Wprowadzenie
W publikacjach naukowych autorzy piszą o dobrym lub złym zarządzaniu, które może być powodem sukcesu organizacji (dobre zarządzanie) lub prowadzić do jej upadku (złe zarządzanie). Koźmiński (2000, 8) uważa, że „differentia specifi ca między wy- grywającymi a przegrywającymi jest oczywista” – jest to jakość zarządzania.
Zimniewicz (2004, 37) zwraca uwagę, że zagadnienie jakości zarządzania w orga- nizacjach jest rzadko przedmiotem zainteresowania badaczy. Nade wszystko nieczę- sto pojawiają się publikacje z zakresu jakości zarządzania w szkolnictwie wyższym.
Wyjątek stanowi książka Wawaka Jakość zarządzania w szkołach wyższych (2012).
Celem niniejszego opracowania jest próba przedstawienia zarysu modelu oceny jakości zarządzania w szkołach wyższych. Model powinien obejmować wiele kryte- riów oceny poziomu jakości zarządzania, dotyczących wyników naukowych, eduka- cyjnych i ekonomicznych uczelni oraz jej potencjału w tych obszarach. Aby możliwe było osiągnięcie tego celu, autorka prezentuje przegląd defi nicji jakości zarządzania oraz przybliża wybrane podejścia w ocenie jakości zarządzania.
Jakość zarządzania
Jakość zarządzania jest pojęciem ogólnym, które kryje w sobie wiele elementów wie- lostronnie powiązanych i wzajemnie na siebie oddziałujących. W opinii Zimniewicza (2004, 41) jakość zarządzania można zrozumieć tylko jako sieć oddziałujących na siebie czynników.
Lisiecka (2013, 9) przyjęła konwencję, według której jakość decyzji i działań strategicznych wyznacza jakość zarządzania organizacją. W jej opinii doskonalenie zarządzania organizacją wymaga uruchomienia cyklu głębokiego uczenia się orga- nizacji. Autorka wskazuje na potrzebę zmiany fi lozofi i zarządzania organizacjami ze względu na potrzebę doskonalenia jakości i jakości tego doskonalenia oraz to- warzyszących temu zjawisku wartości (Lisiecka, Czyż-Gwiazda 2014, 11). W jej opinii fundamentem nowej fi lozofi i zarządzania organizacją jest TQM (Total Quality Management). To koncepcja dominująca w projakościowym zarządzaniu organiza-
39 Marta Tutko, Uniwersytet Jagielloński.
cją, w której istotne jest pobudzanie świadomości ciągłego doskonalenia jakości we wszystkich fazach łańcucha tworzenia wartości przez wszystkich pracowników orga- nizacji, z kierownictwem na czele.
Piekarczyk (2008, 160), analizując zagadnienie jakości zarządzania, zapropono- wała następującą jego defi nicję: „zbiór cech charakteryzujących dobre zarządzanie, zgodność z normami, standardami doskonałego zarządzania, czyli swego rodzaju ka- nony piękna w zarządzaniu”. Jej zdaniem ustalenie jakości zarządzania może polegać na sformułowaniu zbioru rozpoznawalnych i postulowanych cech. Autorka zauważa, że próba defi niowania jakości zarządzania jako stopnia spełnienia oczekiwań otocze- nia, jak i wnętrza organizacji (czyli subiektywne zadowolenie klienta wewnętrznego i zewnętrznego) jest podejściem zbyt szerokim i słabo mierzalnym, aby możliwe było przeprowadzenie badań i określenie poziomu jakości zarządzania.
Sajkiewicz (1999, 28) twierdzi, że jakościowy aspekt zarządzania ogranicza siłę fi nansowego sterowania rozwojem organizacji oraz zagrożenie płynące z konfl iktu interesów pomiędzy pracodawcami i pracownikami. Istotną kwestią jest takie prze- orientowanie podejścia do zarządzania, aby nastąpiła harmonizacja interesów orga- nizacji z oczekiwaniami jej pracowników. Autorka określa następujące wyznaczniki jakości zarządzania organizacją:
• „strategia kultury organizacji z jej etyczną treścią,
• ukierunkowanie procesów na klientów,
• przywódcze role kierownicze,
• nowoczesność metod zarządzania,
• sieci informacyjne do wewnętrznego i zewnętrznego współdziałania,
• decentralizacja władzy i elastyczność struktur,
• szeroka gama instrumentów motywacyjnych,
• kompetencje zgrane z wymaganiami i racjonalnym podziałem pracy”.
Z kolei Wawak (2015, 397–398) zwraca uwagę, że ze względu na dwoistość rozu- mienia pojęcia „jakość” – może ona być rozpatrywana jako pewna inherentna cecha badanego obiektu (ujęcie statyczne, deterministyczne) lub jako proces dążenia do osiągnięcia pewnego zbioru cech (ujęcie dynamiczne, ciągłego doskonalenia) – ja- kość zarządzania można zdefi niować w ujęciu deterministycznym lub dynamicznym.
Jakość zarządzania w ujęciu deterministycznym to „stopień, w jakim zbiór inhe- rentnych właściwości skoordynowanego działania, dotyczącego kierowania przed- siębiorstwem i jego nadzorowania, spełnia potrzeby i oczekiwania (które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub ich przestrzeganie jest obowiązkowe): przedsię- biorstwa, jego klientów i innych stron zainteresowanych” (Wawak 2008, 113–114).
Z kolei w ujęciu dynamicznym jakość zarządzania jest to proces decyzyjny zmie- rzający do udoskonalenia funkcjonowania wszystkich wymiarów przedsiębiorstwa, uwzględniający potrzeby i oczekiwania interesariuszy (m.in.: klientów, właścicieli, partnerów, pracowników, społeczeństwa) (Wawak 2015, 398).
Wawak (2008, 106) wyróżnia jakość pracy zarządzających, czyli jakość zarządza- nia, oraz jakość pracy zarządzanych, czyli jakość wykonania. Mając to na względzie, autor wysuwa tezę, że „jakość zarządzania uprawianego przez konkretnego mene- dżera jest konsekwencją jego wiedzy, jaką posiada, pełniąc określone funkcje kie-
rownicze, oraz predyspozycji osobistych, w tym intuicji zarządczej, niezbędnych do podejmowania właściwych decyzji” (Wawak 2008, 109). Jakość zarządzania w or- ganizacji jest zatem wypadkową efektu synergii podjętych decyzji w danym czasie przez uprawnionych decydentów na poszczególnych szczeblach zarządzania.
Podsumowując, można stwierdzić, że o jakości zarządzania decyduje „jakość”
licznych grup uczestników organizacji, a składają się na nią zarówno ogólny poziom wykształcenia, konkretne „twarde” umiejętności, jak i „miękkie” zdolności (Koź- miński 2000, 8). Można stąd wysnuć wniosek, że najważniejszym składnikiem orga- nizacji jest kapitał intelektualny.
Z drugiej strony nawet bardzo wysoka jakość kapitału ludzkiego nie zapewni orga- nizacji przewagi konkurencyjnej na rynku, jeśli nie będzie jej towarzyszyć odpowied- nia jakość zarządzania, w tym jakość zarządzania zasobami ludzkimi (Lipka 2003, 77).
Ocena jakości zarządzania
Jakość zarządzania jest postrzegana w różny sposób przez różnych ludzi. Tym sa- mym podlega ona ocenie z różnych punktów widzenia. W opinii Zimniewicza (2004, 43) nie jest możliwe ustalenie jednej interpretacji jakości zarządzania. Jego zdaniem
„nie da się tej jakości przedstawić w postaci zbioru wskaźników – choćby najbardziej wyszukanych”. Jednocześnie autor podkreśla, że „sprawcą” wysokiej jakości zarzą- dzania jest człowiek.
Jakość zarządzania to złożony problem, dlatego Zimniewicz podjął próbę zebra- nia różnych spojrzeń na tę kwestię. Przedstawia on perspektywy postrzegania jakości zarządzania przez ludzi związanych z organizacją (np. właściciel, menedżer, pra- cownik), tych, którzy pozostają na zewnątrz (np. klient, dostawca, konkurent), oraz licznych interesariuszy (bank, władze, społeczeństwo). Wybrane punkty widzenia na jakość zarządzania przedstawiono w tabeli 1.
Tab. 1. Wybrane punkty widzenia na jakość zarządzania w przedsiębiorstwie
Punkt widzenia Jakość zarządzania jest systemem, który ma na celu:
Właściciela przedsiębiorstwa Zwiększenie efektywności, wzrost wartości fi rmy, wykorzystanie szans Menedżera Zwiększenie efektywności, wzrost wartości fi rmy, dostarczenie korzyści
fi nansowych menedżerowi
Pracownika Zabezpieczenie stabilizacji zatrudnienia i możliwości rozwoju
Klienta Sympatyczną i szybką obsługę, wolność wyboru, zapewnienie korzystnego stosunku: cena/wartość towaru
Dostawcy Ukształtowanie długotrwałego związku z przedsiębiorstwem opartego na zaufaniu
Konkurenta Zdobycie pozycji lidera, eliminację rywali Banków Skuteczną współpracę przedsiębiorstwa i banku
Władzy centralnej i lokalnej Wzrost bezpieczeństwa obywateli, tworzenie nowych miejsc pracy
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Zimniewicz 2004, 43–44.
Podejmując próbę oceny jakości zarządzania, należy wziąć pod uwagę liczne ele- menty, które oddziałują na jakość zarządzania. Wśród determinantów jakości zarzą- dzania, związanych z możliwością wpływu naczelnego kierownictwa na ich wystę- powanie oraz sposób oddziaływania, można wyróżnić (Wawak 2008, 115):
• determinanty zewnętrzne, które nie są kontrolowane przez naczelne kierow- nictwo i kierowników niższych szczebli organizacji i są od nich niezależne (czynniki te są generowane przez: państwo, samorządy i urzędy terytorialne, dostawców, konkurentów i pozostałych interesariuszy);
• determinanty wewnętrzne, które są kontrolowane i zależne od zarządu i wszyst- kich kierowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie (zakres i sposób postępo- wania zgodny z zasadami Modelu Doskonałości EFQM, zakres i sposób reali- zacji wymagań zawartych w Modelu Kryteriów Europejskiej Nagrody Jakości, zakres i sposób wcielania w życie zasad zarządzania jakością ujętych w nor- mach rodziny ISO 9000:2000, etyka pracy oraz warunki ekonomiczne pracy).
Mnogość determinantów oznacza, że jakość zarządzania nie może zostać oceniona za pomocą jednego wskaźnika. Wawak uważa, że niezbędne jest opracowanie modelu oceny agregatowej, w którym zastosowane będzie podejście systemowe, uwzględnia- jące poszczególne elementy organizacji, relacje pomiędzy nimi oraz wpływ na oto- czenie. Jego zdaniem nie jest możliwa precyzyjna ocena jakości zarządzania z wy- korzystaniem modeli oceniających całą organizację (takich jak model Nagrody im.
M. Baldridge’a czy model doskonałości EFQM), lecz wymagane jest opracowanie dedykowanego modelu na podstawie struktury tych modeli. W ramowym modelu oce- ny jakości zarządzania, który został opracowany na bazie zmodyfi kowanego modelu doskonałości EFQM, Wawak (2008, 399) wskazał następujące elementy:
• przywództwo,
• pracownicy,
• strategia,
• partnerstwo i zasoby,
• procesy, wyroby i usługi,
• wyniki dotyczące pracowników,
• wyniki dotyczące klientów,
• wyniki dotyczące społeczeństwa,
• wyniki ekonomiczne.
Autor w grafi cznej wersji modelu zastosował analogię do struktury budynku. Fun- damentem jest przywództwo, które stanowi podstawę pozostałych obszarów związa- nych z potencjałem. Pozostałe obszary (pracownicy, strategia, partnerstwo i zasoby, procesy, wyroby i usługi) są niezależnymi fi larami. Wszystkie razem wpływają na wyniki organizacji, pokazane na rysunku jako dach.
Propozycję narzędzia do badania jakości zarządzania w zakładach opieki zdro- wotnej przedstawili Kautsch oraz Klich. Autorzy wykorzystywali do badań ankietę, która była wielokrotnie modyfi kowana i ulepszana. Składała się ona z dwóch kate- gorii pytań, które dotyczyły dwóch wymiarów oceny zakładów opieki zdrowotnej:
jakościowej (narzędzia wykorzystywane w procesie zarządzania zakładem) i iloś- ciowej (potencjał zakładu i zmiany w jego wykorzystaniu). Jakościowa część an-
kiety sprawdzała, jakie standardowe narzędzia i procedury zarządcze były stosowa- ne w badanych zakładach (badano nie tylko, czy narzędzia i procedury istniały, ale również czy były modyfi kowane). Do oceny zastosowano skalę od 1 do 6 punktów, odnoszących się do czterech kategorii: administracja i zarządzanie, personel, rachun- kowość i fi nanse oraz pacjenci. Ilościowa część ankiety pozwalała na ocenę pozycji zakładu mierzoną wielkością podstawowych zasobów zakładu oraz efektywnością ich wykorzystania (Kautsch, Klich 2004, 91–106).
Podsumowując, można stwierdzić, że niewielu autorów podejmuje próby zdefi nio- wania oraz oceny jakości zarządzania w organizacjach. Przedstawiony ramowy model oceny jakości zarządzania Wawaka wymaga dalszych badań i zamiarem autora w przy- szłości jest opracowanie kompletnego modelu oceny. Z kolei narzędzie do badania ja- kości zarządzania zaproponowane przez Kautscha oraz Klicha zostało już wielokrotnie wykorzystane w procesie oceniania jakości zarządzania w zakładach opieki zdrowot- nej. Z pewnością warto zastosować powyższe próby w zakresie dokonywania oceny jakości zarządzania również w odniesieniu do organizacji, jakimi są szkoły wyższe.
Jakość zarządzania w szkolnictwie wyższym
„Związek między szeroko rozumianą jakością a zarządzaniem pozwala na postrze- ganie i zdefi niowanie jakości zarządzania jako jakości pracy zarządzających, którą można oceniać przez pryzmat wyników naukowych, edukacyjnych i ekonomicznych szkoły wyższej i wchodzących w jej skład jednostek organizacyjnych” (Wawak 2012, 15). Wawak konkluduje, że sztukę zarządzania trzeba oprzeć na dobrych pod- stawach wiedzy o zarządzaniu, a jej zasób ciągle rozszerzać i aktualizować. Wysuwa także tezę, że jakość zarządzania, uprawianego przez konkretnego menedżera, jest konsekwencją jego wiedzy oraz predyspozycji osobistych, w tym intuicji zarządczej, niezbędnych do podejmowania właściwych decyzji.
Zdaniem autora zarządzanie może być potraktowane jako specyfi czna usługa świadczona przez zarządzających na rzecz uczelni. Opierając się na tym założeniu, proponuje on następującą defi nicję jakości zarządzania w szkolnictwie wyższym:
„stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości skoordynowanego działania, do- tyczącego kierowania szkołą wyższą i jego nadzorowania, spełnia wymagania (po- trzeby i oczekiwania), które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo przez uczelnię, jej klientów i inne strony zainteresowane, lub ich przestrzeganie jest obowiązkowe”
(Wawak 2012, 116). Zatem jakość zarządzania jest to jakość pracy zarządzających, którzy świadczą swe usługi uczelni.
Model oceny jakości zarządzania w szkolnictwie wyższym
Aby możliwe stało się dokonanie oceny jakości zarządzania w szkołach wyższych, konieczne jest opracowanie szczegółowego modelu oceny, w którym określone zo- staną kryteria oceny poziomu jakości zarządzania. Wskazówek dla opracowania
zestawu kryteriów oceny jakości zarządzania może dostarczyć wspomniany model doskonałości EFQM (szczególnie w zakresie kwestii związanych z jakością zarzą- dzania, np. moduły oceniające przywództwo czy strategię).
Model EFQM to jeden z bardziej znanych modeli doskonałości w Europie, któ- rego celem jest wzmacnianie potencjału organizacji oraz osiąganie zaplanowanych wyników. Model ten pomaga organizacjom mierzyć, przewidywać, monitorować potrzeby i wymagania interesariuszy, a także śledzić dokonania innych organizacji.
Jego wykorzystanie stanowi podstawę wdrożenia działań doskonalących w organiza- cji. Jest to kompleksowe narzędzie doskonalenia organizacji, obejmujące wszystkie najważniejsze obszary jej funkcjonowania. Model określa, jakie wymagania organi- zacja powinna spełnić w tych obszarach. Umożliwia on doskonalenie wewnątrzor- ganizacyjne, oparte na zasadach TQM. Stanowi wzór doskonałości organizacyjnej i jednocześnie tworzy ramy jej osiągania. Koncepcja ta ma charakter dynamiczny:
uczenie się i innowacje powodują wzrost potencjału organizacji, co w dalszej per- spektywie ma przełożenie na osiąganie przez nią pozytywnych wyników.
W celu opracowania kryteriów oceny poziomu jakości zarządzania nale- ży wpierw zidentyfi kować oraz sklasyfi kować determinanty jakości zarządzania w szkole wyższej.
Biorąc pod uwagę możliwości wpływu uczelni na kształt determinantów jakości zarządzania, Wawak (2012, 119) proponuje ich podział na: niezależne od władz uczel- ni, całkowicie zależne od władz uczelni oraz częściowo zależne od władz uczelni.
Autor do czynników niezależnych zalicza obowiązujące uczelnie akty prawne (usta- wy, uchwały, rozporządzenia, decyzje administracji państwowej i samorządowej), natomiast do determinantów zależnych od władz uczelni należą (Wawak 2012, 120):
• historia i dotychczasowe osiągnięcia uczelni;
• realizowana wizja, misja, cele i miejsce uczelni;
• wewnętrzne uregulowania prawne;
• osobowość i kompetencje kierownicze władz uczelni, wydziałów, instytutów;
• kompetencje zaangażowanych pracowników i doktorantów uczelni;
• etyka pracy pracowników i doktorantów uczelni;
• warunki ekonomiczne pracowników i doktorantów uczelni;
• zasoby majątkowe i kapitałowe uczelni;
• doskonalenie zarządzania;
• stopień stosowania zasad TQM na uczelni oraz poziom wdrożenia systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO serii 9000;
• oddziaływanie studentów na jakość zarządzania w uczelni;
• oddziaływanie interesariuszy zewnętrznych uczelni na jakość zarządzania w szkole wyższej.
Oddziaływania pomiędzy powyższymi determinantami mogą przyczyniać się do wzrostu jakości zarządzania, co w konsekwencji wpłynie na poprawę jakości usług świadczonych przez uczelnię.
Ponieważ jakość zarządzania można oceniać przez pryzmat wyników naukowych, edukacyjnych i ekonomicznych szkoły wyższej i wchodzących w jej skład jednostek organizacyjnych, to na tych właśnie kryteriach może być oparty proponowany model
oceny jakości zarządzania w szkołach wyższych. Uwzględnione w nim powinny być także kryteria dotyczące potencjału organizacji, jaką jest szkoła wyższa. Etapy opra- cowania kryteriów przedstawiono na rysunku 1.
Podsumowując, model oceny jakości zarządzania w szkołach wyższych powinien obejmować wiele kryteriów oceny poziomu jakości zarządzania (oraz wyszczegól- nionych w nich podkryteriów), dotyczących wyników naukowych, edukacyjnych i ekonomicznych uczelni oraz jej potencjału w tych obszarach. Zadania związane z opracowaniem kryteriów oceny poziomu jakości zarządzania w szkołach wyższych będą przedmiotem dalszych badań autorki.
Zakończenie
Powołując się na opinię Wawaka (2012), można jednoznacznie stwierdzić, że dziś i w przyszłości jakość zarządzania będzie podstawowym czynnikiem determinują- cym sukces organizacji i zatrudnionych w niej menedżerów. Związek między ja- kością zarządzania (jakością pracy zarządzających) szkołą wyższą a jakością pracy zarządzanych jest szczególnie ważny, ponieważ oddziałuje na jakość usług świad- czonych przez uczelnię, czyli na jakość kształcenia oraz jakość badań naukowych.
Aby jednak projakościowe zarządzanie nie było fi kcją, należy wziąć pod uwagę następujące postulaty: racjonalne uzasadnianie planowanych zmian, przywiązywa- nie wagi do kultury organizacyjnej, poddawanie procesu zarządzania ciągłemu nad- zorowi, dostrzeganie przez ludzi osobistej korzyści w dobrej jakości świadczonej pracy oraz elastyczny, wykwalifi kowany i zaangażowany personel (Lisiecka, Czyż- -Gwiazda 2014, 32). Istotne są również działania kierownictwa, które powinny być autentyczne i konsekwentne.
Nadanie wag kryteriom i podkryteriom oceny jakości zarządzania (parametryzacja kryteriów) Zbadanie istotności kryteriów i podkryteriów oceny jakości zarządzania
Identyfikacja kryteriów i podkryteriów oceny jakości zarządzania w uczelniach Identyfikacja determinantów jakości zarządzania w szkołach wyższych
Rys. 1. Etapy opracowania kryteriów oceny poziomu jakości zarządzania w szkołach wyższych Źródło: opracowanie własne.
Bibliografi a
Kautsch M., Klich J. (2004). Jakość zarządzania zakładami opieki zdrowotnej. Organiza- cja i Kierowanie, 2 (116), 91–106.
Koźmiński A.K. (2000). Jak zamknąć „lukę zarządzania”? Organizacja i Kierowanie, 2 (100), 7–16.
Lipka A. (2003). Metody analizy i oceny jakości zarządzania zasobami ludzkimi. Zarzą- dzanie Zasobami Ludzkimi, 5, 77–84.
Lisiecka K. (2013). Zarządzanie jakością produktów a jakość zarządzania organizacją.
Problemy Jakości, 2, 2–9.
Lisiecka K., Czyż-Gwiazda E. (2014). Zarządzanie jakością działań w organizacji. Mo- dele i metody doskonalenia. Katowice: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego.
Piekarczyk A. (2008). Metody analizy i oceny jakości zarządzania w przedsiębiorstwie.
W: K. Zimniewicz (red.), Zmiany w organizacji – przyczyny i konsekwencje. Studia i przyczynki dla uczczenia pamięci Profesor Jadwigi Majchrzak. Poznań: Wydawnic- two Akademii Ekonomicznej.
Sajkiewicz A. (red.) (1999). Jakość zarządzania przedsiębiorstwem. Warszawa: Szkoła Główna Handlowa.
Wawak S. (2015). Model oceny jakości zarządzania. W: T. Borys, P. Rogala, P. Skowron (red.), Zrównoważony rozwój organizacji – odpowiedzialne zarządzanie. Wrocław:
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego.
Wawak T. (2008). Jakość zarządzania. W: W. Kowalczewski (red.), Współczesne para- dygmaty nauk o zarządzaniu. Warszawa: Difi n.
Wawak T. (2012). Jakość zarządzania w szkołach wyższych. Kraków: Wydawnictwo Uni- wersytetu Jagiellońskiego.
Zimniewicz K. (2004). Przyczynek do dyskusji o jakości zarządzania. W: K. Zimniewicz (red.), Społeczne problemy zarządzania. Studia i przyczynki na jubileusz Profesora Kazimierza Dobrzańskiego. Poznań: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej.
