Parametry projektów

(1)

(2)

Każdy projekt ma trzy parametry:

– Zakres;

– Koszt;

– Czas realizacji.

Parametry projektów

(3)

• Rezultatami projektów zainteresowanych jest wiele grup i osób. Nazywani są oni udziałowcami projektu.

Znajomość WSZYSTKICH udziałowców projektu jest ważna w każdym projekcie, jednak w projektach

wykorzystujących technologię informacyjną jest to niezwykle istotne. Wynika to ze specyfiki tych

projektów.

• Dostrzeganie i uwzględnianie interesów wszystkich udziałowców jest elementem etyki zarządzania

projektami.

• Istniejące rozbieżności czy sprzeczności interesów należy w miarę możliwości łagodzić.

Udziałowcy

(4)

Główni udziałowcy

• Kierownik projektu (project manager) – osoba odpowiedzialna za zarządzanie projektem

• Klient – organizacja lub osoba, która będzie używała przedmiotu odbioru (np. systemu informatycznego)

• Organizacja wykonująca – przedsiębiorstwo lub jego część, którego pracownicy są zatrudnieni przy pracach projektowych

• Sponsor – osoba lub grupa osób, która zapewnia środki finansowe i inne zasoby niezbędne do

realizacji projektu

(5)

Prezes

Kierownik Projektu A

Kierownik Projektu

B Biuro Projektu B

Biuro Projektu A

Kierownik

Podprojektu A1 Kierownik

Podprojektu A2

Pracownik

Kierownik

Podprojektu B1 Kierownik

Podprojektu B2

Pracownik

Projekty w firmie

(6)

Dyrektor

Dyr. ds. yyy Dyr. ds xxx

Wydział Y2 Wydział Y1

Wydział X2 Wydział X1

Projekt A

Projekt C Projekt B

Struktura macierzowa

(7)

Komitet sterujący Członkowie kierownictwa

Przedstawiciel klienta

Doradca techniczny

Sponsor

projektu ...

KIEROWNIK

PROJEKTU Biuro Projektu

Audyt

Zespół ds.

jakości

Kierownik Podprojektu B Kierownik

Podprojektu A

Zespół B Zespół A

Organizacja projektu

(8)

Zarządzanie projektami

• Zarządzanie projektami to dyscyplina

integrująca całość zagadnień związanych z realizacją projektów

• Zarządzanie projektami polega na

wykorzystywaniu do działań projektowych

wiedzy, umiejętności posługiwania się różnymi narzędziami, i technikami w celu zrealizowania oczekiwań i potrzeb głównych udziałowców

projektu.

• Zarządzanie projektami „chroni” powstające produkty odbioru projektu przed

nieprzewidzianymi wpływami otoczenia.

(9)

Zarządzanie integracją

Zarządzanie zakresem

Zarządzanie czasem

Zarządzanie komunikacją

Zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie jakością Zarządzanie

kosztami

Zarządzanie zasobami

ludzkimi

Zarządzanie zamówieniami

Obszary wiedzy zarządzania projektami

Według PMI (Project Management Intitute)

(10)

• Wprowadzanie zmian = opór otoczenia, konflikty

• Niepowtarzalność = brak rutyny

• Brak rutyny = wysoka niepewność

• Niepewność = kłopoty z planowaniem i realizacją

• Ograniczenia czasowe i zasobowe = presja i stres

• Wielopłaszczyznowość = łączenie w jedno wielu

„światów”

• Praca z ludźmi = konflikty, fluktuacje, problemy komunikacyjne

• Różnice interesów = brak zrozumienia i konflikty

Trudności zarządzania projektami

(11)

Podział cyklu życia projektu

Inicjacja Planowanie Realizacja Zamknięcie

Zbieranie danych Analiza potrzeb Analiza

opłacalności Wyznaczenie celów

Szacowanie zasobów

Identyfikacja alternatyw Prezentacja Zgoda na realizację

Powołanie zespołu

Dokładne analizy i oszacowania Zdefiniowanie zakresu

Określenie:

-planu działań -budżetu

-WBS -systemu

raportowania i komunikacji Szacowanie ryzyka

Zatwierdzenie projektu

Pozyskiwanie towarów i usług Realizacja

pakietów pracy Kierowanie realizacją

Rozwiązywanie problemów Aktualizacja planów

Zarządzanie zmianami

Przeglądy akceptacyjne Rozliczenia końcowe Przekazanie produktu (do procesu

użytkującego) Ocena projektu Zebranie

dokumentacji i jej archiwizacja Uwolnienie zasobów

Nagłośnienie sukcesu

(12)

Otoczenie

Oprogramowanie systemowe

(System operacyjny)

Sprzęt

Oprogramowanie deweloperskie Oprogramowanie

użytkowe

DANE U

ż y t k o w

n i c y

Procedury zarządzania systemem

Komponenty SI

(13)

Specyfikacja wymagań

Projektowanie

Implementacja

Testowanie

Wdrożenie i pielęgnacja Model kaskadowy

- Tradycja

- Przejrzystość - Uniwersalność - Podział pracy i pracowników

- Konieczność określenia niezmiennych wymagań

- Przekazywanie pracy do innego wykonawcy (specyfikowanie prac) - Abstrakcyjność systemu do czasu jego wdrożenia

- Konieczność zapoznawania się z dokumentacją projektową przez klienta (trudne i rzadkie)

- Konfrontacja produktu ze

specyfikacją wymagań dopiero na etapie wdrożenia

- Długi czas realizacji

Model cyklu życia systemu informatycznego - kaskadowy

(14)

Specyfikacja wymagań

Analiza

Projektowanie archtektury

Projekt A

Implementacja

Wdrożenie Projekt B

Implementacja

Wdrożenie Projekt C

Implementacja

Wdrożenie Model przyrostowy

Model cyklu życia systemu informatycznego - przyrostowy

(15)

Model cyklu życia systemu informatycznego - spiralny

(16)

Analiza wymagań Szybkie

prototypowanie

Implementacja prototypu

Pielęgnacja systemu

Ocena użytkownika

Dalsze wymagania

Akceptacja systemu

Model cyklu życia systemu informatycznego - prototypowanie

RAD to metodyka, która łączy nowoczesne narzędzia, sprawną organizację procesu wytwarzania i włącza aktywnie użytkownika w proces tworzenia systemu informatycznego. Ukierunkowanie prac na spełnienie oczekiwań użytkownika oraz dbałość o wysoką jakość produktu to zasadnicze cele metodyki RAD.

(17)

• Maksymalne uproszczenie projektu i

„gra w planowanie”

• Kontakt z odbiorcą oprogramowania

• Programowanie parami

• Ciągłe testowanie i integracja aplikacji

• Ściśle określone standardy pracy

Metodyka Extreme Programming

(18)

• Projekty stanowią bardzo ważną formę organizowania pracy w wielu organizacjach i ich znaczenie ciągle

rośnie.

• Struktura organizacji powinna odpowiadać dominującej formie pracy

• Skuteczne zarządzanie projektem zwiększa szanse na sukcesu projektu

• Kierownik projektu musi zdawać sprawę ze złożoności otoczenia i być przygotowanym na rozwiązywanie

różnych konfliktów

• Krytyczne czynniki sukcesu powinny być określone w fazie inicjacyjnej

Projekt - Kluczowe czynniki

(19)

Planowanie projektu odpowiada na następujące pytania:

• Co zamierzamy zrobić?

• Jak powinniśmy to zrobić?

• Kiedy musimy to skończyć?

• Ile będzie to kosztować?

• Co oznacza „my”?

• Jak robiliśmy to dotychczas?

Plan projektu jest to zatwierdzony, formalny dokument wykorzystywany zarówno w

procesie realizacji jak i kontroli

Znaczenie planowania

(20)

Rodzaje planów

• Plan zamówień

• Plan dostaw

• Plan komunikacji

• Plan zarządzania ryzykiem

• Plan zarządzania zmianami

• Plan finansowy

• Plan szkoleń

• Plan zamknięcia projektu

• Plan realizacji zadań

• Plan zarządzania zasobami

(21)

Cele i ograniczenia

Definiowanie zadań i pakietów prac

Szacowanie czasu realizacji

Ocena zasobów Sekwencja

zadań

Harmonogram Scalanie planu

Co?

Jak długo?

W jakiej kolejności?

Kto i za ile?

Kto i czym?

Co i kiedy?

Proces planowania

(22)

• Dokument Wykaz Celów Projektu

• Struktura podziału prac (Work Breakdown Structure -WBS)

• Wybór metody planowania

• Sekwencja zadań i Diagram sieciowy projektu

• Estymacja pracy, zasobów, czasu realizacji

• Analiza czasowa projektu - Ścieżka krytyczna projektu i Harmonogram

• Estymacja kosztów

• Scalanie planu

Etapy planowania

(23)

Struktura podziału prac (Work Breakdown Structure -WBS ):

• Pokazuje na jakie części można podzielić projekt

• Wspomaga proces budowania zespołu

• Pozwala przemyśleć całość projektu

• Jest fundamentem dalszych operacji planistycznych

• Nigdy nie jest prawidłowy lub nieprawidłowy; Nigdy nie jest prawidłowy lub nieprawidłowy;

może być kompletny bądź niekompletny może być kompletny bądź niekompletny

Plan struktury podziału prac Plan struktury podziału prac

projektu

(24)

• Cel projektu

• Cele cząstkowe - „kamienie milowe”

wyznacza główne zdarzenia, istotne dla realizacji projektu

• Pakiety robocze

Składowe planu struktury

(25)

Cel Projektu

Cel Cząstkowy 1 Kamień milowy

Pakiet roboczy 1.1

Pakiet roboczy 1.2

Pakiet roboczy 3.1

Pakiet roboczy 3.2

Pakiet roboczy 2.1

Pakiet roboczy 2.2

Pakiet roboczy 2.3

Budowa planu struktury WBS

(26)

Informatyzacja firmy ALFA

Wybór

systemu Przygotowanie

wdrożenia Wdrożenie

Ustanowienie kierownictwa

projektu

Zorganizowani e biura projektu

Kompletowanie zespołu

Przygotowanie wymagań funkcjonalnych

Rozstrzygnięcie przetargu

Budowa prototypu

Przygotowanie szczegółowego planu wdrożenia

Zatwierdzenie Planu Wdrożenia

Odbiór prototypu

WBS

(27)

Id. Nazwa zadania

1 Informatyzacja firmy ALFA

2 Wybór systemu

3 Ustanowienie kierownictwa projektu

4 Zorganizowanie Biura Projektu

5 Kompletowanie zespołu

6 Przygotowanie wymagań funkcjonalnych

7 Rozstrzygnięcie przetargu

8 System wybrany

9 Przygotowanie wdrożenia

10 Budowa prototypu

11 Przygotowanie szczegółowego planu wdrożenia

12 Zatwierdzenie planu wdrożenia

13 Odbiór prototypu

14 Wdrożenie przygotowane

15 Wdrażenie

MA

05-03 2 kwartał

WBS katalogowy

(28)

• Estymacja to ilościowe oszacowanie nieznanych parametrów projektu, niezbędnych do planowania

• Do estymacji wykorzystujemy estymatory – są to zwykłe wzory, przedstawiające relacje między pewnymi wielkościami

• Wyniki estymacji (estymaty) są wielkościami obciążonymi niepewnością – błędami oszacowania

• Błędy estymacji ujawniają się dopiero podczas realizacji projektu (ocena expost)

• Źródła błędów estymacji:

– Błędne założenia dotyczące zasobów i zakresu prac – Niewłaściwa metoda estymacji i błędy proceduralne

– Nieprzewidziane okoliczności (złe zarządzanie ryzykiem) – Istotne zmiany w projekcie

– Brak dostatecznych danych historycznych

Estymacja w procesie planowania

(29)

Zastosowanie estymacji

• Pracochłonność zadań (nakłady pracy)

• Czas realizacji zadań

• Parametry zasobów

– Ludzie (ilość, kwalifikacje, dostępność, wydajność) – Sprzęt (ilość, wydajność, dostępność)

– Materiały (ilość, jakość, dostępność)

• Czas nieprodukcyjny

• Koszty

– Bezpośrednie – Pośrednie

Estymacja nie jest wysiłkiem jednorazowym; dokonuje się jej wielokrotnie przez cały cykl życia projektu

(30)

• Analogia z innymi projektami

• Szacunki eksperckie

• Oceny dostawców

• Doświadczenia członków zespołu

• Stanowisko „otoczenia politycznego”

• Posługiwanie się średnią ważoną czasu trwania

Szacowania nakładów pracy

(31)

T=[a+4*m+b]/6

T – czas szacowany

a – najbardziej optymistyczny czas wykonania m – najbardziej prawdopodobny czas wykonania b – najbardziej pesymistyczny czas wykonania

Średnia PERT

(32)

Uwaga na „efekt chiński”

• Jeden pracownik wykopie 1 metr sześcienny ziemi w ciągu 8 godzin

• Dwóch pracowników powinno to zrobić w 4 godziny

• Dwudziestu pracowników wykopie metr sześcienny w 0,4 godziny

• Dwa tysiące zrobi to w 0,004 godziny, czyli w 14,4 sek.

Takie wyniki estymacji można otrzymać posługując się

programami komputerowymi wspomagającymi planowanie projektów, jeżeli nie ustawi się właściwych opcji

Estymacja czasu realizacji

(33)

W D

T P

 *

T – czas realizacji

P – pracochłonność (nakład pracy) D – dostępność zasobu

W – wydajność zasobu

Przykład:

• Oszacowano pracochłonność zadania na 200 godzin

• Do wykonania przydzielono jednego pracownika, który może pracować przy tym zadaniu po 4 godziny w każdym 8 godzinnym dniu pracy. Dostępność pracownika wynosi więc 0,5.

• Wydajność zależną od kwalifikacji oceniono na 80%

T=200/(0,5*0,8)=500 godzin = 62,5 dni roboczych

Estymacja czasu realizacji

(34)

 

W D

T P

min

*

Estymacja czasu realizacji

dla kilku wykonawców jednocześnie

P – pracochłonność (nakład pracy)

Dmin – dostępność najmniej dostępnego zasobu W – wydajność zasobu

Przykład:

• Do wykonania przydzielono trzech pracowników o dostępności kolejno: 60%, 70%, 40% i wydajności:

80%,90% i 90%

• Pracownicy bardziej dostępni mogą zawsze pracować, gdy może pracować pracownik najmniej dostępny.

T=200/0,4*(0,8+0,9+0,9)=192 godzin = 24 dni robocze

(35)

 

 

W D

T P

*

Estymacja czasu realizacji

dla kilku wykonawców niezależnych

P – pracochłonność (nakład pracy) D – dostępność zasobu

W – wydajność zasobu

Przykład:

• Do wykonania przydzielono trzech pracowników o dostępności kolejno: 60%, 70%, 40% i wydajności: 80%,90% i 90%

T=200/(0,6*0,8+0,7*0,9+0,4*0,9)=136 godzin = 17 dni roboczych

(36)

• W zależności od sposobu podejścia do czasów realizacji zadań ich sekwencji, budowę harmonogramu można prowadzić z

wykorzystaniem kilku metod.

• Klasyczną metodą są harmonogramy Gantta

• Zarządzanie projektami wykorzystuje również metody sieciowe:

– CPM (Critical Path Method)

– MPM/PDM (Metra Potential Methode/Precedence Diagraming Method) – PERT (Program Evoluation and Reviev Technique).

• Coraz częściej wykorzystuje się metody Teorii Ograniczeń (Theory of Constraints).

Analiza czasowa projektu

Czasy realizacji zadań Deterministyczne Losowe

CPM PERT

CCPM

(37)

Id. Nazwa zadania

1 Ustanowienie kierownictwa projektu 2 Zorganizowanie Biura Projektu 3 Kompletowanie zespołu

4 Przygotowanie wymagań funkcjonalnych

5 Wybór sysytemu

6 System wybrany

7 Budowa prototypu

8 Przygotowanie szczegółowego planu wdrożenia 9 Zatwierdzenie planu wdrożenia

10 Odbiór prototypu 11 Wdrożenie przygotowane

12 Wdrażenie

13 System wdrożony

cze lip sie wrz paź lis gru sty lut mar kwi maj cze lip sie wrz paź lis gru sty lut mar kwi maj cze lip sie wrz paź lis gru sty lut 2 kwartał 3 kwartał 4 kwartał 1 kwartał 2 kwartał 3 kwartał 4 kwartał 1 kwartał 2 kwartał 3 kwartał 4 kwartał 1 kwartał

Harmonogram Gantta

(38)

Nr procesu Osoba

odpowiedzialna

Czas trwania

Nazwa (opis) procesu

Najwcześniejszy możliwy punkt

początkowy NPP

Najwcześniejszy możliwy punkt

końcowy NPK Najpóźniejszy

dopuszczalny punkt początkowy

DPP

Bufor

Najpóźniejszy dopuszczalny punkt

końcowy DPK

Opis procesu w diagramie Opis procesu w diagramie

sieciowym

(39)

1 0 Początek

0 0

0

2 5

Ustanowienie kierownictwa 0

0

5

0 5

3 10

Zorganizowanie Biura Projektu 5

50

15 60 45

4 15

Kompletowanie Zespołu 5 5

20

0 20

5 40

Przygotowanie wymagań 20 20

60

0 60

6 50

Wybór systemu 60

60

110

0 110

7 0

System wybrany 110

110

0 110

8 45

Budowa prototypu 110

110

155

0 155

11 5

Odbiór prototypu 155

155

160

0 160

9 20

Przygotowanie planu wdrożenia 110

135

130 155 25

10 5

Zatwierdzenie planu wdrożenia 130

155

135 160 25

12 0

Wdrożenie przygotowane 160

160

0 160

13 100

Wdrażanie 160 160

260

0 260

14 0

System wdrożony 260

260

0 260

Diagram sieciowy

Kolor żółty – ścieżka krytyczna (CPM) –

sekwencja zadań określająca czas realizacji całego projektu. Zadania znajdujące się na CPM nie mają rezerwy czasowej i każde ich opóźnienie skutkuje opóźnieniem całego projektu.

(40)

Wykorzystanie tej metody wymaga wykonania kilku kroków:

1. Zebranie informacji o czasach trwania każdego pakietu roboczego: najkrótszym, najdłuższym oraz najbardziej prawdopodobnym

2. Obliczenie średniej i odchylenia standardowego PERT dla każdego pakietu

T=[a+4*m+b]/6 OS = (b – a)/6

3. Przyjmując czasy realizacji równe średniej PERT należy ustalić ścieżkę krytyczną. Tak wyliczony czas trwania całego projektu nazywa się średnią PERT projektu

4. Ustalenie odchylenia standardowego czasu trwania PERT projektu

5. Naniesienie na wykres średniej i odchylenia standardowego PERT

Metoda PERT

2 ...

3 2 2 2

1   

 OS OS OS

OSP

(41)

2 1 odchylenie standardowe

1 odchylenie

standardowe ²

Średnia PERT 68%

Wyniki PERT

(42)

• Czas realizacji projektu nie jest prostą sumą czasów realizacji wszystkich zadań

• Jeśli estymaty czasów realizacji zadań można uznać jako wielkości deterministyczne (nie podlegające istotnym

zakłóceniom) można zastosować metodę CPM

• Metoda CPM umożliwia wyznaczenie terminów rozpoczęcia i zakończenia zadań, terminu realizacji całego projektu, luzów zadań i ścieżki krytycznej projektu

• Znajomość ścieżki krytycznej projektu jest kluczowa dla zarządzania projektem i stanowi podstawę opracowania harmonogramu (na tych zadaniach powinien skupić uwagę kierownik projektu)

• W przypadkach silnie niedeterministycznych należy stosować metodę PERT

Szacowanie czasu - podsumowanie

(43)

• Koszty bezpośrednie

• Osobowe

• Środków pracy

• Materiałowe

• Koszty ogólne

• Czynsze

• Energia

• Ubezpieczenia

Koszty w projektach

(44)

Estymacja kosztów projektu daje kierownikowi projektu:

• Ocenę prawdopodobnych kosztów projektu jeszcze przed jego zatwierdzeniem

• Podstawę do śledzenia i zarządzania kosztami projektu

• Możliwość dokładniejszej oceny rutynowych decyzji projektowych

• Wsparcie analizy inwestycyjnej przez dostarczenie informacji opartych na faktach i jawnych rachunkach

Potrzeba estymacji kosztów

(45)

Dla pojedynczego pracownika:

KOSZT=(PRACOCHŁONNOŚĆ / WYDAJNOŚĆ)*STAWKA PŁACOWA

Przykład:

Jeżeli zadanie wymaga 200 godzin pracy a do jego wykonania przydzielono pracownika, którego wydajność wynosi 80% a stawka godzinowa 40 zł/godz., to

Koszt = (200 godzin / 0,8)*40 zł/godz. = 1000 zł

Koszt dla pracownika 100% wydajnego wynosiłby 800 zł.

Czy to oznacza, że „opłaca” się być niewydajnym?!

Estymacja kosztów pracy

(46)

• Ograniczenie zakresu projektu

• Obniżenie jakości przedmiotów odbioru

• Zmianę harmonogramu (patrz wariant 2 w przykładzie wyżej)

• Użycie zasobów o niższym koszcie; np.: bardziej wydajnych

Nie zaleca się zmniejszać kosztów poprzez redukowanie kosztów zarządzania projektem

Redukcja kosztów projektu

(47)

Rodzaj kosztu Zasób Ilość Cena

jednostkowa Suma Koszty osobowe

Koszty materiałowe

Koszty sprzętu

Pozostałe koszty

Pakiet roboczy: Projekt:

Koszty ogółem

Planowanie kosztów

(48)

• Koszty zarządzania stanowią około 15% kosztów projektu

• W estymacji kosztów pracy należy uwzględniać nie tylko pracochłonność i stawki płacowe lecz również wydajność zasobu

• Nie należy zapominać o amortyzacji sprzętu w kalkulacjach kosztowych; może nas spotkać przykra niespodzianka, gdy zrobi to za nas księgowość (po fakcie)

• W kosztach projektu należy uwzględnić około 8% rezerwę

• Koszty projektu są dynamiczne i zmieniają się w czasie dlatego estymację kosztów prowadzi się cyklicznie

Podsumowanie planowania

(49)

• Narażenie projektu na nieplanowane zdarzenie, które ma negatywny wpływ na osiągnięcie celu

• Zjawisko niepewne, dotyczące przyszłości, którego zajście będzie miało negatywny skutek dla prowadzonej działalności

• Wszelka niepewność, również taka, która korzystnie zmieni przebieg i wyniki projektu

Definicje ryzyka

(50)

Świat zewnętrzny

Środowisko organizacyjne

PROJEKT Otoczenie

rynkowe

Otoczenie technologiczne

Środowisko realizacji projektu

(51)

Źródła ryzyka pochodzą z różnych źródeł:

• Biznes: konkurencja, niepewność warunków

• Klient: niekompetencja, zmiany wymagań i nastawienia

• Realizacja: niedokładność założeń planistycznych, niesolidni podwykonawcy, zakłócenia pracy zespołu, niewłaściwa metoda zarządzania projektem

Źródła ryzyka mogą:

• Pochodzić z wewnątrz – spowodowane naturą projektu PROJEKT = ZMIANA

• Zostać narzucone jako obowiązujące warunki realizacji projektu

• Zostać wprowadzone jako wynik niewłaściwego zarządzania projektem

Źródła ryzyka

(52)

Czynniki ryzyka

• Wrażliwość na wydarzenia zewnętrzne

• Dokładność założeń

• Nowe technologie

• Dostępność ekspertów

• Doświadczenie zespołu

• Doświadczenie kierownika zespołu

• Terytorialne rozproszenie zadań i zespołu

• Napięty harmonogram

• Bardzo złożony harmonogram

• Dostępność zasobów

• Zmienność wymagań

• Innowacyjność projektu

• Kultura projektowa w

organizacji realizującej projekt

• Udział podmiotów zewnętrznych

• Jakość kryteriów akceptacji

• Struktura zarządzania projektem

• Sposób finansowania

• Jakość współpracy z klientem

• Priorytet projektu