Procesy w przedsiębiorstwie
Halina Tańska
Istota procesów
• W każdym przedsiębiorstwie występują procesy, które można podzielić na podstawowe, obejmujące czynności dodające wartość materiałom oraz procesy
wspomagające.
• Procesy podstawowe reprezentują istotę każdej
działalności i mają zasadnicze znaczenie przy tworzeniu wyników – przynoszą korzyści mierzalne.
• Procesy wspomagające stabilizują efektywne funkcjonowanie każdego przedsiębiorstwa.
• Wyodrębnienie procesów zasadniczych i ich
przeanalizowanie – a w konsekwencji ich usprawnianie – realizowane jest jako projektowanie korekcyjne
funkcjonowania przedsiębiorstwa, znane również jako BPR (Business Process Reengineering).
Proces - definicja
• Punktem wyjścia w zarządzaniu procesowym jest jasne rozumienie definicji procesu. Samo pojęcie wywodzi się z j. łac. i oznacza:
ukierunkowany łańcuch (ciąg) zdarzeń następujących po sobie w czasie i
stanowiących studia, fazy, etapy rozwoju lub przeobrażeń, a także: przebieg następujących po sobie i powiązanych przyczynowo
określonych zmian, stanowiących studia,
fazy, etapy rozwoju czegoś.
Przykłady procesów
Jako przykłady procesów w literaturze
przedmiotu wymienia się przede wszystkim procesy ekonomiczne, gospodarcze,
produkcyjne, usługowe, technologiczne, a także procesy rozwojowe, historyczne, społeczne i
inne. W zależności od skali rozważanych
zagadnień różni autorzy przedstawiają różne podejścia do procesów. Przykładowo R.
Schmmenner koncentruje się na procesach
wytwarzania i charakteryzuje je poprzez sposób ich organizacji jako macierz produktowo-
procesową.
Proces - definicja
• Według W. Marshalla oraz M. Hammera i J. Champy: procesem gospodarczym nazywamy każdą działalność celową,
składającą się z zestawu czynności (operacji), zmierzającą do przetworzenia produktów/usług o niższej wartości wejściowej w produkty/usługi o wyższej wartości wyjściowej.
• Oxford English Dictionary proces definiuje jako: ciągłe i regularne działanie ludzkie lub też przebieg następujących po sobie
działań podejmowanych w określony sposób i prowadzących do osiągnięcia pewnego rezultatu: stałe działanie lub seria operacji.
• Uwaga: proces może być definiowany w różny sposób, w każdym przypadku będzie to jednak sekwencja działań, których charakter może być różnorodny, ale zawsze wprowadzający nową wartość.
• Można zatem wyszczególnić m.in. takie procesy jak: logistyczny, produkcyjny, zarządzania, rozwoju nowego produktu, obsługi klienta, realizacji zamówień, gospodarowania środkami trwałymi, rekrutacji pracowników, obsługi i naprawy urządzeń, planowania rozwoju firmy.
Podejście tradycyjne
• Filozofia procesowej organizacji przedsiębiorstw zrywa z tradycyjnymi zasadami podziału i
specjalizacji pracy oraz biurokracji gospodarczej (biznesowej). Współczesne przedsiębiorstwa
zorganizowane są z sposób funkcjonalny.
Wydają się nieefektywne, mało elastyczne w dostosowywaniu się do dynamicznie
zmieniających się warunków otoczenia i
nadmiernie rozbudowane w swych strukturach
organizacyjnych.
Podejście procesowe
• Procesowa organizacja przedsiębiorstw wymaga:
– Przeniknięcia przez granice funkcjonalne oraz systemowego spojrzenia na realizowane zadania znajdujące się w określonych ciągach
procesowych
– Skoncentrowania się na rezultacie każdego działania i dbałości o zaspokojenie w możliwie największym stopniu wymagań klienta
– Połączenia rozproszonych i zdezagregowanych zadań cząstkowych w spójne procesy produkcyjne, usługowe, gospodarcze
– Eliminacji działań pozornych nie przynoszących użytecznego efektu (wartości dodanej), czyli nie mających znaczenia dla klienta
– Eliminowania zbędnych procedur i nadmiernie rozbudowanej hierarchii służbowej, w miejsce której wprowadza się upodmiotowienie
pracowników, obdarzenie ich zaufaniem i przekazanie im odpowiedzialności decyzyjnej
– Szkolenia interdyscyplinarnego w miejsce szkolenia specjalistycznego;
przygotowania pracowników do pełnienia różnych zadań i wzajemnej wymienności
– Budowania zespołów posiadających różnorodne kompetencje i zdolnych do kierowania złożonymi procesami gospodarczymi
– Spłaszczenia pionowej struktury organizacyjnej.
Podejście procesowe
• Dzięki procesowej organizacji przedsiębiorstwa staje się ono bardziej mobilne i elastyczne na zmiany
zachodzące w otoczeniu. Potrafi lepiej reagować na zmieniające się wymagania klienta. Przedsiębiorstwo takie w naturalny sposób eliminuje działania zbędne,
koncentrując się na „wytwarzaniu” wartości istotnych dla klienta. Nie ma ono typowych „kominów” funkcjonalnych, lecz wyraźnie spłaszczoną strukturę organizacyjną, w której podejmowanie decyzji odbywa się w miejscu realizacji zadań.
• Zarządzanie procesowe zyskuje na efektywności, gdy bazuje na zintegrowanym systemie informatycznym, w którym poszczególni jego użytkownicy pełnią określone role, które są kompatybilne z rolami pełnionymi w
procesie.
Rys. Podział ról w procesie logistycznym
GŁÓWNY PLANISTA PROCESU
Operator zakupów Operator
sprzedaży Specjalista ds.
marketingu
Realizacja zakupów
Analiza potrzeb
Wygenerowanie zapotrzebowań
Wpisanie zleceń
Badania rynkowe Przyjęcie
zleceń
Baza danych zintegrowanego systemu informatycznego
Dostawa towarów
Przyjęcie
dostawy Kompletacja zamówienia
Załadowanie i wysyłka
Organizacja transportu
Rozliczenie zlecenia
Dyspozytor transportu
Magazynier Dyspozytor transportu
Kontroler sprzedaży GŁÓWNY REALIZATOR PROCESU
Przykład
• W obszarze planistycznym wykonywane są czynności związane z podejmowaniem i rejestrowaniem zamówień, niekiedy poprzedzone badaniami rynkowymi. Informacje o przyjętych zamówieniach są wprowadzane do centralnej bazy danych ZSI (zintegrowanego systemu informatycznego), co implikuje wygenerowanie przez
system zagregowanych zapotrzebowań na niezbędne materiały. Na tej podstawie jeden z realizatorów procesu, np. Operator Zakupów, zamawia towary u wytypowanych przez system dostawców. Ta
część procesu może trwać permanentnie w stałych lub zmiennych okresach, zależnych od natężenia przyjmowanych zamówień i ma duży wpływ na rytmiczny przebieg procesu w obszarze
realizacyjnym. Zamówione przez Operatora Zakupów, zgodnie z obowiązującymi procedurami, towary i materiały po jakimś czasie zaczynają napływać do przedsiębiorstwa. W tej części realizacyjnej występują uczestnicy procesu pełniący role jak: Dystrybutor
Transportu, Magazynier (Kontroler Magazynów), Kontroler Sprzedaży (Sprzedawca).
Przykład cd.
• Można zauważyć, że proces realizacji zamówień,
zarówno w obszarze planistycznym jak i realizacyjnym przebiega niezależnie od podziałów funkcjonalnych
przedsiębiorstwa. Jeżeli zarząd firmy wykaże się odwagą oraz zdolnością do fundamentalnych przemyśleń i
zaproponuje dotychczasowym kierownikom pionów i
komórek organizacyjnych inne możliwości utożsamiania się z firmą, to można wyciągnąć następujący wniosek (rys): dla pracowników pełniących określone role
wystarczy w procesie ustanowić dwóch szefów:
Głównego Planistę Procesu i Głównego Realizatora Procesu. Wszystkie inne obszary działalności
przedsiębiorstwa pełnią role służebne w stosunku do wyodrębnionego procesu kluczowego.
• Możliwe to jest m.in. dlatego, że większość rutynowych funkcji w sferze operacyjnej (realizacyjnej) i planistycznej przejmuje na siebie zintegrowany system informatyczny.
Rozwój produktu
Zarządzanie obiektem
Zakupy
Produkcja
Magazynowanie
Realizacja sprzedaży E
R P
Utrzymanie obiektu w ruchu
Administrowanie obiektem
Rozliczanie realizowanej działalności
Rys. 2. Procesy w miejsce schematu organizacyjnego
Procesy a struktura organizacyjna
• Rysunek 2 przedstawia pokazane w schematyczny sposób przenikanie procesów podstawowych
funkcjonujących w przedsiębiorstwie w kontekście czynności pozostałych, które wspomagają ich
prawidłowe funkcjonowanie w aspekcie zastosowania ZSI. Obiekt musi być zarządzany (dyrekcja),
utrzymywany w ruchu (funkcjonowanie maszyn i
komputerów) i administrowany (służby pomocnicze), a jego działalność musi być rozliczana (księgowość). Są to wspólne dla wszystkich procesów działania
przedsiębiorstwa. Natomiast procesy przykładowo zobrazowane na rysunku realizowane są na bazie
zintegrowanego systemu informatycznego klasy ERP i nakierowane głównie na obsługę klienta.
Uwarunkowania
• Zarządzanie procesowe przedsiębiorstwem łatwiej jest wdrożyć przy okazji wdrożenia zintegrowanego systemu informatycznego klasy ERP, w którym każdy z użytkowników ma do spełnienia określoną rolę.
Zintegrowany system informatyczny jest zestawem wielu współpracujących ze sobą pakietów programów
komputerowych. Programy te są narzędziami, za pomocą których komputer przetwarza dane. W
tradycyjnym, niewyposażonym w komputery systemie informacyjnym, narzędziem takim jest człowiek. Po wdrożeniu ZSI część swoich uprawnień decyzyjnych przedsiębiorstwo przekazuje systemowi i od tego
momentu powinno się go traktować jak członka organizacji.
Uwarunkowania
• W tradycyjnym systemie informacyjnym każde stanowisko kierownicze kontaktuje się z innymi jednostkami za pomocą
wypracowanych kanałów komunikacji. Rolą każdego użytkownika ZSI, zarówno obszarze Księgowości, Technologii, Zaopatrzenia, Produkcji, czy Sprzedaży, jest dostarczanie mu właściwych
informacji we właściwym miejscu i we właściwym czasie. Precyzyjne zdefiniowanie ról, jakie spełniają w systemie jego użytkownicy, czyli przeniesienie odpowiedzialności do czynności procesowych,
pozwala realizować funkcje oparte na logistycznej strategii
zarządzania z wykorzystaniem metody MRPII zaimplementowanej w systemie ERP. Każdy z działów przedsiębiorstwa widzi jego
sukces nie przez pryzmat swoich partykularnych celów, lecz
poprzez realizowanie tego samego wspólnego planu sprzedaży, łączącego założone strategie kierownictwa firmy, obejmującego poziomy: dochodów, zapasów i kosztów operacyjnych.
Analiza - modelowanie - optymalizacja procesów biznesowych
Celem każdego przedsiębiorstwa jest jak
najsprawniejsze funkcjonowanie - jedna z metod usprawniania działalności firmy koncentruje się na procesach biznesowych. Analiza, optymalizacja i odpowiednie wsparcie systemowe procesów
biznesowych to klucz do sukcesu. Dzięki opisowi procesów zachodzących w firmie (oraz na styku z otoczeniem zewnętrznym), odpowiedniemu -
syntetycznemu - ich przedstawieniu w postaci modeli można w rzetelny sposób je poukładać, aby usprawnić funkcjonowanie firmy (unikając suboptymalizacji, tj.
usprawnienia funkcjonowania wyłącznie jednego obszaru firmy kosztem innych obszarów).
Analiza procesów biznesowych
• Analiza procesów biznesowych to pierwszy krok na drodze usprawnienia. Obejmuje on analizę firmy pod kątem sekwencji działań podejmowanych przez
pracowników firmy we współpracy z otoczeniem oraz wewnątrz przedsiębiorstwa (ang. "as is").
• W wyniku tej analizy powstaje opis algorytmów
funkcjonowania przedsiębiorstwa i poszczególnych jego jednostek.
• W przypadku przedsiębiorstw uruchamianych od podstaw, bądź rozbudowy istniejących organizacji o nowe funkcje etap analizy procesów biznesowych
przekształca się w ich projektowanie na bazie koncepcji założycieli i doświadczeń branżowych.
