Zmiany w otoczeniu konkurencyjnym przejmowanych przedsiębiorstw

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 671. 2005. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Zbigniew Michalik Katedra Przedsi´biorczoÊci i Innowacji. Zmiany w otoczeniu konkurencyjnym przejmowanych przedsi´biorstw 1. Wst´p Badania zachowań konkurencyjnych małych i średnich przedsiębiorstw ze względu na dużą liczbę tych przedsiębiorstw dotyczą tych firm, które od momentu powstania funkcjonują jako prywatne. Wśród nich można jednak wyodrębnić podzbiór byłych przedsiębiorstw państwowych, które zostały przejęte w ramach procesów prywatyzacji. Specyfika tej grupy wynika z faktu, że z jednej strony przedsiębiorstwa te mogły wykorzystać istniejącą sieć powiązań z dotychczasowymi kontrahentami, a z drugiej – zostały zmuszone do zmiany w postrzeganiu swego otoczenia konkurencyjnego. Celem badań jest próba pokazania zmian identyfikacji otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstw przejętych w procesach prywatyzacji bezpośredniej (czyli ścieżki przeznaczonej dla małych i średnich przedsiębiorstw) przy zastosowaniu modelu pięciu sił M.E. Portera. 2. Prywatyzacja bezpoÊrednia jako technika przej´ç małych i Êrednich przedsi´biorstw Prywatyzacja bezpośrednia polega na zmianie formy własności przebiegającej bez uprzedniej komercjalizacji, czyli przekształcenia w spółkę prawa handlowego. W polskich warunkach dokonała się ona poprzez: – sprzedaż przedsiębiorstwa (22,6% przypadków), – wniesienie przedsiębiorstwa do spółki (9,9% przypadków),.

(2) Zbigniew Michalik. 136. – oddanie przedsiębiorstwa do odpłatnego korzystania (64,2% przypadków)1. Praktyka prywatyzacyjna pokazuje, że sprzedaż stosuje się wobec przedsiębiorstw słabszych ekonomicznie, wniesienie do spółki – wobec przedsiębiorstw wymagających długookresowych działań restrukturyzacyjnych, natomiast oddanie do odpłatnego korzystania – wobec przedsiębiorstw znajdujących się w dobrej kondycji ekonomicznej. Przedsiębiorstwo musi jednak spełniać następujące warunki: – zatrudnienie ma wynosić do 500 osób (w 11,6% przedsiębiorstw zatrudnienie było większe), – wartość sprzedaży towarów i usług w roku poprzedzającym prywatyzację nie może być wyższa niż 6 mln euro, – wysokość funduszy własnych na koniec roku poprzedzającego prywatyzację nie może przekraczać 2 mln euro. Warunki te w sposób oczywisty wskazują na to, że tryb prywatyzacji bezpośredniej dotyczy przede wszystkim grupy małych i średnich przedsiębiorstw o znaczeniu regionalnym i lokalnym. W szczególnych przypadkach Rada Ministrów może zezwolić na prywatyzację bezpośrednią przedsiębiorstwa, które nie spełnia powyższych warunków. Przedmiotem transakcji musi być obecnie całe przedsiębiorstwo (w pierwszym okresie prywatyzacji mogły nim być zorganizowane części mienia przedsiębiorstwa). Prywatyzacja bezpośrednia (szczególnie w drodze sprzedaży przedsiębiorstwa) w sposób najpełniejszy pokazuje zależność między procesami przejęć a procesami prywatyzacyjnymi, gdyż odzwierciedla istotę przejęcia z ekonomicznego punktu widzenia. Do końca I kwartału 2001 r. prywatyzacja bezpośrednia objęła głównie przedsiębiorstwa przetwórstwa przemysłowego (36,8%), budowlane (22,4%) i handlowe (17,8%)2. Prywatyzacja bezpośrednia obejmuje z reguły przedsiębiorstwa o znaczeniu regionalnym i lokalnym, których utrzymanie na rynku i rozwój mogą wpłynąć na sytuację gospodarczą regionu. Najpopularniejszą metodą w ramach tej grupy jest tzw. leasing pracowniczy. Forma ta wymaga udziału w programie połowy liczby pracowników, akcjonariuszami mogą być tylko osoby fizyczne zamieszkałe w Polsce (minister Skarbu Państwa może uczynić wyjątek dla krajowych osób prawnych lub osób fizycznych zamieszkałych za granicą), wysokość kapitału akcyjnego (zakładowego) nie może być niższa niż 20% łącznej wysokości funduszu założycielskiego i funduszu prywatyzowanego przedsiębiorstwa w dniu, na który został sporządzony bilans za rok obrotowy poprzedzający wydanie zarządzenia o prywatyzacji bezpośredniej, 1 2. www.mst.gov.pl, index_msp.php?dzial=67&id=831 Ibidem..

(3) Zmiany w otoczeniu konkurencyjnym przejmowanych przedsiębiorstw. 137. zaś co najmniej 20% akcji przeznacza się dla osób nie zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Do zalet tej metody można zaliczyć: – większą motywację pracowników wynikającą z bezpośredniej odpowiedzialności za funkcjonowanie firmy, – wysoką elastyczność zatrudnienia, – stosunkowo dużą dyscyplinę płacową, – akceptację społeczną tej metody prywatyzacji. Okres leasingu nie może przekroczyć 10 lat, ale po dwóch latach kapitał spółki leasingującej może zostać podwyższony, a akcje mogą obejmować osoby prawne. Ustawa umożliwia wcześniejsze przeniesienie własności, przed spłatą całości zobowiązań, w drodze zamiany umowy leasingu na umowę kupna-sprzedaży w ratach. Głównym problemem większości spółek jest słabość kapitału, gdyż raty kapitałowe stanowią istotne obciążenie dla każdej spółki (6% firm zalega z opłatami leasingowymi, 2% umów zostało rozwiązanych na skutek upadłości spółki pracowniczej3), a także niska skłonność do inwestowania i szybko postępująca dekapitalizacja posiadanego majątku produkcyjnego. Spółki pracownicze w porównaniu z prywatyzowanymi przedsiębiorstwami wypadają korzystniej, choć można zauważyć postępujący spadek rentowności brutto i netto oraz wzrost udziału kosztów w przychodach. Sprzedaż przedsiębiorstwa może nastąpić w drodze przetargu publicznego lub zaproszenia do rokowań na podstawie umowy cywilnoprawnej zawartej przez organ założycielski przedsiębiorstwa z nabywcą – osobą fizyczną krajową bądź krajową lub zagraniczną osobą prawną. Umowa zawiera zazwyczaj regulacje dotyczące pakietu socjalnego dla pracowników. Nabywca wstępuje we wszystkie prawa i obowiązki przedsiębiorstwa państwowego. 3. Charakterystyka próby badawczej W województwie małopolskim prywatyzacją bezpośrednią objęto do końca I kwartału 2002 r. 142 przedsiębiorstwa, z tego 32 sprzedano, 11 wniesiono do spółki, 94 oddano do odpłatnego użytkowania, a w 5 zastosowano mieszane rozwiązania4.. 3 Przekształcenia własnościowe w Polsce (1990–1997), red. A. Noga, Edukacja i Praca, Warszawa 1999. 4 Dynamika przekształceń własnościowych, nr 52, Ministerstwo Skarbu Państwa, Warszawa 2002, s. 57..

(4) Zbigniew Michalik. 138. Badaniami objęto 10 przedsiębiorstw przejętych w procesach prywatyzacji bezpośredniej, z tego 4 przyjęto w drodze sprzedaży przedsiębiorstwa, zaś 6 – w ramach oddania przedsiębiorstwa do odpłatnego użytkowania. W 4 przedsiębiorstwach zmiana własności nastąpiła w latach 1991–1995, w 6 pozostałych – w latach 1996–2000. Przedsiębiorstwa drugiej grupy znalazły się w o tyle uprzywilejowanej sytuacji, że przejęcie własności zostało poprzedzone kilkoma latami dostosowania się do warunków gospodarki rynkowej i zmianami postrzegania otoczenia konkurencyjnego. Wszystkie przedsiębiorstwa spełniały kryterium ustawy w zakresie limitu zatrudnienia poniżej 500 osób, natomiast podział na przedsiębiorstwa małe, średnie i duże zgodnie z Prawem działalności gospodarczej przedstawia rys. 1. 6 5 4 3 2 1 0. wielkość zatrudnienia przed przejęciem. 10–49 zatrudnionych. 50–249 zatrudnionych. wielkość zatrudnienia po przejęciu powyżej 250 zatrudnionych. Rys. 1. Struktura badanej próby według wielkości zatrudnienia Źródło: opracowanie własne.. Tabela 1. Struktura działalności przejmowanych przedsiębiorstw Sekcja PKD Górnictwo i kopalnictwo. Liczba przedsiębiorstw 1. Przetwórstwo przemysłowe. 1. Budownictwo. 2. Handel hurtowy i detaliczny. 4. Pozostała działalność usługowa. 2. Źródło: opracowanie własne..

(5) Zmiany w otoczeniu konkurencyjnym przejmowanych przedsiębiorstw. 139. Badana próba składa się z 3 przedsiębiorstw małych, 6 średnich i 1 dużego według stanu przed przejęciem. W okresie dwóch lat po przejęciu zmiany wielkości zatrudnienia nastąpiły w dwóch przedsiębiorstwach średnich, w wyniku czego struktura próby według wielkości zatrudnienia wyglądała następująco: 4 przedsiębiorstwa małe, 4 średnie i 2 duże. Szczegółowych statystyk dotyczących zmian liczby zatrudnionych nie analizowano. Struktura branżowa przedsiębiorstw została przedstawiona w tabeli 1. 4. Zmiany identyfikacji otoczenia konkurencyjnego w przej´tych przedsi´biorstwach Zmiany w postrzeganiu otoczenia konkurencyjnego zostaną przedstawione przy pomocy metody autorstwa M.E. Portera, zwanej analizą pięcioczynnikową5. Istotę tej metody zaprezentowano na rys. 2. Jej zaletą jest ograniczenie otoczenia konkurencyjnego do sektora, czyli grupy przedsiębiorstw wytwarzających wyroby będące substytutami.. Groźba wejścia. Siła przetargowa dostawców. Konkurencja w sektorze. Siła przetargowa nabywców. Groźba substytucji. Rys. 2. Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną sektora Źródło: M.E. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992, s. 22.. Siła przetargowa dostawców. Połowa badanych przedsiębiorstw nie dostrzega zmian siły przetargowej dostawców w okresie obejmującym przejęcie, z czego cztery oceniają ten poziom jako średni motywując to faktem, że współpraca przynosi obopólne korzyści. W piątym przypadku przewagę posiada przedsiębiorstwo, którego uprzywilejowana pozycja związana jest z możliwością zmiany dostawcy. 5. M.E. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992, s. 23–46..

(6) 140. Zbigniew Michalik. Druga połowa przedsiębiorstw dostrzega poprawę własnej pozycji przetargowej. Firmy prowadzące działalność budowlaną wskazują wzrost liczby producentów materiałów budowlanych jako przyczynę możliwości wynegocjowania korzystniejszych warunków dostaw. Inną przyczyną jest pozyskanie inwestora zewnętrznego w ramach procesu przejęcia i funkcjonowanie w obrębie grupy kapitałowej. Sytuacja taka oznacza, że przedsiębiorstwo jest w stanie uzyskać, podobnie jak w poprzednim przypadku, przewagę w zakresie warunków współpracy z dostawcami. Siła przetargowa nabywców. W zakresie relacji z odbiorcami zmiany pozycji przetargowej nie nastąpiły w wypadku czterech przedsiębiorstw, z których dwa oceniają te relacje w kategoriach równowagi. Przedsiębiorstwo prowadzące działalność w zakresie handlu detalicznego dostrzega dominującą pozycję odbiorcy – klienta, który w warunkach konkurencji doskonałej ma możliwość wyboru najkorzystniejszej dla siebie oferty. Ostatnia z firm upatruje własnej przewagi w stosunku do odbiorcy w zakresie tzw. zróżnicowania, czyli dostosowania oferty do indywidualnych wymagań klienta. Firmy budowlane, wykazujące polepszenie pozycji względem dostawców, wskazują równocześnie na pogorszenie pozycji względem odbiorców. Dochodzi tutaj do przesuwania się przewagi przetargowej w stronę nabywcy finalnego, z konsekwencją w postaci kształtowania się rynku klienta. Funkcjonowanie w grupie kapitałowej dodatnio wpłynęło na pozycję przetargową przedsiębiorstwa także wobec odbiorców. Koncentracja sektora oznacza bowiem, że zmniejszają się możliwości zmiany źródeł zaopatrzenia przez odbiorców. Zarząd ostatniego z badanych przedsiębiorstw zauważa duże zmiany w relacjach z odbiorcami. W latach 80. specyfika działalności i pozycja monopolisty w regionie powodowały, że odbiorcy byli zmuszeni dostosować się do warunków narzucanych przez przedsiębiorstwo. Wraz z początkiem zmian ustrojowych w sektorze pojawiły się firmy prywatne, co przy braku działań ówczesnej dyrekcji doprowadziło do utraty wielu odbiorców. Proces przejęcia przyniósł próby odzyskania dawnych odbiorców, ale według zarządu nie można mówić o całkowitym odzyskaniu zaufania klientów, a obecną pozycję przetargową da się określić jako średnią. Groźba wejścia. Analiza tego czynnika dokonywana jest w przedsiębiorstwach w odniesieniu do dwóch grup potencjalnych konkurentów. Pierwszą grupę tworzą firmy krajowe i jest ona uwzględniana przede wszystkim w tych sektorach, w których konkurenci zagraniczni zainteresowani rynkiem polskim już na nim funkcjonują, na skutek przejęć polskich przedsiębiorstw lub inwestycji typu greenfield. Groźba takiego wejścia jest tym większa, im sektor jest bardziej rozproszony, ale też tym większe jest prawdopodobieństwo, że takie wejście nie zakłóci struktury.

(7) Zmiany w otoczeniu konkurencyjnym przejmowanych przedsiębiorstw. 141. sektora. Dodatkowy wymiar analizy pojawia się w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo identyfikuje swoje otoczenie jako zróżnicowane. Groźba wejścia jest rozpatrywana wówczas z perspektywy określonej grupy strategicznej. Ten czynnik odgrywał zdecydowanie istotniejszą rolę w wypadku przedsiębiorstw, w których zmiana własności dokonywała się w latach 1991–1995. Pojawienie się konkurentów zagranicznych jest oceniane przez dwie firmy jako bardzo prawdopodobne, lecz dopiero w perspektywie wstąpienia Polski do Unii Europejskiej. Obecnie działalność tych firm jest chroniona poprzez system zezwoleń i certyfikatów, ale otwarcie rynku po integracji spowoduje poważne zmiany w funkcjonowaniu sektora. Groźba pojawienia się substytutów. Specyfika tego czynnika w modelu M.E. Portera polega na tym, że z analitycznego punktu widzenia szczególna waga przypisywana jest nie tyle samemu oszacowaniu groźby w określonej skali, co przewidywaniu samego substytutu6. W wypadku gdy przedsiębiorstwo ocenia możliwość wystąpienia substytutu jako niewielką, pojawia się niepewność interpretacyjna, czy przedsiębiorstwo rzeczywiście bezbłędnie przewiduje strukturę rynku i kierunek jego rozwoju, czy w ramach prognoz strategicznych nie uwzględnia możliwości substytucji, co może być spowodowane brakiem znajomości potrzeb klientów. Równolegle do zagrożenia substytucji występuje zagrożenie pojawienia się nowego produktu, który zaspokajając określone potrzeby klientów może spowodować skutki strategiczne podobne do efektu substytucji. Badane firmy w 90% nie dostrzegają możliwości substytucji w odniesieniu do prowadzonej przez nie działalności. Wyjątkiem jest sektor wielobranżowego handlu detalicznego, dla którego alternatywą może być funkcjonowanie sklepów internetowych. Oferta tych ostatnich jest jak dotąd wyspecjalizowana i obejmuje głównie dobra typu książki, kosmetyki, płyty kompaktowe. Z tego też względu sklepy internetowe traktowane są wciąż jako substytut przyszłości, a strategia analizowanego detalisty nie przewiduje poszerzenia działalności o handel sieciowy. Jako zagrożenie postrzegane jest pojawienie się nowego produktu w sektorze wytwórstwa materiałów budowlanych. Obserwuje się tutaj tendencję podobną do występującej w branży komputerowej, w której opracowuje się coraz mniejsze i coraz wydajniejsze mikroprocesory. W sektorze materiałów budowlanych chodzi o to, by zmniejszając grubość budulca, zwiększać jego współczynnik izolacji. Przedsiębiorstwo, które opracuje nowocześniejszą technologię, może, dzięki prawnej ochronie swego pomysłu, poprawić pozycję konkurencyjną w sektorze.. 6. Ibidem, s. 40..

(8) 142. Zbigniew Michalik. Konkurencja w sektorze. W ramach tego czynnika analizowana jest sytuacja w sektorze z punktu widzenia specyfiki sektora (koncentracja, zróżnicowanie, dynamika, wrogość7) oraz stosowanych narzędzi rywalizacji konkurencyjnej. Koncentracja sektora odzwierciedla liczebność firm prowadzących działalność w danym sektorze. Wśród analizowanych sektorów można wyróżnić firmy dążące ku koncentracji oraz rozproszone, ale w wypadku wszystkich zauważalna jest pewna prawidłowość przypadająca na okres 1990–2000. Chodzi o przyrost liczby firm w sektorze w pierwszej połowie tego okresu (co było związane z powstawaniem firm prywatnych oraz pojawianiem się konkurentów zagranicznych) oraz stopniowe zmniejszanie liczebności firm w drugiej połowie, w następstwie z jednej strony upadłości i bankructw, z drugiej – procesów konsolidacyjnych w drodze fuzji i przejęć. Podobnie kształtuje się zróżnicowanie sektorów. Nasilanie zróżnicowania spowodowane było pojawianiem się konkurentów o różnej wielkości, kształtujących w odmienny sposób strategię działania, co z kolei przyczyniało się do powstawania grup strategicznych w ramach sektorów, a tym samym do zwiększania stopnia niepewności przedsiębiorstw stanowiących obiekt badań. Dynamika otoczenia informuje o zachodzących w nim zmianach, które wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Stąd można wydzielić trzy rodzaje otoczenia: stabilne, zmienne i turbulentne. Dwa spośród badanych przedsiębiorstw oceniły otoczenie jako raczej stabilne zarówno przed, jak i po przejęciu, jedno jako raczej turbulentne w obu przypadkach. Pozostałe przedsiębiorstwa dostrzegają występowanie coraz to szybszych zmian otoczenia, identyfikując je jako stabilne lub raczej stabilne w okresie przed przejęciem oraz raczej turbulentne lub turbulentne po przejęciu. Wrogość otoczenia określa istotę zachowań konkurencyjnych przedsiębiorstw w sektorze. Z jednej strony można mówić o rywalizacji „dżentelmeńskiej”, z drugiej zaś o „wojnie na noże”8. Natężenie rywalizacji jest efektem wzajemnego oddziaływania określonych czynników strukturalnych, wśród nich omawianych poprzednio koncentracji, zróżnicowania i dynamiki sektora. Sześć spośród dziesięciu firm nie dostrzega zmian w zakresie rywalizacji konkurencyjnej. W jednym przypadku jest ona określana jako raczej życzliwa (w dużej mierze dzięki systemowi wyłączności sprzedaży na dany obszar), w jednym – jako raczej wroga, w czterech nie dostrzega się przejawów współpracy, ale nie mają miejsca działania przekraczające normy uczciwej walki konkurencyjnej (padła odpowiedź „trudno powiedzieć”). 7. Zob. M. Bednarczyk, Otoczenie i przedsiębiorczość w zarządzaniu strategicznym organizacją gospodarczą, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 43–44. 8 M.E. Porter, op. cit., s. 35..

(9) Zmiany w otoczeniu konkurencyjnym przejmowanych przedsiębiorstw. 143. W trzech przypadkach ocena życzliwości otoczenia zmniejszyła się: – z „życzliwe” do „raczej życzliwe”, – z „raczej życzliwe” do „trudno powiedzieć”, – z „raczej życzliwe” do „wrogie”. Dziesiąte przedsiębiorstwo dostrzega wzrost życzliwości otoczenia (zmiana oceny „raczej życzliwe” na „życzliwe”). W ramach sektora dokonała się segmentacja oparta na specjalizacji asortymentowej, a przedsiębiorstwa rozwinęły współpracę polegającą na wymianie informacji dotyczących nierzetelnych odbiorców. W zakresie stosowanych narzędzi rywalizacji konkurencyjnej analizowane przedsiębiorstwa korzystają przede wszystkim z ceny oraz zróżnicowania. Charakterystyczna dla przedsiębiorstw przejętych na początku lat 90. jest gwałtowna zmiana w stosowaniu tych narzędzi spowodowana zmianą warunków prowadzenia działalności gospodarczej, oznaczającą przeobrażenie rynku producenta („klienci prosili o to, by sprzedać im towar”) w rynek klienta. W wypadku przedsiębiorstw przejętych w drugiej połowie lat 90. nie można mówić o zmianach gwałtownych w tym zakresie, a raczej o bieżącym dostosowywaniu narzędzi do zmieniających się warunków konkurowania. Cena jest szczególnym narzędziem konkurowania w tych sektorach, w których pozyskiwanie klientów odbywa się głównie w drodze przetargów w ramach ustawy o zamówieniach publicznych. Ponieważ cena często bywa jedynym kryterium rozstrzygania przetargu, nie stosuje się innych narzędzi. Zróżnicowanie oparte jest na takich elementach, jak: wyłączność sprzedaży na danym terenie), kompleksowość oferty (osiągnięta poprzez funkcjonowanie w grupie kapitałowej) oraz lokalizacja (dotyczy placówek handlowych). Tabela 2. Zestawienie zmian w zakresie identyfikacji otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstw przejętych w drodze prywatyzacji bezpośredniej Wyszczególnienie. Przedsiębiorstwa przejęte w latach 1991–1995. Przedsiębiorstwa przejęte w latach 1996–2000. Siła przetargowa dostawców Nie uległa zmianie, w pierwZmniejszenie siły spowodoszych latach transformacji wane możliwością zmiany starano się utrzymać kontakty dostawcy z dotychczasowymi dostawcami Siła przetargowa nabywców Zmniejszenie siły spowodowane likwidacjami przedsiębiorstw konkurencyjnych i powolnym wzrostem możliwości konkurencyjnych firm prywatnych. W zależności od specyfiki sektora.

(10) Zbigniew Michalik. 144. cd. tabeli 2 Wyszczególnienie. Przedsiębiorstwa przejęte w latach 1991–1995. Przedsiębiorstwa przejęte w latach 1996–2000. Groźba wejścia. Realne zagrożenie będące wynikiem pojawiania się wielu firm prywatnych. Relatywnie niska, równoważona poprzez procesy upadłościowe. Groźba pojawienia się substytutów. Nie dostrzegana. Analizowana pod kątem przyszłości. Konkurencja w sektorze. Rozpraszanie i różnicowanie się sektora, wykorzystanie narzędzi rywalizacji konkurencyjnej zależy od specyfiki sektora. Koncentracja i nasilająca się rywalizacja konkurencyjna, wykorzystanie narzędzi rywalizacji zależy od specyfiki sektora. Źródło: opracowanie własne.. 5. Podsumowanie Lata 90. to okres wielu zmian w funkcjonowaniu polskiej gospodarki. Dla byłych małych i średnich przedsiębiorstw państwowych był to czas dostosowywania się do warunków gospodarki rynkowej oraz zmian własnościowych, przy czym nie istniał jeden określony związek przyczynowo-skutkowy między tymi dwoma zjawiskami. Przejęcie poprzedzone okresem dostosowania było wariantem o tyle korzystnym, że zmiana własnościowa stanowiła etap na drodze budowy pozycji konkurencyjnej i nie była odbierana jako element niepewności. W tym wypadku można także mówić o relatywnie mniejszych zmianach w postrzeganiu otoczenia konkurencyjnego w okresie obejmującym przejęcie. Przedsiębiorstwo już w ramach dostosowania (1991–1995) zostało zmuszone do analizy otoczenia konkurencyjnego i przejęcie mogło być powiązane bardziej ze zmianami otoczenia niż zmianami zakresu jego analizy. Identyfikacja otoczenia nie może być celem sama w sobie, ale powinna służyć przewidywaniu posunięć strategicznych konkurentów, budowie własnej strategii działania, a w perspektywie umacnianiu potencjału i pozycji konkurencyjnej. Tematyka ta stanowi przedmiot dalszych badań autora. Literatura Bednarczyk M., Otoczenie i przedsiębiorczość w zarządzaniu strategicznym organizacją gospodarczą, AE w Krakowie, Kraków 1996. Dynamika przekształceń własnościowych, nr 52, Ministerstwo Skarbu Państwa, Warszawa 2002..

(11) Zmiany w otoczeniu konkurencyjnym przejmowanych przedsiębiorstw. 145. Porter M.E., Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992. Przekształcenia własnościowe w Polsce (1990–1997), red. A. Noga, Warszawa 1999. Changes in the Competitive Environment of Acquired Enterprises Mainly small and medium-sized enterprises underwent acquisition processes as part of their direct privatisation. The functioning of these enterprises is linked to the need to compete with large ﬁrms. This article constitutes an attempt to outline changes in the perception of the analysed enterprisesʼ competitive environment using the M. E. Porterʼs Five Forces Model..

(12)