U N I V E R S I TAT I S M A R I A E C U R I E - S K à O D O W S K A L U B L I N – P O L O N I A
VOL. XLVI, 4 SECTIO H 2012
Uniwersytet Marii Curie-Skáodowskiej w Lublinie, Zakáad Finansów Podmiotów Gospodarczych
JOANNA ĝWIERK
Monitorowanie przebiegu procesu restrukturyzacji ZUS...
przy wykorzystaniu strategicznej karty wyników
Monitoring the progress of the restructuring process in ZUS by using Balanced Scorecard
Sáowa kluczowe: restrukturyzacja, strategiczna karta wyników (SKW) Key words: restructuring process, Balanced Scorecard
WstĊp
Kryzys gospodarczy oraz stale zmieniające siĊ otoczenie wymuszają na organi- zacjach szybkie reagowanie na pojawiające siĊ zmiany. WáaĞciwa ich analiza, a takĪe odpowiednie dokonywanie przeksztaáceĔ w przedsiĊbiorstwie zapewniają utrzymanie stabilnej pozycji konkurencyjnej oraz gwarantują dalszy rozwój. Opracowywane przez przedsiĊbiorstwa strategie restrukturyzacji powinny byü dopasowywane do zmian warunków gospodarczych. Doskonaáym narzĊdziem pozwalającym na monitorowanie przebiegu wdraĪania strategii przeksztaáceĔ oraz jej ciągáego aktualizowania jest strategiczna karta wyników. Stanowi ona koncepcjĊ caáoĞciowego, holistycznego spojrzenia na przedsiĊbiorstwo. DziĊki uwzglĊdnianiu perspektywy finansowej, klienta, procesów wewnĊtrznych oraz rozwoju moĪliwe staje siĊ diagnozowanie i ustalanie celów do osiągniĊcia w kaĪdym obszarze dziaáalnoĞci. Celem niniejszego artykuáu jest zaprezentowanie teoretycznej moĪliwoĞci wykorzystania strategicznej karty wyników do procesu restrukturyzacji organizacji oraz analiza zastosowania jej w praktyce Zakáadu UbezpieczeĔ Spoáecznych.
1. Proces restrukturyzacji z zastosowaniem strategicznej karty wyników
Restrukturyzacja w literaturze zachodniej i polskiej jest definiowana w róĪny sposób. Wedáug Bickslera i Chena jest to strategia wzrostu wartoĞci przedsiĊbiorstwa rozumiana jako wartoĞü aktywów lub wartoĞü moĪliwoĞci stworzonych przez te ak- tywa1. Z kolei A. Nalepka okreĞla restrukturyzacjĊ jako zmiany radykalne bĊdące odpowiedzią kierownictwa przedsiĊbiorstwa na powaĪne zmiany w jego otoczeniu i/lub wnĊtrzu2.
Dziaáania restrukturyzacyjne i przeksztaácenia w przedsiĊbiorstwach mogą obej- mowaü wiele aspektów i obszarów funkcjonowania organizacji. Do najistotniejszych naleĪą3:
• zwiĊkszenie konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstwa i jego produktów przez zbu- dowanie przewagi konkurencyjnej w odniesieniu do wybranych elementów jego funkcjonowania,
• doprowadzenie do poprawy wyników, zwáaszcza do ograniczenia kosztów i wypracowania zysku na poziomie pozwalającym na rozwój przedsiĊbiorstwa,
• zwiĊkszenie rynkowej wartoĞci przedsiĊbiorstwa, a tym samym poszerzenie krĊgu potencjalnych inwestorów zainteresowanych udziaáem w dalszym jego rozwoju,
• utrzymanie stabilnoĞci, adaptacyjnoĞci i innowacyjnoĞci na poziomie umoĪ- liwiającym osiągniĊcie bieĪących celów, wáaĞciwe reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu i zmiany warunków wewnĊtrznych organizacji oraz wyprzedzenie zmian (inicjowanie zmian), gdy jest to poĪądane,
• wzrost sprawnoĞci organizacyjnej firmy i jej konkurencyjnoĞci na rynku dziĊki przebudowie jej systemu w kierunku nadania cech nowoczesnoĞci, elastycz- noĞci, innowacyjnoĞci i adaptacyjnoĞci,
• utrzymanie przewagi konkurencyjnej oraz przywrócenie lub utrzymanie rów- nowagi wewnĊtrznej poprzez zgodnoĞü produktów z potrzebami rynku, lepsze warunki zaopatrzenia, sprzedaĪy, finansowania, wyĪszą produktywnoĞü oraz lepsze reagowanie na zmiany wewnĊtrzne i zewnĊtrzne,
• uelastycznienie przedsiĊbiorstwa zmierzające do stworzenia efektywnego podmiotu gospodarczego, dostosowanego do reguá wspóáczesnej gospodarki, mającego silną pozycjĊ rynkową,
• podniesienie poziomu rentownoĞci do stanu typowego dla rozwiniĊtych krajów o gospodarce rynkowej.
1 A. Bitkowska (red.), Procesy restrukturyzacji warunkiem poprawy konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstwa, Difin, Warszawa 2010, s. 41.
2 A. Nalepka, Restrukturyzacja przedsiĊbiorstwa. Zarys problematyki, [w:] M. Porada-RochoĔ (red.), Restrukturyzacja przedsiĊbiorstw w procesie adaptacji do wspóáczesnego otoczenia. Perspektywa miĊdzy- narodowa, Difin, Warszawa 2009, s. 69.
3 T. WaĞciĔski, Finansowa diagnoza procesów restrukturyzacji przedsiĊbiorstwa w aspektach ekono- micznej wartoĞci wiedzy, Dom Wydawniczy Elipsa, Warszawa 2010, s. 109–110.
Proces restrukturyzacji charakteryzuje siĊ pewnymi cechami specyficznymi takimi jak4:
– ciągáy i niejednorodny proces o charakterze naprawczym, a zarazem rozwo- jowym,
– nie jest celem samym w sobie, lecz Ğrodkiem do celu,
– wymaga nowego spojrzenia na przedsiĊbiorstwo z punktu uwarunkowaĔ jego rozwoju,
– jest ukierunkowany na reorientacjĊ celów organizacji i dostosowanie do nich jej ekonomiki, organizacji, zarządzania i polityki personalnej, jest prowadzony na wielu páaszczyznach i w róĪnych dziedzinach dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa równolegle, w róĪnym tempie, z wykorzystaniem wielu metod zarządzania.
UwzglĊdniając powyĪsze charakterystyki, moĪna stwierdziü, Īe doskonaáym narzĊ- dziem do przeprowadzenia restrukturyzacji w przedsiĊbiorstwie okazuje siĊ strategiczna karta wyników (SKW). Program restrukturyzacji, czyli transformacja organizacji, jest szczególnym przypadkiem realizacji strategii, bowiem dotyczy fundamentalnych zmian, zazwyczaj dáugiego okresu i ma znaczący wpáyw na wyniki finansowe i przyszáoĞü przedsiĊbiorstwa. Strategiczna karta wyników moĪe posáuĪyü za metodologiĊ opraco- wania programu restrukturyzacji. Monitorując wartoĞci poszczególnych wskaĨników w czterech obszarach SKW (finansowym, klienta, procesów wewnĊtrznych oraz rozwoju), moĪna oceniü przebieg procesu restrukturyzacji. Wáączenie strategicznej karty wyników do opracowywania programu restrukturyzacji przedstawia rysunek 1.
Restrukturyzacja 1. Opracowanie programu (SKW) Cele
Zadanie
Miary Osoby
Budżet Motywacja
2. Monitorowanie realizacji (SKW)
Komunikowanie postępów
Liderzy
Obszary 3. Ocena
(SKW)
Ostrzeżenie
Podsumowanie
Koszty Cenne doświadczenie
Rysunek 1. Mapa restrukturyzacji
ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie M. Grybalow, Monitorowanie restrukturyzacji przedsiĊbiorstwa przy pomocy strategicznej karty wyników, SAS Polska, 15.12.2003, s. 5.
4 A. CzermiĔski, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz, Zarządzanie organizacjami, TNOiK Dom Organizatora, ToruĔ 2001.
Proces restrukturyzacji przedsiĊbiorstwa powinien byü dokonany w trzech etapach.
Pierwszy z nich obejmuje opracowanie programu restrukturyzacji przy zastosowaniu strategicznej karty wyników. W ramach SKW nastĊpuje ustalenie celów gáównych i szczegóáowych, mierników ich realizacji oraz osób odpowiedzialnych za ich osiąg- niĊcie. Ponadto ustala siĊ budĪet dla poszczególnych zadaĔ.
W etapie drugim jest dokonywany proces monitorowania realizacji zaáoĪeĔ programowych za pomocą SKW. Analizowane są poszczególne obszary dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa i komunikuje siĊ osiągane postĊpy w realizacji celów.
KoĔcowy etap polega na przeprowadzeniu oceny restrukturyzacji. RozwaĪa siĊ koszty procesu restrukturyzacji, doĞwiadczenie oraz sugestie i wnioski na przyszáoĞü.
Strategiczna karta wyników we wszystkich trzech etapach znajduje zastosowa- nie podczas opracowywania, monitorowania oraz oceny programu restrukturyzacji przedsiĊbiorstwa.
2. Strategia transformacji ZUS przy wykorzystaniu strategicznej karty wyników
Zakáad UbezpieczeĔ Spoáecznych to paĔstwowa jednostka organizacyjna posiada- jąca osobowoĞü prawną, której zadaniem jest gromadzenie skáadek na ubezpieczenia spoáeczne i zdrowotne obywateli oraz dystrybucja ĞwiadczeĔ w wysokoĞci i na wa- runkach ustalonych w przepisach prawnych. ZUS funkcjonuje od 77 lat i aktualnie obsáuguje okoáo 24 mln klientów. Ponadto jest dysponentem Ğrodków Funduszu UbezpieczeĔ Spoáecznych, które stanowią prawie 50% zasobów pieniĊĪnych paĔstwa.
Dla realizacji przypisanych zadaĔ ZUS zatrudnia ponad 47 tys. pracowników w 43 oddziaáach, 214 inspektoratach i 68 biurach terenowych w miastach w caáym kraju5.
Usáugi Ğwiadczone przez ZUS mają charakter obsáugowy na rzecz áatwo identy- fikowalnego klienta, jakim jest ubezpieczony, páatnik czy Ğwiadczeniobiorca. Takie dziaáania wymuszają stworzenie instytucji zorientowanej na klienta, a takĪe podejĞcie rynkowe, czyli budowanie i zarządzanie relacjami z odbiorcami usáug. W tym celu rozpoczĊto proces transformacji Zakáadu UbezpieczeĔ Spoáecznych. Strategia prze- ksztaáceĔ na lata 2010–2012 zakáada wdraĪanie nowoczesnych rozwiązaĔ sprzyjają- cych poprawie efektywnoĞci pracy oraz jakoĞci obsáugi klientów. Wprowadzenie tej strategii stanowi odpowiedĨ ZUS na zmiany, jakie zachodzą w otoczeniu spoáeczno- -gospodarczym związane z rozwojem spoáeczeĔstwa informacyjnego i coraz wiĊkszą ĞwiadomoĞcią kosztową spoáeczeĔstwa6.
Opracowanie strategii przeksztaáceĔ ZUS zostaáo dokonane przy wykorzystaniu strategicznej karty wyników. Metoda ta z jednej strony umoĪliwia formuáowanie i de-
5 www.zus.pl.
6 Strategia przeksztaáceĔ Zakáadu UbezpieczeĔ Spoáecznych na lata 2010–2012, Warszawa paĨdziernik 2010, s. 1.
finiowanie celów, a z drugiej uáatwia monitorowanie stopnia ich osiągania w czerech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnĊtrznych oraz rozwoju. DziĊki spójnemu systemowi mierników finansowych i pozafinansowych moĪliwa staje siĊ ocena bieĪącej i przyszáej dziaáalnoĞci organizacji. Dla specyfiki organizacji pub- licznych, jaką jest, ZUS konieczne staáo siĊ dostosowanie SKW. W takiej sytuacji stosowany jest model dla organizacji non-profit, w którym gáównym celem staje siĊ realizacja misji i wizji7 (Ğwiadczenie usáug dla klienta), a finanse są narzĊdziem kontroli efektywnoĞci.
Funkcjonowanie i realizacja zadaĔ przez Zakáad UbezpieczeĔ Spoáecznych wynika z przepisów prawa i jest ograniczona przyznanymi na ten cel funduszami.
W kontekĞcie strategicznej karty wyników stanowi to zewnĊtrzne ramy dla perspek- tywy klienta i perspektywy finansowej. Perspektywa klienta obejmuje wyáącznie zdefiniowanych przez ustawodawcĊ klientów i usáugobiorców oraz ustalony dla nich katalog zadaĔ. ZUS jest odpowiedzialny w tym zakresie za jakoĞü i sposób reali- zacji okreĞlonych zadaĔ. Natomiast perspektywa finansowa ma zadanie kontrolne, nakáada obowiązek gospodarowania w granicach przyznanego budĪetu. WiĊkszą swobodĊ w decydowaniu ma ZUS w kwestii procesów wewnĊtrznych oraz rozwoju.
Perspektywa procesów wewnĊtrznych dotyczy planowania i projektowania dziaáaĔ w taki sposób, aby gwarantowaü sprawnoĞü, jakoĞü i efektywnoĞü finansową rea- lizowanych zadaĔ. Z kolei perspektywa wiedzy i rozwoju dostarcza optymalnych zasobów potrzebnych do ich realizacji, obejmując tworzenie optymalnej struktury organizacyjnej, a takĪe zarządzanie zasobami ludzkimi i rzeczowymi8. ZaleĪnoĞci te dla ZUS-u przedstawia rysunek 2.
FINANSE ZUS
PROCESY
ROZWÓJ
KLIENT
Rysunek 2. ZaleĪnoĞci pomiĊdzy perspektywami dla ZUS
ħródáo: Z. Derdziuk, A. Niedzielski, Nowa jakoĞü zarządzania w administracji publicznej – Zakáad UbezpieczeĔ Spoáecznych, www.infor.pl.
7 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Mapy strategii w biznesie. Jak przeáoĪyü wartoĞci na mierzalne wyniki, GWP, Sopot 2011, s. 475.
8 Z. Derdziuk, A. Niedzielski, op. cit.
Prace nad strategią transformacji ZUS rozpoczĊto od przeprowadzenia analizy strategicznej organizacji. Zdiagnozowano i zdefiniowano katalog usáug dla szerokiego grona klientów oraz funkcje, jakie peáni Zakáad9. ZUS jako instytucja wykonawcza w zakresie ubezpieczenia spoáecznego realizuje zadania ĞciĞle wyznaczone przez ustawodawstwo, dysponując ustalonym zewnĊtrznie budĪetem.
NastĊpnie przeprowadzono analizĊ SWOT w podziale na cztery perspektywy, którą przedstawia tabela 1.
W kolejnym etapie zdefiniowano cel nadrzĊdny przeksztaáceĔ, który jednoczeĞnie stanowi misjĊ i wizjĊ dla organizacji jako caáoĞci: zwiĊkszenie satysfakcji klientów poprzez projektowanie procesów i organizacjĊ zasobów przy zachowaniu przejrzy- stoĞci i efektywnoĞci gospodarowania Ğrodkami publicznymi.
Cel ten orientuje organizacjĊ na klienta, ukierunkowując optymalizacjĊ procesów i zasobów pod kątem Ğwiadczonych usáug (produktów). Wymusza to koncentracjĊ systemu zarządzania na finalnym efekcie realizowanych zadaĔ, co z kolei narzuca podejĞcie procesowe, tj. optymalizacjĊ przebiegu czynnoĞci przy zadanym kryterium w postaci klienckiej optyki postrzegania produktu. Jest to punkt wyjĞcia do definio- wania gáównych celów strategii transformacji, a jego realizacja bĊdzie monitorowana przez cykliczne ankietowe badanie satysfakcji klientów10.
Tabela 1. Analiza SWOT dla Zakáadu UbezpieczeĔ Spoáecznych
Element SWOT Perspek - tywa
MOCNE STRONY SZANSE SàABE
STRONY ZAGROĩENIA
KLIENTA
• wydzielona funkcja front office realizowana w ra- mach gĊstej sieci sal obsáu- gi klienta, wykorzystywa- nie elektronicznych form kontaktu z páatnikiem
• wypracowany standard obsáugi klientów
• upowszechnienie elektronicznych form kontaktu zapewniających caáodobowy dostĊp do Ğwiad- czonych usáug
• niewykorzy- stany potencjaá elektroniza- cji kontaktu z klientem
• brak potrzeby zabiega- nia o klienta
• przywiązanie klienta do obsáugi w formie tradycyjnej
PROCESÓW
• dziaáalnoĞü oparta na pro- cedurach i wytycznych
• doĞwiadczenie w realizacji projektów
• optymaliza- cja procesów w wymiarze ich przebiegu i wzajemnych relacji
• niewykorzy- stany potencjaá optymalizacji procesów przejawiają- cy siĊ m.in.
skáonnoĞciami do nadmiernej biurokracji
• czĊste zmiany prawne o krótkim vacatio legis
• niska ĞwiadomoĞü wĞród pracowników niĪszego szczebla korzyĞci wynikających z zarządzania proce- sowego
9 Z uwagi na ograniczoną objĊtoĞü artykuáu katalog zadaĔ oraz peánione funkcje nie zostaáy w nim zamieszczone. Szerzej na ten temat zob. Strategia przeksztaáceĔ Zakáadu…, s. 2–3.
10 Ibidem, s. 10.
ROZWOJU
• rozbudowana baza lokalo- wa na terenie caáego kraju
• kompleksowy system informatyczny (KSI), wspomagający róĪnorod- ne rodzaje dziaáalnoĞci Zakáadu
• wykwalifikowana kadra
• model organi- zacji pozwala- jący podnieĞü efektywnoĞü dziaáania dziĊki wykorzystaniu efektów skali i specjalizacji
• peánozakreso- woĞü jednostek terenowych, skutkująca usztywnieniem struktury orga- nizacyjnej
• duĪa skala dziaáalno- Ğci w wymiarze roz- proszenia terytorial- nego, róĪnorodnoĞci realizowanych zadaĔ oraz liczby i rodzaju obsáugiwanych pod- miotów
• fluktuacja kadry
FINANSOWA
• rozwiniĊty system informacji finansowej, umoĪliwiający centralne raportowanie w przekro- ju zindywidualizowanej listy miejsc powstawania kosztów
• moĪliwoĞü wáą- czenia wymiaru procesowego obrazującego realizacjĊ zadaĔ do informacji finansowej
• brak powiązaĔ miĊdzy infor- macją finanso- wą a informacją o realizacji zadaĔ
• brak dostrzegania potrzeby prowadzenia efektywnej gospodarki przy realizacji zadaĔ
ħródáo: Strategia przeksztaáceĔ Zakáadu…, s. 9.
Wedáug architektury SKW cel gáówny rozpisano na cele szczegóáowe dla po- szczególnych perspektyw, co zobrazowano na rysunku 3.
Perspektywa klienta
Perspektywa finansowa Perspektywa wiedzy i rozwoju
Perspektywa procesów wewnętrznych
Kontrola efektywności finansowej Zwiększenie skuteczności realizacji
procesów
Zwiększenie stopnia elektronizacji kontaktu z klientem (e-ZUS)
Zwiększenie efektywności organizacyjnej Model dla ZUS
Rysunek 3. Gáówne cele strategiczne dla poszczególnych perspektyw ZUS ħródáo: opracowanie wáasne.
NastĊpnie kaĪdy cel gáówny w poszczególnych perspektywach za pomocą polityk przekrojowych zostaá rozpisany na cele szczegóáowe; opracowano harmonogramy dziaáaĔ. Dla kaĪdego celu ustalono mierniki realizacji (Key Performance Indicator), poziom bazowy oraz poĪądaną tendencjĊ. Tak opracowaną strategiĊ przeksztaáceĔ ZUS na bazie metodologii SKW przedstawia tabela 2.
SkutecznoĞü wdroĪenia strategii przeksztaáceĔ mierzy siĊ m.in. poprzez proces jej kaskadowania. Dla ZUS kaskadowanie strategii na caáą organizacjĊ odbywa siĊ poprzez osiem polityk obszarowych obejmujących obszary dziaáalnoĞci. Są to11:
1) zarządzanie obsáugą klienta,
2) zarządzanie systemem poboru dochodów oraz zarządzanie páynnoĞcią, 3) zarządzanie systemem realizacji ĞwiadczeĔ,
4) zarządzanie informatyką, 5) zarządzanie zasobami ludzkimi, 6) zarządzanie strukturą organizacyjną,
7) zarządzanie zasobami rzeczowymi (bez infrastruktury informatycznej), 8) zarządzanie informacją i wiedzą.
Tabela 2. Strategiczna karta wyników dla Zakáadu UbezpieczeĔ Spoáecznych
Cele strategiczne Mierniki Poziom bazowy PoĪądana
tendencja Perspektywa klienta
1. ZwiĊkszenie dostĊpnoĞci serwisów internetowych
Liczba usáug dostĊpnych w kanaáach
internetowych 3* wzrost
2. Zapewnienie ciągáoĞci usáug Ğwiadczonych w ka- nale elektronicznym
WskaĨnik dostĊpnoĞci:
• serwisów internetowych
• serwisów telefonicznych dla klientów ZUS
100% – 24 godz utrzymanie
3. Standaryzacja punktów obsáugi klienta
Liczba sal obsáugi klienta speániają- cych standardy (potwierdzona w ra- mach nadzoru)
0 wzrost
Perspektywa procesów wewnĊtrznych 1. Identyfikacja i opis pro-
cesów
Liczba opisanych procesów do liczby
zidentyfikowanych procesów 7,4% wzrost
2. Optymalizacja procesów Liczba zoptymalizowanych procesów
do liczby opisanych procesów 0*** wzrost
3. Monitoring zoptymalizo- wanych procesów
Liczba procesów zwymiarowanych do
liczby zoptymalizowanych procesów 0*** wzrost
Perspektywa wiedzy i rozwoju 1. Tworzenie centrów usáug
w zakresie realizacji zadaĔ komórek biznesowych
Liczba procesów realizowanych przez centra usáug w zakresie realizacji zadaĔ komórek biznesowych
0** wzrost
11 WdraĪanie zarządzania procesowego w ZUS, ZUS, s. 10.
2. Tworzenie centrów usáug w zakresie realizacji zadaĔ komórek wsparcia
Liczba procesów realizowanych przez centra usáug w zakresie realizacji zadaĔ komórek wsparcia
0** wzrost
Perspektywa finansowa 1. Optymalizacja kosztu jed-
nostkowego Ğwiadczonych usáug dla ubezpieczonego
WskaĨnik zmiennoĞci jednostkowego
kosztu obsáugi ubezpieczonego 20,4% spadek
2. Optymalizacja kosztu jed- nostkowego Ğwiadczonych usáug dla páatników
WskaĨnik zmiennoĞci jednostkowego
kosztu obsáugi páatnika 11,7% spadek
3. Optymalizacja kosztu jednostkowego Ğwiadczo- nych usáug dla Ğwiadcze- niobiorców
WskaĨnik zmiennoĞci jednostkowego
kosztu obsáugi Ğwiadczeniobiorcy 8,7% spadek
* Program Páatnik, serwisy internetowe ZUS, serwis Elektronicznego UrzĊdu Podawczego.
** W I póároczu 2010 r. w ZUS byáy zidentyfikowane 623 procesy.
*** Oczekiwana wartoĞü miernika 100%.
ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie: Strategia przeksztaáceĔ Zakáadu…, s. 13–15.
Trzy pierwsze polityki obszarowe stanowią gáówne procesy biznesowe w Zakáadzie UbezpieczeĔ Spoáecznych, natomiast kolejnych piĊü polityk obszarowych to procesy wspierające realizacjĊ podstawowych dziaáaĔ ZUS.
Wyszczególnione polityki obszarowe w procesie kaskadowania strategii bĊdą zawieraáy12:
• cele szczegóáowe, dezagregujące cele polityk przekrojowych na wyĪej wy- mienione obszary,
• rejestr ryzyk identyfikujący podstawowe zagroĪenia w realizacji celów,
• mierniki związane z realizacją celów szczegóáowych,
• harmonogram dziaáaĔ stanowiący ĞcieĪkĊ dojĞcia do zaáoĪonych celów wraz z przypisaniem odpowiedzialnoĞci na poszczególnych jej etapach.
Do procesu pomiaru efektów wdraĪania strategii przeksztaáceĔ bĊdzie sáuĪyá specjalnie opracowany system kompleksowego pomiaru dziaáalnoĞci ZUS (tabela 3).
Tabela 3. System kompleksowego pomiaru dziaáalnoĞci ZUS
Charakter analizy Strategiczny Operacyjny
Podmiot pomiaru ZUS (caáoĞü) jednostki organizacyjne ZUS
NarzĊdzie strategiczna karta wyników system oceny pracy oddziaáów
system oceny realiza- cji zadaĔ dodatkowych
12 Strategia przeksztaáceĔ Zakáadu…, s. 16.
Charakter analizy Strategiczny Operacyjny
CyklicznoĞü rocznie kwartalnie kwartalnie
Cele monitoring realizacji strategii
ranking oddziaáów (kaskadowanie celów
strategicznych)
ranking centrów usáug
Rezultat rekomendacje dotyczące dziaáaĔ dostosowawczych
rekomendacje dla poszczególnych od-
dziaáów
rekomendacje dla po- szczególnych centrów
usáug ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie WdraĪanie zarządzania..., s. 11.
Ocena poszczególnych jednostek organizacyjnych ZUS (oddziaáów) bĊdzie do- konywana na podstawie badania trzech páaszczyzn rozumianych jako:
• sprawnoĞü – stopieĔ realizacji zadaĔ,
• jakoĞü – stopieĔ doskonaáoĞci w wymiarze czasu realizacji zadaĔ oraz skali odchyleĔ lub báĊdów pojawiających siĊ przy ich realizacji,
• efektywnoĞü finansowa – analizowana w odniesieniu do poziomu kosztu jednostkowego i wydajnoĞci.
ZakoĔczenie
Zastosowanie strategicznej karty wyników do wdraĪania strategii przeksztaáceĔ przynosi organizacji wiele korzyĞci. NajwaĪniejszą z nich jest moĪliwoĞü monito- rowania stopnia wdraĪanych zmian i ocena jej efektów zarówno finansowych, jak i niefinansowych. Ponadto SKW uáatwia ustalenie celów do realizacji oraz przypisuje odpowiedzialnoĞü za ich wykonanie. Strategiczna karta wyników pozwala takĪe oceniü koszty przeprowadzonej restrukturyzacji i zaproponowaü rozwiązania na przyszáoĞü.
Zaprezentowany proces wdraĪania strategii transformacji ZUS przy zastosowaniu strategicznej karty wyników ukierunkowuje organizacjĊ na cel, jakim jest satysfakcja klienta poprzez Ğwiadczenie usáug na wysokim poziomie. Implementacja poszcze- gólnych dziaáaĔ, a takĪe zastosowanie podejĞcia procesowego powinno przyczyniü siĊ do stworzenia skutecznego systemu zarządzania strategicznego w ZUS. Ponadto monitorowanie procesu wdraĪania strategii przeksztaáceĔ poprzez analizĊ poziomu uzyskanych mierników pozwoli diagnozowaü pojawiające siĊ jeszcze w organizacji problemy do rozwiązania.
Bibliografia
1. Bitkowska A. (red.), Procesy restrukturyzacji warunkiem poprawy konkurencyjnoĞci przedsiĊ- biorstwa, Difin, Warszawa 2010.
2. CzermiĔski A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J., Zarządzanie organizacjami, TNOiK Dom Organizatora, ToruĔ 2001.
3. Derdziuk Z., Niedzielski A., Nowa jakoĞü zarządzania w administracji publicznej – Zakáad Ubez- pieczeĔ Spoáecznych, www.infor.pl.
4. Grybalow M., Monitorowanie restrukturyzacji przedsiĊbiorstwa przy pomocy strategicznej karty wyników, SAS Polska, 15.12.2003.
5. Kaplan R.S., Norton D.P., Mapy strategii w biznesie. Jak przeáoĪyü wartoĞci na mierzalne wyniki, GWP, Sopot 2011.
6. Porada-RochoĔ M. (red.), Restrukturyzacja przedsiĊbiorstw w procesie adaptacji do wspóáczesnego otoczenia. Perspektywa miĊdzynarodowa, Difin, Warszawa 2009.
7. Strategia przeksztaáceĔ Zakáadu UbezpieczeĔ Spoáecznych na lata 2010–2012, Warszawa 2010.
8. WaĞciĔski T., Finansowa diagnoza procesów restrukturyzacji przedsiĊbiorstwa w aspektach ekonomicznej wartoĞci wiedzy, Dom Wydawniczy Elipsa, Warszawa 2010.
9. WdraĪanie zarządzania procesowego w ZUS, ZUS.
Monitoring the progress of the restructuring process in ZUS* by using Balanced Scorecard
The paper presents the application of the Balanced Scorecard to implement the restructuring strategy.
BSC can be used as a program of restructuring an organization. By monitoring the values of individual indicators in four perspectives of the BSC (financial, customer, internal processes, and development) it is possible to evaluate the process of restructuring.
* Social Insurance Institution.
