proces gegenereerd worden. Dit betekent een hoge mate van aanpasbaarheid van het proces. Aan de andere kant willen we vanuit het gelijkheidsprincipe dat mensen gelijk behandeld worden, en willen we vooraf kunnen verantwoorden hoe een proces gaat verlopen en dat de uitkomsten navolgbaar zijn. U voelt hem hopelijk al, dit staat haaks op de aanpasbaarheid waarbij tijdens het proces bepaald wordt welke stappen er zijn en vooraf niet bekend is hoe het zal verlopen (behalve bij simulatie). Hoge niveaus van aanpasbaarheid en verantwoording vereisen een afweging tussen haalbaarheid en wenselijkheid en het bijbehorende kostenplaatje. Met onderzoek kunnen we dit steeds dichter bij elkaar brengen, maar uiteindelijk moeten hierin toch keuzen gemaakt worden.
20 21 Enkele ontwerp principes
Wat moeten we nu doen? Binnen de afdeling Engineering Systems en Services is Prof. Herder al ingegaan op de blauwdruk en kristallenbol aspecten van ontwerpen (Herder, 2010). Bij ‘design science’ worden zowel technische als sociale aspecten meegenomen in het ontwerpen (Hevner, March, Park, & Ram, 2004; Sein, Henfridsson, Purao, Rossi, & Lindgren, 2011). In het Verenigd Koningrijk is een rapport gelanceerd waarbij het belang van het design denken bij de overheid word benadrukt8. Design science benadrukt niet alleen het gebruik van wetenschappelijk inzichten bij het ontwerpen, maar ook het leren door te ontwerpen (Kuechler & Vaishnavi, 2008). Er zijn vele eenvoudige ontwerpprincipes beschikbare voor complexe systemen. Enkele hiervan heb ik al genoemd, en alhoewel er meer zijn wil ik enkele op een rijtje zetten.
• Begrijp de ICT en de omgeving, neem niet een black-box perspectief, maar open de box. Begrijp hoe het in elkaar zit.
• Houd het eenvoudig. Te grote en complexe systemen hebben een hogere faalkans. Zorg voor eenvoudige koppelvlakken.
• Zorg dat bestuurlijke processen automatisch goed verlopen (compliance by design). ICT is regulerend in zichzelf door de (on)mogelijkheden die het geeft. Bij compliance zeer belangrijk omdat ‘compliance by design’ inhoudt dat automatisch voldaan wordt aan de wetgeving. Een robuustere oplossing dan het aanstellen van nog meer compliance officers die gedrag proberen te reguleren, terwijl we weten dat fouten maken menselijk is en er wel degelijk stoute kinderen zijn zoals wij bij het SNS bank debacle hebben gezien. Natuurlijk is ook gedrag belangrijk om te zorgen dat we niet door rood rijden, maar bij compliance-by-design stopt de auto automatisch voor het rode stoplicht. Zorgen voor het juiste gedrag door het nemen van maatregelen. • Voorwaartse integratie: verzamel informatie bij de bron zoals Hammer al
lang gelede stelde (Hammer, 1990). Data heeft de meeste waarde waar het ontstaat zoals aangeven door Hendrik Blokhuis tijdens het seminar9.
• Kies een beheersbaar aantal en grootte van ‘lego stenen’. We bouwen systemen op basis van bouwstenen, echter te veel modules zijn onhandelbaar en te weinig geeft niet de vereiste flexibiliteit.
• Bouw buffers in. Ontkoppel delen, zodat het falen of een slechte performance van delen geen effect heeft op het totale systeem. De ICT-infrastructuren van vandaag zien er anders uit dan die van morgen. Duality of technology
leidt er toe dat innovaties van nu toekomstige ontwikkelingen blokkeren: zorg dat je voorbereid bent op verandering, zodat infrastructuren verder kunnen evolueren.
Met deze algemene principes zijn we er natuurlijk nog lang niet. Deze moeten verfijnd en uitgebreid worden.
Wat moeten we nog meer doen?
De mogelijkheden van ICT zijn vooraf vaak moeilijk bepaalbaar. Voorspellingen als dat er maar 5 computers nodig zouden zijn in de hele wereld laten dit zien10. Veranderingen moet ontgonnen worden en daarvoor wil ik de volgende ervaringslessen delen.
• Interdisciplinaire kennis. Alle ICT problemen zijn interdisciplinair maar worden regelmatig monodisciplinair aangepakt en daar gaat het fout. De Compliance design & Management en de Customs Supply Chain & Compliance opleidingen zijn hier hele mooie voorbeelden van. Toch zien we steeds weer een tendens om naar het bekende en herkenbare domein of vakgebied te gaan dat over het verleden gaat in plaats van vooruit te kijken naar welke kennis we in de toekomst nodig hebben. Dit conservatisme is verklaarbaar omdat mensen monodisciplinaire studies herkennen en opleidingen die een andere benadering nemen niet herkennen. Bekende patronen versterken zichzelf ook hier, net als bij het adopteren van nieuwe technologie (Kay, 2005). Alleen zijn traditionele studies nuttig om de problemen van het verleden op te lossen en niet die van het heden en van in de toekomst. • Kopieer ideeën niet zondermeer. Er zijn vele goede ideeën, maar dit betekent
dat niet iedereen hetzelfde soort innovatie hoeft te hebben. Denk aan de vele ‘one stop shops’ die er zijn. Er is immers maar een one stop shop nodig. • Niet meteen groots aanpakken, maar eerst kleinschalig proberen. De
makkelijke kritiek is dat de overheid te langzaam is met innoveren en dan wordt daarbij met een schuin oog gekeken naar de overheidsstructuur. Daarbij wordt voor het gemak vergeten dat we juist instituties hebben om de stabiliteit te behouden en het voorkomen van allerlei risico’s. Instituties hebben een stabiliserende werking die voorkomt dat we zaken overhaast en onnadenkend veranderen. Ze moeten er juist voor zorgen dat projecten zorgvuldig gedaan worden en het landsbelang (publieke waarden) in het oog gehouden worden.
• Experience-based design als sleutel. Elk nieuw ontwerp roept weer een bepaald gedrag op. Gedrag verandert hierdoor en dat moet je begrijpen als ontwerper. Daarom moet er eerst geprobeerd en geëxperimenteerd
8 tps://www.gov.uk/service-manual
9 Presentatie Hendrik Blokhuis (2013) Infrastructuur en samenwerking. Chief Technology Officer (CTO) Cisco
22 23 • Compliance by design; Op welke wijze kan ingebouwd worden dat processen
voldoen aan de wet- en regelgeving.
• Veranderingen gedreven door open data, waarbij de traditionele grenzen tussen de overheid en haar omgeving vervagen.
De overheid moet er zijn om de publieke waarden te waarborgen, maar niet opdringerig of lastig zijn. Dit vereist goed doordachte arrangementen. Maar ook bedrijven moeten meewerken in deze om te zorgen dat overheid lage kosten heeft en mijn onderzoek zal zich op dit totale palet richten.
worden. Net zoals bij de ‘lean startup’ moet kennis ontwikkeld worden (Ries, 2011). Het gevaar van zo’n aanpak is een negatieve uitstraling als een experiment mislukt, maar experimenten mogen mislukken, daarom zijn het experimenten. Hadden de makers van Wikipedia het effect kunnen voorzien of die van van Amazon? Terwijl veel andere initiatieven bepaalde effecten verwachtten, maar faalden.
• Maak ontwerpen tastbaar. Middels simulaties, mock-ups, prototypes en experimenten kan worden begrepen wat de invloed van voorgestelde veranderingen is. Open data kan helpen om modellen en prototypes met empirische data te vullen. Stuur bij tijdens het proces op dit soort uitkomsten. Begrijp de nieuwe situatie en laat vroegtijdig zien of kernwaarden van partijen aangetast kunnen worden. Dit kan namelijk innovatie tegenhouden (Janssen et al., 2010). Vergroot de positieve effecten van ICT niet uit, maar wees realistisch bespreek de bijeffecten. ICT heeft een lange adem nodig. Veranderingen zijn er niet van de dag van vandaag op morgen. Zelfs iPads en Internet hebben lange tijd nodig.
• Betere benuttig van aanwezig kennis. Er is al veel kennis aanwezig. Scheiding van verantwoordelijkheden van beleid en uitvoering is een fundamenteel principe, maar dit betekent niet dat er een kennisscheiding moet zijn. Integendeel; de tactische kennis aanwezig op uitvoeringniveau moet door beleidsmedewerkers benut worden. Als dit niet gebeurt kunnen er verkeerde beslissingen genomen worden met alle gevolgen van dien. Een democratische inrichting is wat anders dan de organisatie van ICT! De ICT organisatie moet niet gespiegeld worden aan de divisie van verantwoordelijkheden als vereist door democratie. Dit leidt alleen tot fragmentatie en mislukken.
Tot slot
ICT heeft een prominente rol en de afhankelijkheid van ICT zal blijven toenemen. De technologische krachten zijn in het bestuur waarneembaar. Mijn ontwerp gedreven onderzoek zal zich de komende periode richten op de volgende speerpunten.
• Methoden en instrumenten voor ICT-architecting. Waarbij regel- en wetgeving grote invloed heeft. IT-infrastructuren verweven zijn met vervoer, transport en energieinfrastructuren. Kleine beslissingen kunnen grote gevolgen hebben.
• Orchestreren van processen en techniek, waardoor de buitenwereld deze als één geheel ervaart.
24 25 Onderzoek en onderwijs gaat hand in hand. Als SEPAM opleidingsdirecteur heb ik altijd plezierig samengewerkt met mijn collegae uit het OMT en natuurlijk de afdeling O&S. Ik wil hen bedanken voor de prettige samenwerking. Natuurlijk wil ik de sectie ICT, het secretariaat, de staf en de promovendi bedanken voor de prettige samenwerking en ik kijk uit naar het verder vormgeven van toekomstig onderzoek. Er valt nog veel te doen!
De sprekers op het symposium wil ik bedanken voor hun inspirerende bijdragen en voor het actueel en concreet maken van de intreerede. Bedankt Hendrik Blokhuis, Remco van Wijk en Han Bosch.
Voor de illustraties wil ik Annemarie van der Linde bedanken. Jo-ann Karna, Karin van Duyn-Derwort en Marga Schrijvershof-Vink voor de dagorganisatie. Wat een mooie dag!
Natuurlijk wil ik mijn ouders, Theo en Maria, en François en Henk bedanken. Mijn gezin Karin, Henri en Daphne wil ik bedanken voor de steun en het plezier om dingen samen te doen. Je vader die altijd maar weer achter de computer zit, ook tijdens vakanties. Zonder jullie had ik hier niet gestaan, mijn dankbaarheid is niet in woorden uit te drukken.
Ik heb gezegd. Dankwoord
Op het einde van deze toespraak wil ik een woord van dank uitspreken aan degenen die mij op enigerlei wijze hebben geïnspireerd en geholpen. Ik wil dit niet persoonlijk doen, omdat het een veel te lange lijst is, wel wil ik een enkeling met naam noemen.
Als we van het verleden naar heden lopen wil ik allereerst mijn promotor en engaged scholar, Professor Henk Sol bedanken voor het wegwijs maken in de academische wereld en het bijbrengen van de ontwerpersvisie. Wijlen professor René Wagenaar wil ik benoemen en bedanken voor het opzetten en samenwerken op het gebied van e-government. Harry Bouwman voor het nemen van het voortouw na het overlijden van René Wagenaar en natuurlijk ook voor de inhoudelijke samenwerking op verschillende gebieden. Yao-hua Tan wil ik bedanken voor zijn enorme enthousiasme en toewijding bij het op koers brengen van de ICT-sectie. De aansluiting op de onderzoeksgebieden, zijn inspiratie en de voortvarendheid waarmee hij zaken oppakt.
Pierre Morin en de Stichting Toekomst der Techniek (STT) wil ik bedanken voor het jaarlijkse stipendium en voor het ingang zetten van dit thema dat toekomst is maar ons nu al raakt. Daarnaast onze decaan, Theo Toonen, voor het onderkennen van dit thema, het belang daarvan binnen de faculteit, het verbinden met anderen en zijn visie op dit vakgebied.
De mensen vanuit bedrijven en overheden waarmee ik heb samengewerkt en degene met wie ik nog steeds samenwerk wil ik bedanken. Dit is een hele lange rij van mensen, waarvan ik alleen een enkeling bij naam wil noemen. Harrie van Houtum voor zijn inspiratie en Remco van Wijk voor zijn toewijding om ervoor te zorgen dat projecten tot een succes te maken. Samen staan we voor de uitdaging om de technologische krachten in goede banen te leiden.
De Technische Universiteit Delft en de Faculteit Techniek, Bestuur en Management vormen een inspirerende onderwijs - en onderzoeksomgeving. De kracht komt van het samenwerking tussen verschillende onderzoeksgebieden. Ontwerpen is interdisciplinair en vereist het bijeenbrengen van kennis vanuit verschillende gebieden. Mijn kijk op de wereld is hierdoor vormgegeven. Met name wil ik de professoren, Hans de Bruijn, John Groenewegen, Ernst ten Heuvelhof, Jeroen van den Hoven en Alexander Verbraeck in deze noemen die grote invloed hebben gehad op mijn onderzoek. Ook mijn collega’s bij informatica, o.a. Geert-Jan Houben en Rini Van Solingen, moet ik niet vergeten, wiens samenwerking essentieel is om dit onderzoeksgebied gestalte te geven.
26 27 Janssen, M., Van Veenstra, A., & Van der Voort, H. (2013). Management
and Failure of Large Transformation Projects: Factors Affecting User Adoption. In Y. Dwivedi, H. Henriksen, D. Wastell & R. De’ (Eds.), Grand Successes and Failures in IT. Public and Private Sectors (Vol. 402, pp. 121-135): Springer Berlin Heidelberg.
Janssen, M., Van Veenstra, A. F., Groenleer, M., Van der Voort, H., De Bruijn, H., & Bastiaansen, C. (2010). Uit het Zicht: Beleidsmaatregelen voor het versnellen van het gebruik van ICT-toepassingen voor administratieve latenverlichting Delft: ACTAL.
Joha, A., & Janssen, M. (2012). Government Transformation to Cloud Services Sourcing: Required IT Governance Capabilities. CTS Transactions on e-business, 12(7-9), 1-12.
Kay, A. (2005). A Critique of the Use of Path Dependency in Policy Studies. Public Administration, 83(3), 553 - 571.
Kreijveld, M. (2012). Samen slimmer: hoe de wisdom of crowds onze samenleving verandert. Den Haag Stichting Toekomst der Techniek (STT).
Kuechler, B., & Vaishnavi, V. (2008). On Theory Development in Design Science Research: Anatomy of a Research Project. European Journal of Information System, 17(5), 489-504.
Künneke, R. (2013). Critical Infrastructures: aligning institutions and technology. Delft: Inaugural address, Faculty of Technology, Policy & Management, Delft University of Technology.
Lee, J. N., Huynh, M. Q., Kwok, R. C. W., & Pi, S. M. (2003). IT Outsourcing Evolution. Past, Present and Future. Communications of the ACM, 46(5), 84-89.
Nelson, R. R. (2007). IT project Management: Infamous failures, classic mistakes and best practices. MISQ Executive, 6(2), 67-78.
Orlikowski, J. W. (2000). Using Technology and Constituting Structures: A practice Lens for Studying Technology in Organizations. Organization Science, 11(4), 404-428.
Orlikowski, W. J. (1992). The Duality of Technology: Rethinking the Concept of Technology in Organizations Organization Science, 3(3), 398-427. Overbeek, S., Klievink, B., & Janssen, M. (2009). A Flexible Event-Driven
Service-Oriented Architecture for Orchestrating Service Delivery. IEEE Intelligent Systems, forthcoming.
Parasuraman, A. (2000). Technology Readiness Index (Tri): A Multiple-Item Scale to Measure Readiness to Embrace New Technologies. Journal of Service Research, 2(4), 307-320. doi: 10.1177/109467050024001 Power, M. (2007). Organized Uncertainty: Designing a World of Risk
Management: Oxford University Press. Referenties
Berger, P., & Luckman, T. (1967). The social construction of reality: A Treatise in the Sociology of Knowledge. New York: Anchor books.
Bertalanffy, L. v. (1968). General Systems Theory. Foundations development applications. George Braziller: New York.
Bharosa, N., Janssen, M., Wijk, R. v., Winne, N. d., Voort, H. v. d., Hulstijn, J., & Tan, Y.-h. (2013). Tapping into existing information flows: The transformation to compliance by design in business-to-government information exchange. Government Information Quarterly, 30(Supplement), s9-s18.
De Bruijn, H., Ten Heuvelhof, E., & In ‘t Veld, R. (2010). Process Management; Why Project Management Fails in Complex Decision Making Processes. Berlin: Springer.
DeSanctis, G., & Poole, M. S. (1994). Capturing the Complexity in Advanced Technology Use: Adaptive Structuration Theory. Organization Science, 5(2), 121-147.
Eisenhardt, K., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal,, 21, 1105-1121.
Fountain, J. E. (2001). Building the virtual state. Information technology and institutional change. Washington DC: Brookings Institution Press. Gubbi, J., Buyya, R., Marusic, S., & Palaniswami, M. (2013). Internet of
Things (IoT): A vision, architectural elements, and future directions. Future Gener. Comput. Syst., 29(7), 1645-1660. doi: 10.1016/j. future.2013.01.010
Hammer, M. (1990). Reengineering work: don’t automate, obliterate. Harvard Business Review, 68(4), 104-112.
Herder, P. M. 2010. Tussen Blauwdruk en Kristallen Bol, Delft, Intreerede Technische Universiteit Delft.
Hevner, A., March, S., Park, J., & Ram, S. (2004). Design science in information systems research. MIS Quarterly, 28(1), 75-105.
Janssen, M. (2007). Adaptability and Accountability of Information Architectures in Interorganizational Networks. Paper presented at the Proceedings of the 1st International Conference on Theory and Practice of Electronic Governance (ICEGOV) Macoa.
Janssen, M., Charalabidis, Y., & Zuiderwijk, A. (2012). Benefits, Adoption Barriers and Myths of Open Data and Open Government. Information Systems Management, 29(4), 258-268.
Janssen, M., Van der Voort, H., & Van Veenstra, A. (2014). Failure of large transformation projects from the viewpoint of complex adaptive systems: Management principles for dealing with project dynamics. Information Systems Frontiers, 1-15. doi: 10.1007/s10796-014-9511-8
28
Ries, E. (2011). The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses: Crown Publishing.
Sadiq, S., & Governatori, G. (2009). The journey to business process compliance. In J. Cardoso & W. M. P. van der Aalst (Eds.), Handbook of Research on Business Process Management (pp. 426-454): IGI Global.
Sandeep, M. S., & Ravishankar, M. N. (2014). The continuity of underperforming ICT projects in the public sector. Information & Management, 51(6), 700-711. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.im.2014.06.002
Sein, M., Henfridsson, O., Purao, S., Rossi, M., & Lindgren, R. (2011). Action Design Research. MIS Quarterly, 35(1), 37-56.
Surowiecki, J. (2004). The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business Economies, Societies and Nations: Doubleday.
Tan, J., Tyler, K., & Manica, A. (2007). Business-to-business adoption of eCommerce in China. Inf. Manage., 44(3), 332-351. doi: 10.1016/j. im.2007.04.001
Tan, Y.-h. (2011). Technieken voor Verantwoord Vertrouwen: Intreerede Technische Universiteit Delft.
Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. Nudge: Improviign Decisions about health, wealth and happiness. London, UK: Pinguin books.
Toonen, T. (2001). Bio-Based Governance, Onderhoudend Bestuur. Delft: Delft University of Technology.
van den Hoven, J. (2008). Moral Methodology and Information Technology. In K. E. Himma & H. T. Tavani (Eds.), The Handbook of Information and Computer Ethics: John Wiley & Sons, Inc.
Zuiderwijk, A., & Janssen, M. (2014). Open data policies, their implementation and impact: A framework for comparison. Government Information Quarterly, 31(1), 17-29. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.giq.2013. 04.003
