Jednostka w organizacji

Д С П U N I V E R S I T A T I S L О О П E N S I S FOLIA OECONOMICA 99, 1989

Claude M a r tín *

JEDNOSTKA W ORGANIZACJI

Studium s t r u k t u r y wewnętrznej p r z e d s i ę b i o r s t w a j n s t w p i e r w ­ szym r z ę d z ie rozpoznaniem Jego głównych organów oraz ic h wzajem­ nych r e l a c j i h i e r a r c h i c z n y c h , fu n k c jo n a l n y c h i p a rtycypacyjnych1.

W przypadku diagnozy n r ( | i n j z a c y j n e J a n a l i z a sposobów uporząd­ kowania rozm aitych c z ę ś c i , n i e z a l e z m e od poziomu o b s e r w a c j i , ma t ffłd e n c ję do u p rz y w ile jo w y w a n ia r a c z e j ram a k tyw ności n i i a k ty w ­ nych podmiotów zw iązanych, ja k s i ę w y d a je , z inną l o g ik ę z a r z ą ­ d z a n ia . J e d n o s t k i n ie zawsze są brane pod uwagę - z pewnością d l a t e g o , ze c z ło w ie k 7 n a t u r y j e s t bardzo złożony i m niej " p r o ­ g ram o w alni” n iz maszyna i Zc n i e odpowiada d o k ła d n ie wyobraże- tunra s t a b i l n o ś c i , t r w a l o i c i i r e g u l a r n o ś c i , j a k i e s u g e r e ją e l e ­ menty, k t ó r e utożsamia s i ę zwykle z p ojęciem s t r u k t u r y .

W ł o n i e j e d n o s t k i o r g a n i z a c y j n e j o d p o w ie d zia ln o ś ć za zadania c i q z у na j e d n e j lub w ie l u je d n o s tk a c h wybranych ze względu na u- z d o l m q n i a 1 k w a l i f i k a c j e , ß o t n t n i c y , m a js t r o w i e , k i e r o w n ic y ś re d n ie g o i wyzezego s z c z e b la , d y r e k t o r z y i p r z e d s i ę b i o r c y r e ­ p r e z e n t u j ą poziom m oleku larn y t e j tk a n k i s p o ł e c z n e j , ja k ą j e s t p r z e d s i ę b i o r s t w o . S t r u k t u r a , k t ó r e j są c z ło n k a m i, j e s t uwarunko­ wana przez ic h $ t a t u s 1 poziom o d p o w i e o z i a l n o ś c i . Wzajemnie, ic h m ie js c e w s t r u k t u r z e , warunki p rac y t , prawdopodobnie, p rz e b ie g

W icep rezyd ent ds. badart w U n i w e r s y t e c i e Nauk S p ołe czn ych w G re n o b le , F r a n c j a .

* C. M a r t 1 n, L o r g a n i s a t i o n e t ses r é s e a u x , " D i r e c t i o n e t Gest i o n " , m a rs - a v ri i 1984, no 2, p. 27-3A.

k a r i e r z a le ż ą w znacznej mierze od sposobu s t r u k t u r y z a c j i p rze d ­ s i ę b i o r s t w a .

Д. J e d n o s t k i i s i e c i powiązań

Nie mogąc zdać sprawy ze szczegółów różnych nom enklatur p e r ­ s o n a ln y c h , zadowolę s i ę w y lic z e n ie m na początek k i l k u typów spo­ łeczno-zawodowych wspólnych d la w s z y s tk ic h p r z e d s i ę b i o r s t w i de­ f in io w a n y c h w f u n k c j i i c h poziomu o d p o w ie d z ia ln o ś c i i możliwoś- c i o d d z ia ły w a n ia na p r o c e s y . Poza tym będę u s i ł o w a ł o p i s a ć , w t e r m i n o l o g i i o r g a n i z a c y j n e j , n i e j s c e je d n o s te k w s t r u k t u r z e swe­ go p r z e d s i ę b i o r s t w a .

1_{. Iy p y społeczno-zawodowe}

Przywódcy lub p r z e d s i ę b i o r c y s ta n o w ią odrębną k a t e g o r i ę na t y l e , na i l e są w ł a ś c i c i e l a m i p r z e d s i ę b i o r s t w a . Wyjąwszy przypad­ k i s z c z e g ó ln e , n ie nogą być uznani za z a t ru d n io n y c h . Ic h w ładza, związana ze stanem prawnym s p o łe c z c rts tw a , umieszcza ic h z re g u ­ ł y na s z c z y c i e s t r u k t u r y . Są członkami rad a d m i n i s t r a c y j n y c h (n a d z o rc z y c h ) i z tego t y t u ł u o k r e ś l a j ą s t r a t e g i e , k o n tro lu ją wy­ n i k i , d z i e l ą .zysk, zap ew niają zasoby i bezpieczeństw o o p e r a c j i p ro d u k c y jn y c h . P o d l e g a ją szczególnym obowiązkom zapisanym w e ta - t u c i e p r z e d s i ę b i o r s t w a oraz obowiązkom in s t y tu c jo n a l n y m o k r e ś ­ lonym przez prawo. O z ied z in y ic h kom petencji nogą być r o z l i c z n e i n i e k i e d y i n t e r w e n i u j ą , z k o n ie c z n o ś c i i w sposób u p r z y w i l e j o ­ wany, w p ro c e sy a d m i n i s t r a c y j n e .

Wyższe kadry k i e r o w n ic z e to p rac ow nicy k o rz y sta ją c y ze szcze­ gólnego s t a t u s u . R e p re z e n tu ją " r a c j ę s ta n u " przedsiębiorstwa. Moż­ liw o ś ć zdejmowania ze stan ow isk k i e r o w n i c z y c h , k t ó r a j e s t im c z ę s to przyznawana, p o d k re ś la ic h szczeg ó lną s y t u a c j ę - i n g e r o ­ wanie w procesy a d m i n i s t r a c y j n e na poziomie wyboru, planowania i k o n t r o l i o p e r a c y j n e j , również w sprawach s t r a t e g i c z n y c h . Ko­ o r d y n a c ja d z ia ła rt lu d z i i programów j e s t najpraw dopodobniej tyra, co o d ró ż n ia ic h od n ie - k ie ro w n ik ó w : i c h s ta ły m d z ia ła n ie m j e s t

kom unikacja. Wiedza i d ośw iad czen ie mogą być t ra n s f e r o w a n e , po­ nieważ ic h f u n k c je sa u n iw e rs a ln e - n ie z a le z ą od r o d za ju przed­ s i ę b i o r s t w a i d z ie d z in y a k ty w n o ś c i. Mogą, w przypadkach szczegól­ nych, być członkami rad nadzorczych u boku p r z e d s i ę b io r c ó w , k i e ­ dy to są włóczeni do s t r a t e g i i p r z e d s i ę n i o r s t w a . P o d l e g a ją obo­ wiązkom ogólnym, zdefiniowanym przez s t a t u t y p r z e d s i ę b i o r s t w , i szczególnym, przewidzianym w wewnętrznych regulam inach o r g a n i z a ­ c y jn y c h .

k i e r o w n ic y ś re d n ie g o szcz eb la stan ow ią k a t e g o r i ę p ośred n ią między menedżerami a m a js tra m i. I n g e r u j ą , pod o sło ną a u t o r y t e t u menedżerów, we w s z y s tk ie o p e r a c je , wymagające k o o r d y n a c j i k i l k u słu ż b lub u ś c i ś l e n i a ce lć w i planów o p e r a c y jn y c h . Zwykle są ob­ c i ą ż e n i ogólnymi prnbier.ami za rzą d z a nia związanymi z m ierzalnym i celam i i rtyspor.ują ś c i ś l e o k re ś lo n ą d e l e g a c ją władzy.

K i e r ownicy niższego s z c z e b la i n t e r w e n i u j ą s z c z e g ó ln i e w wy­ d z i a ł a c h wykonawczych (z a rz ą d z a n ie warsztatem !ub s ł u ż b ą ) , od­ p ow iad a ją c za b ezpośrednią r e g u l a c j ę . Ic h p o z y c ja odpowiada ko­ n i e c z n o ś c i d e c e n t r a l i z a c j i władzy ja k n a j b l i ż e j poziomu wykonaw­ czego. Ic h u p ra w n ien ia r.ą sformułowane w sposób w y b ió rczy (selek­ ty w n y ). W szczeg ó lno ść i powinni umieć o d ró ż n ia ć d e c y z j e , k t ó r e sami moną p o d ją ć , od d e c y z j i , w s p ra w ie k t ó r y c h powinni " u r u ­ cham iać" i n s t a n c j e nadrzędne.

P racow nicy a d m i n i s t r a c y j n i o d d z i a ł u j ą na poziomie r e a l i z a ­ c j i zadań c z ę ś c i a d m i n i s t r a c y j n e j (rachunkow ość, f a k t u r o w a n ie , p la n o w a n ie , a d m i n i s t r a c j a h an d low a). S ta tu to w o p o d l e g l i k i e r o w ­ nikom n a jn iż s z e g o s z c z e b l a , którym są zobowiązani zdawać o k re s o ­ wo sp raw ozdania, mają ogólne obowiązki o k re ś lo n e umową o p rac ę i s z c z e g ó ln e , p r z e w id z ia n e przez samą o r g a n i z a c j ę . Godny odnotowa­ n ia j e s t f a k t , iż " s t a n u r z ę d n ic z y ” j e s t b a r d z i e j lub m niej zhie­ r a r c h iz o w a n y , z a l e ż n i e od p r z e d s i ę b i o r s t w a lub ro d z a ju aktywnoś­ c i .

Aktywność robotników p r z e ja w i a s i ę na poziomie r e a l i z a c j i zadań głó w nie w w y d z ia ła c h t e c h n ic z n y c h . ( p r o d u k c j a ) . W o d r ó ż n i e ­ n iu od urzę-tników n i e są o b c i ą ż e n i - z w y jątk ie m przypadków szcze­ gólnych - r e a l i z a c j ą zadart a d m i n i s t r a c y j n y c h . Od w ie l u l a t i - s t n i e j e szczeg ó lna h i e r a r c h i a f u n k c j i r o b o t n i c z y c h , k t ó r a odpo­ wiada poziomom k w a l i f i k a c j i i wynagrodzenia określonym umowami

zb iorow ym i. Лвк w przypadku pracowników a d m i n i s t r a c y j n y c h ich obowiązki ogólne są o k re ś lo n e pczuz umowę, a ic h obowiązki szcze­ gółowe przez ro z w ią z a n ia o r g a n i z a c y jn e .

2. S to s u n k i in d yw id ualn e (je d n o s t k o w e ) w p r z e d s i ę b i o r s t w i e

N a j i s t o t n i e j s z ą cechą s i e c i o r g a n i c z n e j , bez względu na s t o ­ pień j e j z ł o ż o n o ś c i , j e s t nadawanie systemowi s p ó jn o ś c i i t o ż s a ­ mości. Sposób p o ł ą c z e n ia jed n o s tek o r g a n i z a c y jn y c h s u g e ru je p r e ­ c y z j ę i s t o p i e ń s t a b i l n o ś c i , k t ó r e n ie ponoszą ryzyka i z n a jd u ją s i ę w s e rc u p o j ę c i a system u4 . Co i n t e r e s u j ą c e , r e g u la rn o ś ć t e j s t r u k t u r y z a c i e r a s i ę , kiod y przechodzi s i ę od komórki o r g a n i z a ­ c y j n e j do j e d n o s t k i . Kaida je d n o s tk a o r g a n i z a c y jn a s k ła d a s i ę z osób, k t ó r y c h s y t u a c j a względna mozc s i ę zm ieniać i k t ó r y c h za­ chowanie, będąc bezbłędne, zaw iera pewien margines n ie o k r e ś l o - ś c i . Tak więc trz e b a sob ie zadawać p y t a n i e , co powoduje współpra­ cę je d n o s te k w sposób w y s t a r c z a j ą c o skoordynowany, aby p o d t r z y ­ mać a r c h i t e k t u r ę ogólną systemu.

We w s z y s tk ic h o r g a n i z a c j a c h p r z y j ę t e j e s t , tc każdy z ic h członków powinien być znany wprost lub p o śred n io przez swą fun k­ c j ę i m ie js c e w h i e r a r c h i i . Do tych dwóch t r a d y c y jn y c h atrybutów w arto d o r z u c ić t r z e c i , mniej o c z y w i s t y , le c z c z ę s to determinujący

" p r z y d z i a ł " człon ka o r g a n i z a c j i do j e d n o s t k i o r g a n i z a c y j n e j chpdzi tu с wólę u c z e s t n i c t w a . F u n k c ja , m ie js c e w h i e r a r c h i i (s ta ­

t u s ) i u c z e s t n i c tw o o k r e ś l a j ą "umocowanie" pracownika w p r o c e s i e p rac y ( i w ko nsekw encji w je d n o s t c e o r g a n i z a c y j n e j ) , c z y l i i n a ­ c z e j mówiąc, Jego o r g a n i z a c y jn ą n a t u r ę . N ic w ięc dziwnego, 2_e je d n o s tk a j e s t id e n ty fik o w a n a przy pomocy t y c h samych k r y t e r i ó w , k t ó r e d e f i n i u j ą n a t u r ę procesów.

3. Koncepcja f u n k c j i

Ja k podkreślono w związku z s i e c i ą o r g a n ic z n ą , koncepcja f u n k c j i pozwala o k r e ś l a ć k a id ą je d n o s tk ę przez d z i e d z in ę kompe­

~ _{P. И e i s s , l a r c h i p e l s c i e n t i f i q u e Etude sur le s fon-}

t e n c j i (w ie d z y ) i przez typ procesu , w jakim u c z e s t n i c z y . Bez w n ik a n ia , na r a z i e , w p ra k ty c z n e n iuan se m ie js c a j e d n o s t k i w s t r u k t u r z e noina zauważyć, że i d e n t y f i k a c j a wstępna jego f u n k c j i moie być dokonywana w rozm aity sposób, z a l e ż n i e od teg o , czy próbujemy d ow ied zieć s i ę , co je d n o s tk a r o b i , czym j e s t z zawodo­ wego punktu w id zen ia lub co powinna r o b i ć , aby zaspokoić o c z e k i ­ wania o r g a n i z a c j i . W pierwszym przypadku ( p o d e j ś c i e funkcjonalne) w y s ta rc z y rozważyć, co ro b i jed n ostk a w s w o je j p r a c y . Ta metoda zakłada w szelako, że można mnożyć obserw acjo tego typu poprzez w ie lk ą l i c z b ę p r z e d s i ę b i o r s t w . W drugim przypadku ( p o d e j ś c i e a- o a l i ty c z n e ) rozważa s i ę jed n o s tk ę w k a t e g o r i a c h j e j s p e c j a l i z a c j i zawodowej, tzn. k w a l i f i k a c j i , k t ó r e są m nie j lub b a r d z i e j m ie­ rz a ln e tytułom lub pozionem u n i w e r s a l n e g o w y k s z t a ł c e n i a : inżynier, sprzedawca, chemik. W trz e c im przypadku w r e s z c i e ( p o d e j ś c i e te- ln olo g iczn e "! zakłada s i ę , że można mówić o d o k ła d n e j d e f i n i c j i celów o r g a n i z a c j i i że wprowadza s i ę do n i Rj aktywność, k tó r a powinna b>ć u d z i a ł c a j e d n o s t k i w c e l u w n i e f .ie m a n ajw iększego wkładu do o s i ąijni ęć systemu. Ta p ra k ty k a f i n a l i s t y c z n a (celuw nś- c in w « ) wvmaga wyczerpu jqce-jo s p is y w a n ia o p e r a c j i z j e d n e j stro n y o r a ? i n d y w i d u a ln e j znajomości rzeczy ( k o m p e t e n c j i ) z d r u g i e j .

4. Koncepcja h i e r a r c h i i

Ta k o n c e p c ja , ja k to podk reślono w związku z s i e c i ą organicz­ ną, J e s t także środkiem do z l o k a l i z o w a n i a każdego u c z e s t n i k a o r ­ g a n i z a c j i poprzez jego możliwość rozkazywania innym, zmuszania do podejmowania lub n ie podejHowania pewnych d z i a ł a r t . I d e n t y f i k a ­ c j a s t a t u s u h ie r a r c h i c z n e g o może być dokonywana w rozm aity spo­ sób, w z a le ż n o ś c i od teg o , czy obserw acja p r e f e r u j e p o d e j ś c i e f u n k c jo n a l n e , a n a l i t y c z n a czy celow ościow e .

W p ie rw s z y * przypadku (zasada l e a d e r - s h i p ) są to cechy oso­ b i s t e i kompetencje t e c h n ic z n e c z ł o w i e k a , k t ó r e poz w a la ją mu po­ t w i e r d z i ć s i ę ja k o le a d e r o w i . W ten sposób p r z y z n a je się menedże­ rom pewną wyższość nad innymi członkami o r g a n i z a c j i , wyższość w

5 _{H. K o o t z, C. 0*0 o n n e 1, Les p r i n c i p e s du mana­} gement, André G e ra rd , Marabout 1973.

sposobie z a r z ą d z a n ia , a l e t a k i e w d z i e d z i n i e i n t e l e k t u a l n e j i walorów moralnych (d e t e r m in a c ja ,, upór, w y tr w a ło ś ć , o d w a g a . . . ) .

W drugim przypadku (z asada a u t o r y t e t u form alnego) jed n o s tk a c z e r p i e swój a u t o r y t e t n i e z widocznych k o m p e te n c ji, a le z l e g i ­ ty m a c ji f o r m a ln e j, w y p ły w a ją c e j bezpośrednio z wewnętrznych i n ­ s t y t u c j i sp ołecznych w o r g a n i z a c j a c h ( s t a t u t , regulam in o r g a n i ­ z a c y jn y , przekazane u p ra w n ie n ia ) lub i n s t y t u c j i sp ołecznych zew­ n ętrz n y c h (np. prawo w ł a s n o ś c i ) .

W o sta tn im przypadku ( a u t o r y t e t akceptowany) jednostka" t r z y ­ ma" władzę nad podwładnymi, k t ó r z y j ą jed n om yślnie od d a ją , d l a ­ tego że to wydaje im s i ę zgodne z celam i o r g a n i z a c j i bądź ic

pozwala im to uniknąć o d p o w ie d z ia ln o ś c i.

5. Koncepcja p a r t y c y p a c j i

Koncepcja p a r t y c y p a c j i , k t ó r e j r o l a b y ła j u i przypominana a propos s i e c i o r g a n i c z n e j , stanow i również środek do z l o k a l i z o ­ wania członków o r g a n i z a c j i głó w nie w f u n k c j i s to p n ia a k c e p t a c j i celów t a k i c b , j a k i e p o s t r z e g a j ą . Wpływ m otyw acji na zachowania p a r t / c y p a c y j n c jed n o s tek i grup b y ł na t y l e częstym obiektem p ogłęb io nych stu d iów , aby do niego n i e w rac ać 4 . Odnotujmy j e d y ­ n i e , Ze z a in t e r e s o w a n ie d z ia ła n ie m m anifestowane przez jed n o s tk ę może w pewnych przypadkach stan ow ić k r y t e r i u m j e j p rz y w ią z a n ia do o r g a n i z a c j i . lo p o t w ie rd z e n ie j e s t ważne zawsze, gdy meneaier d a je dowód z a in t e r e s o w a n ia i kom p etencji w stosunku do p o w ie rz o ­ n e j mu d z i e d z in y a k ty w n o ś c i. I p r z e c i w n i e , u s p r a w i e d l i w i a odwo­ ły w a n ie s i ę n i e k t ó r y c h f i r m do zewnętrznych k o nsulta n tó w (doradz­ two prawne, handlowe, fin a n s o w e ) , ponieważ w tyo przypadku o r g a ­ n i z a c j a n ie z n a jd u je we własnym ł o n i e m otyw acji i kompetencji wy­ maganych d la pewnych d z i a ł a ń .

U c z e s tn ic t w o zaw iera również i d e ę , według k t ó r e j członkow ie o r g a n i z a c j i d z i e l ą s i ę na ogół na grupy pokrewne ( t r w a ł e w^ c z a ­ s i e ) na b a z ie powiązań f u n k c jo n a ln y c h i n i e h i e r a r c h i c z n y c h .

4 _{J . G. M a r c h, H. A. S i ra s o n, l e s o r g a n i s a t i o n s , Ou-} nod, P a r i s 1974.

h . M i n t z b e r g , The S t r u c t u r i n g of O r g a n i z a t i o n s , Pren­ t i c e H a l l , Englewood C l i f f s 1979.

В. Wpływ s t r u k t u r

Organ (je d n o s t k a o r g a n i z a c y j n a ) stanowi pewne ramy, wewnątrz k t ó r y c h jed n o s tk a p r z e ja w ia swą aktywność, r e a l i z u j e władzę i u- ja w n ia n i e k t ó r e a s p i r a c j e . Forma t y c h ram (ukierunkówart) j e s t o- k r e ś lo n a przez szczególne uporządkowanie różnych podsystemów s k ł a d a j ą c y c h s i ę ną p r z e d s i ę b i o r s t w o . S t r u k t u r ę można analizow ać k l a s y c z n i e , p r e f e r u j ą c m niej lub b a r d z i e j złożoność i niepewność, według k i l k u podstawowych typów: h i e r a r c h i c z n e g o lub funkcjonal­ nego, w o d n i e s i e n i u do systemów o c h a r a k t e r z e pewności ( p r o g r a ­ mowych) oraz d y w iz jo n a ln e g o lub matrycowego d la systemów zde­ c e n t r a li z o w a n y c h . Znaczenie org a niczn e s t r u k t u r j e s t w y s t a r c z a ­ ją c o dobrze znane, aby do niego n i e w rac ać. Proponuję n atom iast p rz e a n a liz o w a ć każdy typ s t r u k t u r y z punktu w id z en ia jego w ł a s ­ n o ś c i i n t r a o r g a n i c z n y c h , tzn . powiązań in d yw id u a ln yc h w ł o n i e komórek o r g a n i z a c y jn y c h .

1. S t r u k t u r a h i e r a r c h i c z n a

S t r u k t u r a h i e r a r c h i c z n a lub p ir a m id a ln a j e s t s t r u k t u r ą syste­ mów p r o s ty c h (mało w y s p e c ja liz o w a n y c h ) i programowalnych ( z d o l ­ nych p rz e w id z ie ć konsekwencje ic h d e c y z j i ) . O r g a n iz a c ja h i e r a r ­ c h ic z n a dąży do m o ż liw ie p e ł n e j f o r m a l i z a c j i i je d n o c z e ś ­ n i e dc m inim alizow an ia r o l i powiązart p a r t y c y p a c y jn y c h . Wy­ n i k a j ą z tego pewne konsekwencje odnoszące s i ę do zachowań j e d ­ nostek .

Na pierwszym m ie js c u ważność przyznawana h i e r a r c h i i j e s t w eryfikowana na poziomie j e d n o s t k i , d la k t ó r e j m ie js c e w h i e r a r ­ c h i i startowi podstawowy punkt o d n i e s i e n i a i p ie rw sz e k r y te r iu m p r z y n a le ż n o ś c i dc j e d n o s t k i o r g a n i z a c y j n e j . S t r u k t u r a hierarchicz­ na przez p r o s ty f a k t , że o p i e r a s i ę na p o j ę c i u władzy ( a u t o r y t e ­ t u ) , tworzy s y t u a c j ę s p r z y j a j ą c ą k i e ro w a n iu autokratycznem u, we­ dług o k r e ś l e n i a F n e d l e r a 6 , a l e powoduje " w ie lo z n a c z n o ś ć " szefów.

6 _{P. M o r i n, Le développement des o r g a n i s a t i o n s e t l a} g e s t io n des r e s s o u rc e s humaines, Bordas 1976.

W p l a n i e funkcjonalnym f o r m a l i z a c j a zadań, k tó r a zaznacza sit} w m iarę schodzenia w dół h i e r a r c h i i , powoduje, że pracownik przywiązany do stanow iska p rac y n ie dysponuje w zasad zie żadną swobodę d z i a ł a n i a w z a k r e s i e sposobu wykonywania swych zadań. Sto so w nie więc do s y t u a c j i jego motywacja do p racy z o s t a j e z a ­ sadniczo zorientowana na z a r o b k i. Godzi s i ę wszakże p o d k r e ś l i ć , że normatywny c h a r a k t e r systemu zmierza do ochrony j e d n o s t k i w t e j m ierz e, w j a k i e j k a t e g o r i e n a j p r o s t s z e n ie mogą być zakwe­ stionow ane; to z ja w is k o j e s t c z ę s to sygnalizowane przy obserwo­ waniu systemów h i u r o k r y t y c z n y c h 7 . Je d n o c z e śn ie wzmacnia s i ę t o ż ­ samość grupy.

2. S t r u k t u r a fu n k c jo n a ln o

S t r u k t u r a fu n k c jo n a ln a j e s t typem s t r u k t u r y stosowanym w systemach złożonych, k t ó r y c h d z i a ł a n i e j e s t je s z c z e p r o ­ gramowalne. Waga przywiązywana do s p e c j a l i z a c j i redukuje wagę przywiązywaną do z a le ż n o ś c i h i e r a r c h i c z n y c h lut» partycypatywoych. 2 _{j e d n e j s t r o n y , c e n t r a l i z a c j a w ła d zy, c h a r a k t e r y s t y c z n a dla for­} my h i e r a r c h i c z n e j , j e s t za s tą p io n a przez d e l e g a c ję władzy o p a rta na wiedzy- z d r u Q ie j s t r o n y , s t r u k t u r a fu n k c jo n a l n a ip n o r u je for­ malne d ro g i k o m unikacji typu p arty cy p a ty w n eg o w t e j m ie rz e, w j a k i e j każdy departament ( d z i a ł ) j e s t p o d z ie lo n y na s p e c ja lis tyc z ­ ne moduły (k o m ó r k i) , wyposażone we władzę delegowaną przez po­ ziomy wyższe.

Waga przywiązywana do s p e c j a l i z a c j i o r g a n i c z n e j pociąg a za sobą pewno konsekwencje w p l a n i e indywidualnym. J e ś l i k r y te r iu m łą c z e n i a je d n o s te k w j e d n o s t k i o r g a n i z a c y jn e j e s t wiedza a n ie m ie js c e w h i e r a r c h i i , wynika z tego, że re g u łą przynależności jes' a n a lo g ia f u n k c j i . Z d r u g i e j s t r o n y , od bardzo dawna różne p r a c e ,

O

w s z c z e g ó ln o ś c i p rac e P . S e l z n i k a , u w i d a c z n ia ły z c a ł ą j a s n o ś ­ c i ą wpływ delegowania władzy na s p e c j a l i z a c j ę . Ic h główną ideą

7 _{M. C r o z i e r , l e phénoméne b u r r e a u c r a t i ą u e , Le S e u i l} 1964.

В

P . S e l z n i k , An Approach to a Theory of Organization, "Am erican S o c i o l o g i c a l Review " 1943.

j e 9 t , że d e le g a c ja władzy zwiększa d ośw iad czen ie i wiedzę o t r z y ­ mującego władzi;, co ocwodujc " z a c h ę t ę " d la samej p rocedury - pro­ cesu d eleg ow ania. J e ś l i to c i ę o s i ą c a , c e l podstawowy s p e c j a l i ­ z a c j i na poziortie pracownika dotyczy teg o , co nazywamy wzbogaca­ niem zadari. Poziomo je d n o s tk a dysponuje swobodą d z i a ł a n i a w r e a ­ l i z a c j i z a d a ó ,k tó re otrzym ała do wykonania ( k o l e j n o ś ć o p e r a c j i , n a r z ę d z ia , wykorzystywane a lg o ry tm y , koncep cja p r a c y ) . Planowo nabywa prawo do k o n t r o l i swej w ła s n e j p rac y w s t o p n i u , w jakim i n g e r u j e s a ra w proces k o n t r o l i . S t r u k t u r a f u n k c jo n a ln a wymaga i s t n i e n i a n ie sform alizo w anych członów wiedzy i " s o v o i r - f a i r e " , t a k i c h że pracownik powinien p o ś w ię c ić część swego czasu na n a ­ ukę.

_W

tym s e n s ie k s z t a ł c e n i e j e s t kluczową zmienną systemu, k t ó r y j e s t “ o s t r o ż n y " na poziomic metnri p racy i r e k r u t a c j i .

И p l a n i e p s y c h o l o g ic z n y * s p e c j a l i z a c j a zaw ie ra swą własną motywację, choć byłoby o s t r o ż n e j d o r z u c i ć , że n i e k t ó r e j e d ­ n o s t k i - : różnych powodów - wolą zadania d o k ła d n ie o k r e ś lo n e . Wszelako wpływ s p e c j a l i z a c j i r.a motywację zd aje s i ę m e mieć z n a c z n ie js z e g o wpływu na system atyc zną poprawę s p ra w n o ś c i. Przyj­ mując programowainy c h a r a k t e r systemu f u n k c jo n a ln e g o , j e s t moż­ l i w e , że s p e c j a l i z a c j a n ie prowadzi do optimum technicznogu, t e o ­ r e t y c z n i e o s ią g a ln e g o przez s t r u k t u r ę h i e r a r c h i c z n ą . P r z e c i w n i e , pozwala um k nąć demotywacji p e rs o n e lu . O bserwacje opisywane w l i t e r a t u r z e zda j ą s i ę zmierzać do k o n k l u z j i , według k t ó r e j pozy­ tywy w y n ik a ją c e ze s p e c j a l i z a c j i m ia ły b y p r z e k r a c z a ć na ogół s t r a t y powodowane s u b o p ty m a liz a c ją te c h n i c z n ą .

3. S t r u k t u r a d y w iz jo n a ln a

S t r u k t u r ę d y w iz jo n a ln ą s t o s u j e s i ę w system ach, k t ó r y c h dzia­ ł a n i e n i e j o s t łatw o programowalne. Waga przywiązywana do a u t o ­ nomii i u c z e s t n i c tw a o g r a n ic z a r o l ę h i e r a r c h i i i f u n k c j i . Orga­ n i z a c j a o s t r u k t u r z e d y w i z j o n a l n e j dąży do d e c e n t r a l i z a c j i w ł a ­ dzy i s p e c j a l i z a c j i n a j b l i ż s z e j " t e r e n u 'działania'1. Waga p r z y w i ą ­ zywana do powiązań p a r t y c y p a c y jn y c h c z y n i , że d y w iz ja s t a j e s i ę swym własnym s t r a t e g ie m i j e s t c a ł k o w i c i e o d p o w ie d z ia ln a za swo­ j e c e l e .

S t r u k t u r a dyw izonalna ma га zadanie grupowanie je d n o s t e k , u c z e s t n i c z ą c y c h w r e a l i z a c j i ja k ie g o ś c o l u . Podstawowym k ryteriun p r z y n a le ż n o ś c i (podporządkow ania) n ie j e s t w ięc ani a n a lo g ia do m ie js c a w h i e r a r c h i i , tak ja k to j e s t w przypadku s t r u k t u r y h i e ­ r a r c h i c z n e j , ani a n a lo g ia do f u n k c j i , ja k to j e s t w przypadku 3_{t r u k t u r y f u n k c j o n a l n e j , a l e a n a lo g ia do p r o j e k t u . Wynika z t e ­} go, te za d o w a la ją ce funkcjonow anie d y w i z j i o p i e r a s i ę na o s i ą ­ g n i ę c i u J a s n e j świadomości celów i i c h a k c e p t a c j i . S to s u n k i le a- der-grupa k s z t a ł t u j ą s i ę r a c z e j na b a z ie m otyw acyjn ej n iż fu n k ­ c j o n a l n e j czy h i e r a r c h i c z n e j . W i s t o c i e motywacja do uczestnictwa j e s t zachowaniem s i ę kompleksowym, któreg o a n a l i z a - dokonana w s z c z e g ó ln o ś c i przez 3. G. Marcha i H. A. Simsona - o p i e r a s i ę na p o s t u l a c i e równowagi między układem j e d n o s t k i wobec o r g a n i z a c j i i otrzymywanej k o r z y ś c i . Równowaga może być podtrzymywana lub modyfikowana w f u n k c j i i n d y w i d u a ln e j p e r c e p c j i ( z e s p ó ł d o s t r z e ­ ganych m o ż liw o ści wyboru i ic h k o n s e k w e n c j i ) , a l e także celów j e d n o s t k i ( p r e s t i ż u , współzaw odnictw a, z a s p o k o je n ia pewnych p o t ­ r z e b ) i czynników s p e c y f i c z n i e s p o łe c z n y c h , t a k i c h j a k : i d e n t y ­ f i k a c j a z grupami wewnątrz i na zewnątrz o r g a n i z a c j i . D e c e n t r a ­ l i z a c j a celów wpływa, ja k s i ę w y d a je , na poziom a s p i r a c j i i sa­ t y s f a k c j i , w ięc także na wolę p a r t y c y p a c j i i i d e n t y f i k a c j i z c e ­ lami c a ł o ś c i . P o z o s t a j e dodać, że u c z e s t n i c tw o przesadne ( p r z y ­ z w a l a j ą c e ) j e s t c z ę s to o k r e ś la n e ja k o z n a t u r y red u k u jące spraw­ ność i podnoszące ko sz t k o o r d y n a c j i . W re s z c ie i n t e r n a l i z a c j a w a r t o ś c i i znajomość norm ob o w iązu jących w o r g a n i z a c j i odgrywają znaczną r o l ę w o r g a n i z a c j i d y w i z j o n a l n e j . Chodzi o c z yn n ik s o ­ c j a l i z a c j i członków o r g a n i z a c j i , s z c z e g ó ln i e ważny w r e k r u t a c j i menedżerów, k t ó r y c h obowiązkiem j e s t k i e r o w a n ie d y w i z j ą .

4. S t r u k t u r y matrycowe

S t r u k t u r a matrycowa j e s t stosowana w o r g a n i z a c j a c h złożonych 1 n i e p r o f e s j o n a l n y c h . Kombinacja cech fu n k c jo n a l n y c h i p a r t y c y ­ p a c y jn y c h , niezbędni- ze względu na złożoność i niepewność s y s t e ­ mu, m o d y fik u je r a d y k a l n i e j e j k o n f i g u r a c j ę . Każdy organ Jest pod­ l e g ł y dwukierunkowo: departamentowi funkcjonalnem u, od któ re g o

z a le ż y w p l a n i e p r o fe s jo n a ln y m , oraz celowościowemu, k t ó r y j e s t d y w iz ję do p r o j e k t u , w którym organ u c z e s t n i c z y .

S t r u k t u r a n atryc o w a , d a ją c a p r z y w i l e j r e la c jo m funkcjonalnym i p a r t y c y p a c y j n y m , ma w e f e k c i e grupować osoby, dysponujące o- kreálonyroi kompetencjami fu n k c jo n aln y m i i u c z e s t n i c z ą c e w tym samym p r o j e k c i e . K r y te riu m p r z y n a le ż n o ś c i j e s t w konsekw encji podwójne i każda osoba j e s t p o d le g ła dwu władzom - szefow i fu n k ­ cjonalnemu i szefo w i p r o j e k t u . Można s i 4 zgodzić z tw ierd ze n iem , żo za d o w a la ją ce fun kcjon ow anie o r g a n i z a c j i m atrycowej o p i e r a s i ę na s i l n e j p r o f e s j o n a l i z a c j i je d n o s t e k , na jasnym uświadamianiu s o b ie celów i ic h a k c e p t a c j i . S to s u n k i le a d e r z y grupy-grupy są badane na b a z ie p r o f e s j o n a l n e j czy ś c i ś l e j : o s i ą g n i ę c i a są fun k­ c j ą i n t e r a k c j i w ied za-m o tyw acje, w o d r ó ż n ie n iu od innych s t r u k ­ t u r , k t ó r e d a ją p r z y w i l e j bądi w ied zy, bądi m o ty w a c ji. P r a c e po­ święcone tym zagadnieniom dow iodły znaczenia odpowiedniości mię­ dzy d z ia ła n ie m a celem w umyśle p r a c u ją c e g o . Zad.mia postrżeg an e jijko s i l n i e powiązane z c e la rt i wzmagają a k c e p t a c ję tyc h ż e . Od­ w r o t n i e , p e r c e p c ja n ie o b e c n o ś c i w ię z i między zadaniem a celem wzmacnia p r o j e k t . Z d r u g i e j s tr o n y n i e wydaje s i ę , aby sprawność in d yw id u a ln a p r a c u ją c e g o b y ła bezpośrednio związana z jego a k t u ­ a ln ą s a t y s f a k c j ą czy m otyw acją. P r z e c i w n i e , w większym s to p n iu jrcgo zachowanie z a le ż y od p o s t r z e g a n ia stosunku między obecnymi m oż liw ościa m i a s y t u a c j ą p r z y s z ł ą . J e s t pewne, że na poziomie k i e r o w a n ia z a in t e r e s o w a n ie projek tem j e s t warunkiem d e t e r m i n u j ą ­ cym p rz y n a le ż n o ś ć zn aczn ie s i l n i e j n iż s p e c j a l n o ś ć zawodowa k i e ­ row nik a, praca k i e r o w n ik a j e s t zwykle n a jm n ie j w y s p e c ja liz o w a n a w o r g a n i z a c j l .

P r z y s w a j a n i e w a r t o ś c i i znajomość norm s yg n a liz ow a na przy o- k a z j i omawiania s t r u k t u r y d y w i z j o n a l n e j odgrywa w iększą r o l ę w tym w z g lę d z ie .

C. Gra systemu

Aby podsumować ogólny problem u m ie js c o w ie n ia j e d n o s t k i w o r ­ g a n i z a c j i , powrócę do dwu podstawowych m y ś l i .

Pn p ie r w s z e , p rz y n a le ż n o ś ć osoby do j a k i e g o k o l w i e k organu (de* p a rta m en t, s łu ż b a , s ta n o w is k o ) j e s t n a l e ż n o ś c i ą typu

przyczyno-weyo, y d z ie organ, o k re ś lo n y pewną l i c z b ą parametrów f u n k c j o n a l ­ nych, h i e r a r c h i c z n y c h i celow ośęiow ych odgrywa r o l ę p rz y c z y n y. W tym s e n s ie s i e ć org a n iczn a j e s t p ie rw o tn a w stosunku do s i e c i r e l a c j i in d y w id u a ln y c h . Dcterminizm, k t ó r y z tego w ynik a, w y j a ś ­ n ia w ł a ś c i w o ś c i s p ó jn o ś c i i s t a b i l n o ś c i systemu rozmazanego w wy­ m iarze p rz e strz e n n y m . J e s t również z ro z u m ia łe , d laczego p r z y n a ­

leżn ość zobowiązuje do sytuow ania je d n o s t k i w p r z e s t r z e n i pochod­ n e j - można by rzec homomorficznej - od p r z e s t r z e n i o r g a n i z a c y j ­ n e j . W p l a n i e indywidualnym je d n o s tk a s t r u k t u r y , k t ó r ą n a z w a l i ś ­ my organem, j e s t p o d p r z e s tr z e n ią o r g a n i z a c y jn ą .

Po d r u g i e , s i u ć in d y w id u a ln a j e s t b a r d z i e j rozproszona i bar­ d z i e j niepewna niż s i e ć o rg a n ic z n a :

- przede wszystkim mniej widoczna ( o d c i ę t a ) od swego organu je d n o s tk a n i e odkrywa k o n ie c z n ie swej s p e c j a l i z a e j i , m ie js c a w h i e r a r c h i i w s w ö j w o l i p a r t y c y p a c j i ;

- p o z y c ja j a k i e j ś osoby w stosunku do wymiarów: f u n k c j o n a l ­ nego, h i e r a r c h i c z n e g o lub i d e o l o g i c z n e g o j e s t zmienna w p r z e s t ­ r z e n i (można zm ienić je d n o s tk ę o r g a n i z a c y j n ą ) i w c z a s i e (można nabyć inną s p e c j 4l n o ś ć , zmienić p o z y c ję w s t r u k t u r z e i zm o d yfi­ kować swoje w a r t o ś c i ) ;

- aktywność jed n ostkow a, bez względu na rozważany p r o c e s , n i e wyklucza błędu i n ie p e w n o ś c i, a to z powodu problemów, jakio s t o ­ j ą przed c z ło w ie k ie m w jeg o p r a c y .

Z tyc h dwóch m y ś l i , k t ó r e p rz e d sta w iłe m w s k r ó c i e , można wy­ snuć k o n k l u z j ę , żs je d n o s tk a o r g a n i z a c y jn a j e s t ramą, wewnątrz k t ó r e j je d n o s tk a t e o r e t y c z n i e zachowuje pewną swobodę d z i a ł a n i a w d z i e d z i n i e s w o je j wiedzy ( l u b s a v o i r - i a i r e ) , w r e a l i z a c j i swej władzy i k s z t a ł t o w a n i u swoich m o ż liw o ś c i. I s t n i e n i e pewnej e l a ­ s t y c z n o ś c i s i e c i i n d y w i d u a l n e j , w o p o z y c j i do s z tyw ności s i e c i o r g a n i c z n e j , o k r e ś l a grę systemu, to co A n g lo s a s i w wyniku p rac R . M. C y e r ta i J . G. Marcha9 n a z w a li " s l a c k " . Chodzi tu je s z - cże o p o j ę c i e rozumiane pod względem c z y s t o przestrzennym . Zaw­ sze j e s t t a k , że ta g r a , zdolna n i e k i e d y do s p r a w ia n ia w rażenia

R. M. C y e r t , J . G. M a r c h , P ro c e s s u s de d e­ c i s i o n dans 1 e n t r e p r i s e , C o l l e c t i o n i n t e r n a t i o n a l e d o r g a n i s a ­ t i o n , Ounod, P a r i s 1970.

zachowania n ie o k r e ś lo n e g o , j e s t wraz ze s z ty w n o ś c ią o r g a n i c z ­ ną, k t ó r e j j e s t niezbędnym d o p e łn ie n ie m , pierwszym warunkiem zrównoważonego funkcjonow ania o T g a n i z a c j i .

Tłumaczył J e r z y Olszewski

Claude M a r ti n

AN INDIVIDUAL IN AN ORGANIZATION

The o r g a n i z a t i o n diag n osis, p l a c c s emphasis r a t h e r on o r g a n i ­ z a t i o n a l t rasr.ework of i n d i v i d u a l s a c t i v i t y than on i n d i v i d u a l s th e re s e lv e s . This i s so because a man i s by n a t u r e more complex than ч machine and, c o n s e q u e n t ly , he does not correspond p r e c i ­ s e l y to cur n o tio n s about s t a b i l i t y , d u r a b i l i t y anil r e g u l a r i t y oi tbe f u n c t i o n i n g of elements u s u a l l y i d e n t i f i e d w ith the con­ cept of S t r u c t u r e , the o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e i s determined by s t a t u s , knowledge and r e s p e n s j b i l i t y l e v e l o f i n d i v i d u a l s . Arid c o n v e r s e l y : a p l a c e of i n d i v i d u a l s w i t h i n a s t r u c t u r e , course of t h e i r c a r e e r s , and c o n d i t i o n s of work depend on type of an enter­ p r i s e s s t r u c t u r e . Iwo p r e r e q u i s i t e s : the i l r 3 t th a t an o r g a ­ n i c network ensuing fro n the s t r u c t u r e is p rim a ry in r e l a t i o n to a network of i n d i v i d u a l ti<?s, and the second th a t an i n d i v i d u a l n e t w o r k ir, moce d is p e r s e d and u n c e r t a i n t h a t an o r g a n i c network lead to a c o n c lu s i o n th a t an o r g a n i z a t i o n a l u n i t c o n s t i t u t e s a fraratiwork, w i t h i n which an i n d i v i d u a l t h e o r e t i c a l l y p r e s e r v e s some freedom of a c t i v i t y t h i s freedom, t o g e th e r w ith a c e r t d i n r i g i d i t y of the s t r u c t u r e , which i t complements, c o n s t i t u t e e l e ­ ments of a b a la n c e d system of an o r g a n i z a t i o n '3 f u n c t i o n i n g .