Widok Sprzeciw sumienia wobec wyzwań współczesnego zarządzania.

KRZYSZTOF KIETLIÑSKI

Uniwersytet Kardyna³a Stefana Wyszyñskiego w Warszawie

Sprzeciw sumienia wobec wyzwañ wspó³czesnego zarz¹dzania

Conscientious Objection to the Challenges of Modern Management

Korporacja wielu z nas odziera z godnoœci. Po pracy nie mo¿emy spojrzeæ w lustro.

(Stacja metra Warszawa-Œródmieœcie – maj 2013)

WPROWADZENIE

Ka¿dy cz³owiek w ¿yciu i w pracy chce postêpowaæ zgodnie z wyznawany-mi wartoœciawyznawany-mi i zasadawyznawany-mi, czyli byæ w harmonii ze swoim suwyznawany-mieniem1_{. Pragnie} podejmowaæ odpowiedzialnoœæ za swoje czyny i decyzje. Zdarza siê, ¿e w cz³o-wieku rodz¹ siê w¹tpliwoœci moralne w przypadku pewnych wymagañ czy ocze-kiwañ ze strony innych ludzi, które s¹ niezgodne z jego systemem wartoœci. Cz³o-wiek ma prawo do sprzeciwu sumienia wyra¿aj¹cego koniecznoœæ ochrony swojej integralnoœci. Trybuna³ Konstytucyjny RP stwierdzi³, ¿e: „wolnoœæ sumie-nia […] oznacza […] prawo do postêpowasumie-nia zgodnie z w³asnym sumieniem, do wolnoœci od przymusu postêpowania wbrew w³asnemu sumieniu”2_{. Podobne} sta-nowisko zaj¹³ W³oski Trybuna³ Konstytucyjny z 1991 roku, który stwierdzi³, ¿e:

prawo do sprzeciwu sumienia wynika z wolnoœci i godnoœci osoby ludzkiej, dlatego te¿ opiera siê nie tylko na czysto podmiotowym rozporz¹dzeniu, ale na samej naturze cz³owieka i wymaga, aby istota ludzka nie by³a zmuszana do dzia³ania wbrew w³as-nemu sumieniu. Prawo do sprzeciwu sumienia pozostaje niezbywalnym prawem ka¿-dego cz³owieka3_.

T

M

NUMER 2(14), 2013

1 _{„Sumienie to jednostkowe poczucie moralnej s³usznoœci lub nagannoœci w³asnych czynów”.}

Elementy etyki gospodarki rynkowej, red. B. Pogonowska, Warszawa 2004, s. 274.

2 _{Trybuna³ Konstytucyjny Orzeczenie z dnia 15 stycznia 1991 r. (U. 8/90), art. 53 ust. 1.} 3 _{Por. Orzeczenie W³oskiego Trybuna³u Konstytucyjnego z 1991 r.}

Wydaje siê, ¿e sprzeciw sumienia dotyczy wybranych kategorii zawodowych, takich jak: lekarze, adwokaci czy sêdziowie. Jednak nie mo¿na tego prawa od-mawiaæ tak¿e pracownikom organizacji i przedsiêbiorstw. Podnoszenie g³osu na podw³adnych, wymuszanie nadgodzin bez dodatkowego wynagrodzenia, reduko-wanie roli pracownika do zarabiania pieniêdzy dla organizacji – to codziennoœæ w wielu polskich firmach. Takie przedmiotowe traktowanie pracownika mo¿e i powinno powodowaæ w nim sprzeciw sumienia. Wiadomo, ¿e organizacje (na-wet wielkie, korporacyjne, maj¹ce kodeksy etyczne) dopuszczaj¹ siê czynów nie-godnych, niekiedy inicjuj¹ je oraz nak³aniaj¹ do nich.

Korporacja, zw³aszcza du¿a, to w pewnym sensie ca³y zestaw sytuacji. W innej sytu-acji dzia³a zarz¹d, w innej ksiêgowoœæ, dzia³ public relations itd. W ka¿dym z tych miejsc istnieje odrêbny zestaw norm mówi¹cych pracownikowi, co ma robiæ, ¿eby zostaæ cz³onkiem zespo³u. To tworzy klasyczn¹ sytuacjê my/oni, a jeœli ktoœ chce dostawaæ premie, nagrody i mieæ szanse na awans, musi staæ siê jednym z nas i graæ zgodnie z naszymi regu³ami, zgodnie z wymogami sytuacji4_.

Zak³ada siê, ¿e podstawowy cel organizacji to maksymalizacja zysku, osi¹-ganego nie zawsze legalnie, w zwi¹zku z czym pracownicy s¹ traktowani przed-miotowo, a otoczenie jako obszar eksploatacji. Zatem sprzeciw sumienia czêsto dotyczy relacji pracownika z korporacj¹, obszaru jego œrodowiska i interesariu-szy korporacji. Pracownik najczêœciej nie okazuje sprzeciwu sumienia czy te¿ s³abo go uzewnêtrznia. Jednak powtarzanie siê pewnych rodz¹cych sprzeciw su-mienia zdarzeñ, czego skutkiem s¹: frustracja, smutek, z³oœæ, rozgoryczenie czy stres pracownika, mo¿e prowadziæ miêdzy innymi do wypalenia zawodowego. Zatem sprzeciw sumienia jest rozumiany jako reakcja osoby (wewnêtrzna lub/i uzewnêtrzniona) na niezgodnoœæ miêdzy praktyk¹, jakoœci¹ zarz¹dzania (celem, funkcjami) a sumieniem jednostki.

W zwi¹zku z powy¿sz¹ problematyk¹ mo¿na postawiæ nastêpuj¹ce pytania: – W jakich sytuacjach powstaje sprzeciw sumienia pracownika w

organi-zacji?

– Do czego mo¿e doprowadziæ narastaj¹cy w pracowniku sprzeciw sumie-nia w przedsiêbiorstwie?

– Jak funkcjonowa³yby organizacje (nie tylko gospodarcze); jak przebiega-³yby procesy spo³eczne; jak wygl¹da³by œwiat, gdyby zabrak³o odruchów niezgody, sprzeciwu wobec z natury u³omnej rzeczywistoœci?

1. WYZWANIA WSPÓ£CZESNEGO ZARZ¥DZANIA

Zarz¹dzanie wyra¿a siê w okreœleniu celu organizacyjnego (strategicznego) jak równie¿ realizacji funkcji zarz¹dzania ujmowanych tradycyjnie lub nowo-czeœnie, prowadz¹cych do osi¹gniêcia zamierzonych celów, a najogólniej do re-alizacji misji organizacji. Jak twierdzi Peter F. Drucker, „zarz¹dzanie jest kon-kretnym i wyró¿niaj¹cym siê instrumentem dzia³ania ka¿dej organizacji”5_. Zasadniczym d¹¿eniem w zarz¹dzaniu jest umo¿liwienie ludziom wspólnego osi¹gania wybranych celów. Zarz¹dzanie mo¿na rozpatrywaæ w perspektywie klasycznych funkcji zarz¹dzania b¹dŸ obecnych. Przyk³adem pierwszego sposo-bu by³a propozycja Henriego Fayola, który wskazywa³ cztery elementy: planowa-nie, organizowaplanowa-nie, motywowaplanowa-nie, kontrolowanie. Podobnie Ricky W. Griffin pisa³, ¿e: „zarz¹dzanie to zestaw dzia³añ (obejmuj¹cych planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludŸmi oraz kontrolowa-nie, skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i infor-macyjne) wykonywanych z zamiarem osi¹gniêcia zamierzonych celów organi-zacji w sposób sprawny i skuteczny”6_{. Natomiast typowym przyk³adem} wspó³czesnego zarz¹dzania jest koncepcja Fremonta Ellswortha Kasta i Jame-sa Erwina Rosenzweiga podkreœlaj¹ca nastêpuj¹ce punkty: obserwowanie i ana-lizowanie uwarunkowañ œrodowiska organizacji, formu³owanie celów i strate-gii organizacji, organizowanie struktury technicznej, projektowanie systemu informacyjnego, kszta³towanie systemu kierowania ludŸmi, usprawnianie funk-cjonowania organizacji7_.

W zmieniaj¹cym siê œwiecie równie¿ zarz¹dzanie winno odpowiadaæ nowym wyzwaniom. Dawne metody i koncepcje w zarz¹dzaniu wydaj¹ siê niewystarcza-j¹ce w osi¹ganiu sukcesu w organizacji. „Prze³omowe firmy nie tylko otwieraj¹ siê na ludzi kwestionuj¹cych fundamentalne za³o¿enia dzia³alnoœci, ale wrêcz zachêcaj¹ do przeciwstawienia siê systemowi”8_{. Jednym z najwa¿niejszych} wy-zwañ wspó³czesnego zarz¹dzania jest przejœcie od gospodarki industrialnej do gospodarki opartej na wiedzy.

Umiejêtnoœæ zarz¹dzania aktywami intelektualnymi staje siê dziœ, kiedy jesteœmy œwiadkami rozwoju spo³eczeñstwa informacyjnego, koniecznoœci¹ dla ka¿dej firmy, która chce przetrwaæ i skutecznie konkurowaæ na rynku. Zarz¹dzanie klasycznymi

5 _{P.F. Drucker, Zarz¹dzanie XXI wieku – wyzwania, Warszawa 2009, s. 17.}

6 _{R.W. Griffin, Podstawy zarz¹dzania organizacjami, t³um. M. Rusiñski, Warszawa 1998,}

s. 34.

7 _{Wed³ug nich (F.E. Kast i J.E. Rosenzweig) „zarz¹dzanie jest procesem koordynowania}

zbio-rowych wysi³ków dla osi¹gniêcia celów organizacyjnych przez ludzi, przy wykorzystaniu techniki, w _{zorganizowanych strukturach, w oparciu o wyznaczone zadania”.}

8 _{K.R. McFarland, Prze³omowe firmy. Jak dobre organizacje staj¹ siê wielkie, t³um. G.}

czynnikami produkcji to temat ju¿ w³aœciwie wyczerpany, a jego miejsce zajmuje stosunkowo nowa dziedzina – zarz¹dzanie wiedz¹9_.

Uœwiadomienie tych nowych uwarunkowañ w perspektywie globalnej gospodar-ki niesie ze sob¹ istotne przewartoœciowania w funkcjonowaniu organizacji, miê-dzy innymi przesuniêcie akcentu w zarz¹dzaniu z zasobów materialnych na nie-materialne, przede wszystkim na ludzi i ich wiedzê.

Nale¿y zauwa¿yæ, ¿e we wspó³czesnym zarz¹dzaniu c z y n n i k l u d z k i uwa¿a siê za najwa¿niejszy. O wartoœci przedsiêbiorstwa i przewadze konkuren-cyjnej decyduj¹ ludzie, ich postawy i zachowania (kierownicy i pracownicy), st¹d w koncepcjach zarz¹dzania w³aœnie oni musz¹ byæ stawiani na pierwszym miej-scu, a nie wymyœlone strategie, procesy czy pewne schematy. Wizjoner zarz¹dza-nia „ci¹gle tru³ o tym, jak wa¿ni s¹ ludzie. Mieliœmy ca³y szereg struktur organi-zacyjnych odzwierciedlaj¹cych fakt, ¿e ludzie s¹ naszym najcenniejszym zasobem”10_{. Znaczenie osoby ludzkiej w gospodarowaniu podkreœla³ te¿ papie¿} Benedykt XVI, który napisa³ w jednym z dokumentów: „cz³owiek jest twórc¹ ca-³ego ¿ycia gospodarczo-spo³ecznego, jego oœrodkiem i celem”11_{. Zatem „ka¿da} dzia³alnoœæ gospodarcza winna byæ ukazaniem podmiotu twórczego – osoby ludzkiej”12_{. W³aœciwie ludŸmi nie powinno siê zarz¹dzaæ (nie s¹ rzeczami), ale} powinno siê im przewodziæ13_{. Zatem wspó³czesne zarz¹dzanie to pewien sposób} kierowania ludŸmi. Wiadomo te¿, ¿e konflikty etyczne pojawiaj¹ siê g³ównie w wyniku nieprawid³owego przewodzenia ludziom. Dlatego zarz¹dzanie powin-no byæ oparte na wartoœciach, takich jak: uczciwoœæ, zaufanie, szacunek czy od-powiedzialnoœæ. W zarz¹dzaniu chodzi o osi¹gniêcie optymalnej sprawnoœci or-ganizacyjnej, w tym skutecznoœci i efektywnoœci (realizacjê celu i funkcji zarz¹dzania), w po³¹czeniu z d¹¿eniem do zapewnienia standardów etycznego gospodarowania. „Œrodowisko tworzone przez moraln¹ filozofiê korporacji i jej liderów, kreuje sytuacjê, która mo¿e wyzwalaæ w pracownikach albo ich dobre, albo z³e sk³onnoœci”14_.

9 _{G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarz¹dzanie wiedz¹ w organizacji, t³um. K. Wacowska,}

Kraków 2004, s. 13. Autorzy powy¿szej ksi¹¿ki pierwszy z rozdzia³ów zatytu³owali: „Zarz¹dzanie wiedz¹ – œwiat biznesu w obliczu nowego wyzwania”. Por. tam¿e, s. 13.

10 _{E.H. Edersheim, Przes³anie Druckera. Zarz¹dzanie oparte na wiedzy, t³um. M. Lipa,}

War-s_{zawa 2009, s. 265.}

11 _{Benedykt XVI, Encyklika Caritas in veritate, nr 25.}

12 _{K. Kietliñski, Moralnoœæ gospodarki opartej na wiedzy, Warszawa 2009, s. 110.}

13 _{Por. P.F. Drucker, Zarz¹dzanie XXI wieku – wyzwania, Warszawa 2009, s. 30-31. Nadal}

u¿ywa siê technokratycznego okreœlenia: z a r z ¹ d z a n i e z a s o b a m i l u d z k i m i, a przecie¿ ludzie nie s¹ przedmiotami.

2. SPRZECIW SUMIENIA A PRAWO STANOWIONE

Przy rozpatrywaniu wp³ywu s p r z e c i w u s u m i e n i a na problematykê zarz¹dzania w ogóle (nie tylko organizacj¹) nale¿y za³o¿yæ ¿ y w o œ æ, ¿ y w o t -n o œ æ ludzkiego sumie-nia. Musi o-no reagowaæ -na obserwowa-ne sytuacje, po-stawy innych osób, charakterystykê funkcjonowania organizacji. W przypadku przeciwnym (sumienie b i e r n e, o s p a ³ e) dana osoba nie bêdzie reagowa³a na wyzwania moralne.

Sprzeciw sumienia jest najczêœciej reakcj¹ osoby na pewn¹ niezgodnoœæ miê-dzy praktyk¹ zarz¹dzania a sumieniem jednostki. Sprzeciw taki opiera siê na przekonaniu, ¿e sumienie jest zawsze nadrzêdne w stosunku do prawa czy te¿ wymagañ w organizacji.

Zdarza siê jednak niekiedy, ¿e pracownicy uznaj¹ zachowanie swoich prze³o¿onych za ca³kowicie niedopuszczalne. Czuj¹ wówczas, ¿e nie maj¹ innego wyboru, jak tyl-ko zrezygnowaæ z pracy lub ujawniæ opinii publicznej zaistnia³e fakty. Zwykle jest to ostatecznoœæ, na któr¹ decyduj¹ siê ci, którzy wczeœniej wyrazili swój sprzeciw na forum organizacji i wyczerpawszy wszelkie dostêpne œrodki dzia³ania, nadal ¿ywi¹ przekonanie, ¿e ich racje nie zosta³y w pe³ni wys³uchane15_.

Sprzeciw sumienia pracownika w praktyce organizacji mo¿e przynieœæ nastêpu-j¹ce konsekwencje:

– problemy w awansie poziomym lub/i pionowym;

– mo¿liwoœæ redukcji (p r a c o w n i k n i e w y g o d n y, konfliktowy); – mo¿liwoœæ represjonowania w sferze wynagrodzeñ (motywowania) –

tak-¿e represje u k r y t e;

– stosowanie ró¿nych form mobbingu;

– problemy w zespo³ach organizacyjnych (k ³ o p o t l i w y k o l e g a). Sprzeciw sumienia w wê¿szym znaczeniu jest odmow¹ przez dan¹ osobê podjêcia jakiegoœ dzia³ania, nawet gdy to dzia³anie wynika z ustalonych obowi¹z-ków. Sprzeciw sumienia w szerszym znaczeniu polega na zanegowaniu wszel-kich dzia³añ (np. dotycz¹cych praktyki zarz¹dzania) budz¹cych w¹tpliwoœci mo-ralne. Jest to wiêc przeciwstawienie siê prawu stanowionemu, a tak¿e wszystkim sytuacjom ocenianym negatywnie w sumieniu danej osoby. Sprzeciw sumienia to odmowa wype³nienia obowi¹zku (przepisu prawnego), którego skutki koñco-we uwa¿ane s¹ za sprzeczne z w³asnymi przekonaniami ideologicznymi, moral-nymi lub religijmoral-nymi.

15 _{W. Bennis, D. Goleman, J. O’Toole, Przejrzystoœæ w biznesie. Szczeroœæ. Zaufanie. Jasne}

Etapy szeroko pojmowanego sprzeciwu sumienia: dostrze¿enie problemu

refleksja (dystans i wycofanie)

opór bierny (ujawnienie sprzeciwu wobec p o d m i o t u s t e r u j ¹ c e g o)

protest (wyraŸny sprzeciw sumienia)

opór czynny (konflikt z p o d m i o t e m s t e r u j ¹ c y m)

odmowa (ostre ujawnienie sprzeciwu sumienia)

bunt (na przyk³ad pogotowie strajkowe – w³¹czenie innych osób z otoczenia)

rewolta organizacyjna (strajk, konflikt zaogniony, kryzys w organizacji, parali¿ procesów zarz¹dzania firm¹)

zmiany w organizacji o ró¿nym nasileniu i ró¿nych kierunkach16_.

(Opracowanie w³asne).

Pocz¹tkowo na poziomie r e f l e k s j i sprzeciwu sumienia osoba mo¿e przy-j¹æ postawê w y c o f a n i a s i ê, która nie powoduje widocznego napiêcia pomiê-dzy pracownikiem a organizacj¹. Jednak jeœli problem siê powtarza, sprzeciw su-mienia nie tylko bêdzie narasta³, ale powstaje potrzeba wyra¿ania go na zewn¹trz. Kumulowanie aktów wycofywania siê prowadzi nieuchronnie do odmowy podjê-cia pewnych dzia³añ, buntu, a nawet agresji. Sprzeciw sumienia konkretnego pra-cownika mo¿e te¿ rozszerzaæ siê na innych, prowadz¹c do sprzeciwu zbiorowego, konfliktów, kryzysu organizacyjnego, czyli kryzysu w zarz¹dzaniu. Narastaj¹cy sprzeciw sumienia mo¿e prowadziæ do kryzysu w organizacji lub w ogóle do za-trzymania dotychczasowych procesów zarz¹dzania firm¹. Nale¿y podkreœliæ, ¿e pracownicy okazuj¹cy swój sprzeciw sumienia przynosz¹ tak¿e pewne korzyœci organizacji, gdy¿ ich dzia³ania mog¹ przyczyniæ siê miêdzy innymi do ponownej oceny sytuacji rynkowej firmy i otoczenia organizacji.

Sprzeciw sumienia w odniesieniu do prawa mo¿na pokazaæ na przyk³adzie piramidy.

(Opracowanie w³asne)

III – prawo wewn¹trzorganizacyjne – stanowione oraz zwyczajowe

I – prawo stanowione

II – prawo zwyczajowe

– ogólne

IV – obrze¿a prawa stanowionego

V – negatywne praktyki organizacyjne w ramach prawa

I – III to sprzeciw sumienia wobec ustaleñ prawnych – tylko w przypadku p r a w a s t a n o w i o n e g o jest on wyj¹tkowo ostry, wymaga specjalnych unormowañ lub wyk³adni obowi¹zuj¹cego prawa.

IV – V to sprzeciw sumienia wobec dzia³añ nieprawnych oraz wobec nega-tywnej, nieetycznej praktyki gospodarowania (zarz¹dzania).

Sprzeciw sumienia mo¿e byæ zgodny z prawem, byæ reakcj¹ sumienia na dysfunkcje moralne w procesach zarz¹dzania (dopuszczalnym sprzeciwem sumienia wobec prawa stanowionego) oraz niedopuszczalny sprzeciw sumienia wobec prawa stanowionego (cechuje osoby z sumieniem niew³aœciwie uformo-wanym, z ³ e sumienie cz³owieka buntuje siê wobec d o b r y c h zasad funkcjono-wania organizacji). Usprawiedliwiony sprzeciw sumienia wobec ró¿nych postaci prawa zwyczajowego lub wewn¹trzorganizacyjnego jest zawsze dopuszczalny, jednak nie zawsze uzasadniony.

W przypadku t³umienia sprzeciwów sumienia pracownika pojawia siê w nim uczucie frustracji i zniechêcenia; co wiêcej, d³ugotrwa³e t³umienie sprzeciwu su-mienia bêdzie skutkowa³o deformacj¹ osobowoœci (szczególnie w przypadku nadmiernej wra¿liwoœci lub przy braku reakcji otoczenia na sprzeciwy sumienia), przejawiaj¹c¹ siê w zgorzknieniu, malkontenctwie czy egocentryzmie.

Sprzeciwiamy siê w sumieniu dla: – promowania wartoœci wy¿szych;

– przekszta³cania rzeczywistoœci (w tym organizacyjnej – doskonalenia za-rz¹dzania);

– komfortu moralnego, psychicznego;

– wygodnictwa, nawet tchórzostwa – unikamy konfrontacji z pojawiaj¹cy-mi siê problemapojawiaj¹cy-mi;

– pozostania w zgodzie ze standardami œrodowiskowymi – ulegamy presji otoczenia.

Nale¿y zauwa¿yæ, ¿e sprzeciw sumienia nie zawsze wynika ze szlachetnych pobudek, mo¿e te¿ byæ zachowaniem koniunkturalnym, postaw¹ nastawion¹ na e g o i s t y c z n ¹ k o r z y œ æ17_{. „Nie obchodzi mnie, co robi¹ inni. Tacy s¹} lu-dzie, a ja prawdopodobnie zosta³bym ukarany za obstawianie przy tym, co s³usz-ne. Jeœli bêdê siê wtr¹caæ, szef mo¿e siê potem mœciæ i stracê premiê, a mo¿e nawet pracê”18_{. Cz³owieka przyjmuj¹cego tak¹ postawê David Hume nazwa³} s p r y t n y m ³ a j d a k i e m.

17 _{„Dlaczego niektórzy ludzie œwiadomie postêpuj¹ w interesach nieetycznie? Istniej¹ dwie}

narzucaj¹ce siê odpowiedzi na to pytanie: albo brak im motywacji (nie zale¿y im), albo brak im si³y charakteru. W pierwszym przypadku mówimy o ludziach, którzy nie maj¹ sumienia; w drugim mówimy, ¿e ich sumienie jest nieskuteczne. Czasami, oczywiœcie, jest tak, ¿e ludzie postêpuj¹ w sposób, o którym wiedz¹, ¿e jest uznawany za nieetyczny, oni jednak za taki go nie uwa¿aj¹”. J. Jackson, Biznes i moralnoœæ, t³um. R. Pucek, Warszawa 1999, s. 62.

18 _{D. Lennick, F. Kiel, Inteligencja moralna. Jak poprawiæ wyniki prowadzenia interesów}

Sprytny ³ajdak mo¿e sobie w pewnych okolicznoœciach myœleæ, i¿ niegodziwy lub nielojalny postêpek w powa¿nym stopniu pomno¿y jego maj¹tek, nie powoduj¹c znaczniejszego wy³omu w spo³ecznej wspólnocie i zwi¹zku. ¯e najlepsz¹ polityk¹ jest uczciwoœæ – mo¿e to dobra regu³a ogólna, dopuszcza ona jednak wiele wyj¹t-ków. Mo¿na by nawet pomyœleæ, ¿e najm¹drzej postêpuje ten, kto przestrzega regu³y ogólnej i korzysta ze wszystkich wyj¹tków19_.

Zachowanie takie czêsto wynika z dbania wy³¹cznie o siebie, nieprzejmowania siê tzw. z a s a d a m i m o r a l n y m i, bo wiadomo, ¿e ¿ y c i e t o d ¿ u n -g l a, a sukces odnosi tylko cz³owiek twardy i bezwz-glêdny. „Chciwoœæ, niena-wiœæ i zazdroœæ to potê¿ne uczucia, które potrafi¹ przyæmiæ nasz¹ normaln¹ zdolnoœæ do postêpowania w sposób moralnie i emocjonalnie kompetentny”20_. Wówczas z ³ e sumienie cz³owieka buntuje siê wobec d o b r y c h zasad funk-cjonowania organizacji i odpowiadaj¹cej im praktyki zarz¹dzania. „Doœwiadcze-nie uczy, ¿e wiêkszoœæ ludzi decyduje siê iœæ po linii najm„Doœwiadcze-niejszego oporu. Prze-³yka gorzk¹ pigu³kê obiekcji w stosunku do budz¹cych w¹tpliwoœci zaleceñ z góry, stwierdza, ¿e i tak nie jest w stanie nic na to poradziæ lub, co gorsza, wszelkie próby podwa¿ania decyzji prze³o¿onych mog¹ mieæ dla nich negatyw-ne konsekwencje”21_.

ZAKOÑCZENIE

Trzeba podkreœliæ, ¿e sprzeciw sumienia jest wartoœci¹ sam¹ w sobie, elementem buduj¹cym, rozwijaj¹cym cz³owieka, wp³ywaj¹cym na tworzenie l e p -s z e g o œ w i a t a.

Badacze œwiata spo³ecznego podkreœlaj¹, ¿e sprzecznoœci i kontrowersje wokó³ rangi wartoœci, interesów i celów grupowych nie s¹ zjawiskiem dysfunkcjonalnym, lecz maj¹ trwa³e miejsce w ¿yciu spo³ecznym i odgrywaj¹ – zgodnie z ide¹ pluralistycz-nego, ponowoczesnego spo³eczeñstwa – pozytywn¹ rolê, prowadz¹c do zmian i prze-kszta³ceñ spo³ecznych22_.

Taki sprzeciw wyra¿a nadrzêdnoœæ sumienia w stosunku do prawa okreœlaj¹-cego sposób gospodarowania. Wa¿na jest œwiadomoœæ, ¿e dbanie nie tylko o swój interes, przejmowanie siê zagadnieniami spo³ecznymi, pos³ugiwanie siê regu³a-mi etycznyregu³a-mi jest budowaniem pewnej wspólnoty w ramach organizacji. Sprze-ciw sumienia mo¿e jednak powodowaæ liczne, wielokierunkowe konsekwencje (uci¹¿liwe dla jednostki w y b i t n i e e t y c z n e j) – st¹d wiele osób t³umi sprze-ciwy sumienia, stara siê unikaæ koniecznoœci wyborów moralnych, a tym bardziej

19 _{D. Hume, Badania dotycz¹ce zasad moralnoœci, t³um. A. Hochfeld, Warszawa 1975, s. 137-138.} 20 _{D. Lennick, F. Kiel, Inteligencja moralna. Jak poprawiæ, dz. cyt., s. 97.}

21 _{W. Bennis, D. Goleman, J. O’Toole, Przejrzystoœæ w biznesie. Szczeroœæ, dz. cyt., s. 120.} 22 _{Elementy etyki gospodarki rynkowej, red. B. Pogonowska, Warszawa 2004, s. 206.}

protestu, oporu biednego lub czynnego, wreszcie odmowy wyra¿anej bardziej b¹dŸ mniej zdecydowanie.

W zarz¹dzaniu chodzi o poszukiwanie pewnej równowagi miêdzy jakoœci¹ zarz¹dzania organizacj¹ a reakcj¹ sumienia jednostki. Jakoœæ funkcjonowania organizacji (zarz¹dzania) okreœlona przez cel i funkcje zarz¹dzania powinna byæ weryfikowana przez standardy etyczne pozwalaj¹ce na ograniczanie powstawania sprzeciwów sumienia. Wed³ug ekonomisty Alberta O. Hirschmana pracownicy, którzy nie akceptuj¹ dzia³añ organizacji, maj¹ w zasadzie trzy wyjœcia: lojalnoœæ, krytykê lub rozstanie23_{. Wartoœci, zgodnie z którymi pracuje ka¿da organizacja,} powinny w pe³ni odpowiadaæ standardom etycznym. Jednak w praktyce zawsze wystêpuj¹ problemy, które zmuszaj¹ do zaakceptowania ró¿nic w jakoœci funkcjo-nowania (zarz¹dzania) organizacji. W przypadku powa¿nych naruszeñ zasad kor-poracji mo¿e siê pojawiæ sprzeciw sumienia prowadz¹cy do zanegowania okre-œlonych strategii czy innych przejawów zarz¹dzania organizacj¹. Bior¹c pod uwagê wszystkie podsystemy zarz¹dzania oraz cz³onków organizacji, mo¿na spo-rz¹dziæ mapê zgodnoœci (rozbie¿noœci) praktyki zarz¹dzania z podstawami etycz-nymi pracowników. W ten sposób mog¹ byæ ujawnione potencjalne zagro¿enia konfliktami oraz towarzysz¹cymi im zjawiskami kryzysowymi. Zatem podstawo-wy cel organizacji to realizacja potrzeb (zysk jest drugorzêdny) przy poszanowa-niu zasady zrównowa¿onego rozwoju; wa¿niejszy jest d³ugookresowy rozwój organizacji ni¿ krótkookresowy wzrost rozumiany jako maksymalizacja przycho-dów i zysków. „Jeœli organizacja ma podo³aæ zmieniaj¹cemu siê œwiatu, musi byæ gotowa zmieniæ w sobie wszystko z wyj¹tkiem swoich podstawowych przeko-nañ”24_.

SUMMARY

Every person in life and at work wants to act in accordance with one’s values and principles, to have a harmonious conscience. The right to conscientious objection stems from the freedom and dignity of the human person. Objection expresses the primacy of conscience in relation to the law. Conscientious objection is understood as a reaction to the mismatch between people management practices (objective function) to the conscience of the individual. Conscientious objection is a value in itself, helps to create a better world. Regarding management, there is a need to seek a balance between the quality of the organization and the individual conscience. Quality of the organization (management) defined by the purpose and functions of management should be verified by the ethical standards.

Keywords

conscientious objection, the management of the organization, moral dilemmas in business

23 _{Por. A.O. Hirschman, Lojalnoœæ, krytyka, rozstanie, t³um. J. Kochanowicz, I. Topiñska,}

Kra-ków 1995.