Identyfikacja i rozwiązywanie problemów personalnych

Pełen tekst

(1)ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 7. Zeszyty Naukowe nr. 676. 2005. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Anna Piechnik-Kurdziel Katedra Zarzàdzania Zasobami Pracy. Identyfikacja i rozwiàzywanie problemów personalnych 1. Istota problemu personalnego Przyst´pujàc do okreÊlenia istoty problemu personalnego, warto najpierw wyjaÊniç, co rozumiemy przez problem w ogóle. Problem ten nale˝y wiàzaç (kojarzyç) z okreÊlonà przeszkodà, trudnoÊcià, wynikajàcà z niewiedzy o danym fragmencie rzeczywistoÊci. Niewiedza ta mo˝e dotyczyç bàdê kwestii poznawczych, zwiàzanych z samà istotà owego fragmentu rzeczywistoÊci, bàdê te˝ kwestii metodycznych, tzn. odnoszàcych si´ do rozwiàzania, pokonania wspomnianej trudnoÊci [Z a r z à d z a n i e … 1992, s. 39]. Istot´ problemu w ogóle stanowi splot trzech elementów, którymi sà: – sprzecznoÊç (w dialektycznym, a nie logicznym znaczeniu) mi´dzy po˝àdanym a rzeczywistym stanem okreÊlonego przedmiotu, np. zjawiska, procesu [Shannon 1975, s. 112; Zarzàdzanie… 1992, s. 39], – usunićie niepo˝àdanej sprzecznoÊci, – podjćie wczeÊniej wysi∏ku poznawczego, którego wymaga wykonanie przez podmiot powy˝szego zadania. Uwzgl´dniajàc wyjÊciowy stan wiedzy podmiotu dzia∏ania, mo˝na wyró˝niç trzy rodzaje sytuacji i zwiàzanych z nimi problemów. Po pierwsze, ˝aden z dost´pnych podmiotowi sposobów realizacji zadania nie musi byç skutecznie zastosowany w danych warunkach. Problem, przed którym staje tu podmiot, nazywa si´ kreacyjnym. Po drugie, podmiot nie wie, czy i który z dost´pnych mu sposobów realizacji zadaƒ danego typu mo˝na skutecznie zastosowaç w i s tniejàcych warunkach. Ten rodzaj problemu okreÊla si´ eksploracyjnym. Po trzecie, podmiot ma do wyboru co najmniej dwa alternatywne sposoby realizacji zadania mo˝liwe do skutecznego zastosowania w istniejàcych warunkach. Wówczas ma si´ do czynienia z problemem decyzyjnym..

(2) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 8. Anna Piechnik-Kurdziel. 8. Wskazane sytuacje nie wykluczajà si´ nawzajem. Rozwiàzanie problemu eksploracyjnego (zidentyfikowanie mo˝liwych sposobów dzia∏ania) mo˝e p r o w adziç do jednego z dwu pozosta∏ych problemów. Rozwiàzanie problemu kreacyjnego, jeÊli jest wielowariantowe, prowadzi z kolei do problemu decyzyjnego. Jednak˝e problem decyzyjny nie musi zawieraç w sobie ˝adnego z pozosta∏ych [Zarzàdzanie… 1992, s. 39]. Dokonujàc przedmiotowej klasyfikacji problemów w ogóle, mo˝na wyró˝niç szczególny ich przypadek, jakim jest problem personalny. Kryterium tej klasyfikacji stanowi dziedzina, której dotyczà decyzje i dzia∏ania, jakie nale˝y podjàç w celu realizacji danego zadania. Do zadaƒ personalnych zalicza si´ te, których wykonanie wymaga decyzji lub dzia∏aƒ odnoszàcych si´ do personelu i zarzàdzania personelem 1, sà one podstawowymi kryteriami identyfikacji danego problemu i jego zaklasyfikowania jako problemu personalnego. Nale˝y do nich – najogólniej bioràc – kszta∏towanie zdolnoÊci personelu do sprawnej realizacji zadaƒ przedsi´biorstwa. Do g∏ównych cech problemu personalnego zalicza si´ [Z a r z à d z a n i e … 1992, s. 39]: – bezpoÊredni zwiàzek z personelem, – bezpoÊrednioÊç lub poÊrednioÊç odniesienia do podmiotowej roli personelu, – umiejscowienie w sferze zarzàdzania personelem w przedsi´biorstwie. Reasumujàc powy˝sze rozwa˝ania, mo˝na stwierdziç, ˝e problem personalny to ka˝da trudnoÊç zwiàzana z podmiotowà rolà zasobów ludzkich w p r z e dsi´biorstwie, pojawiajàca si´ w jego sferze personalnej lub z punktu widzenia celów zarzàdzania personelem, której rozwiàzanie ma wp∏yw na osiàganie owych celów.. 2. OkreÊlenie problemów personalnych èród∏em problemów personalnych – jak wspomniano – sà zadania realizowane w obszarze funkcji personalnej przedsi´biorstwa, okreÊlanej wspó∏czeÊnie jako zarzàdzanie personelem lub zarzàdzanie zasobami ludzkimi. Zarzàdzanie to jest procesem sk∏adajàcym si´ z logicznie ze sobà powiàzanych czynnoÊci (szczegó∏owych zadaƒ personalnych), ukierunkowanych na zapewnienie org anizacji w okreÊlonym miejscu i czasie wymaganej liczby pracowników o o d p owiednich kompetencjach oraz tworzenie warunków stymulujàcych efektywne zachowania zatrudnionego personelu, zgodnie z nadrz´dnym celem przedsi´biorstwa [Pocztowski 1998, s. 28]. Zarzàdzanie personelem ma swój wymiar funkcjonalny, instytucjonalny i instrumentalny. W wymiarze funkcjonalnym obejmuje ono organizowanie poszczególnych zadaƒ i czynnoÊci w procesy osiàgania celów w sferze personal1. Zadania te zosta∏y najszerzej omówione w pracy M. Armstronga [2000]..

(3) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 9. Identyfikacja i rozwiàzywanie problemów personalnych. 9. nej (zob. rys. 1). W wymiarze instytucjonalnym odnosi si´ do okreÊlenia ról i kompetencji podmiotów uprawnionych do podejmowania decyzji personalnych oraz wzajemnych powiàzaƒ mi´dzy nimi. Z kolei w wymiarze instrumentalnym dotyczy doboru w∏aÊciwych metod i technik rozwiàzywania problemów personalnych. W nowoczesnym ujćiu zarzàdzanie personelem jest rozpatrywane w k o ntekÊcie strategii, struktury i kultury organizacji, jej zmiennego otoczenia zewn´trznego oraz praktykowane nie tylko na poziomie operacyjnym, lecz równie˝ strategicznym. Na poziomie operacyjnym zarzàdzanie personelem sprowadza si´ do efektywnego prowadzenia bie˝àcych dzia∏aƒ zwiàzanych z planowaniem zatrudnienia, rekrutacjà i derekrutacjà personelu, kierowaniem pracà zespo∏ów, ocenianiem, wynagradzaniem i szkoleniem pracowników oraz sterowaniem produktywnoÊcià i kosztami pracy. Wa˝nym zadaniem na tym poziomie zarzàdzania jest równie˝ monitoring istniejàcego w danym przedsi´biorstwie systemu personalnego i jego usprawnianie. Natomiast na poziomie strategicznym zarzàdzanie personelem polega na antycypowaniu przysz∏ego kapita∏u ludzkiego organizacji, umo˝liwiajàcego osiàganie przewagi konkurencyjnej przez dostarczanie wartoÊci interesariuszom, a nast´pnie tworzeniu programów s∏u˝àcych osiàganiu za∏o˝onych celów [Pocztowski 2003, s. 37 i 38]. Problemy personalne mogà byç zwiàzane z ka˝dym wymiarem i poziomem zarzàdzania personelem w przedsi´biorstwie. Warto dodaç, ˝e przy ich identyfikowaniu i rozwiàzywaniu nale˝y braç równie˝ pod uwag´ wiele czynników, oddzia∏ywajàcych zarówno na treÊç formu∏owanych zadaƒ szczegó∏owych oraz podstawowe procesy, kszta∏t organizacyjny funkcji personalnej, jak i na stosowane w jej obszarze techniki. Ogó∏ tych czynników dzieli si´ na te, które wyst´pujà wewnàtrz firmy, tworzàc kontekst wewn´trzny funkcji personalnej, oraz te, które znajdujà si´ na zewnàtrz organizacji, stanowiàc jej otoczenie podmiotowe i makrootoczenie. Kontekst wewn´trzny funkcji personalnej tworzà interesariusze dzia∏ajàcy w ró˝nych komórkach organizacyjnych przedsi´biorstwa, m.in. w sferze produkcji, logistyki czy finansów. Sà oni klientami wewn´trznymi, zg∏aszajàcymi popyt na us∏ugi Êwiadczone w ramach funkcji personalnej. Oprócz wspomnianych interesariuszy, wewn´trzny kontekst zarzàdzania personelem wyznaczajà: strategia przedsi´biorstwa, jego struktura i kultura organizacyjna. Zapewnienie spójnoÊci mi´dzy tymi podstawowymi wyznacznikami z jednej strony, a zarzàdzaniem personelem z drugiej jest jednym z najistotniejszych warunków efektywnego zarzàdzania personelem oraz poÊrednio zarzàdzania ca∏ym przedsi´biorstwem [Pocztowski 2003, s. 51]. Otoczenie zewn´trzne funkcji personalnej tworzà interesariusze dzia∏ajàcy na zewnàtrz przedsi´biorstwa, w szczególnoÊci podmioty i instytucje zwiàzane z rynkiem pracy, oraz czynniki makrootoczenia o charakterze demograficznym, technicznym, ekonomicznym, prawnym, spo∏eczno-kulturowym i ekologicz-.

(4) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 10. 10. Anna Piechnik-Kurdziel. Rys. 1. Procesy personalne èród∏o: [Pocztowski 2003, s. 40].. nym. Obecnie czynnikiem wywierajàcym coraz wi´kszy wp∏yw na strategie, procesy i metody zarzàdzania personelem w przedsi´biorstwie jest post´pujàca globalizacja [Armstrong 2000, s. 30–32; Pocztowski 2003, s. 51 i nast.]. Zidentyfikowanie i rozwiàzanie jakiegokolwiek problemu personalnego, jako wyraz usunićia przeszkody w sprawnym funkcjonowaniu organizacji, wymaga podjćia odpowiedniej decyzji.. 3. Typologia decyzji personalnych Wed∏ug Encyklopedii organizacji i zarzàdzania [1981, s. 87] termin „decyzja” (postanowienie, rozstrzygnićie) oznacza wybór rozwiàzania jakiegoÊ problemu. W literaturze poÊwićonej problematyce decyzji t∏umaczy si´ ich istot´ w kategoriach rezultatowej i czynnoÊciowej [Soko∏owska 2000, s. 125 i 126]..

(5) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 11. Identyfikacja i rozwiàzywanie problemów personalnych. 11. W kategorii rezultatowej decyzj´ pojmuje si´ jako swoiste prze˝ycie psychiczne, stanowczy akt wyboru celu lub sposobu dzia∏ania, po˝àdanego z p u n ktu widzenia systemu, w ramach którego wybór ten jest dokonany, przy czym aktowi wyboru sà lub nie sà stawiane okreÊlone wymagania. W rezultacie mianem decyzji obejmuje si´ wszystkie akty wyboru, które sà uÊwiadamiane przez podejmujàcego decyzj´, lub wy∏àcznie te, które oparte sà na zracjonalizowanych kryteriach. Natomiast w kategorii czynnoÊciowej decyzja jest rozumiana jako szczególnego rodzaju aktywnoÊç ludzi, wyra˝ajàca si´ w poszukiwaniu takich rozwiàzaƒ powstajàcych problemów, które mogà zapewniç realizacj´ zamierzonych celów systemu. Istotà tego wyjaÊnienia pojćia decyzji jest koncentracja na czynnoÊciach, które sk∏adajà si´ na t´ szczególnego rodzaju aktywnoÊç ludzi, a których efektem ma byç rozwiàzanie pojawiajàcych si´ na tle realizacji zadaƒ danego systemu problemów decyzyjnych. Powy˝sze ogólne stwierdzenia mo˝na odnieÊç do systemu personalnego firmy i pojawiajàcych si´ w ramach realizacji tych zadaƒ problemów d e c y z y jnych. Zmierzajàc do zdefiniowania decyzji personalnej, warto podkreÊliç, i˝ sam akt dokonywania wyboru okreÊlonego sposobu dzia∏ania jest uwieƒczeniem pewnego z∏o˝onego procesu umo˝liwiajàcego dokonanie wspomnianego wyboru, który nazywa si´ procesem decyzyjnym. Czynnikiem uruchamiajàcym ten proces w sferze zarzàdzania personelem jest powstanie problemu personalnego wymagajàcego rozstrzygnićia. Dochodzi do tego wówczas, gdy stwierdzony stan rzeczy jest niezgodny ze stanem po˝àdanym, tj. z okreÊlonym celem zarzàdzania personelem. W sformalizowanych stosunkach spo∏ecznych, jakimi jest zarzàdzanie personelem, sam akt wyboru jako prze˝ycie psychiczne decydenta nie ma rozstrzygajàcej donios∏oÊci, z uwagi na jego ulotnoÊç i niekontrolowalnoÊç. Stàd z regu∏y ma si´ wówczas do czynienia z uzewn´trznieniem wyboru (prze˝ycia) polegajàcym na z∏o˝eniu stosownego oÊwiadczenia [Z a r z à d z a n i e … 1992, s. 41]. OÊwiadczenie to przybiera form´ niewerbalnà (gestów) albo – co zdarza si´ najcz´Êciej – postaç werbalnà: ustnà bàdê pisemnà (dokument). Wspomniane sformalizowanie procesów decyzyjnych w sferze personalnej firmy jest zwiàzane z ustanowieniem odpowiednich regu∏, bezpoÊrednio przez pracodawc´ czy w inny sposób za jego aprobatà. Regu∏y te tworzà okreÊlonà konwencj´, stàd sk∏adanie oÊwiadczeƒ okreÊla si´ mianem czynnoÊci konwencjonalnych. Z regu∏ tych wynika równie˝ upowa˝nienie do dokonywania takich czynnoÊci, czyli kompetencje danego podmiotu decyzyjnego. Warto zaznaczyç, i˝ oÊwiadczenia sk∏adane w przewidzianej formie równie˝ nazywa si´ decyzjami, choç faktycznie one tylko wyra˝ajà ju˝ podj´te decyzje. Autorzy definiujàcy decyzj´ personalnà opierajà si´ w∏aÊnie na powy˝szym znaczeniu terminu decyzja i przyjmujà, ˝e decyzja personalna to czynnoÊç k o nwencjonalna, donios∏a spo∏ecznie, dotyczàca ogó∏u warunków bàdê ich poszcze-.

(6) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 12. 12. Anna Piechnik-Kurdziel. gólnych elementów, zwiàzanych z kszta∏towaniem zdolnoÊci personelu do sprawnego realizowania zadaƒ przedsi´biorstwa[Z a r z à d z a n i e … 1992, s. 42]. Nale˝y tu zaznaczyç, ˝e dzia∏ania, jakie podejmujà pracodawcy w sferze personalnej, dotyczà szerszego kr´gu osób ni˝ tylko pracownicy (tj. zatrudnieni na zasadzie stosunku pracy, stanowiàcy personel przedsi´biorstwa), obejmujà one bowiem równie˝: osoby, co do których przewiduje si´, ˝e mogà zostaç pracownikami (uczniowie, studenci, absolwenci, osoby zatrudnione u innych pracodawców), by∏ych pracowników (emerytów i rencistów) oraz cz∏onków rodzin pracowników czy by∏ych pracowników. Z punktu widzenia sprawnoÊci przebiegu procesu decyzyjnego i jakoÊci jego koƒcowego rezultatu, czyli decyzji, istotne znaczenie ma uÊwiadomienie sobie, z jakim rodzajem problemu decyzyjnego ma si´ do czynienia. Od rodzaju problemu decyzyjnego zale˝y bowiem wybór sposobu jego rozwiàzania, dobór metod i technik decyzyjnych oraz to, kto powinien podejmowaç decyzj´ 2. W nauce organizacji i zarzàdzania stosuje si´ wiele kryteriów klasyfikacji decyzji (zob. tabela 1). Niektóre z nich mo˝na równie˝ odnieÊç do decyzji personalnych. Decyzje te mo˝na podzieliç wed∏ug nast´pujàcych kryteriów [Z a r z àdzanie… 1992, s. 42]: – treÊci decyzji, – liczby osób podejmujàcych decyzje, – podmiotów uczestniczàcych w podejmowaniu decyzji, – zakresu decyzji, – wp∏ywu decyzji na relacje mi´dzy pracodawcà i pracownikiem. Tabela 1. Wielokryterialna typologia decyzji wed∏ug J. GoÊciƒskiego. èród∏o: [Soko∏owska 2000, s. 128].. 2 Kwestie podejmowania decyzji personalnych bardzo szeroko przedstawia zespó∏ autorski z AE w Poznaniu w sk∏adzie: W. Dymarski, W. Fràckiewicz, M. Piotrowski i H. Witczak w cytowanej tu wielokrotnie pracy [Zarzàdzanie… 1992]..

(7) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 13. Identyfikacja i rozwiàzywanie problemów personalnych. 13. Sposobem uzewn´trznienia podj´tej decyzji jest, jak ju˝ wspomniano, oÊwiadczenie wyra˝ajàce prze˝ycia decydenta. Stàd jednym z kryteriów podzia∏u d e c yzji personalnych jest treÊç oÊwiadczenia (prze˝ycia). Z pewnym uproszczeniem mo˝na przyjàç, i˝ zwykle ma si´ do czynienia z trzema rodzajami prze˝yç: prze˝yciami intelektualnymi, prze˝yciami emocjonalnymi i prze˝yciami wolicjonalnymi [Zarzàdzanie… 1992, s. 43 i nast.]. Prze˝ycia intelektualne wyra˝ane sà w postaci oÊwiadczeƒ wiedzy. Zawierajà one sàd danej osoby na temat pewnego stanu rzeczy (przesz∏ego, teraêniejszego czy przysz∏ego). Wiele decyzji personalnych wyra˝a wiedz´ decydenta na dany temat. Jest tak w przypadku sporzàdzania w praktyce zarzàdzania personelem ró˝nego rodzaju Êwiadectw, zaÊwiadczeƒ, orzeczeƒ czy zawiadomieƒ (np. sporzàdzenie Êwiadectwa pracy, protoko∏u powypadkowego, wype∏nienie karty obiegowej). Prze˝ycia emocjonalne to stan psychiczny osoby, oznaczajàcy aprobat´ lub dezaprobat´ pewnych sytuacji, stanów rzeczy (np. wyniku oceny pracownika). Prze˝ycia emocjonalne przyjmujà postaç oÊwiadczenia uczuç. W stosunkach pracy tego rodzaju oÊwiadczenia nie nale˝à do rzadkoÊci. Przyk∏adowo opinia o pracy zawiera elementy oceny pracownika. Podobnie rzecz ma si´ w sytuacji wyra˝ania zgody na podjćie przez pracownika pewnych zachowaƒ (np. na p r zejÊcie na urlop bezp∏atny, na rozwiàzanie stosunku pracy). Przez prze˝ycia wolicjonalne rozumie si´ pragnienie spe∏nienia antycypowanego stanu rzeczy lub zjawiska. OÊwiadczenia wyra˝ajàce omawiane prze˝ycia nazywa si´ oÊwiadczeniami woli. Z uwagi na stopieƒ stanowczoÊci wyra˝onej woli, oÊwiadczenia woli dzielà si´ na oÊwiadczenia o charakterze postulatowym (niestanowczym) oraz na oÊwiadczenia o charakterze normatywnym (stanowczym). Do pierwszej grupy przynale˝à oÊwiadczenia o charakterze proÊby, wniosku czy skargi. Ich wspólnà cechà jest to, ˝e nie tworzà one dla adresata oÊwiadczenia ˝adnej normy post´powania, a jedynie mogà wp∏ynàç na rozpatrzenie okreÊlonej sprawy, wzićie pod uwag´ przedstawionych arg u m e n t ó w. Dla przyk∏adu wniosek pracownika o udzielenie mu urlopu bezp∏atnego nie obliguje do udzielenia tego urlopu, wymaga natomiast rozpatrzenia sprawy i udzielenia odpowiedzi. Wspomniany wniosek uruchamia zatem pewnà procedur´ post´powania, co jednak nie znaczy, ˝e podj´ta decyzja b´dzie po myÊli wnioskodawcy. W drugiej grupie oÊwiadczeƒ woli mieszczà si´ takie oÊwiadczenia, które tworzà dla adresata normy post´powania. Normy te wynikajà nie ze sposobu sformu∏owania oÊwiadczenia ani z wewn´trznego przekonania wyra˝ajàcego oÊwiadczenie, ale majà oparcie w kompetencjach przyznanych decydentowi. Z faktu przyznania mu okreÊlonej w∏adzy (z mocy prawa czy w zwiàzku z aktem dobrowolnego podporzàdkowania si´) w zakresie wyznaczania innym ich post´powania. W stosunkach pracy pracodawca uzyskuje okreÊlone kompetencje w∏adcze wobec pracownika, co nast´puje poprzez zawarcie umowy.

(8) ZN_676_I_korekta. 14. 7/7/08. 8:42 am. Page 14. Anna Piechnik-Kurdziel. o prac´. Sama umowa nie jest aktem o charakterze w∏adczym, poniewa˝ z f o rmalnego punktu widzenia jest aktem dobrowolnym, dokonanym pomi´dzy równorz´dnymi podmiotami. Jednak na jej podstawie pracodawca uzyskuje upowa˝nienie do wydawania pracownikowi wià˝àcych poleceƒ, konkretyzujàcych treÊç stosunku pracy. Warto podkreÊliç, i˝ w praktyce zarzàdzania personelem cz´sto si´ zdarza, ˝e wyra˝ane oÊwiadczenie nie ma jednorodnego charakteru. Na przyk∏ad opinia o pracowniku zawiera zarówno elementy intelektualne (np. informacje o przyczynach i sposobie rozwiàzania stosunku pracy), jak i elementy emocjon a lne (np. ocen´ sposobu wykonywania obowiàzków pracowniczych). Bioràc pod uwag´ kryterium liczby osób podejmujàcych okreÊlone decyzje, mo˝na dokonaç ich podzia∏u na decyzje jednoosobowe i kolegialne [Z a r z à d z anie… 1992, s. 44 i 45]. Przyk∏adami decyzji personalnych podejmowanych jednoosobowo sà decyzje w sprawie wymierzenia pracownikowi kary porzàdkowej czy zawarcia umowy o prac´. Z kolei przyk∏adami decyzji kolegialnych (podejmowanych przez co najmniej dwie osoby) mogà byç uchwa∏y rady pracowniczej w sprawie regulaminu czy uchwa∏y walnego zgromadzenia akcjonariuszy w sprawie podzia∏u osiàgni´tego zysku. Podejmowanie decyzji kolegialnych wymaga specjalnych procedur uwzgl´dniajàcych takie kwestie, jak: zwo∏anie posiedzenia organu kolegialnego, ustalenie porzàdku obrad, wymagane quorum i wymagana wi´kszoÊç g∏osów, sposób g∏osowania i sposób obliczania g∏osów. Dodatkowà kwestià jest sposób przekonywania do okreÊlonej opcji g∏osowania oraz taktyka negocjowania, zawierania kompromisów w koalicji, zdobycia wi´kszoÊci g∏osów, przebieg przygotowania projektów decyzji itp. Z regu∏y decyzj´ kolegialnà podejmuje si´ w myÊl specjalnych regulaminów (statutów). Przyjmujàc, ˝e proces zarzàdzania personelem jest pewnym skomplikowanym stosunkiem spo∏ecznym, którego stronami sà podmiot zarzàdzania personelem oraz ci, którzy sà obiektem zarzàdzania (pracownicy), to wed∏ug kryterium stron uczestniczàcych w podejmowaniu decyzji personalnych, mo˝na je podzieliç na decyzje jednostronne i dwustronne [Zarzàdzanie… 1992, s. 45]. Decyzje jednostronne sà podejmowane wy∏àcznie przez okreÊlony podmiot zarzàdzania personelem (wspó∏czeÊnie jest to najcz´Êciej mened˝er liniowy). W przypadku decyzji dwustronnych, formalnie równorz´dnà rol´ w p r o c esie podejmowania decyzji, a w szczególnoÊci w kszta∏towaniu jej treÊci, odgrywa zarówno zarzàdzajàcy personelem (mened˝er), jak i osoba b´dàca obiektem zarzàdzania, przez co obiekt zarzàdzania (pracownik) nabiera równie˝ cech podmiotu zarzàdzania. Wspomniana dwustronnoÊç decyzji oznacza koniecznoÊç uwzgl´dnienia w podejmowaniu decyzji interesów (czasem sprzecznych) obu stron. Przyk∏adami dwustronnych decyzji personalnych sà: nawiàzanie stosunku pracy, rozwiàzanie umowy o prac´ za porozumieniem stron, podpisanie zak∏adowej umowy zbiorowej. Przyk∏adem jednostronnej.

(9) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 15. Identyfikacja i rozwiàzywanie problemów personalnych. 15. decyzji personalnej mo˝e byç: rozwiàzanie umowy o prac´ za wypowiedzeniem (czy bez wypowiedzenia), przyznanie pracownikowi premii, awansu, udzielenie zwolnienia od pracy. Decyzje personalne, które w swej treÊci formu∏ujà normy post´powania (tzn. decyzje polegajàce na oÊwiadczeniu woli), mogà byç decyzjami indywidualnymi lub decyzjami generalnymi uwzgl´dniajàc kryterium zakresu decyzji. Decyzja indywidualna formu∏uje normy post´powania o charakterze indywidualnym, tj. adresowane do konkretnej osoby (imiennie). Z takimi indywidualnymi normami post´powania spotykamy si´ m.in. w umowie o prac´, w poleceniu wyjazdu s∏u˝bowego czy w zakresie czynnoÊci pracownika. Decyzja generalna jest natomiast decyzjà formu∏ujàcà normy post´powania o charakterze ogólnym, a wić takà, która okreÊla adresatów nazwà generalnà (ogó∏ pracowników danej firmy lub okreÊlona ich kategoria). Przyk∏adem jest tu regulamin pracy czy zak∏adowa umowa zbiorowa. Stosunki mi´dzy zarzàdzajàcymi personelem a obiektami zarzàdzania (pracownikami) majà charakter stosunków prawnych (stosunków pracy), stàd u z asadnione jest wyró˝nienie takich decyzji personalnych, które sà czynnoÊciami prawnymi i poleceniami [Zarzàdzanie… 1992, s. 46]. Decyzja personalna jest czynnoÊcià prawnà, jeÊli powoduje powstanie bàdê zmian´ stosunku prawnego. CzynnoÊci prawne mogà mieç charakter dwustronny (np. zawarcie umowy o prac´, rozwiàzanie umowy o prac´ za porozumieniem stron) bàdê jednostronny (rozwiàzanie umowy o prac´ za wypowiedzeniem). Polecenie to taka decyzja personalna, której celem jest konkretyzacja obowiàzków pracowników w ramach istniejàcego stosunku prawnego. Polecenia mogà mieç charakter generalny (np. ustalenie przez dyrektora przedsi´biorstwa regulaminu pracy) bàdê mogà mieç charakter indywidualny (polecenie odbycia podró˝y s∏u˝bowej, polecenie wykonania pracy w godzinach nadliczbowych, ustalenie pracownikowi zakresu czynnoÊci). Przedstawiony wy˝ej podzia∏ nale˝y odnieÊç do tych decyzji personalnych, które okreÊlajà normy post´powania pracowników. Z punktu widzenia mo˝liwoÊci ujćia zadania (problemu) decyzyjnego w postaci sformalizowanej wyró˝nia si´ zadania o wyraênej strukturze, zadania o rozmytej strukturze oraz zadania o nieokreÊlonej strukturze. Wszystkie te zadania (problemy) mogà wystàpiç w ramach funkcji personalnej przedsi´biorstwa. Mo˝liwoÊç formalizacji procedury decyzyjnej jest istotnym kryterium klasyfikacji problemów decyzyjnych i wià˝e si´ z podejmowaniem decyzji programowalnych, majàcych charakter powtarzalny i rutynowy, bàdê nieprogramowalnych, tj. jednorazowych dotyczàcych spraw nowych [Simon 1982, s. 77]. Je˝eli procedur´ rozwiàzywania zadania decyzyjnego da si´ przedstawiç w postaci algorytmu, czyli ÊciÊle okreÊlonego porzàdku (programu) dzia∏aƒ przekszta∏cajàcych dane bazowe w koƒcowy rezultat (wybór wariantu decyzji),.

(10) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 16. 16. Anna Piechnik-Kurdziel. to zadania takie sà programowalne. Cechà algorytmicznej procedury decyzyjnej jest to, ˝e nie wymaga ona ˝adnego wysi∏ku twórczego, a co najwy˝ej rutynowego wysi∏ku umys∏owego (czego oczywiÊcie nie mo˝na odnieÊç do samego opracowania algorytmu, b´dàcego procesem twórczym). Programowalne zadania decyzyjne nie stanowià zatem problemu decyzyjnego. W i n f o rmatycznych systemach zarzàdzania decyzje programowalne przechodzà z cz∏owieka na komputerowe urzàdzenie sterujàce (w ten sposób przestajà one byç decyzjami w psychologicznym znaczeniu). Warunkiem programowalnoÊci zadania decyzyjnego jest jego wyraêna bàdê przynajmniej rozmyta struktura [Zarzàdzanie… 1992, s. 47; Soko∏owska 2000, s. 133]. Zadania decyzyjne, których procedury rozwiàzywania nie majà postaci algorytmicznej, nazywa si´ z kolei nieprogramowalnymi. Ich rozwiàzywanie wymaga twórczego wysi∏ku na ró˝nych etapach procedury decyzyjnej. Tego typu zadania stanowià problemy decyzyjne. Kluczowà rol´ w ich rozwiàzywaniu odgrywa intuicja i doÊwiadczenie decydenta i jego ekspertów. Stàd te˝ proces podejmowania tego rodzaju decyzji nie poddaje si´ programowaniu, ma w ka˝dym przypadku w mniejszym lub wi´kszym stopniu niepowtarzalny charakter. Wspó∏czeÊnie coraz wi´kszego znaczenia w praktyce zarzàdzania nabierajà heurystyczne metody rozwiàzywania takich problemów decyzyjnych, które pozwalajà okreÊliç strategi´ poszukiwania zadowalajàcego rozwiàzania [Zarzàdzanie… 1992, s. 48; Soko∏owska 2000, s. 133]. Bioràc pod uwag´ jako kryterium liczb´ alternatywnych wariantów d e c yzyjnych, decyzje personalne mo˝na zaklasyfikowaç do jednej z nast´pujàcych grup [Zarzàdzanie… 1992, s. 48]: – decyzje binarne, polegajàce na wyborze jednego z dwu przeciwstawnych wariantów (decyzje typu „tak–nie”), – decyzje kilkuwariantowe, czyli wybór jednego spoÊród niewielkiej liczby wariantów rozwiàzaƒ, – decyzje wielowariantowe, polegajàce na wyborze jednego z wielkiej liczby wariantów, – decyzje, które w ramach obszaru rozwiàzaƒ dopuszczalnych mogà byç wariantowe w sposób ciàg∏y, a wić majàce teoretycznie rzecz bioràc nieskoƒczonà liczb´ wariantów. Najcz´Êciej wyst´pujàcym typem decyzji w praktyce zarzàdzania, w tym sferze personalnej przedsi´biorstwa, sà decyzje kilkuwariantowe.. 4. Kryteria decyzji personalnych Podstawowe kryteria decyzji personalnych wynikajà z nadrz´dnego celu zarzàdzania personelem, jakim jest kszta∏towanie zdolnoÊci personelu do realizacji zadaƒ przedsi´biorstwa. Ogólnym celem przedsi´biorstwa, funkcjo-.

(11) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 17. Identyfikacja i rozwiàzywanie problemów personalnych. 17. nujàcego wspó∏czeÊnie w bardzo z∏o˝onym i zmiennym otoczeniu, jest zaspokajanie okreÊlonych potrzeb klientów (spo∏eczeƒstwa). Przedsi´biorstwo zorientowane na rozwój dà˝y do umocnienia swojej pozycji konkurencyjnej na rynku g∏ównie poprzez popraw´ jakoÊci, obni˝k´ kosztów jednostkowych i zwi´kszanie oferty rynkowej, co jednoczeÊnie prowadzi do wzrostu efektywnoÊci ekonomicznej jego dzia∏alnoÊci. Z punktu widzenia budowania trwa∏ej przewagi konkurencyjnej na rynku za najwa˝niejsze uznaje si´ obecnie dwie sfery zasobowo-funkcjonalne przedsi´biorstwa – sfer´ zatrudnienia oraz sfer´ organizacji i zarzàdzania [Stankiewicz 2000, s. 100–102; Rybak 2003, s. 13]. Skutki (efekty) decyzji podejmowanych w sferze personalnej przedsi´biorstwa w sposób jednoznaczny okreÊla harwardzki model zarzàdzania zasobami ludzkimi, z którego wynika, i˝ sà to zarówno skutki bezpoÊrednie: efektywnoÊç , zaanga˝owanie, kompetencje pracowników, zgodnoÊç; jak i poÊrednie (d∏ugookresowe): zadowolenie pracowników, efektywnoÊç o rganizacji i dobrobyt spo∏eczny [Pocztowski 2003, s. 24–27]. W Êwietle powy˝szych rozwa˝aƒ za g∏ówne przes∏anki (kryteria) decyzji personalnych nale˝y uznaç: efektywnoÊç (wydajnoÊç) pracy i zadowolenie pracowników, czyli satysfakcj´ uzyskiwanà z pracy. Warto zauwa˝yç, ˝e ocena znaczenia obu kryteriów zale˝y od punktu widzenia. Z punktu widzenia celów przedsi´biorstwa (pracodawcy) zdecydowanie przewa˝a aspekt sprawnoÊciowo-rezultatowy pracy, a wić wi´ksze znaczenie ma kryterium wydajnoÊci pracy jako podstawowe êród∏o osiàgania zysku. Satysfakcja z pracy jest wtedy jednym z g∏ównych czynników wp∏ywajàcych na efekty pracy. Natomiast pracownicy wykazujà sk∏onnoÊç do przedk∏adania satysfakc j i z pracy nad wydajnoÊç. Z ich punktu widzenia wydajnoÊç pracy jest jednym z g∏ównych warunków osiàgania zadowolenia z pracy. W praktyce potrzebne jest zatem równowa˝enie obu kryteriów decyzji personalnych. Równowaga ta jest mo˝liwa wówczas, gdy w wyniku uwzgl´dnienia obu punktów widzenia w sferze zatrudnienia personelem podejmuje si´ takie dzia∏ania (w tym równie˝ decyzje personalne), które zapewniajà dynamiczne sprz´˝enie zwrotne mi´dzy wydajnoÊcià i satysfakcjà z pracy [Zarzàdzanie… 1992, s. 80]. Mo˝na to osiàgnàç poprzez doskonalenie w∏açciwoÊci integracyjnych zarzàdzania. W∏aÊciwoÊci te odnoszà si´ zarówno do skutecznych sposobów zespalania pracowników z przedsi´biorstwem, co jest wewn´trznym problemem przedsi´biorstwa, jak i do jego integrowania z otoczeniem. Racjonalne wykorzystanie zasobów ludzkich firmy powinno polegaç na kojarzeniu jej celów-potrzeb z celami-potrzebami pracowników. Nast´puje ono poprzez realizacj´ szczegó∏owych funkcji zarzàdzania personelem [Armstrong 2000, s. 68–73; Sza∏kowski 2000, s. 30]..

(12) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 18. 18. Anna Piechnik-Kurdziel. 5. Fazy procesu decyzyjnego Podejmowanie decyzji personalnych, podobnie jak wszystkich decyzji kierowniczych, wymaga okreÊlonych czynnoÊci intelektualnych i technicznych. Sk∏adajà si´ one na fazy procesu decyzyjnego. W literaturze dotyczàcej podejmowania decyzji wi´kszoÊç autorów w y m i enia trzy fazy procesu decyzyjnego: faz´ rozpoznania, projektowania i wyboru. Sà jednak autorzy wyró˝niajàcy wićej faz wspomnianego procesu. Na przyk∏ad H.A. Simon [1982, s. 64] wyró˝nia cztery fazy podejmowania decyzji, choç ostatnia z wymienionych cz´sto nie znajduje mo˝liwoÊci praktycznego potwierdzenia [cyt. za Soko∏owska 2000, s. 128 i nast.]: wyodr´bnienie sytuacji problemowej wymagajàcej podjćia decyzji, ustalenie mo˝liwych sposobów p o s t ´ p owania, wybór sposobu post´powania oraz ocena dokonanego wyboru. S.P. Robins i D.A. DeCenzo idà jeszcze dalej w uszczegó∏owieniu faz procesu podejmowania decyzji (zob. rys. 2).. Rys. 2. Proces podejmowania decyzji èród∏o: [Robins, DeCenzo 2002, s. 175].. Pierwszà faz´, tzw. rozpoznania problemu uznaje si´ za najwa˝niejszà w czteroetapowym bloku post´powania, wskazanym przez H.A. Simona. Wià˝e si´ ona z ustaleniem potrzeby podjćia decyzji, tzn. ze stwierdzeniem odchylenia od stanu po˝àdanego. W pierwszej kolejnoÊci gromadzi si´ informacje o funkcjach danego systemu oraz o stanie faktycznym realizacji tych funkcji. Nast´pnie ustala si´ przyczyny stwierdzonych odchyleƒ, co pozwala zidentyfikowaç problem, okreÊliç jego istot´ i zakres wyst´powania, jak równie˝ sposoby jego rozwiàzania i ograniczenia. W sferze personalnej firmy problemem wymagajàcym rozwiàzania mo˝e byç np. pojawienie si´ wakatu i potrzeby obsadzenia tego stanowiska odpowiednià osobà. Przyst´pujàc do procesu selekcji kandydatów do pracy, nale˝y najpierw zgromadziç informacje o wymogach kwalifikacyjnych wolnego stanowiska pracy i o zg∏aszajàcych si´ kandydatach. Trzeba równie˝ okreÊliç kryteria doboru kandydatów do pracy oraz wybraç odpowiednie techniki sprawdzenia ich przydatnoÊci..

(13) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 19. Identyfikacja i rozwiàzywanie problemów personalnych. 19. Druga faza – projektowanie polega, ogólnie rzecz bioràc, na okreÊleniu i o c enie mo˝liwych rozwiàzaƒ zaistnia∏ego problemu. Obejmuje ona nast´pujàce kroki: formu∏owanie alternatywnych sposobów rozwiàzania problemu, przewidywanie mo˝liwych skutków poszczególnych rozwiàzaƒ i ocen´ przewidywanych skutków za pomocà przyj´tej skali wartoÊci lub preferencji. Trzecia faza, czyli wybór projektu, polega na porównaniu wczeÊniej ocenianych rozwiàzaƒ problemu i wyborze jednego wariantu, przy wzićiu pod uwag´ wszelkiego rodzaju ograniczeƒ. Po wyborze okreÊlonej mo˝liwoÊci dzia∏ania nast´puje wprowadzenie decyzji w ˝ycie. W tej fazie procesu decyzyjnego powinno nastàpiç rozwiàzanie problemu. W podanym tu przyk∏adzie ze sfery personalnej przedsi´biorstwa b´dzie to wybór jednego spoÊród kandydatów, uznanego za najlepszego, i podjćie decyzji o jego zatrudnieniu. Wówczas uznaç mo˝na, ˝e proces podejmowania decyzji zosta∏ zakoƒczony. Jednak nie zawsze tak si´ dzieje. Mo˝e bowiem zaistnieç sytuacja, ˝e po dokonaniu wyboru rozwiàzania pojawi si´ nowy problem, co spowoduje koniecznoÊç r o zpoczćia procesu decyzyjnego na nowo. Czwartà fazà podejmowania decyzji jest ocena dokonanego wyboru. Warto zauwa˝yç, ˝e stwierdzenie, czy podj´ta decyzja by∏a trafna, wymaga równie˝ podjćia decyzji. Przyk∏adowo trafnoÊç wyboru okreÊlonego kandydata i d e c yzji o jego zatrudnieniu w firmie mogà potwierdziç przebieg procesu jego adaptacji do pracy oraz wynik pierwszej oceny okresowej pracownika, który równie˝ oznacza podjćie przez kierownika okreÊlonej decyzji personalnej. Wielu autorów podkreÊla, ˝e w procesie podejmowania decyzji nast´puje bezustanne przenikanie si´ wyró˝nionych jego faz oraz ˝e cykl, na który sk∏adajà si´ te fazy, jest w praktyce o wiele bardziej skomplikowany ni˝ wynika to ze wskazanego wczeÊniej nast´pstwa dzia∏aƒ [Soko∏owska 2000, s. 131]. Ka˝da faza podejmowania konkretnych decyzji kierowniczych stanowi bowiem sama w sobie z∏o˝ony proces decyzyjny i wymaga prowadzenia dodatkowych dzia∏aƒ rozpoznawczych, a problemy rozwiàzywane na danym szczeblu organizacji mogà generowaç nowe problemy gdzie indziej. W kontekÊcie przedstawionych faz procesu decyzyjnego warto podkreÊliç, i˝ najwa˝niejszym sk∏adnikiem i efektem wdra˝ania decyzji personalnych jest uzyskiwanie mo˝liwie najpe∏niejszej ich akceptacji ze strony pracowników. Pe∏na zgodnoÊç, a wić pe∏na akceptacja, jest g∏ównym elementem gotowoÊci, zdolnoÊci personelu do realizacji zadaƒ przedsi´biorstwa. Wyra˝enie zgody, akceptacji przez pracownika oznacza podjćie przez niego w∏asnej decyzji w stosunku do okreÊlonej decyzji personalnej podmiotu zarzàdzania. Realizacja podj´tej i uzgodnionej decyzji polega na wywo∏aniu okreÊlonych zmian personalnych. SprawnoÊç realizacji decyzji personalnych jest pochodnà: stopnia akceptacji decyzji przez personel, oporów pojawiajàcych si´ w ró˝nych sferach zarzàdzania w trakcie realizacji decyzji, zdolnoÊci podmiotu zarzàdzania do kontrolowania realizacji decyzji personalnych oraz zdolnoÊci wyko-.

(14) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 20. 20. Anna Piechnik-Kurdziel. nawców decyzji do samokontroli, wreszcie zdolnoÊci podmiotów z a a n g a ˝ o w anych w realizacj´ decyzji personalnych do ich korekty [Zarzàdzanie… 1992, s. 64].. 6. Podmioty decyzyjne Nawiàzujàc do istoty integracyjnego zarzàdzania personelem (kadrami), które – za T. Listwanem – najkrócej mo˝na okreÊliç jako zbiór dzia∏aƒ (decyzji) odnoszàcych si´ do pracowników, a s∏u˝àcych osiàgnićiu celów org a n i z acji (efektywnoÊç, konkurencyjnoÊç) i jednoczeÊnie zaspokojeniu potrzeb zatrudnionych w niej pracowników (ich zadowolenie, rozwój), mo˝na wskazaç g∏ówne podmioty wspó∏pracujàce przy realizacji zadaƒ personalnych w p r z e dsi´biorstwie. Uk∏ad tych podmiotów tworzà: zarzàd firmy, mened˝er personalny, mened˝er liniowy (operacyjny), pracownik i ewentualnie organizacja zwiàzkowa [Pocztowski 2003, s. 82–83]. Podstawowym zadaniem zarzàdu lub w∏aÊciciela firmy jest ustalenie celów i zasad (polityki) realizacji poszczególnych funkcji sk∏adajàcych si´ na proces zarzàdzania personelem. Rolà zwiàzków zawodowych jest wspó∏tworzenie tych zasad i reprezentowanie interesów pracowników oraz w∏àczanie si´ w rozwiàzywanie ró˝nych problemów personalnych, zgodnie z przepisami prawa. Do zadaƒ mened˝era personalnego nale˝à dzia∏ania majàce na celu integrowanie praktyki zarzàdzania personelem z nadrz´dnà strategià i celami organizacji, opracowywanie propozycji rozwiàzaƒ pojawiajàcych si´ problemów personalnych, udzielanie pomocy merytorycznej mened˝erom (kierownikom) liniowym i poszczególnym pracownikom. Mened˝erowi linowemu mo˝na przypisaç nast´pujàce zadania: skuteczne i zgodne z zasadami etyki kierowanie pracà podleg∏ych pracowników, wspó∏praca z mened˝erem ds. personalnych w zakresie tworzenia i wdra˝ania konkretnych rozwiàzaƒ oraz dzielenie zwiàzanej z nimi odpowiedzialnoÊci. Od pracownika jako jednego z uczestników (podmiotów) zarzàdzania nale˝a∏oby oczekiwaç m.in. gotowoÊci do podejmowania odpowiedzialnoÊci za w∏asne dzia∏ania i karier´ zawodowà, zrozumienia potrzeby elastycznoÊci oraz wspó∏pracy z kierownikiem liniowym i mened˝erem personalnym. Wszystkie wymienione podmioty zarzàdzania personelem powinny móc liczyç na wsparcie ze strony doradcy personalnego – podmiotu zewn´trznego przy rozwiàzywaniu nietypowych problemów personalnych. JeÊli chodzi o podejmowanie decyzji personalnych, ogólnie nale˝a∏oby przyjàç, i˝ w praktyce zarzàdzania pozostaje ono niemal wy∏àcznie w gestii kierownictwa przedsi´biorstwa i ewentualnie komórek administracyjnych (sztabu) bezpoÊrednio go obs∏ugujàcych. Inne podmioty mogà wspó∏uczestniczyç w podejmowaniu decyzji personalnych na okreÊlonych zasadach. Uprawnienia decyzyjne powinny byç przy tym roz∏o˝one pomi´dzy wszystkie szcze-.

(15) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 21. Identyfikacja i rozwiàzywanie problemów personalnych. 21. ble hierarchiczne i stanowiska kierownicze i to mo˝liwie najbli˝ej miejsca, gdzie powstajà problemy personalne lub te˝ najbli˝ej tych miejsc, które dysponujà kompletnymi informacjami dotyczàcymi tych problemów. Warto dodaç, i˝ wraz z rozwijaniem partycypacji pracowniczej i post´pujàcà decentralizacjà funkcji kierowniczych, co charakteryzuje nowoczesne podejÊcie do zarzàdzania zasobami ludzkimi w o rganizacji, roÊnie rola kierownictwa liniowego jako podmiotu decyzyjnego w sferze personalnej. Lokujàc decyzje personalne w strukturze zarzàdzania przedsi´biorstwem, nale˝y braç pod uwag´ [Zarzàdzanie… 1992, s. 62]: – wag´ problemów i decyzji personalnych dla ca∏ego przedsi´biorstwa – np. niektóre rodzaje decyzji personalnych zarzàdu firmy – kierownictwa naczelnego sà niezbywalne, z uwagi na ich strategiczny charakter, – wieloaspektowoÊç problemów personalnych – cz´sto dany problem personalny przekracza mo˝liwoÊci jego rozwiàzania przez poszczególnych kierowników, – skutki decyzji personalnych (rozprzestrzeniajàce si´ niekiedy na ca∏e przedsi´biorstwo), – bezpoÊrednie, jak i poÊrednie koszty decyzji personalnych. Sprawowana przez kierowników liniowych funkcja personalna wymaga wczeÊniejszego przygotowania i wsparcia organizacyjnego. Obowiàzek ten le˝y w kompetencjach komórek o charakterze sztabowym, zgrupowanych zwykle w jednym dziale, nazywanym w polskich firmach najcz´Êciej dzia∏em personalnym lub s∏u˝bà pracowniczà. Ogólnie bioràc, sztab ten ma do osiàgnićia dwa podstawowe cele: zapewnienie wysokiej efektywnoÊci pracy, zapewnienie mo˝liwie korzystnych warunków pracy oraz optymalnych realizacji mi´dzy kierownictwem firmy i pracownikami, jak równie˝ mi´dzy samymi pracownikami. Komórki personalne realizujà te cele przez prowadzenie dokumentacji personalnej i jej obs∏ug´, przygotowywanie technik i narz´dzi u∏atwiajàcych kierownikom liniowym sprawowanie funkcji personalnej oraz dostarczanie zarzàdowi (kierownictwu naczelnemu) informacji na temat zarzàdzania kapita∏em ludzkim i propozycji ró˝nych dzia∏aƒ w tym zakresie. Przy formu∏owaniu zakresu obowiàzków sztabu personalnego nale˝y w y r a ênie oddzieliç jego kompetencje od uprawnieƒ przypisanych kierownictwu przedsi´biorstwa w poszczególnych obszarach zarzàdzania personelem. Modelowy rozdzia∏ zadaƒ pomi´dzy tymi podmiotami przedstawiono w tabeli 2. Podstawowym podmiotem i przedmiotem funkcji personalnej we wspó∏czesnej firmie jest pracownik. W takim rozumieniu zarzàdzania personelem, jakie zaprezentowano wczeÊniej, pracownik staje si´ jego podmiotem, decydujàcym lub wspó∏decydujàcym o swoim w∏asnym rozwoju [Suchodolski 1999, s. 197 i 198]. By∏oby wskazane, ˝eby móg∏ on wp∏ywaç na losy swojej kariery zawodowej, tzn. doskonalenie swoich kompetencji, wybór Êcie˝ki kariery, wspó∏uczest-.

(16) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 22. 22. Anna Piechnik-Kurdziel. Tabela 2. Podstawowe zadania kierownictwa i sztabu personalnego w realizacji funkcji personalnej. èród∏o: [Listwan 1995, s. 118].. niczenie w ocenie itp. Stàd te˝ coraz wi´kszà wag´ w praktyce zarzàdzania przywiàzuje si´ do stosowania odpowiednich metod i technik (jak np. systemów motywacji i partycypacji), majàcych na celu jak najwi´ksze zaanga˝owanie pracowników w rozwiàzywanie problemów o rganizacji. Wa˝ne staje si´ równie˝ inwestowanie w rozwój pracowników, ludzie sà bowiem w organizacji najcenniejszym kapita∏em, wymagajàcym z jej strony szczególnej troski. Literatura Armstrong M. [2000], Zarzàdzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, K raków. Encyklopedia organizacji i zarzàdzania [1981], pod red. T. Pszczo∏owskiego, PWN, Warszawa. Listwan T. [1995], Kszta∏towanie kadry mened˝erskiej firmy, Kadry, Wroc∏aw. Pocztowski A. [1998], Zarzàdzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i m e t o d, Antykwa, Kraków. Pocztowski A. [2003], Zarzàdzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa. Robbins S.P., DeCenzo D.A. [2002], Podstawy zarzàdzania, PWE, Warszawa..

(17) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 23. Identyfikacja i rozwiàzywanie problemów personalnych. 23. Rybak M. [2003], Budowanie potencja∏u konkurencyjnoÊci [w:] Kapita∏ ludzki a konkurencyjnoÊç przedsi´biorstw, pod red. M. Rybak, Poltext, Warszawa. Shannon R.E. [1975], Systems Symulation. The Art and Science, Prentice Hall, Englewood C l i ffs, New Jersey. Simon H.A. [1982], Podejmowanie decyzji kierowniczych. Nowe nurt y, PWE, Warszawa. Soko∏owska S. [2000], O rganizacja i zarzàdzanie. Ujćie teoretyczne, Uniwersytet Opolski, Opole. Stankiewicz M. [2000], Istota i sposoby oceny konkurencyjnoÊci przedsi´biorstwa, „Gospodarka Narodowa”, nr 7/8. Suchodolski A. [1999], Podmioty zarzàdzania kadrami [w:] Zarzàdzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ç w i c z e n i a, pod red. T. Listwana, Wydawnictwo AE we Wroc∏awiu, Wroc∏aw. Sza∏kowski A. [2000], Personel w systemie zarzàdzania przedsi´biorstwem [w:] Wpro w adzenie do zarzàdzania personelem, pod red. A. Sza∏kowskiego, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Zarzàdzanie kadrami w przedsi´biorstwie. Metody i techniki, J. Orczyk (red.) [1992], Akademos, Poznaƒ.. Identifying and Solving Personnel Problems This article presents issues concerning the identification and solving of personnel problems and making decisions in personnel management in a corporation. We first define what constitutes personnel problems, identifying the areas in which they occur, and then discuss the typology of decisions concerning personnel. The author concentrates mainly on the process of effective personnel decision-making and its various stages. Also the main criteria which determine the rationale behind the making of personnel decisions are considered, as are the managers involved in the process with regard to their basic tasks in accomplishing effective personnel management in a corporation..

(18)