Delft University of Technology Department Marine and Transport Technology Mekelweg 2 2628 CD Delft the Netherlands Phone +31 (0)15-2782889 Fax +31 (0)15-2781397 www.mtt.tudelft.nl
This report consists of 79 pages and 22 appendices. It may only be reproduced literally and as a whole. For commercial purposes only with written authorization of Delft University of Technology. Requests for consult are only taken into consideration under the condition that the applicant denies all legal rights on liabilities concerning the contents of the advice.
Specialization: Production Engineering and Logistics Report number: 2013.TEL.7758
Title: Improvement of controllability, productivity and Cool Chain of Europe’s largest flower exporter Author: J.A. Verbeek
Title (in Dutch) Verbetering van de beheersbaarheid, productiviteit en ‘Cool Chain’ van Europa’s grootste bloemenexporteur
Assignment: Master Thesis
Confidential: yes (until March 25, 2018) Initiator (university): prof.dr ir.G. Lodewijks Initiator (company): R. de Munk (OZ Export) Supervisor: dr.ir. H.P.M. Veeke
Delft University of Technology Department Marine and Transport Technology Mekelweg 2 2628 CD Delft the Netherlands Phone +31 (0)15-2782889 Fax +31 (0)15-2781397 www.mtt.tudelft.nl
This report consists of 79 pages and 22 appendices. It may only be reproduced literally and as a whole. For commercial purposes only with written authorization of Delft University of Technology. Requests for consult are only taken into consideration under the condition that the applicant denies all legal rights on liabilities concerning the contents of the advice.
2 Student: J.A. Verbeek BSc Assignment type: Master Thesis
Supervisor (TUD): dr. ir. H.P.M. Veeke
Creditpoints (EC): 35 Supervisor (Company) R. de Munk (OZ Export) Specialization: PEL
Report number: 2013.TEL.7758 Confidential: Yes
until: March 25, 2018
Subject: Improvement of controllability, productivity and Cool Chain of Europe’s largest flower exporter
I Introduction
OZ Export B.V. is a Dutch flower exporter, located in Aalsmeer on the flower auction grounds, which buys flowers in The Netherlands, processes them and sells to wholesales across the world. In order to increase capacity a new production hall was built. . Its turnover is over €150 million, making it one of the world’s largest, and Europe’s largest flower exporters. The market is changing, customers order more often in smaller quantities and later in the day. Flowers must be cooled in the logistic chain from grower to customer to keep them fresh (Cool Chain). Customers put increasing demand on a good Cool Chain. In addition, the sales of OZ Export have increased with 30% between 2009 and 2011. These changes cause an increased capacity demand. OZ’s management has decided to expand the production hall OZ-1 (30.000m2) with a new hall OZ-2 (5.000m2).
II Problem statement
The current processes of OZ Export were analyzed according to the Delft Systems Approach. From the analysis followed a number of issues.
• First, standards on the processes were missing with regards to effectiveness, efficiency and quality (including Cool Chain). Measurements showed that the effectiveness was lower than expected. The productivity was measured in a way that season and product influences disrupt the measurement.
• Second, the control of the product stream was ad hoc. OZ Export has a functional organization structure, but the necessary central production planning was missing. The product flow showed the trademarks of a functional organizational structure with push-control. This caused buffers to overflow and time wasted on searching products.
Delft University of Technology Department Marine and Transport Technology Mekelweg 2 2628 CD Delft the Netherlands Phone +31 (0)15-2782889 Fax +31 (0)15-2781397 www.mtt.tudelft.nl
This report consists of 79 pages and 22 appendices. It may only be reproduced literally and as a whole. For commercial purposes only with written authorization of Delft University of Technology. Requests for consult are only taken into consideration under the condition that the applicant denies all legal rights on liabilities concerning the contents of the advice.
3 III Assignment description
Redesign the organizational structure to improve controllability, productivity and ‘cool chain’ in the processes. Design a process model for in the new production hall to improve capacity and effectiveness.
IV Execution
• Determining standards and results to evaluate the necessary parameters
• Designing a process and function control for said standards
• Create the tools necessary to be used
• Design organizational structure to improve controllability, productivity and ‘cool chain’
• Apply said organizational structure to the process design in the new production hall
• Study relevant literature
1
Inhoud
Summary (English) ... 3 Samenvatting (Nederlandstalig) ... 4 1 Inleiding Afstudeeronderzoek ... 5 2 Inleiding OZ Export ... 6 2.1 De sierteeltsector ... 6 2.2 Informatie OZ Export ... 72.3 Veranderingen in de markt en OZ Export ... 8
2.4 Problemen die OZ Export ervaart ... 9
3 Analyse ... 10
3.1 Systeemanalyse van OZ Export ... 10
3.2 Analyse van OZ Export met PROPER-model ... 12
3.2.1 Eisen uit de omgeving vertalen naar normen: Missie, Visie en Strategie ... 12
3.2.2 Resultaten van de Functies ... 14
3.2.3 Meting van Resultaten ... 14
3.2.4 De Order-, Product- en Hulpbronstromen ... 15
3.3 De Productstroom en Processen ... 20
3.3.1 Stromende Elementen – Bloemen, Colli, Transportdragers ... 20
3.3.2 Analyse van de Operationele Processen ... 22
3.3.3 Functionele Organisatiestructuur ... 26
3.3.4 Beheersing ... 27
3.3.5 Kwantiteiten productstroom ... 31
4 Conclusie uit Analyse en Probleemstelling ... 37
5 Oplossingen ... 38
5.1 Ontwerp organieke structuur ... 38
5.1.1 Huidige situatie: Functiegerichte organisatie ... 38
5.1.2 Stromen geschikt voor productielijnstructuur ... 39
5.1.3 Van een functiegerichte naar een productstroomgerichte structuur ... 40
5.1.4 Resulterende ideale situatie: Productstroomgerichte structuur ... 46
5.2 Opstellen van Eisen aan Processen ... 47
5.2.1 Effectiviteit ... 47
5.2.2 Voortgangsdashboard ... 52
5.2.3 Kwaliteitscontrole ... 55
5.2.4 Productiviteit en Efficiëntie ... 57
6 Inrichting OZ-2: organisatiestructuur in de praktijk... 61
6.1 Introductie OZ-2 ... 61
2
6.3 Ontwerpvoorstellen voor de inrichting van OZ-2 ... 62
6.3.1 Productstromen ... 62
6.3.2 Keuzematrix... 65
6.3.3 Resultaat ... 67
6.3.4 Conclusie ... 67
6.3.5 Verplaatsen van Chrysantenstroom ... 68
6.3.6 Chrysantenstroom – IST situatie ... 68
6.3.7 Chrysantenstroom–SOLL-situatie ... 68
6.4 Resultaten van verplaatsing ... 73
6.5 Test vanaf maandag 21 januari 2013 ... 74
6.5.1 Test vrijdag 25 januari ... 75
6.5.2 Resultaat ... 75
6.5.3 Conclusie Test... 76
7 Conclusie ... 77
8 Aanbevelingen ... 78
8.1 Ingaande order- en productstroom beheersen ... 78
8.2 Uitspreiden van orderdeadlines ... 78
8.3 Experiment alle colli over de baan ... 78
9 Literatuur ... 79
3
Summary (English)
OZ Export is a Dutch flower exporter which buys flowers in The Netherlands, processes them and sells to wholesales across the world. Its turnover is over €150 million, making it one of the world’s largest flower exporters. The market is changing, customers order more often in smaller quantities and later in the day. Flowers must be cooled in the logistic chain from grower to customer to keep them fresh (Cool Chain). Customers put increasing demand on a good Cool Chain. In addition, the sales of OZ Export have increased with 30% between 2009 and 2011. These changes cause an increased capacity demand. OZ’s management has decided to expand the production hall OZ-1 (30.000m2) with a new hall OZ-2 (5.000m2). OZ Export would like to have a proposition for the process layout of OZ-2. Secondly they want an analysis of the AS-IS situation to be able to optimize it, regarding productivity, controllability and Cool Chain.
The current processes of OZ Export were analyzed according to the Delft Systems Approach. From the analysis follow a number of issues. First, standards on the processes are incomplete with regards to effectiveness, efficiency and quality (including Cool Chain). Results are not accurately
measureable. This causes the performance on these parameters to be based on subjective feeling. Measurements have shown that the true effectiveness is lower than what was expected. The productivity is being measured, but in a way that season and product influences disrupt the measurement.
Second, the control of the product stream is ad hoc. OZ Export has a functional organization
structure, but the necessary central production planning is missing. This makes intervening difficult, interventions are done too late, because only right before the deadline it becomes clear whether an order will be finished in time. The product flow shows the trademarks of a functional organizational structure; the organization is flexible, but after the products are processed, they are being pushed to the next process. This causes buffer to overflow and time wasted on searching for products.
As a solution, the missing standards have been created for the effectiveness, efficiency and quality. To determine the result, a dashboard has been made that uses normative times, working hours, order data and finish times. The effectiveness is expressed as the percentage of orders finished on time. The efficiency is expressed as the normative hours against the real working hours. The results are now shown on signs at the departments in OZ Export, so that employees know them, and controlling on results becomes possible.
For better control in the processes a product flow oriented organizational structure has been designed. By using a pull-based supply chain, the control becomes simpler, effectiveness and
efficiency increase and the Cool Chain improves. From this complete design, a specific product line is lifted and placed onto OZ-2; the Chrysanthemum-Packaging flow. Moving this flow to OZ-2 creates a controllable production line in OZ-2. Of all possible options, this also leads to the biggest increase in available cold storage space, conveyor belt capacity, gate and dock facilities and floor surface for the processes that remain in OZ-1. As an experiment, this flow is placed in OZ-2 and the processes worked as a production line. Measurements show that the efficiency of the flow shows a small decrease, but the effectiveness and Cool Chain improved. This confirms the expectations based on calculations. OZ Export continues to work according to this production line organizational structure.
4
Samenvatting (Nederlandstalig)
OZ Export is een Nederlandse bloemenexporteur die bloemen koopt in Nederland, verwerkt en verkoopt aan groothandels in het buitenland. De omzet is ruim €150 mio, wat het een van de grootste bloemenexporteurs ter wereld maakt. De markt verandert, klanten bestellen vaker in kleinere hoeveelheid en op een steeds later tijdstip op de dag. Om bloemen vers te houden moeten ze in de logistieke keten van kweker tot klant zoveel mogelijk gekoeld worden (Cool Chain). Het belang dat klanten hechten aan een goede Cool Chain groeit. Daarbij is de afzet van OZ Export tussen 2009 en 2012 jaren met ruim 30% gestegen. Deze veranderingen zorgen voor een toename in benodigde capaciteit. Het management van OZ heeft besloten tot uitbreiding van het bestaande bedrijfspand OZ-1 (30.000m2) met hal OZ-2 (5.000m2). OZ Export wil ten eerste dat er een
inrichtingsvoorstel komt voor OZ-2, ten tweede dat er een analyse van de huidige procesorganisatie wordt gemaakt om die te optimaliseren op de punten beheersbaarheid, productiviteit en Cool Chain. De huidige processen van OZ Export zijn systeemkundig geanalyseerd. Hieruit volgen een aantal punten. Ten eerste is de normstelling met betrekking tot effectiviteit, efficiëntie en kwaliteit
(inclusief Cool Chain) niet compleet, resultaten zijn niet nauwkeurig genoeg te meten. Hierdoor volgt dat de prestatie op die parameters teveel gevoelsmatig wordt bepaald. Uit metingen blijkt dat de werkelijke effectiviteit lager is dan verwacht. De productiviteit wordt gemeten, maar op een manier dat seizoen- en productinvloeden de metingen significant verstoren.
Ten tweede is de beheersing van de productstroom ad hoc. De organisatiestructuur is functioneel ingericht maar de hiervoor benodigde centrale productieplanning ontbreekt. Hierdoor is de mogelijkheid tot procesbeheersing beperkt. Er wordt te laat ingegrepen omdat pas vlak voor de deadline bekend is of een order afgemaakt kan worden. De productstroom vertoont de kenmerken van een functionele organisatiestructuur; de organisatie is flexibel, maar producten worden na verwerking gepusht naar het volgende proces, waardoor buffers vol komen te staan en er gezocht wordt naar producten.
Als oplossing voor de ontbrekende normstelling zijn normen opgesteld voor de effectiviteit, efficiëntie en kwaliteit. Om het resultaat te bepalen is een dashboard gemaakt die dat dagelijks berekent op basis van normtijden, besteedde mensuren, ordergegevens en afmeldtijden. De effectiviteit is uitgedrukt in het percentage orders op tijd af, de efficiëntie is de norm van het aantal mensuren uitgedrukt tegen het werkelijk besteedde aantal mensuren. De resultaten worden in OZ Export nu ook op borden getoond bij de afdelingen, zodat deze bekend is bij de werknemers en er op resultaat gestuurd kan worden.
Voor betere beheersing in de processen is een productstroomgerichte organisatie ontworpen. Door producten volgens het pull-principe te sturen volgt een eenvoudigere beheersing, betere effectiviteit, efficiëntie en Cool Chain. Uit dit totale ontwerp is een specifieke productstroom uitgezonderd en verplaatst naar OZ-2; de Chrysanten-Inpakstroom. Verplaatsing van de Chrysanten-Inpakstroom naar OZ-2 leidt tot een beheersbare productielijn in OZ-2. Uit alle opties levert deze verplaatsing bovendien de grootste winst in beschikbare koelcelruimte, transportbaancapaciteit, gate- en dockfaciliteiten en vloeroppervlak voor de processen die in OZ-1 blijven. In een experiment is deze stroom in de nieuwe ruimte geplaatst en is er volgens de productstroomgerichte organisatie gewerkt. Uit metingen blijkt dat de efficiëntie van deze stroom lichtelijk daalt, maar de effectiviteit en Cool Chain verbeteren. De verwachtingen uit de berekeningen zijn daarmee uitgekomen. In OZ-1 is de effectiviteit verbeterd vanwege de toegenomen ruimte. OZ Export blijft werken volgens deze productstroomgerichte organisatie in OZ-2.
5
1
Inleiding Afstudeeronderzoek
Op de website van Dispuut Pandora, vereniging van mijn studie Production Engineering and Logistics, stond juni 2012 een oproep van consultancybureau VOAA voor een afstudeerder bij een bloemenhandel, om bedrijfsprocessen te analyseren en te optimaliseren. Hier heb ik op gereageerd omdat ik de naam VOAA herkende en wist welke bloemenhandel het waarschijnlijk betrof.
Een jaar eerder, op 30 mei 2011, stond al een case gepland bij OZ Export voor PEL studenten onder begeleiding van VOAA en Dispuut Pandora. Voor deze case had ik mij aangemeld, maar deze ging wegens gebrek aan aanmeldingen helaas niet door. De case is verplaatst naar een andere datum die mijn helaas niet uitkwam. De bloemenwereld leek me interessant omdat het heel bewegelijk en complex oogt, daardoor zijn er ongetwijfeld grote uitdagingen om de organisatie te optimaliseren. Omdat daarbij ruimte is voor zowel de theoretische organisatievraagstukken als voor complexe simulatiemodellen, trok dit meteen mijn aandacht. Bovendien werken enkele familieleden al hun leven lang op de bloemenveiling van Aalsmeer en bij exporteurs, waardoor de omgeving bekend aanvoelt.
De sollicitatiegesprekken bij VOAA en OZ Export klikten, waardoor ik meteen in juli aan de slag kon. Uiteindelijk heeft het afstuderen niet teleurgesteld; de complexiteit en uitdaging hier structuur in te scheppen bleek nog veel groter dan verwacht. Daarbij is de branche erg praktisch ingesteld, waarin elke medewerker flink kan aanpakken. Dit was een welkome afwisseling na de steriele kantooromgevingen van voorgaande stages. De begeleiding was erg goed, zowel bij VOAA als bij OZ Export, waarbij inhoudelijk veel ideeën besproken zijn. Uiteindelijk is er gekomen tot een aantal oplossingen die daadwerkelijk uitgevoerd gaan worden. Vanwege de snelle aanpak van OZ Export is er zelfs al organisatiebreed begonnen met de implementatie hiervan. Het tot leven zien komen van het resultaat van het onderzoek is ontzettend mooi.
Op de vorige bladzijdes is een samenvatting te vinden. Hoofdstuk 2 geeft informatie over OZ Export en de snijbloemenbranche, hoofdstuk 3 bevat de systeemkundige analyse naar OZ Export en de productieprocessen, waarvan de conclusie in hoofdstuk 4 te vinden is. De nieuwe productgerichte organisatiestructuur staat in paragraaf 5.1, de oplossingen voor de verbetering van de normstelling staan in paragraaf 5.2. In hoofdstuk 6 wordt geanalyseerd welk deel van de organisatiestructuur naar OZ-2 verplaatst kan worden en wat de resultaten zijn van een experiment. De conclusie en aanbevelingen staan ten slotte in hoofdstuk 7 en 8.
6
2
Inleiding OZ Export
2.1
De sierteeltsector
De sierteelsector gebruikt van oudsher veilingen om het aanbod van kwekers te verkopen aan groothandelaren en exporteurs. De veilingen zijn groter geworden en gefuseerd tot in 2007 de laatste fusie plaatsvond tot een enkele coöperatie: FloraHolland. FloraHolland is eigendom van de leden, heeft vijf veilingen, drie voor de export: Aalsmeer, Rijnsburg, Naaldwijk, en 2 veilingen voor binnenlandse handel. De bloemenveiling van Aalsmeer,
FloraHolland Aalsmeer (FHA), staat wereldwijd bekend als de
grootste bloemenveiling ter wereld. In totaal verhandelt
FloraHolland 12,5 miljard bloemen per jaar, voor een totaalbedrag van €4,2 miljard. Traditioneel worden bloemen geveild “op de klok”. In een zaal
zitten de inkopers bijeen onder een grote veilingklok die de prijs aangeeft. De bloemen worden getoond, en de klok, beginnend op een hoge prijs, daalde consistent. De inkopers kopen de bloemen vanaf de tribune door te wachten tot de prijs is gedaald tot op een punt dat ze het willen hebben, en drukken op een knop om de koop te bevestigen. Dit gebeurt allemaal binnen een paar seconden, en is te zien in de afbeelding rechts.
Omdat het aantal te veilen bloemen groeide, is op een gegeven moment gestopt met het tonen van de kar met bloemen, in plaats daarvan werd slechts een foto getoond. Dit heet beeldveilen. Kort daarna is het mogelijk gemaakt dat inkopers vanuit hun eigen bedrijf meededen aan het veilen door middel van speciale software van FloraHolland en internet. Dit heet Kopen Op Afstand
(KOA). Bij OZ Export werken alle inkopers met deze KOA software,
en is geen OZ inkoper meer fysiek aanwezig op de veiling.
Van de omzet van €4,2 miljard is ‘slechts’ 65% afkomstig van de veilingverkoop. Naast de veiling, heeft FloraHolland ook een dienst die directe handel tussen kweker en exporteur faciliteert:
FloraHolland Connect (FHC). In feite legt een exporteur een wens neer bij FHC, waarbij is omschreven
welke bloemen gezocht worden voor welke prijs. FHC zoekt dan een passende kweker bij die eis en brengt beide partijen bij elkaar. Deze “buiten de klok om” handel zorgt voor de overige 35% aan omzet.
2-1 De bloemenveiling van Aalsmeer
2-3 Karren met bloemen op de veiling 2-2 De veilingklok en tribune
7
2.2
Informatie OZ Export
Van de website van de Dutch Flower Group:
“[OZ Export is] de grootste bloemenexporteur van Europa. Zowel weg- als luchttransport naar importerende groothandelaren over de gehele wereld. Fijnmazig logistiek concept, meest geavanceerde in de wereld via online webinkoop. OZ Export is gevestigd in Aalsmeer.”
OZ Export is een van de grootste bloemenexporteurs ter wereld. Opgericht in 1959, is het uitgegroeid tot een onderneming die bijna dagelijks meer dan een miljoen bloemen exporteert. Wat OZ onderscheidt van de concurrentie is het brede assortiment, de webshop waarbij uit eigen voorraad en direct bij kwekers besteld kan worden, de eigen grote gekoelde voorraadbuffer, de mechanisatie in de logistiek en de doelstelling dat aan elke klantwens wordt voldaan.
OZ koopt bloemen op de drie exportveilingen in Nederland, direct van kwekers en ook vanuit het buitenland. Het hoofdkantoor en bedrijfsruimte zijn gevestigd op het terrein van de veiling van Aalsmeer. Daarnaast heeft het ook twee kantoren in het buitenland: Kenia en Equator, van waar geïmporteerd wordt naar Aalsmeer.
Bloemen worden niet alleen verhandeld, ze worden ook verwerkt in OZ. Deze verwerkingen bestaan uit het beschermen van de bloemen voor transport en het verwerken van de bloemen voor directe verkoop. Het transportklaar maken (inpakken) van bloemen kan variëren van simpel tot specialistisch werk, afhankelijk van het type bloem. De verwerkingen voor de verkoop bestaan uit het afsnijden van bloemen, voorzien van folie of andere verpakking en prijskaartjes en het maken van boeketten. In principe wordt aan elke klantwens voldaan, daarom is het aantal mogelijke verwerkingen groot, en het aantal groeit nog elke week.
De klanten van OZ bestaan voornamelijk uit groothandels in het buitenland, waarbij het grootste deel van de bloemen naar Rusland en Italië gaat. Kleinere afnamegebieden zijn Engeland, Duitsland en Frankrijk en verscheidene Oost-Europese landen. Het transport wordt gedaan met vrachtwagentransport, dit wordt geregeld door de klanten of door OZ zelf. Er wordt ook met vliegtransport geëxporteerd naar Japan en de Verenigde Staten.
Hoewel OZ in principe alleen bloemen verkoopt, is de strategie dat de klant voor alles bij OZ terecht kan. Dat betekent dat er naast bloemen ook weleens planten, bloemenvoedsel of andere producten mee gaan op transport.
Intern is OZ een modern bedrijf dat voorop loopt in logistieke organisatie en het gebruik van ICT. Als eerste in de sierteeltsector heeft OZ een transportband van VanDerLande aan laten leggen, en vindt er controle plaats op basis van RFID-tags en barcode scans. Op ICT gebied wordt veel gedaan met de webshop, in de volgende paragraaf is hier meer over te lezen.
8
2.3
Veranderingen in de markt en OZ Export
Een verandering in de markt is dat exporteurs steeds meer eigen contacten leggen met kwekers, en zo een kwekersnetwerk maken. De veiling van FloraHolland, alsook de bemiddeling van FloraHolland Connect wordt hiermee gepasseerd. Vanwege het directe contact met kwekers kan OZ kwaliteit- en leveringseisen stellen, en tegelijkertijd de kwekers een afnamevolume en prijs garanderen. Voor beide partijen biedt dit zekerheid, maar er zijn meer voordelen.
OZ loopt voorop in dit kwekerscontact en bijbehorende ICT-ontwikkelingen, waardoor OZ nu ook
virtuele voorraden heeft. Naast de eigen grote voorraad waar klanten al uit konden bestellen, kunnen
klanten nu ook direct bestellen uit de voorraad van bij OZ aangesloten kwekers. Dit betekent dat er een groter assortiment beschikbaar is voor de klant, die dus nog minder reden heeft om bij een concurrent te hoeven kijken. In de webshop is voor de klant geen verschil zichtbaar tussen werkelijke en virtuele voorraad. De toename van verkoop van virtuele voorraad heeft echter wel logistiek nadelige gevolgen: zodra een klant iets koopt dat nog bij een kweker staat, moet dit eerst naar OZ worden getransporteerd, waardoor bij OZ minder tijd overblijft om het klaar te maken voor transport. Bij gelijkblijvend totaalvolume van bloemen, groeit dus toch de benodigde verwerkcapaciteit, omdat de piek in werkdruk hoger wordt.
In de markt wordt toegevoegde waarde aan producten belangrijker, van exporteurs wordt verwacht dat ze ook waardetoevoegende bewerkingen kunnen uitvoeren op producten. Verder vindt er ook
filiarisering plaats; een klant plaatst 10 kleinere suborders in plaats van 1 grote order, om daardoor
zelf niet meer te hoeven splitsen over zijn filialen. Dit zorgt ook voor meer benodigde capaciteit bij gelijkblijvend volume.
Om de toegenomen behoefte naar capaciteit op te vangen wordt de bestaande bedrijfshal uitgebreid. Deze uitbreiding “OZ-2” is in aanbouw en is 5000 m2 groot. Dit is een zogenaamde ‘flexruimte’, die gebruikt kan worden geheel als werkruimte, of half werkruimte en half koelcel. Er zijn nog geen plannen van hoe deze ruimte te gebruiken, OZ wil hier graag een inrichting voor.
9
2.4
Problemen die OZ Export ervaart
OZ geeft aan dat het bestelgedrag van klanten verandert en de eisen van de markt aan OZ ook. Samen met de toename in volume zorgt dit voor een aantal moeilijkheden. De moeilijkheden die OZ zelf aangeeft te hebben zijn als volgt:
Het bestelgedrag van klanten verandert;
- Klanten bestellen later, waardoor de tijd om een order te verwerken kleiner wordt. Daardoor komt ook meer druk op de koelcelcapaciteit te liggen; de veilingen sluiten om 8 uur ’s ochtends, hoe minder er dan bekend is wat de klanten die dag zullen kopen, hoe meer er voorradig moet zijn.
- Klanten bestellen vaker bij, waardoor de handel van een order verspreid over een dag op afdelingen aankomt.
- Klanten bestellen later bij, waardoor een aantal handelingen per order dichterbij de deadline van de order komt te liggen. De piek in werkdruk voor deadlines wordt daardoor groter. Omdat orders nooit zeker 100% compleet zijn wordt plannen moeilijker.
De verwachtingen van de markt wat betreft versheid
- OZ prijst zich er op zo vers mogelijk te leveren. Klanten kunnen tegenwoordig zien hoe oud een product is, en hebben de voorkeur aan verse daghandel (op dezelfde dag gekocht). Doordat er ’s ochtends minder voorraad is dan de jaren daarvoor, kunnen de afdelingen niet meteen beginnen te werken. Doordat er later wordt begonnen met werken, maar de deadline gelijk blijft, wordt de piek van het productstroomvolume groter.
- OZ prijst zich er ook op producten zo gekoeld mogelijk te leveren. Dat betekent dat bloemen korter op de ongekoelde werkvloer in behandeling moeten zijn. Dit is in direct conflicterend belang met het vorige punt, van het niet aanhouden van een voorraad (dus gekoeld).
Prestatie van processen
- Er wordt naar gevoel veel kwijtgeraakt, waardoor intern veel gezocht wordt naar bloemen. - Er wordt naar gevoel teveel gecontroleerd.
De gevolgen hiervan zijn:
- Benodigde hoeveelheid werknemers per dag is niet altijd in te schatten vanwege klanten die meer/minder bestellen dan forecast.
- Op ‘gewone’ piekmomenten zijn de buffers vol, waardoor processen stroever lopen.
- Op ‘extreme’ piekmomenten (feestdagen) wordt dagen op rij van 6:00 tot 23:59 doorgewerkt met dezelfde ploeg. De belasting op medewerkers is erg groot.
- De ingangs-/voorraadbuffer staat op drukke dagen vol, waardoor producten buiten wachten. Om deze problemen op te lossen is het Project S.N.E.L! gestart in OZ. De afkorting staat voor Slim Naar Excellente Logistiek. Dit project heeft als doel de algemene logistiek te verbeteren, te bepalen hoe de nieuwbouw OZ-2 wordt ingericht en gebruikt, en het doel om bloemen beter gekoeld te kunnen leveren. De probleemstelling van dit afstuderen is gebaseerd op het behalen van een of meerdere van deze doelstellingen.
10
3
Analyse
Dit hoofdstuk bevat analyses OZ om tot een probleemstelling te kunnen komen. De eerste paragraaf van dit hoofdstuk bevat een systeemanalyse met daarin de beschrijving van het hoofdfuncties en orderstromen in OZ Export, en de eisen die aan de processen worden gesteld. De processen, de productstroom en de regelkring worden geanalyseerd in paragraaf 3.3 De Productstroom en
Processen. De grootste problemen zijn opgesomd in de Conclusie¸deze dienen als uitgangspunt voor
de probleemstelling.
3.1
Systeemanalyse van OZ Export
CATWOE -analyse
Customers Groothandels in het buitenland, voornamelijk Rusland en Italië, en verder overig Europa, Japan Amerika.
Actors Management team en werknemers van OZ
Transformation Naar aanleiding van klantorders, bloemen verwerken tot geleverde bloemen. Waarbij verwerken staat voor: sorteren, koud opslaan, verwerken
(inrollen/inhoezen), inpakken, controleren op aantallen en kwaliteit, op transportdrager bouwen, transport organiseren.
World View Kwaliteit, prijzen, levertijden, assortiment en bestelmogelijkheden naar verwachting van OZ en de klanten
Owners Management team OZ
Environment De veiling, leveranciers, transporteurs, beschikbare oppervlakte, Dutch Flower Group
Root Definition van OZ Export:
OZ Export is een systeem in handen van de aandeelhouders van OZ Export dat naar aanleiding van orders bloemen inkoopt, verwerkt, inpakt en transportklaar aanbiedt (opbouwen) aan vrachtwagens van groothandels in het buitenland. De processen verlopen volgens de visie van OZ voor wat betreft kwaliteit, prijzen, levertijden, assortiment en bestelmogelijkheden, binnen de grenzen van de veiling en andere leveranciers, de beschikbare technologieën en mensen en de middelen van OZ.
3-1'Black Box'-model van OZ Export
Systeemgrens
Voor een goede systeemanalyse is een duidelijke systeemgrens nodig. Alles buiten deze grens wordt buiten beschouwing gelaten. De grens is hier getrokken om het bedrijfspand, waar de input gekochte bloemen zijn, en de output bloemen verwerkt volgens de order en transportklaar gemaakt. De motivering hiervoor is dat de invloeden van buiten de systeemgrens buiten de directe invloed van OZ
11 vallen, en als gegeven moeten worden beschouwd. Als uit analyse blijkt dat beïnvloeding van elementen buiten de grens noodzakelijk is, zal de systeemgrens ruimer genomen worden.
Noemenswaardige elementen die buiten de systeemgrens vallen zijn: De bloemenveiling, leveranciers, klanten, exporttransportbedrijven en The Dutch Flower Group, de overkoepelende organisatie waaronder tientallen bloembedrijven onafhankelijk opereren.
Klantorderontkoppelpunt (KOOP)
Er wordt ingekocht op order, en klanten kunnen kopen uit de ingekochte voorraad. Dit komt overeen met KOOP Inkopen en Maken op Order (punt 5) en Maken uit Voorraad op Order (punt 4). Aan het eind van de week worden ook producten verwerkt tot boeketten, zogenaamde opruimmixes. Deze producten zijn dan al deels gereed, maar dienen na order nog wel te worden opgebouwd op kar. Daarom komt dit overeen met Assembleren op Order (punt 3).
Functiemodel van OZ Export
OZ Export is een systeem dat bloemen inkoopt op basis van orders en die met gebruik van hulpbronnen, zoals mens en machine, verwerkt, inpakt en opbouwt tot producten afgeleverd aan vrachtwagens. Het doet dit op basis van eisen uit de omgeving, zoals de markt en wetgeving. Intern vindt er beheersing plaats om de processen en stromen op elkaar af te stemmen, en ook om de eisen van de omgeving te vertalen tot normen waar de interne processen aan dienen te voldoen.
In het PROPER model(H.P.M. Veeke, 2008) zijn de order-, product- en hulpbronstromen en processen als volgt weer te geven:
3-2 PROPER model
Door de stromen gescheiden weer te geven is een heldere analyse mogelijk van de kernfunctie van OZ. In de volgende paragraaf wordt dit model toegepast op OZ Export en worden alle betrokken elementen en functies besproken.
12
3.2
Analyse van OZ Export met PROPER-model
In het PROPER-model is OZ Export weergegeven als een functie die drie gescheiden stromen verwerkt (order-, product- en hulpbronstroom), met daarboven de beheersing van deze functie. Elke stroom kent drie functies, voor de invoer, transformatie en uitvoer van de stromende elementen. Bij elke functie is de verantwoordelijke afdeling rechtsonder de functienaam geschreven, zoals die nu geldt binnen OZ. Al het personeel op de werkvloer valt onder de hoofdafdeling Logistiek, dus ook het personeel dat productiewerkzaamheden verricht.
3-3 Uitgewerkt PROPER-model van OZ Export
De beheersing, stromen en functies worden in deze paragraaf stapsgewijs beschreven. In de kantlijn staat steeds een miniatuur van bovenstaand model, met in rood gearceerd om welk deel van het model het gaat.
3.2.1 Eisen uit de omgeving vertalen naar normen: Missie, Visie en Strategie Klanten hebben wensen waarvan ze verwachten dat OZ daar aan kan voldoen. Dit kan gezien worden als eisen die aan OZ gesteld worden door de omgeving. Hoewel OZ zelf kan bepalen aan welke eisen het wil voldoen, vervalt het bestaansrecht van het systeem als het niet de prestatie kan leveren die de omgeving verwacht. Het goed interpreteren van de huidige en toekomstige eisen van de markt is de
13 De geïnterpreteerde eisen (de Visie) moeten worden vertaald tot bruikbare normen voor gebruik binnen OZ, hoe deze vorm krijgen hangt af van de doelen (de Missie) die OZ zich gesteld heeft en de beoogde methode (de Strategie) om die te bereiken. Samengevat komen de interne normen en beoogde resultaten voort uit de Missie,Visie en Strategie van OZ.
De visie van OZ is dat markten veranderen en dat klanten meer verwerkingen en service bij OZ zullen neerleggen die zij voorheen zelf uitvoerden.
De missie van OZ is klanten (middelgrote groothandels) het gevoel geven dat alles kan, dat aan elke wens kan worden voldaan. Daarnaast is het belangrijk om bekend te staan als een betrouwbare aanbieder van hoge kwaliteit bloemen.
De strategie van OZ luidt: Het aanbieden van een breed assortiment, met het hebben van een eigen voorraad, alsook het bestellen direct bij kwekers en andere leveranciers, om zo het breedst mogelijke assortiment te hebben. Alle verwerkingen die de klant wil worden uitgevoerd. Dit om er voor te zorgen dat klanten met geen enkele andere exporteur zaken hoeven te doen.
Vanuit de Visie, Missie en Strategie volgen de Normen die gesteld worden aan de functies. Het stellen van normen en het volgen van de resultaten die terugkomen uit de organisatie is eveneens een taak die het management uitvoert.
De normen die gesteld zijn: aan vrijwel elke klantorder wordt voldaan, zowel in assortiment als in verwerking, elke order is compleet geleverd, op tijd beschikbaar aan de transporteur (de deadline behaald), de kwaliteit in orde, de informatiestroom volledig (factuur en foto meegeleverd) en producten minder lang ongekoeld laten staan (“Cool Chain”) dan de concurrentie.
Deze normen zijn benoemd, maar niet gekwantificeerd en resultaten worden niet gemeten.
- Er zijn geen eisen voor de leverbetrouwbaarheid. Als gevolg hiervan zijn er geen normen van hoeveel procent van de orders op tijd verwerkt moet zijn, en ook geen metingen of prestatie. - Er zijn geen eisen of richtlijnen voor wanneer aan de voorwaarden van de Cool Chain is
voldaan. Hierdoor zijn er geen normen, geen metingen en geen resultaten.
- Er zijn wel richtlijnen eisen voor de kwaliteit, namelijk alleen goede producten leveren. Er is echter geen norm voor hoeveel metingen gedaan moeten worden in de invoer- of uitvoerstroom, met als gevolg dat er niet wordt gemeten in de uitvoerstroom. Het enige getal dat wel wordt gebruikt is het percentage aan omzet dat klanten terugeisen van OZ aan schadeclaims. Er is daarbij geen norm voor wat acceptabel is.
Een wel gekwantificeerde norm is dat de productiviteit (in stelen per mensuur) even hoog of hoger moet zijn dan het voorgaande jaar. Verder moet de productiviteit met de helft van de volumegroei meestijgen; als het volume in stelen met 6% stijgt, dan moet de stijging in verwerkte stelen per mensuur minstens 3% hoger zijn dan het jaar ervoor. In dit getal vindt geen bijstelling plaats voor veranderende ordertypes.
Kwantitatieve normen over doorlooptijden of productiecapaciteit zijn niet gesteld.
Wanneer ingezoomd wordt op de functies binnen een enkele stroom, zoals de processen in de productstroom, dan worden deze normen vertaald naar specifiekere standaarden. Die standaarden
14 zijn operationeel van aard en bruikbaar in die functie. De verantwoordelijkheid ligt voor de processen in de productstroom bij het Hoofd Inkoop en het Hoofd Logistiek.
3.2.2 Resultaten van de Functies
De resultaten van de orderstroom zijn het aantal verkochte stelen, en de behaalde omzet. Vanuit de productstroom en hulpbronnenstromen worden de kosten, een groffe productiviteit percentage schadeclaims ten opzichte van omzet en andere, vooral financiële resultaten. De bovenstaande normen m.b.t. compleetheid, deadline, kwaliteit en informatiestroom behaald zijn komen niet direct terug in de resultaten. Alleen het percentage schadeclaims ten opzichte van omzet geeft zeer indirect aan of de prestatie van de compleetheid en kwaliteit verandert.
3.2.3 Meting van Resultaten
In bovenstaande paragrafen is beschreven hoe de normstelling voor belangrijke prestatie indicatoren ontbreekt. De vraag is of dit erg is. Voor systemen die ruimschoots hun doelen behalen is het een verspilling om continu te meten dat de doelen behaald worden.
3.2.3.1 Leverbetrouwbaarheid
Door het aantal orders dat op tijd of te laat is afgemaakt een dag te turven is op de volgende resultaten gekomen:
Op maandag 15 oktober, orders op tijd af. (Deadline behaald)
Karrenbouw: Expeditie: Orders: 117 Vrachtwagens: 26 Op tijd: 78 66.7% Op tijd: 6 23.1% Te laat: 39 33.3% Te laat: 20 76.9% Waarvan: Waarvan: > 0 < 30 min 24 20.5% > 0 < 30 min 4 15.4% => 30 < 60 min 10 8.5% => 30 < 60 min 9 34.6% => 60 min 5 4.3% => 60 min 7 26.9%Een zeer significant aandeel van de orders is te laat, zelfs als tot 30 minuten te laat nog als acceptabel wordt beschouwd. Volgens medewerkers was dit een ‘betere’ dag dan gemiddeld; naar hun gevoel zijn meer deadlines behaald dan normaal op een drukke maandag. In dit aantal is gecorrigeerd voor het aantal formele deadlines dat overschreden is, maar dat de order toch niet te laat was. Dit kan als het bekend is dat er speling in de deadline zit, bijvoorbeeld omdat een vrachtwagenchauffeur later komt. Het bovenstaande resultaat is dus een werkelijk resultaat.
De schade die het niet halen van deadlines OZ kost is niet eenvoudig in geld uit te drukken, want dit hangt af van het belang dat klanten hechten aan op tijd leveren. Duidelijk is dat normstelling en meting van de deadlineprestatie essentieel is om de betrouwbare leverancier te blijven die OZ graag wil zijn.
3.2.3.2 Kwaliteit
Kwaliteit bestaat uit drie hoofdpunten:
15 - Kwaliteit van het werk (kwaliteit van inpakken, opbouwen en gebruikte materialen)
- Cool Chain (hoe gekoeld zijn de bloemen. Dit heeft een relatie met versheid).
Kwaliteit van Producten
De kwaliteit van producten wordt op de veiling gecontroleerd. OZ voert wel aan de ingangszijde een steekproefcontrole uit, waarbij vooral gevoelige producten of minder betrouwbare kwekers meer gecontroleerd worden. Er is echter geen norm voor dit controleproces. Het aantal gecontroleerde producten is niet bekend. Het aantal afgekeurde producten wel indien dit een verandering in prijs tot gevolg heeft wordt dit geregistreerd, met de oorzaak en leverancier. Dit is belangrijke informatie, om trends in de kwaliteit van bepaalde kwekers, leveranciers of productgroepen te herkennen.
Kwaliteit van Werk
De kwaliteit van het geleverde werk wordt soms gecontroleerd. Verkopers kunnen opdracht geven tot een “100% controle”, indien de order belangrijk genoeg is. Een “100% controle” is vrij bewerkelijke controle, maar is niet wat de naam doet vermoeden. Nadat een order in zijn geheel verwerkt is, worden steekproefsgewijs producten uit de order gehaald, uitgepakt, en gecontroleerd of het goed is ingepakt of verwerkt. Hier wordt een foto van gemaakt ter bewijs, waarna het product opnieuw wordt ingepakt.
Indien een klacht van een klant een creditnota’s tot gevolg heeft, wordt geregistreerd wat de hoofdoorzaak was (mits bekend).
Een normstelling voor de uitgangscontrole is er niet. De steekproef die de kwaliteitsdienst doet op de uitgaande stroom wordt enige maanden niet uitgevoerd, met de reden van langdurig ziek personeel. Om structureel interne fouten op te sporen voordat deze de klant bereiken is het beter organiseren van deze kwaliteitscontrole noodzakelijk.
Cool Chain
De versheid van de bloemen hangt af van de leeftijd van de bloem en tijd dat producten ongekoeld zijn in de logistieke keten. Hoewel het belang van de Cool Chain in de branche aanzienlijk groeit, en OZ hier graag in voorop wil lopen, zijn er geen normen of richtlijnen voor wat precies bedoeld wordt met de Cool Chain. OZ heeft wel een grote koelcel, maar producten staan ook geruime tijd op de werkvloer te wachten op verwerking. Om de Cool Chain gericht te verbeteren is het nodig om doelen op te stellen, wat er precies behaald moet worden.
3.2.4 De Order-, Product- en Hulpbronstromen Orderstroom
De orderstroom bestaat uit orders geplaatst door klanten uit het buitenland, veelal bloemengroothandels en grote bedrijven die bloemen verkopen in hun filialen. Orders kunnen op meerdere manieren worden geplaatst zoals telefoon, fax, e-mail, webshop, dit maakt geen verschil in het type order. Orders kunnen de gehele dag worden geplaatst, totdat de producten verladen zijn in de vrachtwagen. Dit betekent dat een order nooit definitief ‘af’ of ‘v ast’ is, wat plannen moeilijk maakt.
Alle verkochte orders die niet uit voorraad zijn komen in een lijst “Inkoopbehoefte”. De afdeling Inkoop koopt in op basis van deze lijst Inkoopbehoefte, of wijst alsnog partijen uit de voorraad toe waar Verkoop dit vergeet. Dit proces heet doorverdelen, en is dus eigenlijk het toewijzen van de
16 Inkoopbehoefte aan producten die al in OZ aanwezig zijn, of al wel ingekocht maar nog onderweg zijn.
Een tweede type order dat wel duidelijk verschilt is de KOA order. KOA staat voor Koper Op Afstand, in deze context betekent het echter dat een klant van OZ zelf bloemen koopt op de veiling en transporteert naar OZ. Van OZ wordt dan alleen verwerking en transportklaar maken verwacht. De verantwoordelijke afdeling voor deze stroom is Verkoop.
Productstroom
De producten die door OZ stromen zijn de bloemen die opgenomen zijn in het assortiment. Dit assortiment omvat alle type bloemen die te koop zijn op de drie exportveilingen in Nederland, als ook die van kwekers, al dan niet via commissionairs en importbloemen. Dit komt neer op tientallen verschillende soorten en duizenden verschillende producten.
Er wordt ingekocht op order, en klanten kunnen kopen uit voorraad. De veilingen zijn open van 6 tot 10 uur ’s ochtends, waarbij productgroepen op specifieke tijden worden geveild. Afhankelijk van de veiling, komen producten tussen 6 en 14 uur binnen. OZ koopt echter meer in dan er besteld is en houdt een voorraad aan, waar klanten ook na het sluiten van de veiling uit kan kopen. Het hebben van een voorraad, en het nabestellen bij andere leveranciers volgt uit de Visie van OZ, zoals eerder beschreven in dit hoofdstuk. Een deel van de producten wordt niet verkocht en blijft in de voorraad tot de volgende dag.
Dat de producten tussen 6 en 14u binnen kunnen komen, betekent dat het werk aan orders begint waarvoor niet alle producten binnen zijn. Veel orders zijn tegelijk in verwerking en kunnen niet afgemaakt worden. Dit vraagt grote flexibiliteit van de organisatie om steeds aan andere orders te werken, en het onderhanden werk te bufferen tot het compleet is.
De bloemen hebben eigenschappen die relevant zijn voor de verdere verwerking, deze zijn gespecificeerd in paragraaf 3.3.1 Stromende Elementen – Bloemen, Colli, Transportdragers.
De andere stroom bestaat uit materialen. Een deel bestaat uit dozen en fusten, bedoeld om de bloemen in te transporteren. Bepaalde type fusten en dozen worden komen uit de retourstroom van klanten, anderen worden nieuw gekocht. Daarnaast is er een stroom van verwerkingsmaterialen. Deze zijn benodigd om de bloemen te verpakken, beschermen en eventueel te verwerken naar eisen van de klant. Deze stroom bestaat uit emmers, folie, prijsstickers, hooi, hout, schuim, elastiek en bubbelplastic.
De laatste productstroom is die van de transportdragers, dat zijn de karren en pallets waarop de fusten en dozen naar klanten worden getransporteerd. De karren komen ook terug uit de retourstroom en worden alleen aangevuld bij tekort, beschadiging of vermissing. Karren kunnen ook teruggebracht worden naar collega-exporteurs, waarna de karren gecrediteerd worden. Pallets worden wel continu nieuw aangeschaft en komen niet terug van de klanten. Afdelingen verantwoordelijk voor deze stroom zijn Inkoop (bloemen) en Logistiek (materiaal).
Hulpbronnenstroom
Hulpbronnen bestaan uit mens en machine die het proces van de productstroom mogelijk maken. Deze stroom bestaat uit vaste en tijdelijke werknemers, grote
17 machines als de transportband, ondersteunende ICT zoals de handscanners en computers. Verantwoordelijke afdelingen voor deze stroom zijn de afdeling Logistiek (LOG), Technische Dienst (TD), ICT, en Personeel en Organisatie (P&O).
Afstemming van Orderstroom met Productstroom
De missie van OZ is klanten het gevoel geven dat alles mogelijk is, qua productaanbod, verwerkingen en levertijd, dit is dus de norm waar alle processen zich aan moeten houden. In de praktijk betekent dit dat de verkopers alles kunnen verkopen, en dat het logistiek personeel het moet oplossen. Hoewel er in beginsel niets mis is met deze strategie, is goede afstemming van de orderstroom op de productstroom noodzakelijk, om te garanderen dat datgene dat verkocht wordt ook daadwerkelijk geleverd kan worden.
Kwalitatieve afstemming van de Orderstroom zorgt voor problemen in de Productstroom
Informatie over nieuwe klanten (en dus mogelijke nieuwe verwerkingen) komt niet vooraf maar pas op de dag zelf. Informatie over nieuwe eisen van bestaande klanten komen ook pas op de dag zelf. Verzoeken van klanten worden soms gehonoreerd zonder te informeren of er capaciteit voor is. Bijkomend probleem is het gebrek aan een controle of filter op inkomende orders. Klanten die via de webshop zelf bestellen kunnen kwantiteiten bestellen die onlogisch zijn (duizend orderregels van 1 bloem, in plaats van 1 orderregel van 1000 bloemen), verwerkingscodes toevoegen die onzinnig zijn of verwerkingen weglaten die noodzakelijk zijn voor het product. Het gevolg is dat klanten teveel of te weinig betalen, en dit komt voor bij tientallen producten per week. Daarnaast zorgt dit voor verspillingen op de werkvloer vanwege de verwarring of fouten die ontstaan.
Voor Logistiek zijn bepaalde verwerkingen beter uit te voeren dan andere. De strategie van OZ is dat de klant alles mag, maar dat betekent niet dat Verkoop de klant niet zou kunnen sturen op bepaalde verwerkingen. Het is mogelijk om het beste van beide werelden te hebben, maar niet zonder de benodigde informatie. Verkopers hebben nu geen inzicht in de logistieke kosten van verwerkingen.
Orderinhoud verandert gedurende dag.
In OZ hebben klanten de vrijheid om gedurende dag hun order uit te breiden. Een van de oorzaken van het niet op tijd af kunnen maken van orders, is dat de orderinhoud continu verandert, ook wanneer de processen al begonnen zijn met het verwerken van de order. Productieplanning wordt daarmee een bijzonder moeilijke opgave, omdat er niet gewacht kan worden tot een order ‘compleet’ is. Orders worden daarom door elkaar verwerkt en gepickt. Dit zorgt vooral bij assemblageprocessen (inpakken, indozen, aquadozen) voor problemen, omdat hier producten van een order in de werkbuffer bij elkaar gezocht moeten worden. Hoe groter de productstroom wordt, hoe voller de buffers staan, en hoe moeilijker het zoeken en sorteren wordt. De processen worden dus minder efficiënt naarmate de productstroom toeneemt.
Dat een order nooit vast staat is een oorzaak voor de grote complexiteit bij het plannen.
Indien de transportdrager van een klant niet vol is nadat zijn order is opgebouwd, wordt er opgevuld. De order wordt dan uitgebreid zodat een klant geen transportkosten verspilt aan een niet-volle kar. Dit proces is al deels geautomatiseerd omdat voor bepaalde klanten is vastgesteld welke bloemsoorten zij altijd wel willen hebben, dus waarmee OZ altijd mag opvullen zonder eerst met de klant contact op te hoeven nemen. Voor klanten met wie dit niet is afgesproken, of als een opvulproduct niet meer op voorraad is, dan zorgt het bellen met de klant voor een vertraging op het
18 moment dat de order afgerond is. Alle karren blijven dan ruimte innemen op de werkvloer, totdat de klant is gebeld, de nieuwe producten zijn gepickt, getransporteerd en uiteindelijk opgebouwd bij de order. De gehele tijd blijft de stroom gehinderd, met inefficiëntie en ineffectiviteit als gevolg.
Opvullen is per definitie een storende invloed, die zoveel mogelijk voorkomen moet worden door het ordervolume vooraf beter te sturen.
Omdat opbouwen een soort puzzel is, zorgt dit sowieso vaker tot het opnieuw opbouwen van producten op karren, omdat soms de puzzel niet meer past. Dit is bekend en wordt voor lief aangenomen, omdat de mogelijkheden voor de klanten belangrijker zijn. Wat echter de meest storende invloed is, is dat klanten nog mogen bijbestellen nadat hun kar al opgebouwd en geseald is, d.w.z. de order verandert nadat de order al is afgemaakt. Hierbij zijn de effecten op de productie- en logistieke processen niet bekend of van belang bij de verkoper of klant. Echter, uit onderstaande berekening blijkt dat:
Met de huidige capaciteit, leidt het veranderen van een order van een relatief grote klant nadat de order is afgemaakt tot een uur vertraging op 5% van het gehele aanbod stelen van die dag.
Een doorgerekend voorbeeld: Op de drukste dag in oktober, in de periode voor Allerheiligendag, was een bepaalde order afgerond, bestaande uit 12 opgebouwde karren aan producten, geseald en op de docks geplaatst. Deze klant bestelde daarna nog tientallen producten, maar wenst dat deze producten worden gevoegd bij de 12 karren. Dat betekent dat de karren terug zijn gehaald, sealplastic verwijderd, opnieuw opgebouwd, geseald en op de docks geplaatst. Deze handeling kostte ongeveer een uur. (bijlage 10.8). Dit zorgt daarmee ook voor een uur vertraging op alle orders die na deze order op deze gate volgen. In dit specifieke geval volgden er nog 128.866 stelen, 4,6% van het totale aanbod die dag, die een uur vertraging opliepen. Ook zorgde dit voor 10 minuten vertraging op alle orders die op die sealmachine werden geseald (1/3e van het gehele aanbod). De kosten en baten zijn uitgezet in een tabel:
Baten In € Kosten In €
Een klant die tevreden is dat hij geen transportkosten over die 13 kar hoeft te betalen.
Imagoschade bij alle transporteurs en klanten die na die order zijn gepland en daardoor ook vertraagd zijn. De prijs die hier op te zetten is, hangt af van de loyaliteit van een klant.
€3000,- per klant die vertrekt (bij €100.000 omzet en 3% marge).
Een 13e kar aan producten verkocht.
€100,- 200
Een manuur salaris voor de karrenbouwer. €25,- Een uur wachtgeld voor de transporteur. €75,- De aanvoer van producten gaat door, dus meer volle buffers. Veroorzaakt komen op rondloop, blokkage op de transportbaan en zorgen voor extra handeling bij gate 3.
Meer vertraging voor het hele proces.
Kwaliteitsverlies aan de bloemen vanwege meer handelingen en langer ongekoeld
-
Hoewel dit een extreem drukke dag is, blijft de berekening procentueel gezien intact voor reguliere drukke dagen (maandagen, vrijdagen) waarop er amper of geen capaciteit over is. Op een dag waarop er capaciteit over is om de achterstand in te lopen zijn de consequenties minder groot.
De kosten, zowel financieel, logistiek en op imago van OZ zijn aanzienlijk groter dan de baten. Veranderingen in de order terwijl er al aan de order gewerkt wordt kan alleen indien er voldoende capaciteit voor is. De verantwoordelijkheid voor het bepalen van de beschikbare capaciteit is het Hoofd Karrenbouw en de Manager Verkoop kan bij twijfel kiezen het toch door te zetten. Zo kan worden geborgd dat er wordt gehandeld in het belang van OZ (lees: alle
belang van een enkele klant.
Ongelijke Planning in Deadlines (in colli)
Een deadline is de tijd waarop een order opgehaald wordt door de transporteur, en is dus de tijd waarop een order uiterlijk af moet zijn. Naar het gevoel van
gespreid over de dag, maar concentreert het grootste deel van de deadlines zich tussen 14 en 16 uur. Deze paragraaf is een korte analyse naar de planning van deze deadlines. De uitvoerige analyse staat in bijlage 10.7.5 Frequentiedistributie Deadlines
Voor onderstaande distributieverdelingen is het gemiddelde aantal colli genomen dat op een bepaald tijdstip een deadline heeft, op alle
piek te zien op dinsdag om 15 uur van 6.200 colli. Dat betekent dat op alle 48 dinsdagen van 2011 die voldoen aan de criteria van een
opgehaald te worden door de transporteur. Pieken op individuele dagen kunnen dus nog hoger zijn.
Tussen 15u tot en met 18u komen er (6205+2519+1257+696) = 10677 colli door het proces. Als deze gelijkmatig worden verdeeld over deze uren komt dit
aanzienlijk lager dan de piek van 6205 colli. Het gevolg is dat de capaciteit in het
(karrenbouw) proces veel lager kan zijn. Een voorwaarde is wel dat de koelcelbuffer toereikend is om
de voorraad langer vast te houden. In paragraaf voorraadbuffer OZ-2 mogelijk is.
...Inkoop idem; de afweging vroege aanlevertijd of lage kostprijs
De afdeling Inkoop kan bloemen op verschillende veil Bloemen afkomstig uit Aalsmeer worden tussen 6 en 10 veilingen en leveranciers ligt het levertijdstip
verschillen op de veilingen. De afdeling Inkoop kan nu niet weten wat de logistieke kosten zijn van een later aflevertijdstip, dus kan ook niet afwegen wat voor OZ financieel de betere keuze is. In hoeverre weegt een vroegere aanlevertijd op tegen een lagere kostprijs?
Het antwoord op deze vraag is te benaderen met complexe simulaties, maar eenvoudiger en nauwkeuriger is om met verschillende
experimenteren en de tegelijkertijd de prestaties (productiviteit en orders op tijd af) van de logistiek te meten. Doo
kostprijs is het effect van de inkoopstrategie direct zichtbaar.
0 5.000 10.000
11 12 13 14 15 16 17 18 19 11 12 13 Maandag
Deadlines Opbouwen Karrenbouw 2011
De kosten, zowel financieel, logistiek en op imago van OZ zijn aanzienlijk groter dan de baten. Veranderingen in de order terwijl er al aan de order gewerkt wordt kan alleen indien er voldoende teit voor is. De verantwoordelijkheid voor het bepalen van de beschikbare capaciteit is het Hoofd Karrenbouw en de Manager Verkoop kan bij twijfel kiezen het toch door te zetten. Zo kan worden geborgd dat er wordt gehandeld in het belang van OZ (lees: alle klanten) en niet in het
Ongelijke Planning in Deadlines (in colli)
is de tijd waarop een order opgehaald wordt door de transporteur, en is dus de tijd waarop een order uiterlijk af moet zijn. Naar het gevoel van de werknemers ligt de werkdruk niet gespreid over de dag, maar concentreert het grootste deel van de deadlines zich tussen 14 en 16 uur. Deze paragraaf is een korte analyse naar de planning van deze deadlines. De uitvoerige analyse staat
Frequentiedistributie Deadlines.
Voor onderstaande distributieverdelingen is het gemiddelde aantal colli genomen dat op een bepaald tijdstip een deadline heeft, op alle reguliere dagen. Ter illustratie, in de eerste grafiek is een piek te zien op dinsdag om 15 uur van 6.200 colli. Dat betekent dat op alle 48 dinsdagen van 2011 die voldoen aan de criteria van een reguliere dag, er gemiddeld 6.200 colli om 15 uur gepland st
opgehaald te worden door de transporteur. Pieken op individuele dagen kunnen dus nog hoger zijn.
Tussen 15u tot en met 18u komen er (6205+2519+1257+696) = 10677 colli door het proces. Als deze gelijkmatig worden verdeeld over deze uren komt dit neer op 10677/4 = 2669 colli per uur. Dit is aanzienlijk lager dan de piek van 6205 colli. Het gevolg is dat de capaciteit in het
veel lager kan zijn. Een voorwaarde is wel dat de koelcelbuffer toereikend is om er vast te houden. In paragraaf 3.3.5.5 is berekend dat dit met de nieuwe
2 mogelijk is.
...Inkoop idem; de afweging vroege aanlevertijd of lage kostprijs
De afdeling Inkoop kan bloemen op verschillende veilingen kopen, Aalsmeer en veilingen verder weg. t Aalsmeer worden tussen 6 en 10 uur ’s ochtends geleverd, van de
ligt het levertijdstip tussen 9 en 12. De kostprijs van producten kan ilingen. De afdeling Inkoop kan nu niet weten wat de logistieke kosten zijn van een later aflevertijdstip, dus kan ook niet afwegen wat voor OZ financieel de betere keuze is. In hoeverre weegt een vroegere aanlevertijd op tegen een lagere kostprijs?
ntwoord op deze vraag is te benaderen met complexe simulaties, maar eenvoudiger en nauwkeuriger is om met verschillende inkoopstrategieën experimenteren en de tegelijkertijd de prestaties (productiviteit en orders op tijd af) van de logistiek te meten. Door deze prestaties uit te zetten tegen het verschil in kostprijs is het effect van de inkoopstrategie direct zichtbaar.
13 14 15 16 17 18 19 11 12 13 14 15 16 17 18 20 11 12 13 14 15 16 17 18
Dinsdag Woensdag Donderdag
Deadlines Opbouwen Karrenbouw 2011
19 De kosten, zowel financieel, logistiek en op imago van OZ zijn aanzienlijk groter dan de baten. Veranderingen in de order terwijl er al aan de order gewerkt wordt kan alleen indien er voldoende teit voor is. De verantwoordelijkheid voor het bepalen van de beschikbare capaciteit is het Hoofd Karrenbouw en de Manager Verkoop kan bij twijfel kiezen het toch door te zetten. Zo kan klanten) en niet in het
is de tijd waarop een order opgehaald wordt door de transporteur, en is dus de tijd de werknemers ligt de werkdruk niet gespreid over de dag, maar concentreert het grootste deel van de deadlines zich tussen 14 en 16 uur. Deze paragraaf is een korte analyse naar de planning van deze deadlines. De uitvoerige analyse staat
Voor onderstaande distributieverdelingen is het gemiddelde aantal colli genomen dat op een . Ter illustratie, in de eerste grafiek is een piek te zien op dinsdag om 15 uur van 6.200 colli. Dat betekent dat op alle 48 dinsdagen van 2011 die , er gemiddeld 6.200 colli om 15 uur gepland staan om opgehaald te worden door de transporteur. Pieken op individuele dagen kunnen dus nog hoger zijn.
Tussen 15u tot en met 18u komen er (6205+2519+1257+696) = 10677 colli door het proces. Als deze 2669 colli per uur. Dit is aanzienlijk lager dan de piek van 6205 colli. Het gevolg is dat de capaciteit in het Opbouwen veel lager kan zijn. Een voorwaarde is wel dat de koelcelbuffer toereikend is om is berekend dat dit met de nieuwe
ingen kopen, Aalsmeer en veilingen verder weg. uur ’s ochtends geleverd, van de andere . De kostprijs van producten kan ilingen. De afdeling Inkoop kan nu niet weten wat de logistieke kosten zijn van een later aflevertijdstip, dus kan ook niet afwegen wat voor OZ financieel de betere keuze is. In
ntwoord op deze vraag is te benaderen met complexe simulaties, maar inkoopstrategieën experimenteren en de tegelijkertijd de prestaties (productiviteit en orders op tijd af) r deze prestaties uit te zetten tegen het verschil in
19 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Vrijdag
20
3.3
De Productstroom en Processen
3.3.1 Stromende Elementen – Bloemen, Colli, Transportdragers
Abstract gezien stromen door OZ veel elementen, zoals orders, geld, werknemers. Het meest relevante voor de logistieke processen is het product dat verwerkt en geleverd wordt: de bloemen. De bloemen staan in Colli; dat kunnen fusten of dozen zijn. De colli worden getransporteerd op transportdragers; karren of pallets. De verschillende varianten hierin staan hieronder beschreven.
Bloemen
Zoals beschreven zijn er tientallen verschillende bloemsoorten en duizenden verschillende types. De eigenschappen die de bloemen van elkaar onderscheiden zijn hieronder beschreven. Al deze eigenschappen worden meegeleverd bij aankoop van de bloemen.
Eigenschap Beschrijving
Productgroep Het biologische type, zoals roos, tulp, chrysant Product Welk type roos, vaak zijn dit merknamen van kwekers Lengte OZ kan bloemen inkorten
Gewicht Per steel, is een indicatie van de volheid/kwaliteit Kwaliteit Beschadigingen, kleurafwijkingen, ziektes
Kwetsbaarheid Kwetsbare bloemen vereisen een voorzichtere behandeling Versheid In dagen sinds de veiling
Opslag Gekoeld of juist warm
Een steel (van een bloem) kan meerdere bloemen bevatten. Daarom gebruikt de gehele sierteelt stelen als eenheid waarin bloemen geteld worden. In dit verslag zijn de termen bloemen en stelen equivalent. Naast bloemen worden er ook aanverwante artikelen als kersttakken, kleine plantjes en nepplanten verkocht. Dit is alleen op verzoek van klanten en vormt nog geen 1% van de volumestroom.
Colli – Dozen en Fust
Bloemen komen de systeemgrens binnen in emmers (fusten) met water of droog in dozen. Fust en doos worden collo/colli genoemd. Het veranderen van het type colli is een veel voorkomend proces.
Veilingfust
Veilingfust zijn vierkante emmers met water, die eigendom zijn van FloraHolland; de bloemenveiling. Er zijn fusten van verschillende afmetingen. Fusten bevatten 20 tot 120 stelen, afhankelijk van zowel het formaat van het fust als het formaat bloemen. Op de meeste fusten kan ook een opzetrek worden geplaatst, zodat langere bloemen er niet uit vallen. Over de fusten wordt door de exporteurs en de klanten van exporteurs, statiegeld betaald. Na levering van OZ aan de klant, brengen klanten het fust terug naar OZ, die daarna een deel terugbrengt naar FloraHolland. Het andere deel wordt in huis gehouden voor eigen gebruik.
Leveranciersdozen
Leveranciersdozen zijn dozen waarin bloemen plat liggen, hierover wordt ook statiegeld betaald. Deze dozen bevatten 10 tot 80 stelen.
21
Inpak/Vrachtdozen – dichtheid verhogen
Voor goedkoper transport voor de klanten, worden bloemen in OZ vaak met een grotere dichtheid ingepakt, ongeveer 300 stelen per Inpakdoos. Deze Inpakdozen zijn ongeveer twee keer zo groot als de leveranciersdozen, dus de dichtheid neemt enorm toe. Tegelijk wordt beschermingsmateriaal voor tijdens het transport aangebracht. Dit gehele proces heet inpakken. Een groot aandeel van de bloemenstroom door OZ Export wordt ingepakt (tussen de 25% en 50%), en het is een arbeidsintensief proces. Deze dozen komen niet retour, de klant betaalt voor het inpakken en de dozen.
Omdozen – bundelen en vorstverpakking
In het inpakproces wordt de inhoud (bloemen) uit colli in een inpakdoos gedaan. Het is ook mogelijk om 4 tot 6 gehele leveranciersdozen (ongeopend) in een grotere “omdoos” te doen. Hoewel de dichtheid niet verandert, zorgt dit voor een bundel aan dozen die gemakkelijker te transporteren is. Het belangrijkste voordeel aan dit type doos is echter dat er vorstbescherming aan toegevoegd kan worden, zonder dat elk artikel individueel vorstbeschermd hoeft te worden.
P-Dozen – verplichting statiegeld afdoen
P-Dozen zijn dozen van hetzelfde formaat als leveranciersdozen, waardoor de inhoud van een leveranciersdoos gemakkelijk ‘te kieperen’ is in een P-doos. De dichtheid of bescherming van de bloemen verandert niet, dit is puur het type doos veranderen van “meermalig bruikbaar (statiegeld)” tot “eenmalig bruikbaar”. Deze dozen worden door de klant betaald, waardoor de verplichting van statiegeld en retourneren wordt afgedaan.
Aquadozen – nat houden
Alle beschreven dozen hebben als eigenschap dat de bloemen er ‘droog’ in liggen, d.w.z. zonder water. Niet alle bloemen kunnen dit overleven, daarom bestaat de “aquadoos”. Dit is een waterdichte doos waarin een emmer met bloemen rechtopstaand geplaatst wordt.
Transportdragers: Karren en Pallets
Deze colli (fusten en dozen) staan altijd op een kar wanneer ze binnenkomen. De karren die hiervoor gebruikt worden zijn karren van de Verenigde Bloemenveiling Aalsmeer (VBA) en heten daarom VBA karren of stapelwagens (STW).
Deze karren zijn voor gebruik op het terrein van de bloemenveiling, dus voor zowel de veiling als de exporteurs. De karren kunnen getransporteerd worden via de Elektronische HangBaan (EHB) van de veiling, als ook rijdend als sleep achter een elektrische kar gehangen worden. De karren bevatten een RFID tag, bedrijven op het terrein kunnen deze tag gebruiken voor in de interne logistiek.
Aan de uitgangszijde worden voornamelijk kooikarren gebruikt. Deze karren zijn van OZ Export en worden gebruikt om, na volzetten met colli, de vrachtwagen in te rijden. In tegenstelling tot STW’s, zijn deze karren te demonteren, zodat klanten veel kooikarren tegelijk terug kunnen brengen. Er zit geen RFID tag op deze karren. Hoewel het grootste deel van de klanten de colli op een standaard kooikar krijgt, zijn er ook klanten die vragen om andere karren zoals de Maestro kar of Deense kar. Transporteur Verhagen gebruikt exclusief zijn eigen karren: Verhagenkarren. Het verschil van deze karren zit in de afmetingen. OZ heeft ook deze karren in bezit en op voorraad.
22 3.3.2 Analyse van de Operationele Processen
In de productstroom in het conceptmodel is te zien dat afdeling Inkoop bloemen inkoopt, en de bloemen daarna verwerkt en afgeleverd worden. Dit verwerken en afleveren zijn de kernfuncties van OZ Exporten worden in deze paragraaf nader geanalyseerd.
De omschrijving van deze functies is als volgt:
Functie: Inkomende bloemen opslaan, verwerken, inpakken en opbouwen op
transportdrager tot gereed product, volgens de order.
Input: Bloemen, ingekochte door OZ of door KOA Klant, in colli (doos of fust) opkar van FloraHolland (‘VBA kar’).
Output: Verwerkte bloemen in colli op een klanttransportkar van OZ.
De processen in het steady-state model
In het steady-state model ziet het proces er als volgt uit:
3-4 Steady-state model van de productieproductieprocessen OZ Export
Linksboven is de input, hier komen de bloemen het systeem binnen. Deze aanvoer is onregelmatig; in de ochtend tussen 6 en 10 komen bloemen aan van de veiling in Aalsmeer, waarbij de aanvoer pieken en dalen vertoont. Tussen 9 en 2 komen bloemen aan van andere veilingen of leveranciers. Al deze bloemen kunnen bedoeld zijn voor orders die tussen 12 en 18 af moeten zijn.
De bloemen doorlopen de processen, en rechtsboven is de output: de verwerkte bloemen. Op volgorde van de stroomrichting worden de processen in de volgende paragrafen beschreven. In lichter grijs is in het model ook de retourstroom getekend, dit bestaat uit leeg fust en karren die terugkomen van klanten voor hergebruik.
Fust- en materiaalstromen van leveranciers die aanleveren aan het systeem, zijn weggelaten uit dit model omdat deze minder relevant zijn. Leveranciers hiervan fietsen dagelijks door OZ om de voorraad te meten, en vullen deze zelf aan, waardoor er altijd voldoende voor handen is. Afhankelijk
