Czynniki wpływające na motywację i zaangażowanie członków organizacji hiperarchicznej1

dr Rafał Mrówka

Katedra Teorii Zarządzania

Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Czynniki wpływające na motywację i zaangażowanie członków organizacji hiperarchicznej

Streszczenie

Przedmiotem analizy w tym opracowaniu są czynniki motywujące do pracy oraz podtrzymujące zaangażowanie członków organizacji hiperarchicznej, czyli organizacji powstałej na bazie samoorganizującej się wspólnoty powstałej wokół wspólnego celu-idei- projektu, komunikującej się z wykorzystaniem sieci Internet. Celem autora jest pokazanie unikatowości tych czynników wynikającej ze specyfiki samych uczestników organizacji, którzy w większości angażują się w pracę woluntarystycznie. Zrozumienie czynników wpływających na motywację i zaangażowanie członków organizacji hiperarchicznej jest warunkiem do określenia sposobów motywowania ich oraz stworzenia narzędzi motywacyjnych, które mogą być wykorzystane w zarządzaniu tego typu organizacjami.

Factors affecting motivation and engagement of members of hyperarchical organizations

Abstract

This paper presents an analysis of motivators that encourage and maintain engagement of members working in hyperarchical organization - an organization set up on the basis of self- organizing community clustered around a common goal-idea-project, communicating with the use of Internet. The author’s aim is to outline uniqueness of those motivators which results from specificity of the organization’s members, who, in most cases, work voluntarily.

Gaining an understanding of the factors influencing motivation and engagement of members

1 Wersja artykułu przed ostateczną redakcją:

Mrówka R. (2012), Czynniki wpływające na motywację i zaangażowanie członków organizacji hiperarchicznej,

„Organizacja i Kierowanie” nr 1A (149), Komitet Nauk Organizacji i Zarządzania PAN, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, s. 309–322

working in hyperarchical organization is a prerequisite for determining means of motivation and creation of motivating tools, which can used in managing this type of organization.

1.1 Wprowadzenie

Organizacja hiperarchiczna jest nowym tworem organizacyjnym, którego powstanie było możliwe dzięki rozwojowi nowoczesnych technologii, w szczególności sieci Web 2.0, czyli Internetowi opartemu na interaktywnej wymianie idei zachodzącej pomiędzy połączonymi jednostkami i pojawieniu się internetowych społeczności. Na potrzeby tego opracowania organizację hiperarchiczną zdefiniowano jako samoorganizującą się wspólnotę powstałą wokół wspólnego celu-idei-projektu, w której każdy z uczestników ma pełny dostęp do informacji i ma możliwość komunikacji z każdym innym uczestnikiem wspólnoty w czasie rzeczywistym. Organizacja taka pozbawiona jest sztywnych granic. Opiera się na wykorzystaniu twórczego potencjału sieci jednostek, nie musi mieć formalnych członków, spoiwem są przyciągające członków wartości, idee. Realnie funkcjonującymi przykładami organizacji hiperarchicznych są chociażby informatyczne projekty open source i skupione wokół nich wspólnoty, wspólnoty wykorzystujące mechanizmy wiki, w szczególności Wikipedia, czy grupy realizujące projekty open innovation².

Motywowanie członków organizacji hiperarchicznej wydaje się jednym z kluczowych i jednocześnie najistotniejszych wyzwań związanych z zarządzaniem taką organizacją. Ludzie i kreowana dzięki nim wiedza są najistotniejszym zasobem organizacji hiperarchicznej, stąd umiejętność zmotywowania członków wspólnoty i wyzwolenie ich zaangażowania jest tak istotna. Celem autora w tym opracowaniu jest pokazanie unikatowości tych czynników wynikającej ze specyfiki samych uczestników organizacji, którzy w większości angażują się w pracę woluntarystycznie. Zrozumienie czynników wpływających na motywację i zaangażowanie członków organizacji hiperarchicznej jest warunkiem do określenia sposobów motywowania ich oraz stworzenia narzędzi motywacyjnych, które mogą być wykorzystane w zarządzaniu tego typu organizacjami.

2 Więcej na temat organizacji hiperarchicznej, jej cech, źródeł pochodzenia można znaleźć w innych publikacjach autora, przykładowo w: R. Mrówka, Hyperarchy as a new model of organisation, Journal of Management and Financial Sciences, Vol. IV, Issue 6, October 2011, Collegium of Management and Finance, Warsaw School of Economics, s. 62-72

1.2 Czynniki motywujące do pracy współczesnych pracowników- wolontariuszy

Trudność motywowania członków organizacji hiperarchicznej wynika z dwóch najistotniejszych czynników. Po pierwsze, już samo motywowanie w wirtualnej strukturze, w wirtualnej sieci jest trudne³ – brak lub rzadki fizyczny kontakt w takiej organizacji, brak lub bardzo ograniczone formalne podległości, płynność granic organizacji, dynamicznie zmieniający się kształt wspólnoty – to wszystko nie ułatwia zbudowania spójnego systemu motywacyjnego, stosowania wielu narzędzi motywacyjnych. Po drugie jednak i ważniejsze, większość członków organizacji hiperarchicznych nie jest z nimi związana formalnymi umowami, angażuje swój wolny czas w pracę takiej organizacji, działa woluntarystycznie. To ogranicza choćby możliwość stosowania i znaczenie materialnych bodźców motywacyjnych.

Na zjawiska te dodatkowo nałożyć należy specyfikę współczesnego pracownika, przedstawiciela pokolenia Y lub Z (tacy ludzie głównie angażują się w pracę organizacji hiperarchicznych, wykorzystując swoją biegłość w posługiwaniu się siecią Internet), który niechętnie poddaje się jakimkolwiek regułom, chce szybko się rozwijać, wykorzystywać swoją kreatywność, co do której posiadania jest przekonany, jest skupiony na sobie, źle znosi krytykę, ma trudności w nawiązywaniu relacji społecznych i przede wszystkim szuka w pracy przede wszystkim przyjemności⁴.

Woluntarystyczny charakter współpracy z organizacją hiperarchiczną sprawia, że inspiracji co do sposobów motywowania jej członków szukać można w organizacjach społecznych, pozarządowych, nie nastawionych na zysk (NGOs – Non-Governmental Organizations)⁵. Co więc motywuje do pracy członków takich organizacji? Czynników w rzeczywistości może być bardzo wiele. Wyróżnić można cztery główne grupy powodów. Po pierwsze, bezinteresowna chęć pomocy, motywy humanitarne. Po drugie, motywy związane z realizacją własnych interesów, przykładowo zdobywanie doświadczenia potrzebnego do rozwoju własnej kariery, budowanie własnego poczucia ważności, pozycji w grupie. Po trzecie, powody społeczne, związane z praktykowaniem pro-społecznych zachowań, postrzeganiem własnej roli i wynikających z niej zobowiązań, podporządkowaniem się presji otoczenia. Po czwarte w końcu, powody woluntarystycznej aktywności mogą być kombinacją trzech

3 Warner, M., Witzel, M. (2005): Zarządzanie organizacją wirtualną, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, s. 75

4 Espinoza, Ch., Ukleja, M., Rusch, C. (2010): Managing the Millennials, John Willey & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, s. 35-36

5 Bacon, J. (2009): The Art of Community, O’Reilly, s. 105

pierwszych przyczyn⁶. Matschke i in.⁷ zwracają dodatkowo uwagę, że w sytuacji, gdy woluntarystyczna praca ma wiązać się z dzieleniem się swoją wiedzą, szczególnie gdy wykorzystywane są do tego mechanizmy Web 2.0, ważne są przy tym zaufanie do innych członków organizacji oraz silna identyfikacja z organizacją. Znajomość innych członków wspólnoty oraz ich oczekiwań wpływa na podniesienie skłonności do dzielenia się swoją wiedzą – a o taki poziom motywacji i zaangażowania w dużej mierze chodzić będzie w organizacji hiperarchicznej.

Interesującym zagadnieniem z perspektywy organizacji korzystającej z pracy wolontariuszy jest dodatkowo kwestia związana z uzyskiwaniem przez pracowników satysfakcji z pracy. W organizacjach tradycyjnych, nastawionych za zysk, zatrudniających pracowników na umowy i oferujących im w zamian za pracę bodźce materialne, konieczność zapewnienia pracownikom satysfakcji z pracy niezależnie od rodzaju wykonywanej pracy jest dyskusyjna. Pojawiają się zarówno badania, które wskazują, że satysfakcja pracowników nie przekłada się bezpośrednio na ich produktywność, jest pasywnym czynnikiem, który sam w sobie nie musi współwystępować z zaangażowaniem, powinna być uzupełniana innymi czynnikami⁸, jak również badania pokazujące pozytywny wpływ satysfakcji (choć specyficznie definiowanej – jako możliwość spełnienia się pracownika – employee fullfillment) na wydajność jednostkowej pracy⁹. Niezależnie od wyników rozstrzygnięcia tego sporu, w organizacji korzystającej z pracy wolontariuszy nie ma już jednak wątpliwości co do przydatności osiągania satysfakcji z pracy. Uzyskiwana satysfakcja z pracy, w tym w dużej mierze satysfakcja wynikająca z prospołecznej działalności, filantropii, pomocy innym jest nierozerwalnie związane z pracą dla takich organizacji¹⁰. Dodatkowo, co ważniejsze, niska satysfakcja z pracy wolontariusza skutkuje bardzo szybko utratą tego wolontariusza, zerwaniem przez niego związków z organizacją¹¹. Dbanie o podtrzymywanie satysfakcji z

6 Chacon, F., Vecina, M. L., Davila M. C. (2007): The three-stage model of volunteers' duration of service, Social Behavior and Personality, 35(5), s. 627-642; Haug, J. Ch., Gaskins, J. N. (2012): Recruiting & Retaining Volunteer EMTs: From Motivation to Practical Solutions, International Journal of Sociology and Social Policy, Vol. 32 Iss: 3/4

7 Matschke, Ch., Moskaliuk, J., Cress, U. (2012): Knowledge exchange using Web 2.0 technologies in NGOs, Journal of Knowledge Management, Vol. 16 Iss: 1, s. 159-176

8 Hayday, S. (2003): Staff Commitment is the Key to an Improved Performance, Personnel Today, 10 June;

Stern, S. (2003): Is Job Satisfaction a Good Measure of Staff Effectiveness?, Human Resources, 19 June

9 Leimbach, M. (2006): Redefining Employee Satisfaction: Business Performance, Employee Fulfillment and

Leadership Practices, Wilson Learning Worldwide,

http://wilsonlearning.com/images/uploads/pdf/employee_satisfaction_en.pdf, 2012-02-28

10 Chacon i in. (2007), op.cit.

11 Huck, J., Al, R., Rathi, D. (2011): Finding KM solutions for a volunteer-based non-profit organization, VINE, Vol. 41 Iss: 1, s. 26-40

pracy pracowników-wolontariuszy staje się więc dla organizacji ich zatrudniających koniecznością. A jak udowadnia Leimbach¹², na podstawie 14 prowadzonych przez siebie niezależnie badań poświęconych kreowaniu satysfakcji z pracy, główny wpływ na jej uzyskiwanie przez pracowników mają menedżerowie i przywódcy dzięki zapewnianiu jasnych, realistycznych celów grupie, zapewnianiu pracownikom informacji zwrotnej na temat wykonywanej przez nich pracy, docenianiu ich wysiłków, udzielaniu wsparcia, a przede wszystkim poprzez zapewnianie im samodzielności, uprawomocnienie (empowerment) i eliminację związanych z tym barier. Ta ostatnia uwaga dostarcza więc ważnego argumentu wskazującego na zanczenie pojawienie się przywództwa w organizacjach opartych na wykorzystaniu pracy wolontariuszy, w tym więc w dużej mierze w organizacjach hiperarchicznych.

Podsumowując te rozważania na temat organizacji wykorzystujących pracę wolontariuszy, można sformułować wniosek, że członkowie tego typu organizacji motywowani są zarówno czynnikami zewnętrznymi, jak również wewnętrznymi, przy czym znaczenie motywacji wewnętrznej wydaje się zdecydowanie większe niż w organizacjach nie wykorzystujących woluntariatu. To motywacja wewnętrzna (intrinsic motivation) jest kluczowych czynnikiem warunkującym wkład w pracę, wiąże się z dzieleniem się wiedzą w organizacji, a przede wszystkim podnosi zaangażowanie w pracę¹³. Czym jest więc motywacja wewnętrzna? Jak twierdzi Penc¹⁴, obejmuje ona „czynniki pochodzące z wnętrza człowieka (‘duszy’), które wpływają na to, że ludzie zachowują się w określony sposób lub postępują w konkretnym kierunku. Czynniki te to ogólnie odpowiedzialność, poczucie, że praca jest ważna i że ma się nad nią kontrolę, swoboda działania, pole do wykorzystania i rozwijania technik i umiejętności, interesująca i stawiająca wyzwanie praca oraz możliwości awansu.” Jak dodaje Żuchowski¹⁵: „Motywacja zewnętrzna oddziałuje bezpośrednio na zachowanie człowieka, jednak słabnie nie podtrzymywana motywacją wewnętrzną i trwa [tylko] tak długo, jak długo dostarczany jest bodziec ją podtrzymujący.” Motywacja wewnętrzna osiągana jest więc bardziej pośrednio, jednak jej wpływ na działania członka organizacji wydaje się trwalszy.

Wydaje się, że opisane wyżej wnioski dotyczące znaczenia uzyskiwania satysfakcji z pracy oraz zwiększonego znaczenia motywacji wewnętrznej w organizacjach wykorzystujących

12 Leimbach, M. (2006), op.cit.

13 Matschke i in. (2012), op.cit.; Rich, B. L. (2006): Job engagement: Construct validation and relationships with job satisfaction, job involvement, and intrinsic motivation, University of Florida, http://gradworks.umi.com/32/28/3228825.html, 2012-03-02

14 Penc, J. (2010): Komunikacja i negocjowanie w organizacji, Difin, Warszawa, s. 76

15 Żuchowski, J. (2004): Narzędzia i metody doskonalenia jakości, Politechnika Radomska, Radom, s. 29

pracę wolontariuszy, z powodzeniem można odnieść także do organizacji hiperarchicznych.

Wynika to z faktu, że organizacje takie oparte są także o wykorzystanie wolnego czasu członków wspólnoty zbudowanej w globalnej sieci¹⁶, użyczających tego wolnego czasu nawet jeśli nie całkowicie nieodpłatnie, to jednak niezwykle rzadko przymuszanych do pracy tylko bodźcami materialnymi. Dodatkowo, w organizacjach hiperarchicznych można znaleźć jeszcze jeden dodatkowy argument mówiący z znaczeniu satysfakcji z pracy. Organizacje takie chcąc zmaksymalizować efekt uzyskiwany z pracy swoich pracowników, powinny dążyć do zwiększania ich zaangażowania w pracę (employee engagement). Jak definiuje to pojęcia Juchnowicz¹⁷, zaangażowanie wiąże się ze współwystępowaniem jednocześnie trzech zjawisk. Pracownicy organizacji muszą się, po pierwsze, identyfikować z jej celami i wartościami, po drugie, muszą pragnąć przynależ do niej, po trzecie, muszą podejmować działania wykraczające poza standardy. Zaangażowanie jest więc szczególnie ważne wtedy, gdy jak w większości organizacji hiperarchicznych, trudno jest w ogóle zdefiniować jakiekolwiek standardy, standardowe oczekiwania, w sytuacji, gdy potrzebne jest dzielenia się wiedzą¹⁸, szczególnie wiedzą niejawną. Jak natomiast zauważa Juchnowicz¹⁹, warunkiem koniecznym (choć niewystarczającym) pojawienia się zaangażowania jest pojawienie się satysfakcji, zadowolenia z pracy. W rzeczywistości, jak twierdzą Goldman i Gabriel²⁰, większość kontaktów we wspólnocie hiperarchicznej pochodzi od kilku najbardziej zaangażowanych osób, w oparciu o które powinna być rozbudowana i angażowana cała wspólnota. Pokazuje to, jak wielkie znaczenie w organizacji hiperarchicznej ma rozbudzenie zaangażowania przynajmniej kluczowych członków wspólnoty. Stąd wyłania się fundamentalne pytanie, co wpływa jeszcze na zaangażowania członków organizacji hiperarchicznych? Interesujące jest także, czy ta lista możliwych powodów, motywów zaangażowania będzie przypominała listę czynników motywujących do pracy członków organizacji społecznych, nie nastawionych na zysk, pozarządowych, które wcześniej zostały wskazane jako pewien punkt odniesienia dla organizacji hiperarchicznej.

16 Shirky, C. (2010): Cognitive Surplus: Creativity and Genorosity in a Connected Age, Penguin Press HC

17 Juchnowicz, M. (2012): Zaangażowanie pracowników. Sposób oceny i motywowania, PWE, Warszawa, s. 7

18 Davenport, Th. H. (2007): Zarządzanie pracownikami wiedzy, Wolters Kluwer Polska, Kraków, s. 29

19 Juchnowicz, M. (2012), op.cit., s. 34

20 Goldman, R., Gabriel, R. P. (2005): Innovation Happens Elsewhere. Open Source as Business Strategy, Elsevier, s. 234

1.3 Zaangażowanie członków organizacji hiperarchicznej

Oczywiście indywidualne motywy zaangażowania się w pracę mogą być różne i różnić się w zależności od rodzaju konkretnej organizacji hiperarchicznej. Tu też można wyróżnić jednak pewne ich typy (Tabela 1). Grupą czynników mających wpływ na pojawienie się zaangażowania, które wydają się szczególnie wyróżniać organizację hiperarchiczną, są czynniki związane z odczuwaną przez członków organizacji hiperarchicznej przyjemnością, która wynika z aktywności w działaniach wspólnoty. Motywy te towarzyszyć mogą oczywiście zaangażowaniu w pracę także członków innych tradycyjnych typów organizacji zatrudniających wolontariuszy, jednak wydaje się, że w organizacjach hiperarchicznych czynniki te są absolutnie kluczowe. Przyjemność, zabawa, pragnienie kreowania i usprawniania to dominujące motywacje przy kontynuacji zaangażowania w dłuższej perspektywie w projekty open source, open innovation. Członkowie wspólnoty hiperarchicznej wybierają, wyszukują najczęściej właśnie te części projektu, które są dla nich najbardziej interesujące, praca nad którymi jest dla nich najbardziej atrakcyjna. To oni sami decydują najczęściej o rodzaju i obiekcie swojego zainteresowania²¹.

Podobnie jak w innych typach organizacji wykorzystujących zaangażowanie wolontariuszy, także w organizacjach hiperarchicznych mogą pojawić się motywy związane z bezinteresowną chęcią pomocy w realizacji celów organizacji. W tym przypadku szczególnie istotny jest jednak dobry wizerunek organizacji hiperarchicznej w oczach potencjalnych jej członków²². Oznacza to, że niezwykle istotnym zagadnieniem z perspektywy motywowania członków organizacji hiperarchicznej staje się budowanie określonego wizerunku, dbanie o jego spójność, nieskazitelność. Wiąże się to warunkującą zaangażowanie identyfikacją z celami i wartościami organizacji²³.

Istotną grupę czynników wpływających na zaangażowanie członków organizacji hiperarchicznych stanowią powody społeczne, związane z praktykowaniem prospołecznych zachowań, postrzeganiem własnej roli i wynikających z niej zobowiązań lub podporządkowaniem się pewnej presji otoczenia. Wielu członków wspólnot internetowych postrzega swoją do nich przynależność przez pryzmat przywiązania do i walki o pewne ideały, wartości. Przykładowo, wielu aktywnych członków wspólnot skupionych wokół

21 Goldman, R., Gabriel, R. P. (2005), op.cit., s. 72; Lerner, J., Tirole, J. (2002): Some Simple Economics of Open Source, Blackwell Publishing, The Journal of Industrial Economics, Vol. 50, No. 2 (Jun.), s. 213

22 Jeppesen, L., Frederiksen, L. (2006): Why do users contribute to firm-hosted user communities? The case of computer-controlled music instruments, Organization Science, Vol. 17 No. 1, s. 45-63

23 Juchnowicz, M. (2012), op.cit., s. 7

informatycznych projektów open source mówi o sobie jako o bojownikach walczących z systemem, korporacjami, zachowuje się niczym wyznawcy pewnej ideologii wolnego oprogramowania²⁴. Podobne cechy można odnaleźć w zachowaniach uczestników protestów i organizujących je wspólnot internetowych, które na początku 2012 roku miały miejsce w Polsce i innych krajach Europy, dotyczących wprowadzania porozumienia ACTA – wiele osób angażując się w działania skupiało się mniej na analizie konkretnych faktów, a bardziej na demonstrowaniu wyznawanych wartości, ideologii.

Grupa czynników

podstawowych wpływających na zaangażowanie w pracę organizacji hiperarchicznej

Powiązane czynniki motywacyjne wskazane w badaniach źródłowych

Autorzy potwierdzający znaczenie tych czynników

Własna przyjemność

• Zabawa i przyjemność von Hippel i von Krogh (2003), Nov (2007), Torvalds i Diamond (2001), Goldman i Gabriel (2005), Antikainen i in.

(2010), Lerner i Tirole (2002)

• Odpoczynek Ridings i Gefen (2004)

Bezinteresowna chęć pomocy ^{• Altruizm}

Zeityln (2003)

• Uznanie dla projektu Jeppesen i Frederiksen (2006)

Powody społeczne

(związane z praktykowaniem prospołecznych zachowań, postrzeganiem własnej roli i

wynikających z niej zobowiązań, podporządkowaniem się presji otoczenia)

• Ideologia Nov (2007), Goldman i Gabriel (2005)

• Dbałość o wspólnotę i związanie się z grupą

Kollock (1999), Goldman i Gabriel (2005)

• Przyjaźń, relacje, wsparcie społeczne

Hagel i Armstrong (1997), Rheingold (1993), Ridings i Gefen (2004)

• Poczucie obowiązku kontrybucji

Bryant i in. (2005), Lakhani i Wolf (2005), Goldman i Gabriel (2005)

Realizacją własnych interesów Budowanie własnej pozycji w grupie

• Wzajemne docenianie Lerner i Tirole (2002), Hargadon i Bechky (2006), Goldman i Gabriel (2005)

• Poczucie skuteczności, możliwość wpływu

Bandura (1995), Constant i in. (1994), Kollock (1999)

• Wzrost reputacji i statusu

Bagozzi i Dholakia (2002), Hargadon i Bechky (2006), Lakhani i Wolf (2005), Lerner i Tirole (2002), Wasko i Faraj (2005), Goldman i Gabriel (2005)

Zdobywanie nowych kompetencji, wiedzy

• Interesujące cele, intelektualne wyzwanie

Ridings i Gefen (2004), Wasko i Faraj (2000)

• Wymiana wiedzy, możliwość uczenia się, kapitał społeczny

Antikainen (2007), Gruen i in. (2005), von Hippel i von Krogh (2003), Wasko i Faraj (2000), Wiertz i Ruyter (2007), Goldman i Gabriel (2005), Lerner i Tirole (2002)

• Wzajemność (wymiana) korzyści

Kollock (1999), Wasko i Faraj (2000)

Zaspokajanie potrzeb • Nagrody finansowe Antikainen i Vaataja (2008a, b), Wasko i Faraj (2000), Lerner i Tirole (2002)

24 Goldman, R., Gabriel, R. P. (2005), op.cit., s. 72

materialnych • Potrzeba produktu, jego usprawnienia

Ridings i Gefen (2004), Jeppesen i Frederiksen (2006), Kollock (1999), Goldman i Gabriel (2005)

Tabela 1 Czynniki wpływające na zaangażowanie członków organizacji hiperarchicznych

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Antikainen, M., Mäkipää, M., Ahonen, M. (2010): Motivating and supporting collaboration in open innovation, European Journal of Innovation Management, Vol. 13 Iss: 1, s.

105

W tej grupie czynników znajdują się także powody związane z chęcią zbudowania związku z grupą podobnie myślących ludzi oraz chęć spłaty pewnego długu zaciągniętego wobec danej organizacji poprzez wykorzystanie efektów jej pracy – w zamian oferowany jest własny czas, wysiłek, zaangażowanie.

Wszystkie te motywacje w grupie powodów społecznych wydają się dość typowe także dla innych organizacji wykorzystujących pracę wolontariuszy. Dla wielu nowych członków organizacji hiperarchicznej nowym odkryciem może być jednak fakt, że poszukiwanie podobnie myślących osób, wyznających te same wartości odbywać się może dzięki mechanizmom sieci. To stwarza nową jakość, jeśli chodzi o możliwość podejmowania wspólnych inicjatyw, łączenia całkowicie rozproszonych jednostek, które bez możliwości sieci nie były świadome wzajemnie swojego istnienia i siły, czego dowodem jest powstanie całkowicie oddolnego, spontanicznego ruchu anty-ACTA, który przynajmniej na początku 2012 roku osiągnął spektakularny sukces w Polsce.

Ostatnią grupę czynników motywujących członków organizacji hiperarchicznej do angażowania się w jej pracę stanowią czynniki związane z realizacją własnych indywidualnych interesów. W tym przypadku wyróżnić można jednak trzy podgrupy:

• po pierwsze, czynniki związane z zaspokajaniem własnych potrzeb społecznych, związane z budowaniem własnej pozycji w grupie, zajmowaniem określonej roli, posiadaniem prestiżu, możliwością oddziaływania na dużą grupę odbiorców, ich zachowania;

• po drugie, czynniki związane z rozwojem, uczeniem się, zdobywaniem nowej wiedzy, zdobywanie doświadczenia potrzebnego do rozwoju własnej kariery, wynikające z możliwości uczenia się od innych członków wspólnoty, kreowania nowej wiedzy dzięki interakcji z innymi osobami, możliwości uzyskiwania informacji zwrotnej we wspólnocie;

• po trzecie, czynniki materialne, związane z uzyskiwanym nagrodami, gratyfikacjami, ale także z możliwością korzystania z efektów pracy wspólnoty.

Szczególnej analizy wymaga ta ostatnia podgrupa czynników – są to jedyne czynniki, które można zakwalifikować do grupy motywatorów zewnętrznych. Wszystkie wcześniejsze czynniki związane były raczej z motywacją wewnętrzną, której źródłem był sam członek organizacji. Bez wątpienia zaangażowanie w działalność wspólnoty hiperarchicznej daje możliwość wpłynięcia na kształt produktu i w rezultacie zbudowanie rozwiązania siłami własnymi, ale i obcymi, które będzie dostosowane do indywidualnych potrzeb danej jednostki lub organizacji biznesowej, którą ta jednostka reprezentuje²⁵. Potrzeba ta może być kluczowa w momencie podejmowania decyzji co do wejścia do hiperarchicznej organizacji, jednak stopniowo może być uzupełniana i wręcz zastępowana innymi opisanymi wyżej czynnikami decydującymi o pojawianiu się zaangażowania, wynikającymi z rozbudzanych stopniowo indywidualnych potrzeb jednostki, związanych z jej motywacją wewnętrzną²⁶.

Niektóre organizacje hiperarchiczne mogą chcieć stosować także pewne materialne motywatory w postaci gratyfikacji finansowych za pewne zrealizowane rozwiązania, oferty pracy dla wyróżniających się członków wspólnoty (w samym projekcie lub w firmach partnerów projektu), czy nawet w postaci udziałów w firmach, które powstaną dzięki efektom pracy organizacji hiperarchicznej²⁷. Te zewnętrzne bodźce motywacyjne mają jednak dość ograniczone znaczenie dla rozbudzania zaangażowania i mogą one stanowić jedynie uzupełnienie dla innych czynników. Ważniejsze wydaje się zapewnienie dobrego wsparcia oraz odpowiednich narzędzi ułatwiających współpracę²⁸.

Czynniki z ostatniej grupy związanej z realizacją indywidualnych interesów przez jednostki mogą się pojawić także w innych organizacjach opartych na wykorzystaniu pracy wolontariuszy. Dwa zjawiska wyróżniają jednak wyraźnie organizację hiperarchiczną. Po pierwsze, znaczenie podgrupy czynników związanej z możliwością zdobywania i wymiany wiedzy, rozwojem własnych kompetencji wydaje się w organizacji hiperarchicznej zdecydowanie większe. Wynika to z faktu zaangażowania się w pracę we wspólnocie hiperarchicznej jednostek pochodzących z bardzo różnych, oddalonych od siebie, niepowiązanych środowisk, cechujących się posiadaniem bardzo różnej wiedzy, a jednocześnie wbudowanie w organizację hiperarchiczną mechanizmów ułatwiających

25 Jest to przyczyna choćby finansowego angażowania się w pracę organizacji hiperarchicznej jej partnerów biznesowych.

26 Goldman, R., Gabriel, R. P. (2005), op.cit., s. 72

27 Lerner, J., Tirole, J. (2002), op.cit., s. 213; Howe, J. (2008): Crowdsourcing. Why the power of the crowd is driving the future of business, Three Rivers Press, New York, s. 283

28 Antikainen, M., Mäkipää, M., Ahonen, M. (2010): Motivating and supporting collaboration in open innovation, European Journal of Innovation Management, Vol. 13 Iss: 1, s. 100-119

dzielenie się tą wiedzą – to czyni możliwości uczenia się zdecydowanie większymi niż w tradycyjnych organizacjach i może rozbudzać dodatkowe zaangażowanie. Po drugie, organizacja hiperarchiczna daje niezwykle szerokie możliwości budowania własnej pozycji we wspólnocie każdej aktywnej jednostce – wiąże się to merytokratycznością hiperarchicznej organizacji²⁹.

Oczywiście motywy, które skłaniają konkretne jednostki do zaangażowania w pracę organizacji hiperarchicznej mogą być kombinacją wszystkich wymienionych wyżej czynników. W rzeczywistości rzadko konkretna jednostka kierować się będzie tylko jednym z opisanych czynników. Najczęściej jednostka będzie próbowała zarówno zaspokoić pewne swoje potrzeby społeczne, realizować szczytną ideę, zdobyć nowe doświadczenia, jak również będzie próbowała odnaleźć w pracy przyjemność dojącą jej satysfakcję. Jak zwracają uwagę jednak Lerner i Tirole³⁰, tylko część z tych potrzeb będzie zaspokojona natychmiast – część korzyści pojawi się dopiero po pewnym czasie – w szczególności tych związanych ze zdobywaniem wiedzy, nabywaniem doświadczenia. Wydaje się jednak, że nie powinno to być przeszkodą dla potencjalnych członków organizacji hiperarchicznej przy angażowaniu się w jej działalność.

1.4 Podsumowanie

Organizacje hiperarchiczne opierają swój sukces na przyciąganiu członków-wolontariuszy, których motywują do pracy w tego typy organizacjach głównie czynniki motywacji wewnętrznej. Znaczenie zewnętrznych motywatorów w postaci nagród rzeczowych lub finansowych, a nawet możliwości wykorzystywania efektów pracy organizacji wydają się mieć znaczenie co najwyżej wspomagające. Sukces organizacji hiperarchicznych opiera się przede wszystkim na wyzwoleniu zaangażowania ich członków, w wyniku którego dochodzi do stosunkowo łatwego dzielenia się wiedzą między nimi oraz tworzenia nowej wiedzy.

Procesy te są kluczowe dla organizacji hiperarchicznych. Warunkiem pojawienie się zaangażowania członków, a w rezultacie warunkiem przyciągnięcia członków organizacji jest utworzenie jej wokół idei, która daje szansę utożsamienie się z nią, daje możliwość osiągania przyjemności przy realizacji celów, wykorzystania kompetencji eksperckich i społecznych członków, możliwość zapewnienia im realizacji własnych ambicji związanych z pracą w

29 Elliott, M. S., Scacchi, W. (2008): Mobilization of software developers: the free software movement, Information Technology & People, Volume 21, Issue 1, s. 4-33

30 Lerner, J., Tirole, J. (2002), op.cit., s. 213

zespole oraz zdobywaniem nowej wiedzy i umiejętności. Organizacja hiperarchiczna stwarza warunki do realizacji tych celów poprzez mechanizmy ułatwiające wymianę informacji i dzielenie się wiedzą, mechanizmy dające szansę wpływania na szczegółowe cele projektu oraz mechanizmy pozwalające na wypracowywanie swojej pozycji we wspólnocie w oparciu o własną wiedzę i poziom zaangażowania. Kluczowe jest jednak, aby w procesach formalizowania się organizacji hiperarchicznej nie zatracić tych cech, nie zmniejszyć satysfakcji członków-wolontariuszy – skutkiem tego mogłoby być ich odchodzenie z organizacji i w rezultacie jej rozpad.

Bibliografia

1. Antikainen, M. (2007): The attraction of company online communities – a multiple case study, Academic dissertation, Department of Management Studies, University of Tampere, Tampere

2. Antikainen, M., Vaataja, H. (2008a): Innovating is fun – motivations to participate in online open innovation communities, [w:] red. Huizingh, K.R.E., Torkkeli, M., Conn, S., Bitran, I., Proceedings of the First ISPIM Innovation Symposium Singapore: Managing Innovation in a Connected World, Singapore, 14-17 December

3. Antikainen, M., Vaataja, H. (2008b): Rewarding in open innovation communities – how to motivate members?, [w:] red. Huizingh, K.R.E., Torkkeli, M., Conn, S. and Bitran, I., Proceedings of the XIX ISPIM Annual Conference, Open Innovation: Creating Products and Services through Collaboration, Tours, 15-18 June

4. Antikainen, M., Mäkipää, M., Ahonen, M. (2010): Motivating and supporting collaboration in open innovation, European Journal of Innovation Management, Vol. 13 Iss: 1, s. 100-119

5. Bacon, J. (2009): The Art of Community, O’Reilly

6. Bagozzi, R.P., Dholakia, U.M. (2002): Intentional social action in virtual communities, Journal of Interactive Marketing, Vol. 16 No. 2, s. 2-21

7. Bandura, A. (1995): Self-Efficacy in Changing Societies, Cambridge University Press, Cambridge 8. Bryant, S., Forte, A., Bruckman, A. (2005): Becoming Wikipedian: transformation of participation in a

collaborative online encyclopedia, Proceedings of the 2005 International ACM SIGGROUP Conference on Supporting Group Work, Sanibel Island

9. Chacon, F., Vecina, M. L., Davila M. C. (2007): The three-stage model of volunteers' duration of service, Social Behavior and Personality, 35(5), s. 627-642

10. Constant, D., Kiesler, S., Sproull, L. (1994): What’s mine is ours, or is it? A study of attitudes about information sharing, Information Systems Research, Vol. 5 No. 4, s. 400-421

11. Davenport, Th. H. (2007): Zarządzanie pracownikami wiedzy, Wolters Kluwer Polska, Kraków

12. Elliott, M. S., Scacchi, W. (2008): Mobilization of software developers: the free software movement, Information Technology & People, Volume 21, Issue 1, s. 4-33

13. Espinoza, Ch., Ukleja, M., Rusch, C. (2010): Managing the Millennials, John Willey & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey

14. Goldman, R., Gabriel, R. P. (2005): Innovation Happens Elsewhere. Open Source as Business Strategy, Elsevier

15. Gruen, T.W., Osmonbekov, T., Czaplewski, A.J. (2005): How e-communities extend the concept of exchange in marketing: an application of the motivation, opportunity, ability (MOA) theory, Marketing Theory, Vol. 5 No. 1, s. 33-49

16. Hagel, J., Armstrong, A. (1997): Net Gain: Expanding Markets through Virtual Communities, McKingsey & Company, Boston

17. Hargadon, A., Bechky, B. (2006): When collections of creatives become creative collective – a field study of problem solving at work, Organization Science, Vol. 17 No. 4, s. 484-500

18. Haug, J. Ch., Gaskins, J. N. (2012): Recruiting & Retaining Volunteer EMTs: From Motivation to Practical Solutions, International Journal of Sociology and Social Policy, Vol. 32 Iss: 3/4

19. Hayday, S. (2003): Staff Commitment is the Key to an Improved Performance, Personnel Today, 10 June

20. Howe, J. (2008): Crowdsourcing. Why the power of the crowd is driving the future of business, Three Rivers Press, New York

21. Huck, J., Al, R., Rathi, D. (2011): Finding KM solutions for a volunteer-based non-profit organization, VINE, Vol. 41 Iss: 1, s. 26-40

22. Jeppesen, L., Frederiksen, L. (2006): Why do users contribute to firm-hosted user communities? The case of computer-controlled music instruments, Organization Science, Vol. 17 No. 1, s. 45-63

23. Juchnowicz, M. (2012): Zaangażowanie pracowników. Sposób oceny i motywowania, PWE, Warszawa 24. Kollock, P. (1999): The economies of online cooperation: gifts and public goods in cyberspace, [w:]

red. Smith, M., Kollock, P., Communities in Cyberspace, Routledge, London

25. Lakhani, K., Wolf, B. (2005): Why hackers do what they do: understanding motivation and effort in free/open source software projects, [w:] red. Feller, J., Fitzgerald, B., Hissam, S., Lakhani, K., Perspectives on Free and Open Source Software, MIT, Cambridge

26. Leimbach, M. (2006): Redefining Employee Satisfaction: Business Performance, Employee Fulfillment

and Leadership Practices, Wilson Learning Worldwide,

http://wilsonlearning.com/images/uploads/pdf/employee_satisfaction_en.pdf, 2012-02-28

27. Lerner, J., Tirole, J. (2002): Some Simple Economics of Open Source, Blackwell Publishing, The Journal of Industrial Economics, Vol. 50, No. 2 (Jun.), s. 197-234

28. Matschke, Ch., Moskaliuk, J., Cress, U. (2012): Knowledge exchange using Web 2.0 technologies in NGOs, Journal of Knowledge Management, Vol. 16 Iss: 1, s. 159-176

29. Mrówka, R. (2010): Przywództwo w organizacjach. Analiza najlepszych praktyk, Wolters Kluwer Polska, Warszawa

30. Nov, O. (2007): What motivates Wikipedians?, Communications of the ACM, Vol. 50 No. 11, s. 60-64 31. Penc, J. (2010): Komunikacja i negocjowanie w organizacji, Difin, Warszawa

32. Rheingold, H. (1993): The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier, Addison- Wesley, New York

33. Rich, B. L. (2006): Job engagement: Construct validation and relationships with job satisfaction, job involvement, and intrinsic motivation, University of Florida, http://gradworks.umi.com/32/28/3228825.html, 2012-03-02

34. Ridings, C., Gefen, D. (2004): Virtual community attraction: why people hang out online, Journal of Computer-Mediated-Communication, Vol. 10 No. 1, Article 4

35. Shirky, C. (2010): Cognitive Surplus: Creativity and Genorosity in a Connected Age, Penguin Press HC 36. Stern, S. (2003): Is Job Satisfaction a Good Measure of Staff Effectiveness?, Human Resources, 19 June 37. Torvalds, L., Diamond, D. (2001): Just for Fun: The Story of an Accidental Revolutionary, Harper

Business, New York

38. von Hippel, E., von Krogh, G. (2003): Open source software and the ‘private-collective’ innovation model: issues for organization science, Organization Science, Vol. 14 No. 2, s. 208-223

39. Warner, M., Witzel, M. (2005): Zarządzanie organizacją wirtualną, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 40. Wasko, M., Faraj, S. (2000): It is what one does: why people participate and help others in electronic

communities of practice, Journal of Strategic Information Systems, Vol. 9 Nos 2/3, s. 155-173

41. Wasko, M., Faraj, S. (2005): Why should I share? Examining social capital and knowledge contribution in electronic networks of practice, MIS Quarterly, Vol. 29 No. 1, s. 35-58

42. Wiertz, C., de Ruyter, K. (2007): Beyond the call of duty: why customers contribute to firm-hosted commercial online communities, Organization Studies, Vol. 28 No. 3, s. 347-376

43. Zeityln, D. (2003): Gift economies in the development of open source software: anthropological reflections, Research Policy, Vol. 32, s. 1287-1291

44. Żuchowski, J. (2004): Narzędzia i metody doskonalenia jakości, Politechnika Radomska, Radom