Actieteam Innovatie
Routekaart Innovatie Bouw
Logic will get you from A to B.
Imagination will take you everywhere...
Albert Einstein TU Delft
Inhoud
Voorwoord 5
Samenvatting 7
1.
Verkenning 9
Conclusies 15 2.
Innovatiematrix 17
2.1 Innovatietypen 17 2.2 Innovatieschaal 17 2.3 Innovatieniveaus 18 2.4 Actoren 18 2.5 De Innovatiematrix 21
3.
Belemmeringen voor innovatie 23
3.1 Radicale belemmeringen 23
4.
Drivers voor Innovatie 25
4.1 Drivers op systeemniveau 25
4.2 Drivers op sectorniveau 25
4.3 Drivers op bedrijfsniveau 26
5.
Actieteam Innovatie: naar dominante standaarden 27
5.1 Combinatie en recombinatie 27
5.2 Dominante Standaarden en Institutionalisering 27
6.
De drie belangrijkste drijfveren 29
6.1 Blijvende aanpasbaarheid 30
6.2 Minimalisering grondstoffen-‐ en energiegebruik 31
6.3 De gebruiker centraal 33
7.
Routekaart Innovatie Bouw 35
7.1 Actiematrix 36
7.2 Acties Actieteam Innovatie 37
Bijlagen 39
Bijlage 1: Actieteam Innovatie 41
Bijlage 2: Samenstelling Actieteam Innovatie 45
Bijlage 3: Innovation and interorganizational cooperation 47
Bijlage 4: Quick Scan Bouwprocesinnovatie 49
Bijlage 5: Innovative Solutions in Dutch DBFMO projects 57 Bijlage 6: Exploring the drivers of firm-‐level innovation in construction 59 Bijlage 7: Strategic innovation: the construct, its drivers and its strategic outcomes 63 Bijlage 8: Inventory of international reforms in building and construction 67 Bijlage 9: Voluntary arrangements for collaborative working 69 Bijlage 10: Innovatie in de woningbouw; een innovatiesysteemanalyse 71 Bijlage 11: Innovatie in de bouwsector: een economische analyse 77
Bijlage 11: Systeemmodel Coöperatieve Innovatie 81
Bijlage 12: De Innovatiematrix 85
Bijlage 13: Naar een geleide innovatie; dominante standaarden in de bouw 89
Bijlage 14: Voorbeeld proces-‐ en productinnovatie 91
Bijlage 15: Koepel-‐ en brancheorganisaties 93
Bronnen 95
Voorwoord
In 2012 is door bedrijven, kennisinstellingen en overheden de Actieagenda Bouw ontwikkeld: de investerings-‐ en innovatieagenda voor de woning-‐ en utiliteitsbouw in Nederland. Deze door het zogenoemde Bouwteam opgestelde agenda geeft antwoord op de vraag wat eerder genoemde organisaties gezamenlijk te doen staat om te zorgen dat de woning-‐ en utiliteitsbouwsector sterker uit de crisis komt.
De Actieagenda Bouw omvat acties, waarbij het voortouw voor de uitvoering bij ondernemers en hun brancheorganisaties ligt. Kennisinstellingen, overheden en financiers moeten gezamenlijk met de ondernemers voor de juiste condities zorgen. Hierbij wordt waar mogelijk gebruik gemaakt van al lopende initiatieven. Hiervoor zijn 17 actieteams in het leven geroepen waaronder het Actieteam Innovatie. Voor meer informatie hierover wordt verwezen naar bijlage 1 (Actieteam Innovatie) en bijlage 2 (Leden Actieteam Innovatie).
Het doel van het Actieteam Innovatie is de versterking van het innovatieve vermogen van de woning-‐ en utiliteitsbouw in Nederland; het traceren en aangeven van drivers voor innovatie, het verhogen van kwaliteit en het verminderen van proces-‐ en faalkosten.
Dit rapport Routekaart Innovatie Bouw vormt de neerslag van de werkzaamheden van het Actieteam Innovatie. Hierin zijn concrete voorstellen opgenomen op welke wijze de betrokken actoren
gestimuleerd kunnen worden.
Samenvatting
Actieteam Innovatie: naar dominante standaarden en institutionalisering
Het doel van het Actieteam Innovatie Bouw is om een aantal acties te formuleren waarmee actoren in de Nederlandse bouwsector kunnen toewerken naar en samenwerken aan het ontstaan van een innovatierichting met een beperkt aantal, maar krachtige dominante standaarden en de
institutionalisering daarvan. Standaarden die aanspreken, uitsteken en uitmuntend zijn, door de klant als zodanig worden gewaardeerd, en een positieve economische impact hebben op de gehele bedrijfstak en zijn markten.
Drie belangrijkste drijfveren
Het Actieteam kiest daarom voor acties die een centrale innovatierichting voor de bedrijfstak bouw ondersteunen, faciliteren, uitlokken, tot stand brengen en mogelijk maken. Hiermee kunnen de noodzakelijke dominante standaarden in de Nederlandse bouw ontstaan. Het Actieteam kiest voor een centrale innovatierichting die bestaat uit drie belangrijke sociale, maatschappelijke, ecologische en economische drijfveren. Deze drijfveren zijn: een blijvende aanpasbaarheid van gebouwen gedurende hun hele levenscyclus, de minimalisering van grondstoffen-‐ en energiegebruik, en de gebruiker centraal in alle ontwikkelings-‐ en realisatieprocessen.
De actoren
Het Actieteam concludeert dat voor het stimuleren van innovatie in de bouwsector de volgende partijen geadresseerd moeten worden. De overheid (op verschillende niveaus, zowel landelijk, provinciaal als gemeentelijk) in haar huidige regelgevende en goedkeurende taak, haar ruimtelijke planningstaak en haar financierings-‐ en subsidiëringsstaak. De opdrachtgevers die zich meer bewust dienen te zijn van hun belangrijke rol als katalysator van vernieuwende ontwikkelings-‐ en
realisatieprocessen, zowel bij nieuwbouw als transformatieprojecten, en de wijze waarop zij hun uitvraag aan de markt stellen met invloed op de wijze waarop de aanbiedende partijen reageren, zowel met het product als met het proces. De marktaanbieders, zoals ontwikkelaars, aannemers, ontwerpers, adviseurs, producenten en leveranciers van bouwproducten, die zich bewust dienen te zijn van het grote belang van samenwerking in de keten van aanbieders. Samenwerking die gericht moet zijn op het ontwikkelen van nieuwe creatieve ideeën, op het experimenteren en testen van nieuwe producten en op de marktimplementatie die uiteindelijke moet leiden tot het ontstaan van dominante standaarden in de bouw. En last but not least de consumenten, de uiteindelijke afnemers en gebruikers van bouwprojecten, -‐producten en -‐componenten gedurende de gehele levenscyclus van gebouwen.
Acties
Naast het adresseren van de hiervoor genoemde actoren om te komen tot dominante standaarden in de Nederlandse bouwsector waarmee innovatie bevorderd kan worden, is de oprichting noodzakelijk van een Topconsortium voor Kennis en Innovatie in de Bouw (TKI), zoals die er ook zijn voor de 9 reeds benoemde Topsectoren (Tuinbouw, Agri & Food, Water, Life sciences & Health, Chemie, High Tech, Energie, Logistiek, Creatieve Industrie). Ondernemers en wetenschappers werken hierin samen en zoeken naar manieren om vernieuwende producten of diensten op de markt te brengen. Het onderzoek in een TKI kan puur wetenschappelijk zijn (in een laboratorium). Het kan ook heel praktisch van aard zijn, bijvoorbeeld het bouwen van prototypes. De producten en diensten die zo ontwikkeld worden, zijn nuttig voor de economie of de maatschappij.
<=& !*#:*++.+/&
! ! 2)!8)*/5O)-F).O)-F!-.!F)!'-+)*=+66*!98)*!F)!==.<=W!8=.!-..98=+-)<*95)//).!).!F)!F==*9<!Q)(=/))*F)! F)3-.-+-)/G!79F)'').!93!/M/+)7).!-/!Y))*!Q*99+C!a)+!()+)W).+!F=+!)*!Qff.!6.-8)*/))'!79F)'!()/+==+!F=+! F99*!)'W!-.F-8-F6))'!()F*-R3!W=.!;9*F).!F99*'9<).!9<!;)Q!.==*!)).!/655)/89'')!-..98=+-)C!a)+! -..98=+-)<*95)/!-/!597<')P!).!8=*-=()'!).!Q==+!='+-RF!Q)<==*F!7)+!9.Y)W)*O)-F!).!*-/-59g/C! :98).F-).!;9*F).!-..98=+-)/!9<!8)*/5O-'').F)!.-8)=6/!99W!/+)*W!()h.8'9)F!F99*!F)!97Q)8-.Q! ;==*-.!-.F-8-F6)')!()F*-R8).!9<)*)*).C!A..98=+-)/!9.+/+==.!6-+!)).!59.Q'97)*==+!8=.! -.8'9)F3=5+9*).!).!=5+9*).X!98)*O)-FG!F)!7=*W+G!F)!==.;)Y-Q)!+)5O.9'9Q-)!).!Q*9.F/+933).!>@*-)/! J$$LBC!A.!F-+!8)*W)..).F!O993F/+6W!;9*F).!F==*97!Y9.F)*!89'')F-QO)-F!+)!<*)+).F)*).!)).!==.+='! =/<)5+).!()/5O*)8).!F-)!=3W97/+-Q!Y-R.!6-+!)).!(*)F)!9*-c.+=+-)!9<!F)!*))F/!()/5O-W(=*)!'-+)*=+66*! 98)*!-..98=+-)!-.!O)+!()F*-R3/')8).G!='/7)F)!F)!=/<)5+).!F-)!F)!/+-76')*-.Q!F==*8=.!Y9;)'!W6..).! ()')77)*).!='/!/+-76')*).C! 2++",(-.*& 2)!Q*9)-).F)!()'=.Q/+)''-.Q!899*!-..98=+-)!).!F)!*)'=+-)!7)+!)59.97-/5O)!Q*9)-!O))3+!F)!'==+/+)! F)5)..-=!Q)*)/6'+))*F!-.!)).!Q*9+)!O9)8))'O)-F!Q)/<)5-='-/))*F)!'-+)*=+66*!98)*!8)*/5O-'').F)! 3=5)++).!8=.!O)+!-..98=+-)<*95)/C!a)+Y)'3F)!W=.!Q)Y)QF!;9*F).!98)*!F)!Q*9+)!8)*/5O)-F).O)-F!==.! F)3-.-+-)/!F-)!Q)O=.+))*F!;9*F).!899*!O)+!()Q*-<!-..98=+-)C!]99*!F)!6-+;)*W-.Q!8=.!F)!F9)'/+)''-.Q! 8=.!O)+!&5+-)+)=7!A..98=+-)G!F)!8)*/+)*W-.Q!8=.!O)+!-..98=+-)8)!8)*79Q).!8=.!F)!;9.-.QV!).! 6+-'-+)-+/(96;!-.!`)F)*'=.FG!;9*F+!F)!97/5O*-R8-.Q!8=.!T)-F')*VF)!&'8-/!8)*+=='F!.==*!F)!(96;/)5+9*! >T)-F')*VF)!&';-/!"IIKBC!A..98=+-)!93!8)*.-)6;-.Q!-.!F)!(96;/)5+9*!W=.!==.!F)!O=.F!8=.!8-)*! F-7)./-)/!()/5O*)8).!;9*F).X! ! • e=+!-/!.-)6;i!>-.O96F)'-RW)!F-7)./-)B! • `-)6;!899*!;-)i!>F9)'Q*9)<!F-7)./-)B! • e==*!()Q-.!).!)-.F-Q+!F)!8)*.-)6;-.Qi!><*95)/!F-7)./-)B! • :)+)W).+!8)*.-)6;-.Q!99W!/655)/i!>.9*7=+-)8)!F-7)./-)B! ! 2)!-.O96F)'-RW)!F-7)./-)!W=.!.=F)*!Q)/<)5-3-5))*F!;9*F).G!=3O=.W)'-RW!93!8)*.-)6;-.Q).!()/+==.F)! <*9(')7).!9<!)).!.-)6;)!7=.-)*!9<'9//).G!.-)6;)!<*9(')7).!9<!()W).F)!;-RY).!9<'9//).G!93! .-)6;)!<*9(')7).!9<!.-)6;)!7=.-)*).!9<'9//).C!a-)*(-R!;9*F!)).!O993F9.F)*/5O)-F!Q)7==W+!-.! <*9F65+V!).!<*95)/-..98=+-)C! ! ! ! <$#2&=>&8""-:"5:).;%8)$:&$5&?."%);@&)5&?.":,%*$55"74*$)&AB)$:().@:)&0('$;&CDDEF& !>(4*+&.+&**+&.++",(-.*?#"1*4& :-R!F)!<*95)/F-7)./-)!-/!O)+!)*Q!()'=.Q*-RW!+)!F)3-.-c*).!;=..))*!)).!8)*.-)6;-.Q!()Q-.+!).!)-.F-Q+C! ]=.=3!O)+!))*/+)!-F))G!8-=!*)/)=*5O!d!F)8)'9<7).+!+9+!).!7)+!7=*W+-.+*9F65+-)!).!(*)F)!+9)<=//-.Q! -.!F)!7=*W+&AB)$:().@:)&0('$;&CDDEFC!\<!F)Y)!;-RY)!W6..).!99W!()')77)*-.Q!).!F*-8)*/!899*! -..98=+-)!Q)<9/-+-9.))*F!;9*F).C! ! ! ! <$#2&C>&-4;)5&$5&))5&$55"74*$)?."%); AB)$:().@:)&0('$;&CDDEF 7#.,*#4& j9='/!))*F)*!==.Q)Q)8).G!-/!F)!F9)'/+)''-.Q!8=.!O)+!&5+-)+)=7!A..98=+-)!F)!8)*/+)*W-.Q!8=.!O)+! -..98=+-)8)!8)*79Q).!8=.!F)!;9.-.QV!).!6+-'-+)-+/(96;!-.!`)F)*'=.F^!O)+!+*=5)*).!).!==.Q)8).!8=.! F*-8)*/!899*!-..98=+-)C! A.!F)!'-+)*=+66*!-/!*))F/!8))'!()W).F!98)*!F*-8)*/!899*!-..98=+-)C!,*!Y-R.!k-..98=+-)!/5O9').l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e=7)'-.W!"IINBG!>:9//-.W!"IIKBC! 01-"#*+&*+&.+;"#)(-.*4-#")*+& E=..!O))3+!9.F)*Y95O+!;)'W)!F*-8)*/!).!(=**-m*)/!)*!899*!-..98=+-)!-.!F)!(96;!()/+==.C!a-R!*-5O+!Y-R! F==*(-R!7)+!.=7)!9<!F)!97Q)8-.Q/3=5+9*).!F-)!<*9R)5+7=+-Q!;)*W).F)!()F*-R8).!()h.8'9)F).C! ! ! ! <$#2&G>&H)55$;I&$5-"./4*$);*."/)5&)5&4%*".)5&$5&?."J)%*/4*$#&').6)5:)&K):.$J7)5&AL455&CDDDF& ! &=.!F)!O=.F!8=.!)).!*==7;)*W!/5O)+/+!E=..!F)!=5+9*).!F-)!)).!*9'!/<)').!93!W6..).!/<)').!(-R! -..98=+-)!-.!F)!<*9R)5+7=+-Q!;)*W).F)!(96;/)5+9*C!a-/+9*-/5O!Q)Y-).!O)(().!899*.=7)'-RW! +9)')8)*=.5-)*/!-.8'9)F!9<!F)!7=+)!8=.!-..98=+-)!-.!F)!(96;C!2)!+9)<=//-.Q!8=.!.-)6;)!7=+)*-=').! ).!O='33=(*-5=+).!')-F+!+9+!=.F)*)!9.+;)*<).C!2)Y)!-.8'9)F).!Q==.!8)*F)*!F=.!9.+;)*<).G!7==*! O)(().!99W!-.8'9)F!9<!O)+!<*95)/C!,).!899*())'F!O-)*8=.!-/!F)!+9)<=//-.Q!8=.!<*)3=(!()+9.C!2-+!O))3+! Q)')-F!+9+!)).!8)*/.)''-.Q!8=.!O)+!(96;<*95)/!9<!F)!(96;<'==+/C!! e)+)./5O=<!).!=.F)*)!W)..-/-./+-+6+).!O)(().!89'Q)./!E=..!93!*)5O+/+*))W/!93!8-=!Q)(*6-W)*/!).! +9)')8)*=.5-)*/!-.8'9)F!9<!F)!<*9R)5+7=+-Q!;)*W).F)!()F*-R8).C!!2==*.==/+!W6..).!9<F*=5O+Q)8)*/! ).!)-.FQ)(*6-W)*/!8))'!-.8'9)F!O)(().!9<!F)!7=+)!8=.!-..98=+-)C! @(#:-,#((/& 2)!;-RY)!;==*9<!9<F*=5O+Q)8)*/!O6.!8*==Q!==.!F)!7=*W+!/+)'').!O))3+!-.8'9)F!9<!F)!9</+)''-.Q! ;==*7))!F)!==.(-)F).F)!<=*+-R).!*)=Q)*).G!Y9;)'!7)+!O)+!<*9F65+!='/!7)+!O)+!<*95)/C!
branche. Life-‐cycle performance, duurzaamheid en de vraag om flexibiliteit vraagt om andere toekomstgerichte aanbiedingen met een andere kwaliteit/prijsverhouding (Gann 2000). Innovatie en samenwerking
Bossink heeft op basis van bestaande literatuur een classificatie gemaakt, waarbij drivers opgedeeld worden in vier groepen: environmental pressure, technological capability, knowledge exchange en boundary spanning. Vervolgens onderscheidt hij drie verschillende sturingsniveaus waarop actie ondernomen kan worden om innovatie te bereiken: transferm, intrafirm en interfirm binnen het netwerk van organisaties als een kans om te ontwikkelen, te verbeteren en te vernieuwen om zodoende de positie van het bedrijf in de markt en de projecten te verbeteren (Bossink 2004).
Fig. 4: innovatiedrivers binnen het netwerk van organisaties (Bossink 2004).
Net als Bossink komen Rutten, Dorée and Halman na een uitvoerige literatuurstudie tot de conclusie dat in de samenwerking tussen verschillende bedrijven een belangrijk aspect beschouwd word als het gaat om innovatie in de bouw (Rutten 2009). Rubricerende factoren bij dit onderzoek zijn geweest:
• Nieuwe productontwikkeling • Strategische netwerken en allianties • Open innovaties
• Bouwinnovaties
Deze worden afgezet tegen de volgende factoren:
• Het opzetten van netwerken • Coördinatiefactoren van netwerken • Overige afhankelijke variabelen.
Zie voor meer informatie bijlage 3: Innovation and interorganizational cooperation. Bouwprocesinnovatie
De ARTB (Adviesraad Technologiebeleid Bouwnijverheid) adviseerde in het rapport 'Quick Scan Bouwprocesinnovatie' in 2002 al dat Bouwprocesinnovatie een belangrijke bijdrage zou kunnen leveren aan de verbetering en versterking van de bouwbedrijfskolom als geheel. Op verschillende niveaus werd in alle bedrijfstakken, dus ook in de bouw, de toenemende concurrentie ervaren en dus de urgentie gevoeld om sneller in te spelen op een steeds veranderende markt en de vraag om meer consumentgerichte productontwikkeling (Geraedts 2002).
Hierbij werd de richting aangegeven door de veranderingen in de vraag om huisvesting, met name als gevolg van de steeds sterkere focus op de eindgebruiker en het bedrijfsproces van de klant. De wisselwerking tussen het bouwbedrijfsleven enerzijds en kennisinstellingen en onderzoekinstituten anderzijds werden in dit verband gezien als een kritische succesfactor.
De verschuiving van een meer productgerichte naar een procesgerichte invalshoek van het bouwen, leidde tot de opgave om de verschillende procesfasen en de daarin opererende partijen beter op elkaar af te stemmen. Het besef dat er beter samengewerkt moet worden, werd bouwbreed gedeeld. Dit vereiste echter een substantiële verbetering (innovatie) van het ontwerp-‐ en bouwproces en daarvoor was specifieke kennisopbouw, kennisbeheer en toegankelijkheid van die kennis nodig.
Bouwprocesinnovatie is gericht op vernieuwing van de organisatie en de sturing van het integrale bouwproces. Vanaf het eerste initiatief tot nieuwbouw of aanpassing van de bestaande voorraad tot en met het beheer en de exploitatie, en met alle partijen die daarbij gedurende het hele proces betrokken zijn. Nieuwe samenwerkingsvormen in relatie tot risicoanalyse en -‐beheersing zijn noodzakelijk om in te spelen op veranderingen in de vraagzijde van de markt. Het denken in
prestaties vraagt om kennisontwikkeling op en modellering van uiteenlopende functionele aspecten van gebruiksprofielen en bouwobjecten.
Om een werkbaar en beperkt begrippenkader te ontwikkelen, zijn door de ARTB alle mogelijke thema’s en aspecten die onder het paraplubegrip bouwprocesinnovatie genoemd worden, geclusterd tot een zestal hoofdaspecten:
1. Procesbeheersing 2. Ketenvorming 3. Samenwerking 4. Consumentgerichtheid 5. Informatie en communicatie 6. Bedrijfstakcultuur
De zes hoofdaspecten zijn elk op zich weer onderscheiden in zes deelaspecten. Het overzicht met hiervan met totaal 36 aspecten. Tevens wordt door de ARTB een aantal aanbevelingen geformuleerd richting onderzoeksinstituten, overheid en het bedrijfsleven (zie ook bijlage 4: Quick Scan
Bouwprocesinnovatie). Innovatieve contractvormen
Straub, Prins en Hansen hebben onderzocht in welke hoedanigheid en mate DBFMO-‐contracten innovatief zijn. Geïntegreerd contracten worden verondersteld te resulteren in lagere kosten, een betere performance en meer innovatieve oplossingen als gevolg van een betere samenwerking tussen actoren, het werken met prestatiespecificaties en langdurige overeenkomsten. Zij concluderen
energiekosten tijdens de exploitatiefase (Straub 2012) (zie ook bijlage 5: Innovatieve oplossingen in Nederlandse DBFMO projecten).
Strategische drivers voor bedrijfsinnovatie in de bouw
Manley en McFallan beschrijven de resultaten van een uitgebreid onderzoek naar de drivers voor innovatie bij 335 bedrijven in de (Australische) bouwsector (Manley 2006).
De belangrijkste resultaten wijzen aan dat bedrijfsstrategieën belangrijker zijn dan
bedrijfsomstandigheden en dat de volgende drie strategieën erg belangrijk zijn in het onderscheid tussen bedrijven als het gaat om innovatief vermogen:
• Het inhuren van pas afgestudeerden (MSc en PHd) • Het introduceren van nieuwe technologieën
• Het stimuleren/vergroten van de technische capaciteit.
Daarnaast wordt het grote belang aangegeven van R&D en het stimuleren van de ideeën voor verbetering van de medewerkers. In het publieke domein wordt aanbevolen dat de kwaliteit van de universitaire graduates beschermd en bevorderd moet worden, evenals in de technische kwaliteiten in het private domein (zie bijlage 6: Exploring the drivers of firm-‐level innovation in the construction industry.
Schlegelmilch, Diamantopoulos & Kreuz beschrijven op basis van een uitgebreide literatuurstudie het opkomende domein van strategische innovatie. Strategische innovatie wordt hierbij gedefinieerd als het fundamentele herontwerp van business modellen en het herontwerpen van bestaande markten door regels te doorbreken en de aard van de competitie te veranderen, teneinde belangrijke waarde verbeteringen te creëren voor klanten en voorspoedige groei van bedrijven (Schlegelmilch 2010). Zij identificeren vier belangrijke drivers:
• (bedrijfs) culture, • process, • people • sources,
Daarnaast worden twee belangrijke strategische resultaten gesignaleerd: customer value & competitive positioning. De synthese van beide aspecten wordt gevormd door een model dat hulp biedt voor de operationalisering van strategische innovatie. De uitgebreide survey met de vier drivers en twee strategische resultaten, is te vinden in bijlage 7: Strategic innovation: the construct, its drivers and its strategic outcomes.
Inventarisatie internationale hervormingen in de bouw
Ang, Courtney en Spekkink onderzoeken in 2004 in opdracht van de PSIBouw (Proces-‐ en Systeeminnovatie in de Bouw) en ondersteund door een uitgebreid (internationaal) wetenschappelijk onderzoeksteam, op basis van een uitvoerige survey de internationale
hervormingsoperaties in de bouwsector (Ang 2004). De lessons learned zouden de input moeten vormen voor hervormingen in de Nederlandse bouwsector. Zij komen onder meer tot de volgende richtinggevende drivers:
1. Political commitment, but no permanent driver 2. Value for money & past performance
3. Public and private clients procurement principles 4. Integrated forms of procurement
5. Co-‐operation part of selection process 6. Capability of clients
7. Action by industry associations 8. Well-‐founded vision
Een uitgebreidere samenvatting met deze aanbevelingen, is te vinden in bijlage 8: Inventory of international reforms in building and construction.
Samenwerking in de bouwsector
De Europese Commissie heeft in 2008 opdracht gegeven aan de Manchester Business School, onder-‐ steund door een internationaal onderzoeksteam, een studie te verrichten naar middelen om de bouwsector te stimuleren om te innoveren en de concurrentiekracht te vergroten. Uitgangspunt daarbij was het promoten van samenwerkingsverbanden en het koesteren van de relatie tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. vijf typen van samenwerkingsverbanden zijn daarbij nader onderzocht, mede aan de hand van 21 case studies in 8 Europese landen (Zweden, België, Noorwegen, Denemarken, Engeland, Nederland, Finland en Italië) (Rigby 2009):
• Project partnering • Strategic partnering • Framework arrangements • Alliances • Construction consortia
Geconcludeerd wordt dat de belangrijkste voordelen van samenwerkingsverbanden tussen opdrachtgevers en -‐nemers zijn:
• Meer betrouwbare opleveringen van projecten • Minder formele conflicten
• Verbeterde communicatie, leidend tot een betere probleemoplossing en kostenbeheersing • Voortdurende prestatieverbetering en kennisoverdracht tussen projecten
• Betere garanties voor betalingsschema's
• Betere mogelijkheden voor toegang tot de markt
• Betrouwbare opleveringen van voorzieningen zodat de gebruiksvoordelen volgens planning verlopen en verstoringen door vertragingen voorkomen worden
• Vermindering van verspillingen en duurzamer bouwen
Voor meer informatie wordt verwezen naar bijlage 9: Voluntary arrangements. Het decor: invloedsfactoren omgeving
In veel literatuur wordt door de auteurs melding gemaakt van het grote belang van de omgeving waarin bouwprojecten gerealiseerd moeten worden op het innovatievermogen van de betrokken actoren (Gann 2000). De modellen van Porter (Porter 1990) en Ansoff (Ansoff 1990) wijzen op het bestaan van externe drivers voor verandering en innovatie. Pries (Pries 1995) benoemt een conglomeraat van invloedsfactoren en actoren die op verschillende niveaus innovaties beïnvloeden door de omgeving waarin individuele bedrijven opereren. Kieft en Hekkert (Kieft 2013) en Van Hoek (Hoek 2013) voegen daar nog een zeer belangrijke aan toe: het grondbeleid in Nederland. Zie voor meer informatie hierover bijlage 10 (Innovatie in de woningbouw; een innovatiesysteemanalyse) en bijlage 11(Innovatie in de bouwsector: een economische analyse) voor meer gedetailleerde
informatie.
• De structuur bedrijfstak • Het bouwproduct • Het bouwproces • De overheid • Het grondbeleid • De markt
De structuur van de bedrijfstak
De bouwnijverheid bestaat uit veel kleine bedrijven, waarbij de verschillende belangenorganisaties het vaak oneens zijn. Dit is geen klimaat waarbinnen gemakkelijk vernieuwingen optreden.
Strategisch allianties bestaan er nauwelijks in Nederland. Het bouwproduct
Het product (gebouwen, bruggen, wegen) is duidelijk te onderscheiden van producten uit andere sectoren. Het is plaatsgebonden, kent verhoudingsgewijs een lange levensduur en heeft een
ingrijpende invloed op de kwaliteit van ons dagelijks leven. Met name de lange levensduur draagt er aan bij dat een opdrachtgever vernieuwing met terughoudendheid benadert; hij zit er immers lange tijd aan vast.
Het bouwproces
Het productieproces, ontwerp, toelevering en productie op de bouwplaats zijn niet bij één partij onder te brengen en dus gescheiden. De uitvoering is voor elk project weer anders. Door deze wijze van organisatie ontstaan weinig economies of scale en weinig leereffecten, hetgeen een negatieve invloed heeft op de productiviteitsontwikkeling. Naast de grote verscheidenheid aan partijen ontbreekt ook een dominante partij die voldoende macht heeft om vernieuwing af te dwingen. 40% van de bouwproductiekosten kunnen op een of andere manier gerelateerd worden aan communicatie. Hoewel er de laatste jaren veel energie gestoken wordt in het verbeteren van de informatieoverdracht in de bouw (denk aan BIM), kan toch gesteld worden dat een praktische en efficiënte informatieoverdracht nog ontbreekt. Er is nauwelijks sprake van vaste
samenwerkingsverbanden tussen participanten. Contracten in de bouw worden gesloten per project.
Conclusies
De verkenning van de literatuur over innovatiebelemmerende of -‐stimulerende factoren (drivers), de aanpak van innovatieprocessen en de daarop gebaseerde modellen of systemen, is geenszins volledig en compleet. Maar een ding is wel duidelijk geworden. Er bestaat geen eenduidige definitie van begrippen. Evenmin bestaat er één universeel model dat door ieder bedrijf gevolgd kan worden op weg naar een succesvolle innovatie. Het innovatieproces is complex en variabel en gaat altijd gepaard met vele onzekerheden en risico's. Innovaties worden op verschillende niveaus beïnvloed door de omgeving waarin individuele bedrijven opereren en door actoren, zoals de overheid, de markt, de aanwezige technologie en grondstoffen.
Het Actieteam Innovatie hanteert daarom binnen haar taakstelling voor het begrip innovatie in dit verband datgene wat verantwoordelijk minister Blok voor Wonen en Rijksdienst (Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties) op 26 april 2013 antwoordt naar aanleiding van Kamervragen over de Actieagenda Bouw:
Innovatie betreft de invoering van nieuwe ideeën, goederen, diensten en processen in de bouw die moeten leiden tot een betere bediening van klanten, het verduurzamen van bouwproductieketens, producten en diensten en het verminderen van faalkosten.
Belangrijk daarbij is een betere samenwerking tussen bedrijfsleven, kennisinstellingen, opdrachtgevers en opdrachtnemers (ketensamenwerking, ketenintegratie). Vraaggerichtheid en dus de wens van de klant en eindgebruiker dient daarbij uitgangspunt te zijn. Innovaties kunnen door het creëren van additioneel toegevoegde waarde ook een stimulans betekenen voor de economie. Opschaling en valorisatie van de verworven kennis naar en door de bedrijfstak als geheel is daarbij essentieel. De verantwoordelijkheid voor innovatie ligt primair bij de sector zelf.
2.
Innovatiematrix
Bij het ontwerpen van een overzicht van relevante en onderling gerelateerde thema's, aspecten, en invloedsfactoren om de belangrijkste belemmeringen van en drivers/prikkels voor innovatie letterlijk in kaart te brengen, en daarmee het innovatieve vermogen in de Nederlandse
bouwnijverheid te kunnen stimuleren, is een zogenaamde Innovatiematrix ontworpen. Hierbij spelen de volgende aspecten een belangrijke rol:
• Innovatietypen • Innovatieschaal • Innovatieniveaus • Actoren
2.1 Innovatietypen
Er kan het volgende onderscheid gemaakt worden in verschillende soorten innovatie of innovatietypen (bewerking van Pries (Pries 1995) en Egbu (Egbu 2008) in (Brandon 2008):
• Procesinnovatie
Procesinnovatie is het verbeteren van productieprocessen (Utterback 1975). • Productinnovatie
Productinnovatie is een nieuwe technologie of een combinatie van technologieën die tegemoet komt aan de gebruikerswensen (Utterback 1975).
• Diensteninnovatie
Diensteninnovatie is het verbeteren van aan klanten te leveren diensten. • Technologie-‐innovatie
Veranderingen in het technologiesysteem die meer dan één bedrijf of organisatie kunnen beïnvloeden.
• Marktinnovatie
Veranderingen in het technisch-‐economisch paradigma; technische revoluties; verreikende veranderingen die invloed hebben op de gehele markteconomie in de bouwnijverheid).
2.2 Innovatieschaal
Een innovatie kan betrekking hebben op de hele maatschappij, op een bepaalde bedrijfstak, op een sub-‐sector of belangrijk zijn voor één bedrijf. Egbu maakt hierbij het volgende onderscheid (Egbu 2008) in (Brandon 2008):
• Radicale innovaties
Drastische vernieuwingen, vaak springplank voor grote marktgroei of geheel nieuwe markten.
• Incrementele innovaties
Kleinschalig en meestal project-‐, proces-‐ of productgericht.
Op vergelijkbare wijze wordt bij de inventarisatie en rubricering van drivers om innovaties te stimuleren een onderscheid gemaakt in radicaal en incrementeel:
• Radicale drivers
Drastische prikkels of incentives, vaak gericht op landelijk (markt)niveau en springplank voor grote marktgroei of geheel nieuwe markten.
• Incrementele drivers
2.3 Innovatieniveaus
Bij het inventariseren van innovatiebelemmerende of -‐stimulerende factoren (drivers) kan ook een onderscheid gemaakt worden tussen verschillende (schaal)niveaus (Geraedts 2013):
• Landelijk niveau
Voorbeelden hiervan zijn overheidsregelgeving (zowel belemmerend als stimulerend) of de aanwezigheid van maatschappelijke problemen als de toenemende vergrijzing van de bevolking of grote structurele leegstand van vastgoed en de nog immer aanwezige grote marktvraag naar woningen voor specifieke doelgroepen.
• Projectniveau
Een voorbeeld hiervan is het haalbaar maken van een (budgettair) vastgelopen project door een betere prijs/kwaliteitverhouding, of een meer individueel klantgerichte houding, met name richting huidige én toekomstige gebruikers.
• Bedrijfsniveau
Voorbeelden hiervan zijn het verstevigen van de concurrentiepositie, de
verbetering/verhoging van het bedrijfsrendement en omzet, het behoud of uitbreiding van het onderhanden werk.
2.4 Actoren
De hoeveelheid en verscheidenheid in de innovatieliteratuur is zoals gezegd zeer groot, evenals de daarin genoemde betrokken actoren. Opvallend veel overeenstemming is te vinden in het grote belang van de rol van twee partijen hierin: de overheid als invloedrijke omgevingsfactor voor innovatie en de opdrachtgever/klant van bouwprojecten en hun rol in het innovatieproces. Volgens van Hoek (Hoek 2013) ligt sleutel voor meer innovatie in de bouw ligt bij institutionele verandering die meer ruimte voor nieuwe ontwikkelingen mogelijk maakt (ruimtelijk beleid, bouwregelgeving), het bevorderen van concurrentie in het algemeen (grondposities) het bevorderen van concurrentie op kwaliteit (gedrag opdrachtgevers, reputatiemechanismen versterken via bijvoorbeeld past performance). Voor meer informatie wordt verwezen naar bijlage 10 (Innovatie in de bouwsector: een economische analyse). Samenvattend zijn de volgende drie partijen van belang:
• Overheid
Op verschillende niveaus, zowel landelijk, provinciaal als gemeentelijk.
• Opdrachtgever/klant
De al dan niet professionele en/of seriematige opdrachtgever.
• Marktaanbieders
De overige in de bouwketen betrokken aanbiedende partijen, zoals architecten, adviseurs, bouwbedrijven, toeleveranciers, producenten.
Rol overheid
In bijna geen enkele sector is de Nederlandse overheid zo dominant als in de bouw (Jacobs 1992). Het betreft hier de invloed op technische regelgeving, de ruimtelijke planning, de financiële regelgeving en de overige regelgevingen.
Technische regelgeving
Deze regelgeving betreft zowel de bouwtechnische, woontechnische en milieutechnische voorschriften. Door deze situatie ontstaat in feite een zeer uniforme vraag zodat bedrijven hun competitive advantage noodgedwongen moeten zoeken in concurrentie op prijs.
Ruimtelijke planning
In het drukke Nederland wordt door de verschillende overheden zorgvuldig omgesprongen met de beschikbare ruimte (ruimtelijke ordening). Beslissingen op dit punt hebben een rechtstreekse invloed op de hoeveelheid beschikbare bouwgrond en dus invloed op het bouwproductievolume.
Financiële regelgeving
Er is sprake van een dominante (alhoewel verminderde) rol van de overheid op financiële aspecten. de overheid verstrekte leningen en garanties, gaf objectsubsidies, subjectsubsidies, locatiesubsidies en regelt de fiscale aspecten van het wonen. Hierdoor ontstaat een zeer strakke financiële marge waarbinnen de bouwprojecten moeten worden geleverd. Ook de prijs die een consument betaalt is door fiscale maatregelen en huursubsidies vertekend. De bouw produceert zo dus niet voor de uiteindelijke afnemers, maar om te voldoen aan de kaders die door de overheid worden gesteld.
Overige regelgeving
Door mededingings-‐, vestigings-‐, aanbestedings-‐ en arbeidsomstandighedenbeleid heeft de overheid een grote invloed op het functioneren van de bouwmarkt.
Vanuit de verschillende rollen die de overheid vervult bij de realisatie van bouwprojecten kan geconcludeerd kan worden dat de bouwmarkt hierdoor veel kenmerken vertoond van een gereguleerde markt (Pries 1995). De omvang van de bouwproductie wordt geregeld, de financiële kaders zijn gegeven en er is min of meer sprake van een centraal vastgelegd kwaliteitsniveau. Dit heeft belangrijke consequenties voor bouwbedrijven. De kwaliteitsniveaus zijn grotendeels centraal bepaald en kennen in de tijd een weinig dynamisch verloop (uniforme vraag). Op dat punt is het dus lastig om je als bedrijf te onderscheiden. Wat resteert is een zware prijsconcurrentie. Vervolgens is het van belang te constateren dat er door de overheidsbemoeienis een soort filter tussen
producenten en afnemers is ontstaan. Men lijkt niet te bouwen voor de uiteindelijke afnemer, maar men voldoet aan de kaders die door de overheid worden bepaald.
Vanuit de verschillende rollen die de overheid vervult bij de realisatie van bouwprojecten
(ruimtelijke planning, regelgeving, financiering) kan volgens Pries geconcludeerd kan worden dat de bouwmarkt veel kenmerken vertoond van een gereguleerde markt waarin weinig ruimte bestaat voornieuwe toetreders en innovaties.
Rol opdrachtgever/klant
De wijze waarop opdrachtgevers hun vraag aan de markt stellen heeft invloed op de opstelling waarmee de aanbiedende partijen reageren, zowel met het product als met het proces.
Opdrachtgevers die sneller of goedkoper willen bouwen geven ook een bepaalde innovatiedruk op de branche. Life-‐cycle performance, duurzaamheid en de vraag om flexibiliteit vraagt om andere
toekomstgerichte aanbiedingen met een andere kwaliteit/prijsverhouding (Gann 2000).
Opdrachtgevers kunnen een primaire rol vervullen waar het gaat om innovatie in de bouwsector. Bouwprocesinnovatie is het gevolg van een betere samenwerking tussen partijen in de bouw en kan bijvoorbeeld tot stand komen wanneer opdrachtgevers vragen om een geïntegreerd bouwproces, waarin de kennis van bouwtechnologie, onderhoud en beheer in een zo vroeg mogelijke fase wordt ingebracht in de ontwikkeling van een project. Er is een groeiend besef dat bouwprocesinnovatie een belangrijke bijdrage zal leveren aan de versterking van de bouwbedrijfskolom als geheel (Geraedts 2002). Egbu maakt het volgende onderscheid in de mogelijke rollen voor opdrachtgevers bij innovatie (Egbu 2008):
1. Leverancier van kennis voor innovatie. 2. Effectief leiderschap.
3. Veranderingskatalysator.
Positieve invloed op project-‐, organisatie-‐ en industriestructuren, strategieën, projectcultuur, beloningssystemen, positieve invloed op de markt om innovaties te accepteren.
4. Levering van financiële incentives.
5. Het initiëren van nieuwe aanbestedingsvormen en contractvormen.
Inclusief de selectie van aanbieders op basis van een goede kwaliteit/prijsverhouding en de toepassing van prestatiemetingen en standaards.
6. Verbeterde bekwaamheid risicomanagement kwaliteit. Inclusief het delen van risico's met andere partijen. 7. Het uitdragen en verspreiden van innovaties.
Best practices breed verspreid. Rollen bij coöperatieve innovatie
Bossink onderscheid in zijn systeemmodel voor coöperatieve innovatie van binnen naar buiten drie niveaus waarop innovatie plaatsvindt (Bossink 2013). Samenwerking en samenwerkend innoveren vormen de basis voor al deze drie niveaus (zie bijlage 11: Systeemmodel Coöperatieve Innovatie).
1. Samenwerking tussen individuen (idee-‐ontwikkeling; co-‐ideatie).
Dit niveau staat voor samenwerking tussen individuen en is voornamelijk gericht op het ontwikkelen van nieuwe ideeën.
De kernactoren op dit niveau zijn hier de Leider, de Kampioen en de Ondernemer. 2. Samenwerking tussen organisaties (co-‐innovation).
Dit niveau staat voor de samenwerking door organisaties, waarbij de sterkste nieuwe ideeën die op het co-‐ideatie niveau worden ontwikkeld, op het co-‐innovatie niveau door samenwerkende organisaties worden omgezet in nieuwe, effectieve en kansrijke bedrijfsactiviteiten en productieketens.
De kernactoren op dit niveau zijn generalisten, managers en specialisten uit verschillende organisaties die samenwerken in teams en projecten.
3. Samenwerking tussen organisaties en instituten (co-‐institutionalisatie).
Dit is het niveau is het niveau waarop publieke en private organisaties en instituties, in samenwerking/interactie, en op basis van de op het co-‐innovatie niveau ontstane nieuwe, effectieve en kansrijke bedrijfsactiviteiten die succesvol blijken in de praktijk, institutionele veranderingen doorvoeren die deze nieuwe bedrijfsactiviteiten en productieketens stimuleren en faciliteren.
Op dit niveau worden nieuwe bedrijfsactiviteiten en bedrijfsketens door samenwerkende publieke en private organisaties en instituties gefaciliteerd en gestimuleerd tot industriële en maatschappelijke groei.
E=M& 7*&2++",(-.*)(-#.F&
:-R!O)+!9.+;)*<!8=.!F)!A..98=+-)7=+*-P!8=.!*)')8=.+)!+O)7=g/!).!-.8'9)F/3=5+9*).!97!F)! ()'=.Q*-RW/+)!()')77)*-.Q).!8=.!).!F*-8)*/!899*!-..98=+-)!-.!W==*+!+)!(*).Q).!V!).!F==*7))!O)+! -..98=+-)8)!8)*79Q).!-.!F)!`)F)*'=.F/)!(96;.-R8)*O)-F!+)!W6..).!/+-76')*).!V!/<)').!/=7).Q)8=+! F)!89'Q).F)!=/<)5+).!)).!*9'X! ! • :)')77)*-.Q).n;))*/+=.FG!F*-8)*/n<*-WW)'/!899*!-..98=+-)!>8)*+-5=')!=/B! • A..98=+-)+M<).G!-..98=+-)/5O=='G!-..98=+-).-8)=6/G!=5+9*).!>O9*-Y9.+=')!=/B! ! \<!F)Y)!;-RY)!9.+/+==+!O)+!89'Q).F)!98)*Y-5O+X! ! ! ! <$#2&]>&:)&355"74*$)/4*.$M& ! A.!F)!89'Q).F)!O993F/+6WW).!;9*F).!F)!O-)*-.!9<Q).97).!899*())'F).!.=F)*!+9)Q)'-5O+C!,).!7))*! Q)F)+=-''))*F!-.Q)86'F)!7=+*-P!-/!9<Q).97).!-.!(-R'=Q)!J"!>A..98=+-)7=+*-PBC!3.
Belemmeringen voor innovatie
Zoals beschreven in hoofdstuk 1 (Verkenning) is de opsomming van mogelijke belemmeringen voor innovatie evenals het stimuleren daarvan nagenoeg oneindig. Het Actieteam Innovatie gebruikt daarom het onderscheid tussen Radicale en Incrementele belemmeringen (en drivers) als belangrijkste onderscheidend aspect om zich in eerste instantie vooral op de eerste categorie (Radicaal) te focussen. De opsomming daarvan blijft daarom beperkt tot een viertal ingrijpende thema's:
1. Het grondbeleid in Nederland 2. De ruimtelijke planning 3. De regulerende overheid 4. De structuur van de bedrijfstak
3.1 Radicale belemmeringen
Dit wordt onder meer gevoed vanuit externe bronnen, zoals een recent onderzoek van de
Universiteit van Utrecht (zie bijlage 10: Innovatie in de woningbouw; een innovatiesysteemanalyse), en de bijdrage van Van Hoek (zie bijlage 11: Innovatie in de bouwsector: een economische analyse). 1. Grondbeleid
Het vigerende Nederlandse grondbeleid veroordeelt partijen met grondposities tot elkaar, belemmert de toetreding van nieuwe partijen, leidt tot monopolies en alleen tot concurrentie op prijs, geen druk op innoveren en de klant staat buitenspel. Hoge toegangsbarrière voor ondernemers door (grond) bouwpoldermodel. Er bestaat nauwelijks tot weinig experimenteerruimte. De
gevestigde belangen lobbyen voor behoud van het bestaande proces. 2. Ruimtelijke planning
In het drukke Nederland wordt door de verschillende overheden zorgvuldig omgesprongen met de beschikbare ruimte (ruimtelijke ordening). Beslissingen op dit punt hebben een rechtstreekse invloed op de hoeveelheid beschikbare bouwgrond en dus invloed op het bouwproductievolume. 3. Regelgeving overheid
De regelgevende taak van de overheid is veelzijdig en bestaat uit lokale (stedenbouwkundig), provinciale (ruimtelijk), nationale (Bouwbesluit, geluid, milieu, bodem, lucht) en Europese regelgeving (aanbesteding).
Technische regelgeving betreft zowel de bouwtechnische, woontechnische en milieutechnische voorschriften. Door deze situatie ontstaat in feite een zeer uniforme vraag zodat bedrijven hun competitive advantage noodgedwongen alleen kunnen zoeken in concurrentie op prijs.
Er is sprake van een dominante (alhoewel verminderde) rol van de overheid op financiële aspecten. De overheid verstrekte leningen en garanties, gaf objectsubsidies, subjectsubsidies, locatiesubsidies en regelt de fiscale aspecten van het wonen. Hierdoor ontstaat een zeer strakke financiële marge waarbinnen de bouwprojecten moeten worden geleverd. Overige regelgeving: door mededingings-‐, vestigings-‐, aanbestedings-‐ en arbeidsomstandighedenbeleid bestaat een grote invloed op het functioneren van de bouwmarkt.
4. Structuur bedrijfstak
De bouwnijverheid bestaat uit veel kleine bedrijven, waarbij de verschillende belangenorganisaties het vaak oneens zijn. Dit is geen klimaat waarbinnen gemakkelijk vernieuwingen optreden.
4.
Drivers voor Innovatie
Wat geldt voor de belemmeringen voor innovatie, geldt in wezen ook voor mogelijke prikkels of drivers om innovatie te bevorderen. De opsomming van mogelijke stimuleringsmaatregelen voor innovatie is nagenoeg oneindig. Als ordeningssysteem gebruikt het Actieteam Innovatie daarom hiervoor het onderscheid tussen:
1. Drivers op systeemniveau 2. Drivers op sectorniveau 3. Drivers op bedrijfsniveau
4.1 Drivers op systeemniveau
Stimuleringsmaatregelen op systemniveau voor de Nederlandse bouwsector zullen zeer ingrijpende consequenties met zich meebrengen. Het betreft maatregelen voor de verandering van:
• Het huidige Nederlandse grondbeleid • De wijze van ruimtelijke planning • De regulering daarvan, en • De structuur van de bedrijfstak
Het Actieteam Innovatie acht het gezien de reikwijdte hiervan binnen haar taakstelling daarom niet opportuun om hiervoor op dit moment speciale voorstellen voor te ontwikkelen.
4.2 Drivers op sectorniveau
Stimuleringsmaatregelen op het niveau van de Nederlandse bouwsector worden met name gevoed vanuit een aantal belangrijke sociaal/maatschappelijke ontwikkelingen waarop de sector voor korte en middellange termijn goed zou inspelen. Het betreft onder andere:
• Duurzame vastgoedontwikkeling • Structurele leegstand vastgoed • Vergrijzing bevolking
• Consumentgerichte focus • Imagoverbetering bouwsector
• Coördinatieproblemen en samenwerking Duurzame vastgoedontwikkeling
In omvang en urgentie, zowel in Nederland als internationaal en zowel nu als in de toekomst, is duurzame vastgoedontwikkeling een buitengewoon belangrijk thema voor de gebouwde omgeving. Alle ontwikkelingsactiviteiten dienen op een of andere wijze hieraan gelinkt te worden.
Structurele leegstand vastgoed
Door de grote en nog steeds toenemende structurele leegstand van vastgoed in Nederland zal de transformatieopgave van de bestaande gebouwenvoorraad, zowel op gebieds-‐, portfolio-‐ als gebouwniveau de komende jaren nog meer in omvang en urgentie toenemen.
Vergrijzing bevolking
De vraag naar producten die de kwaliteit van leven verbeteren en de gezondheid ondersteunen neemt toe. Dit komt onder andere door de vergrijzing van de bevolking. Innovaties kunnen ertoe
bijdragen dat de kwaliteit van de zorg sterk verbetert. Dat werkprocessen soepeler verlopen en dat de zorg, de huisvesting, het voorzieningenniveau en de mobiliteit beter is afgestemd op deze doelgroep.
Consumentgerichte focus
De (toegevoegde) waarde van de bouwkundige en ruimtelijke omgeving dient voor de gebruiker en opdrachtgever centraal gesteld te worden: de mens centraal. Wat draagt huisvesting bij, welke waarde heeft huisvesting voor de gebruiker en het primaire proces waarvoor het gebouw bedoeld is? Inzicht in de mechanismen achter de waarde beleving van individuen, groepen en gemeenschappen blijkt cruciaal om voorkeuren te kunnen inschatten.
Imagoverbetering bouwsector
De bouw-‐ en vastgoedsector is van grote maatschappelijke waarde en staat, lang niet altijd op een positieve manier, steeds vaker in de politieke aandacht. Fraudekwesties, faalkosten, leegstand, financieringsproblematiek: het zijn slechts een paar voorbeelden. Een verlaging van de faalkosten in de voorbereiding en uitvoering, en onderzoek naar mogelijkheden om een betere prijs/kwaliteit van bouwwerken te realiseren en een grotere transparantie zijn noodzakelijk.
Coördinatieproblemen/samenwerking
De toenemende complexiteit van ontwikkelings-‐, bouw-‐ en beheerprocessen is onder meer het gevolg van de toename van het aantal betrokken partijen en disciplines en kan leiden tot een gebrek aan duidelijkheid, transparantie en vertrouwen. Dit vraagt om (nieuwe vormen) van integraal denken en integrale samenwerking. Partnerships voor integrale samenwerkingsopdrachten, het omgaan met onzekerheden en procesmanagement van complexe multi-‐actor systemen inclusief gebruikersinvloed, kunnen hier oplossingen bieden.
4.3 Drivers op bedrijfsniveau
Naarmate het niveau waarop de stimuleringsmaatregel betrekking zou hebben lager is, in dit geval op bedrijfsniveau, neemt het aantal mogelijke voorbeelden van drivers voor innovatie enorm toe. Enkele voorbeelden hiervan:
• Contracten/stimuli door opdrachtgevers (b.v. door prestatiecontracten, aanbesteding op basis van prijs én kwaliteit, winstdeling -‐ allianties)
• Organiseren van concurrentie bij gunning projecten • Verbeteren prijs/kwaliteitverhouding
• Vergroten mogelijkheden experimenteerruimte (testen met prototypen) • Vergroting afzetgaranties c.q. grotere productieseries (projectongebonden) • Klanttevredenheid (sneller, goedkoper, veiliger, duurzamer, garanties)
Voor meer gedetailleerde informatie wordt o.m. verwezen naar bijlage 12 (De Innovatie matrix) en bijlage 14 (Voorbeeld proces-‐ en productinnovatie).
5.
Actieteam Innovatie: naar dominante standaarden
5.1 Combinatie en recombinatie
Een basiskenmerk van innovatie is de combinatie en recombinatie van zowel bestaande en nieuwe kennis, technologie en onderdelen (Bossink 2014). Innovatieve bedrijven beschikken over een uitgebreid potentieel van kennis, vaardigheden en competenties. Zij passen aspecten van dit potentieel telkens op verschillende wijze toe en de uitkomst van deze toepassing is ook telkens anders.
Een innovatief ingenieursbureau put bijvoorbeeld uit zijn bestaande kennispotentieel om diverse opdrachtgevers met verschillende opdrachten te adviseren en te ondersteunen. Deze
werkzaamheden leiden weer tot de ontwikkeling van nieuwe kennis bij het ingenieursbureau, die samen met het bestaande kennispotentieel tot nieuwe wijzen en uitkomsten van advisering ontstaan. Dit geldt zowel voor adviesbureaus in de bouw als andere industrieën.
Innovatieve bedrijven beschikken ook over de vaardigheid om bestaande en nieuwe technologieën en onderdelen te combineren en in een continu proces te recombineren tot een stroom aan nieuwe producten. Dit is een generiek fenomeen en geldt ook voor andere industrieën.
Indicator voor innovatiegraad
Een stevige basis van innovatie is het combineren en voortdurend recombineren van bestaande en nieuwe onderdelen, waarbij de verhouding tussen bestaande en nieuwe onderdelen kan worden gebruikt als indicator voor de innovatiegraad. Innovatieve bedrijven zijn gespecialiseerd in het combineren van bestaande en nieuwe technologie/onderdelen, en in het continu recombineren van bestaande technologie/onderdelen, waarmee zij een continue stroom van in mindere en meerdere mate innovatieve producten op de markt brengen.
5.2 Dominante Standaarden en Institutionalisering
In de bouw is sprake van continue combinatie en recombinatie van bestaande en nieuwe kennis, technologieën en componenten. Het is in die zin een innovatieve bedrijfstak. Maar het ontbreekt in de bouw vaak aan een aansprekende, door de klant gewaardeerde en voor de gehele bedrijfstak
geldende en karakteristieke innovatierichting. Hier wijkt de bouw af van een aantal andere
industrieën zoals bijvoorbeeld de computer hardware-‐ en software-‐industrie, games-‐industrie en de auto-‐industrie, waar wel sprake is van zo’n innovatierichting. In deze industrieën resulteert het proces van combinatie en recombinatie in het ontstaan van zogenaamde dominante standaarden (Bossink 2014) en de institutionalisering daarvan.
Dominante standaard
Een dominante standaard is een managementconcept met een aantal specifieke technologische aspecten die de facto standaard worden in een bedrijfstak (Abernathy 1975). Een de facto standaard is een gewoonte, afsprakenstelsel, product of systeem die een dominante positie heeft verworven door grootschalige publieke acceptatie of door marktwerking, bijvoorbeeld door vroegtijdige
marktintroductie. Een dominante standaard is degene die de loyaliteit en het vertrouwen wint van de markt, degene die concurrenten en vernieuwers moeten aanhangen om een aandeel in de volgende markt te verwerven (Utterback 1994).
