Organizacja sieci kooperacyjnych małych i średnich przedsiębiorstw

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 772. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Beata Barczak Katedra Procesu Zarządzania. Organizacja sieci kooperacyjnych ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw 1. Uwagi wstępne Post´pujàca z∏o˝onoÊç procesów produkcyjnych i‑dà˝enie do minimalizacji kosztów wytwarzania powoduje tworzenie ró˝nych struktur organizacyjnych przedsi´biorstw. Obserwuje si´ stale rosnàce znaczenie ma∏ych i‑Êrednich przedsi´biorstw, które wkomponowane sà w‑ró˝ne ∏aƒcuchy kooperacyjne oparte nie tylko na prostych umowach typu kupno – sprzeda˝, ale równie˝ na ró˝norodnie ukierunkowanej pomocy dla tych firm. Grupy i‑sieci kooperacyjne to propozycja wspó∏pracy pomi´dzy przedsi´ biorstwami wykorzystywana niemal na ca∏ym Êwiecie, poczynajàc od Stanów Zjednoczonych, a‑koƒczàc na Australii. W‑Europie koncepcja ta zosta∏a sze roko rozpowszechniona i‑wykorzystana w‑takich krajach, jak: W∏ochy, Dania i‑Wielka Brytania. Uczestnictwo w‑sieci lub grupie kooperacyjnej pozwoli∏o MÂP w‑tych krajach na obni˝enie kosztów, na wdro˝enie bardziej wydajnych metod produkcji oraz na prowadzenie wspólnych kampanii promocyjnych. Na ca∏ym Êwiecie, zarówno w‑krajach wysoko rozwini´tych, jak i‑tych, któ rych gospodarka przechodzi g∏´bokie procesy restrukturyzacyjne, pojawia si´ coraz wićej dowodów na to, ˝e sieci i‑grupy kooperacyjne zwi´kszajà konkuren cyjnoÊç MÂP. Grupy kooperacyjne, w‑przeciwieƒstwie do pojedynczych podmio tów gospodarczych, sà w‑lepszym stopniu przygotowane do przetrwania na konku rencyjnych rynkach, do wzrostu i‑zape∏nienia pojawiajàcych si´ nisz rynkowych. Majà tak˝e lepszy dost´p do rynków eksportowych, grupy przedsi´biorstw oferujà lepsze i‑wi´ksze szanse na stworzenie nowych miejsc pracy. W niniejszym artykule zostanà przedstawione ró˝nie funkcjonujàce w‑Eu ropie Zachodniej i‑Polsce formy powiàzaƒ pomi´dzy ma∏ymi i‑Êrednimi przed si´biorstwami oraz wspó∏pracujàcymi z‑nimi placówkami badawczo-rozwojowymi, zespo∏ami doradców, instytucjami finansowymi. Omówiono równie˝.

(2) 126. Beata Barczak. zadania koordynatora sieci oraz wskazano na korzyÊci zwiàzanie z‑tworzenie sieci kooperacyjnych.. 2. Grupy i sieci kooperacyjne W wyniku nasilajàcej si´ walki konkurencyjnej i‑wzrostu niepewnoÊci pro wadzenia dzia∏alnoÊci gospodarczej, przedsi´biorstwa muszà b∏yskawicznie podejmowaç odpowiednie dzia∏ania. Na pierwszy plan w‑projektowaniu struk tury podmiotów wysuwa si´ relacje pomi´dzy uczestnikami organizacji. To oni sà spostrzegani jako g∏ówny czynnik generujàcy przeprowadzanie zmian i‑kszta∏tujàcy je. Uwydatnia si´ wić przede wszystkim, nie jak dotychczas ich miejsce w‑hierarchii organizacyjnej, lecz powiàzania poziome pomi´dzy nimi jako te, które pozwalajà na po∏àczenie kompetencji i‑wykorzystanie w‑najlep szy sposób istniejàcych zasobów. W‑zwiàzku z‑tym przedsi´biorstwa coraz cz´Êciej funkcjonujà w‑ramach struktur sieciowych. Sieciowa struktura organizacyjna opiera si´ na pierwszoplanowej roli sto sunków nawiàzywanych mi´dzy cz´Êciami sk∏adowymi, a‑nie na cz´Êciach jako takich. Struktura sieciowa nie jest optymalnà kombinacjà elementów, lecz ukonstytuowaniem mo˝liwoÊci szybkich zmian sposobów kombinowania ele mentów. Organizacja sieciowa (sieç organizacyjna) to wzgl´dnie trwa∏e zgru powanie autonomicznych wyspecjalizowanych jednostek lub przedsi´biorstw, uczestniczàcych w‑systemie wzajemnych kooperacji wed∏ug zasad rynkowych. W‑wàskim ujćiu sieç stanowi uk∏ad stworzony przez przedsi´biorstwa nieza le˝ne kapita∏owo bàdê powiàzane w‑niewielkim tylko stopniu, w‑ujćiu szero kim sieç mo˝e wyst´powaç tak˝e w‑grupie kapita∏owej (czy nawet w‑jednym przedsi´biorstwie), jeÊli podmioty zale˝ne majà faktycznà autonomi´ decy zyjnà wykraczajàcà poza obszar dzia∏alnoÊci operacyjnej [Dwojacki, Nogalski 1998]. Istotà sieci jest to, ˝e niezale˝ne podmioty powiàzane technologiami informatycznymi tworzà dowolne i‑dobrowolne, ka˝dorazowo inne konfigura cje. Ka˝da konfiguracja powsta∏a z‑po∏àczenia ró˝nych podmiotów b´dàcych w´z∏ami sieci jest nazywana spó∏kà wirtualnà, a‑oryginalna za ka˝dym razem kombinacja kluczowych kompetencji uczestników spó∏ki wirtualnej sprawia, ˝e jest ona bardziej elastyczna, silniejsza ekonomicznie i‑szybsza w‑dzia∏aniu ni˝ poszczególni jej cz∏onkowie. W´z∏y sieci (uczestnicy sieci zdolni do po∏à czenia si´ z‑innymi) mo˝na podzieliç wed∏ug ról przypisywanych partnerom sieciowym na: administracyjno-zarzàdcze, zaopatrzeniowe, integratora sieci. W‑sieci pojawiajà si´ równie˝ projektanci, konsultanci, dystrybutorzy itd. Warunkiem koniecznym do zaistnienia sieci jest technologia informacyjna. Struktura sieciowa mo˝e powstaç w‑wyniku [Kempy 1999]: – stopniowego zacieÊniania bàdê jednorazowego nawiàzania d∏ugofalowej wspó∏pracy handlowej przez niezale˝ne przedsi´biorstwa,.

(3) Organizacja sieci kooperacyjnych.... 127. – inwestycji prowadzàcych do w∏àczenia nowych (tworzonych lub wyku pywanych) ogniw w‑uk∏ad kooperacji nadzorowany przez co najmniej jedno przedsi´biorstwo realizujàce strategi´ ekspansji, – przekszta∏ceƒ wewnàtrz struktury du˝ego scentralizowanego przedsi´bior stwa. Ogniwa sieci charakteryzujà si´ daleko posuni´tà samodzielnoÊcià w‑zakre sie decyzji handlowych, finansowych i‑organizacyjnych. Posiadajà one mo˝ liwoÊç samodzielnego ustalania strategii dzia∏ania, prawo do swobodnego kszta∏towania relacji kooperacyjnych dotyczàcych zaopatrzenia i‑zbytu, w∏a sny bilans i‑rachunek wyników prowadzonej dzia∏alnoÊci, a‑procesy koopera cji sà oparte na zasadach rynkowych [Dwojacki, Nogalski 1998]. Sieç jest z∏o ˝ona z‑wierzcho∏ków (w´z∏ów sieci) oraz po∏àczeƒ mi´dzy nimi. Wierzcho∏ki (podstawowe elementy) sà to jednostki, w‑których fizycznie odbywa si´ proces realizacji podstawowych zadaƒ, a‑tak˝e stanowiska kierownicze o‑zasadni czym znaczeniu. Podstawowe elementy mogà inicjowaç powstawanie innych, nowych jednostek strukturalnych (wchodzàc we wzajemne zwiàzki w‑razie potrzeby szybkiej reakcji na zmiany otoczenia). W‑strukturze sieciowej istot niejszy jest sposób funkcjonowania ni˝ istniejàca w‑okreÊlonym czasie kom pozycja elementów. Do opisu tego funkcjonowania, autorzy koncepcji orga nizacji sieciowej proponujà u˝ycie nast´pujàcych cech charakteryzujàcych struktury sieciowe [Strategor 1995, s. 392]: – potencja∏ kombinacyjny, charakteryzujàcy rodzaj i‑liczb´ elementów struktury podstawowej mogàcych wchodziç w‑zwiàzki z‑innymi elementami struktury, tworzàc nowe strukturalne elementy, – spójnoÊç, opisujàca stopieƒ nasilenia relacji pomi´dzy poszczególnymi elementami sieci oraz ich charakter, – sposób aktywizacji, charakteryzujàcy sposób rozmieszczenia uprawnieƒ do aktywizowania sieci. W strukturach sieciowych nacisk k∏adzie si´ na stosunki mi´dzy ogniwami (cz´Êciami) sieci, elastycznoÊç poszczególnych jednostek nale˝àcych jednocze Ênie do wielu cz´Êci oraz na preferowanie dynamiki organizacyjnej. Istotà struktury sieciowej jest podzielona kontrola nad wyspecjalizowa nymi i‑wspó∏grajàcymi ze sobà zasobami (cz´sto majàcymi charakter niemate rialny). Kluczowym uwarunkowaniem funkcjonowania organizacji sieciowej jest korzystanie z‑zasobów przez jej uczestników. Stawia si´ przy tym na ich inicjatyw´ i‑samodzielnoÊç. Zastosowanie tego typu rozwiàzaƒ wynika przede wszystkim ze zbyt du˝ego w‑stosunku do zmiennoÊci otoczenia stopnia sfor malizowania dzia∏aƒ, a‑tak˝e wià˝e si´ z‑chaosem w‑otoczeniu i‑powstaniem luki informacyjnej, utrudniajàcej efektywne zarzàdzanie. Pozwalajà one na ela stycznoÊç dzia∏ania, samoorganizacj´ i‑wzrost zaanga˝owania wspó∏pracowni ków oraz pobudzajà wprowadzanie innowacji (tabela 1). Nale˝y stwierdziç, ˝e u‑podstaw tych poj´ç le˝y post´pujàca informatyzacja procesu komuniko wania si´. Rozwój Internetu i‑mobilnych sieci telefonicznych niwelujà bariery.

(4) 128. Beata Barczak. w‑dost´pie do informacji, czy te˝ w‑tym kontekÊcie, powodujà brak znaczenia miejsca aktualnego pobytu1. Organizacje sieciowe, jak zosta∏o wczeÊniej powiedziane, walczà o‑swojà pozycj´ rynkowà dzi´ki wspólnemu wykorzystywaniu Êrodków wewnàtrz tej samej organizacji lub opierajàc si´ na wspó∏pracy kilku ró˝nych. Pozwala to na ograniczenie kosztów i‑wi´kszej szybkoÊci dzia∏ania oraz zwi´kszonej ela stycznoÊci funkcjonowania; wprowadzane sà cz´Êciej i‑szybciej innowacje, a‑ryzyko i‑dzia∏ania zostajà roz∏o˝one. Nale˝y jednak zaznaczyç, ˝e powy˝ sze wyznaczniki sà wypadkowymi nie tylko tworzenia przez przedsi´biorstwa struktur sieciowych (jako odpowiedzi na niesta∏oÊç otoczenia i‑walk´ konku rencyjnà), ale równie˝ bliskich relacji z‑klientami [Piotrowicz 2006]. Sieci kooperacyjne tworzà skupiska firm lub inne wyspecjalizowane jed nostki, których dzia∏anie koordynowane jest mechanizmami rynkowymi, a‑nie ∏aƒcuchem poleceƒ i‑nakazów. Podstawà koncepcji tworzenia sieci jest roz winićie wzajemnych relacji wspó∏pracy pomi´dzy poszczególnymi firmami, ich dostawcami, podwykonawcami, klientami i‑us∏ugodawcami. Wspó∏praca, w‑po∏àczeniu ze specjalizacjà, daje efekty zwi´kszonej, kolektywnej wydajno Êci i‑wzrostu umiej´tnoÊci wdra˝ania innowacyjnych procesów i‑wytwarzania technologicznie zaawansowanych produktów [Wojciechowski 2005]. Grup´ kooperacyjnà mo˝na zdefiniowaç jako zespó∏ przedsi´biorstw zorgani zowanych bran˝owo lub geograficznie. ¸atwiej jest tworzyç grupy kooperacyj ne, gdy firmy wchodzàce w‑ich sk∏ad nie sà od siebie zbytnio oddalone. Nale˝y jednak stwierdziç, ˝e tworzenie sieci/grup kooperacyjnych nie jest geograficznie uwarunkowane. Kolektywna wydajnoÊç mo˝e zostaç osiàgni´ta tylko wtedy, gdy firmy wspó∏pracujà nad rozwiàzaniem wspólnie dzielonych problemów i‑od leg∏oÊç geograficzna nie ma tutaj wi´kszego znaczenia. W przypadku, gdy sieç tworzà w∏aÊnie niezale˝ne w‑sensie prawnym pod mioty gospodarcze, nale˝y za∏o˝yç, ˝e relacje pomi´dzy nimi kszta∏tujà si´ podobnie jak w‑przypadku cz∏onków pojedynczej organizacji o‑strukturze sie ciowej, jednak ze wzgl´du na kryterium celu dzia∏alnoÊci, mo˝na wyró˝niç nast´pujàce podmioty [Wojciechowski 2005]: – koordynatora(-ów) – nazywanego tak˝e brokerem, integratorem, operato rem lub kontrolerem, który dysponuje strategicznymi umiej´tnoÊciami i‑wie dzà, a‑w‑zwiàzku z‑tym odpowiada za podejmowanie decyzji w‑takim uk∏a dzie, – tzw. business units – prowadzàce dzia∏alnoÊç w‑bezpoÊrednim kontakcie z‑klientami zewn´trznymi; staff units – Êwiadczàce us∏ugi uczestnikom sieci, – project teams – dokonujàcych systemowych reorganizacji, 1 Trzeba jednak zaznaczyç, ˝e nie nale˝y uto˝samiaç pojćia organizacji sieciowej, jak to cz´sto bywa, z‑przedsi´biorstwem wykorzystujàcym Internet. Takie kryterium wyró˝nienia spo wodowa∏by, êe wspó∏czeÊnie w‑zasadzie wszystkie podmioty gospodarcze moêna by by∏o nazwaç w∏aÊnie w‑ten sposób; natomiast czym innym jest fakt, êe wykorzystanie Internetu prowadzi cz´ sto w‑konsekwencji rozwoju dzia∏alnoÊci firmy do powstania struktury sieciowej..

(5) Organizacja sieci kooperacyjnych.... 129. – alliance teams – realizujàce projekty wraz z‑innymi przedsi´biorstwami. Z dotychczasowych za∏o˝eƒ mo˝na wysunàç nast´pujàce wnioski dotyczàce sieci sk∏adajàcej si´ z‑wielu podmiotów gospodarczych: – granice w‑takiej organizacji bywajà cz´sto doÊç relatywne, – podmioty w‑tej strukturze sà zorientowane na realizacj´ projektu, przy czym realizujà one cz´sto naraz wiele ró˝nych projektów, – nast´puje w‑takim uk∏adzie proces szerokiej komunikacji, – cz´sto partnerzy ∏àczà swoje kompetencje przy realizacji projektu. Realizacja zadaƒ stojàcych przed podmiotami w‑strukturze sieciowej, w‑kontekÊcie realizacji walki konkurencyjnej, mo˝e wymagaç od nich m.in.: podzielania celów i‑kompetencji, wspólnej pracy i‑ujednolicenia priorytetów, zbiorowej odpowiedzialnoÊci i‑osiàgania poprzez proces konsultacji zespo∏o wego podejmowania decyzji.. 3. Koncepcja tworzenia klastrów Funkcjonuje wiele okreÊleƒ na zjawisko przestrzennej koncentracji przed si´biorstw powiàzanych mi´dzy sobà siatkà ró˝norakich powiàzaƒ i‑wi´zi kooperacyjnych i‑konkurencyjnych, cz´sto skupionych wokó∏ uniwersytetów i‑wspó∏dzia∏ajàcych z‑nimi oraz z innymi instytucjami – w‑tym w∏adzami lokal nymi. Coraz popularniejsze staje si´ obecnie wspólne okreÊlanie tego zjawiska mianem klastrów i‑klasteringu. W‑literaturze przedmiotu klastry sà uwa˝ane za najbardziej dojrza∏e formy organizacji produkcji z‑punktu widzenia zdolnoÊci do podtrzymywania rozwoju. Koncepcja klastra wed∏ug M. Portera [1990] jest jednoczeÊnie nowym sposobem myÊlenia o‑kreowaniu konkurencyjnoÊci mi´ dzynarodowej gospodarki, wymagajàcej odpowiednich dzia∏aƒ ze strony w∏adz centralnych i‑samorzàdowych, przedsi´biorców oraz ró˝nych grup interesu. W poszczególnych krajach te same okreÊlenia przypisywane sà zwyczajowo ró˝nym strukturom organizacyjnym, co znajduje swoje uzasadnienie w‑historii powstawania i‑rozwoju grup kooperacyjnych (klastrów, sieci) na danym obsza rze. Wed∏ug OECD klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiàza nych ze sobà przedsi´biorstw i‑instytucji danego obszaru dzia∏alnoÊci gospo darczej. Fizyczna bliskoÊç intensyfikuje przep∏yw wiedzy i‑przyspiesza rozwój instytucji, przez co zwi´ksza efektywnoÊç klastra. Formalne instytucje, jak uniwersytety, sà integralnà cz´Êcià klastrów [Wojnicka 2004]. Proces klaste ringu nasila podzia∏ pracy mi´dzy pobliskimi firmami i‑konkurujàcymi ze sobà producentami, stymulujàc ich innowacyjnoÊç. Cz´sto firmy i‑instytucje klastra decydujà si´ na stworzenie struktury/instytucji koordynujàcej ich wzajemne interakcje i‑wspó∏prac´. Tabela 1‑przedstawia ró˝ne definicje charakteryzowa nia zjawiska klasteringu. W niniejszym artykule klaster jest definiowany jako sektorowa i‑geograficzna koncentracja przedsi´biorstw. Ten typ zwiàzków kooperacyjnych nazywa si´ sieciowaniem, a‑grupa przedsi´biorstw realizujàca wspólnà strategi´ na rynku.

(6) Agregacja powiàzanych sektorów – wielkoskalowy typ klastra sk∏adajàcy si´ z czterech zasadniczych cz´Êci: segmentu produkcji dóbr finalnych, produkcji maszyn i urzàdzeƒ, wyspecjalizowanych nak∏adów oraz wspierajàcych us∏ug.. Klastry regionalne – agregacja powiàzanych sektorów skoncentrowana przestrzennie w ramach regionu.. Blok kompetencji – wyst´powanie na danym terenie ró˝nych zdolnoÊci, które razem umo˝liwiajà rozwój specyficznego produktu, a jednà z najwa˝niejszych jest kompetencja ludzka. Poszczególni kluczowi aktorzy muszà byç umiejscowieni w danej lokalizacji i pracowaç razem dla rozwoju przemys∏owego.. Klaster przemys∏owy – firmy i organizacje non-profit, dla których cz∏onkostwo w grupie jest wa˝nym elementem ich indywidualnego sukcesu i konkurencyjnoÊci.. Agregacja powiàzanych sektorów – wielkoskalowy typ klastra wyodr´bniony przez Portera (1990) sk∏ada-jàcy si´ z czterech zasadniczych cz´Êci: segmentu produkcji dóbr finalnych, produkcji maszyn i urzàdzeƒ, wyspecjalizowanych nak∏adów oraz wspierajàcych us∏ug.. Klastry regionalne – agregacja powiàzanych sektorów skoncentrowana przestrzennie w ramach regionu, co warunkuje jego globalnà konkurencyjnoÊç.. Klaster typu hub-and-spoke (w bezpoÊrednim t∏umaczeniu na polski: oÊ i szprycha) charakteryzujàcy si´ koegzystencjà du˝ych lokalnych przedsi´biorstw powiàzanych hierarchicznie z rozleg∏à grupà firm sektora MÂP (np. Seattle – Boeing czy Toyota City.. ¸aƒcuch wartoÊci dodanej – jàdro klastra stanowià przedsi´biorstwa sàsiadujàce w ∏aƒcuchu wartoÊci dodanej; zasadnicze znaczenie majà w tym przypadku pionowe powiàzania w procesach produkcyjnych.. 4. Typologia brytyjskiego Departamentu Handlu i Przemys∏u (DTI 2001). Klastry pokrewne w∏oskim dystryktom przemys∏owym, których najbardziej znanym przyk∏adem jest s∏ynna amerykaƒska Dolina Krzemowa – dominacja ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw, silnie konkurujàcych z jednoczesnym systemem powiàzaƒ sieciowych opartych przede wszystkim na zaufaniu.. Klaster satelitarny z dominujàcym udzia∏em przedsi´biorstw sektora MÂP uzale˝nionych od przedsi´biorstw zewn´trznych, którego przewaga lokalizacyjna opiera si´ z regu∏y na ni˝szych kosztach.. 3. 2. Dystrykty przemys∏owe – lokalne skupiska ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw wyspecjalizowanych w poszczególnych etapach procesu produkcyjnego, silnie powiàzane ze Êrodowiskiem lokalnym na podstawie zaufania i wi´zi kooperacyjnych.. 1. Meyer–Stamer [2000]. DTI [2000]. Marshallowskie dystrykty przemys∏owe – pozytywne efekty zewn´trzne wynikajàce z aglomeracji wzajemnie powiàzanych firm i przemys∏u.. J. Whalley i P. den Hertog [2001]. Tabela 1. Typologie klastrów 130. Beata Barczak.

(7) Ârodowisko innowacyjne – synergia czynników ekonomicznych i instytucjonalnych na obszarach koncentracji przemys∏u wysokotechnologicznego prowadzàca do efektywnej kreacji i dyfuzji wiedzy oraz wydajnego procesu uczenia si´.. Systemy technologiczne oraz sektoralne systemy innowacji i produkcji.. èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie: [Wojnicka 2004] oraz www.klastry.. Sieç – specyficzna forma powiàzaƒ pomi´dzy aktorami gospodarczymi oparta na wspó∏zale˝noÊciach, kooperacji i zaufaniu (mo˝e, lecz nie musi byç skoncentrowana przestrzennie).. Obszary oparte na zasobach – obszar ten sk∏ada si´ z sektorów, które sà wzajemnie wspó∏zale˝ne i tworzà alianse ze wzgl´du na koniecznoÊç wytworzenia danego produktu lub us∏ugi w kooperacji.. 2. ¸aƒcuch wartoÊci dodanej. Jàdro klastra stanowià przedsi´biorstwa sàsiadujàce w ∏aƒcuchu wartoÊci dodanej; zasadnicze znaczenie majà w tym przypadku pionowe powiàzania w procesach produkcyjnych.. 1. Klaster oparty na ∏aƒcuchu wartoÊci dodanej – jàdro klastra stanowià przedsi´biorstwa sàsiadujàce w ∏aƒcuchu wartoÊci dodanej; zasadnicze znaczenie majà w tym przypadku pionowe powiàzania w procesach produkcyjnych; sk∏ada si´ z wielu sktorów i przemys∏ów.. cd. tabeli 1 3. Ârodowisko innowacyjne – synergia czynników ekonomicznych i instytucjonalnych na obszarach koncentracji przemys∏u wysokotechnologicznego prowadzàca do efektywnej kreacji i dyfuzji wiedzy oraz wydajnego procesu uczenia si´.. Dystrykty przemys∏owe – lokalne skupiska ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw wyspecjalizowanych w poszczególnych etapach procesu produkcyjnego, silnie powiàzane z Êrodowiskiem lokalnym, na podstawie zaufania i wi´zi kooperacyjnych. Sieç – specyficzna forma powiàzaƒ pomi´dzy aktorami gospodarczymi oparta na wspó∏zale˝noÊciach, kooperacji i zaufaniu (mo˝e lecz nie musi byç skoncentrowana przestrzennie).. 4. Organizacja sieci kooperacyjnych... 131.

(8) 132. Beata Barczak. – siecià MÂP. Sieciowanie MÂP nie jest limitowane lokalizacjà i‑w‑dalszym ciàgu prowadzi do zwi´kszenia wspólnej efektywnoÊci.. 4. Instytucje zaangażowane we wspieranie kooperacji między przedsiębiorcami G∏ównym êród∏em wiedzy w zakresie rozwoju kooperacji pomi´dzy ma∏ymi i Êrednimi przedsi´biorstwami w naszym kraju sà instytucje doradcze, posiadajàce charakter zarówno prywatny (firmy doradcze), jak i instytucje otoczenia biznesu, specjalizujàce si´ w tej dziedzinie (np. niektóre z jednostek wchodzàcych w sk∏ad sieci Krajowego Systemu Us∏ug dla MÂP). Pewnego rodzaju wsparcie idei kooperacji stanowi∏o uruchomienie przez Polskà Agencj´ Rozwoju Przedsi´biorczoÊci w‑2003 r. pilotowego programu wsparcia dla podmiotów realizujàcych wspólne przedsi´wzićia. W‑chwili obecnej wsparcie to kontynuowane jest w‑ramach funduszy strukturalnych w‑postaci prowadzonego przez PARP dzia∏ania 2.1. „Wzrost konkurencyjno Êci przedsi´biorstw poprzez doradztwo” – element „Doradztwo w‑zakresie tworzenia sieci kooperacyjnych przedsi´biorstw” (SPO „Wzrost konkurencyj noÊci przedsi´biorstw”). Dzia∏anie to umo˝liwia wsparcie podmiotów, korzy stajàcych z‑doradztwa ukierunkowanego na tworzenie sieci horyzontalnych, jak i‑klastrów sektorowych. Ponadto dzia∏anie to umo˝liwia tak˝e zwrot kosztów us∏ug doradczych poniesionych w‑zwiàzku z‑rozpoczćiem wspó∏pracy z‑jed nostkami naukowymi, czy du˝ymi odbiorcami (www.parp.gov.pl/strukturalny1. html). Warto tak˝e wspomnieç o‑realizowanym pod auspicjami Polskiej Agencji Rozwoju Przedsi´biorczoÊci projekcie „Program szkoleƒ promujàcych klaste ring” (projekt finansowany ze Êrodków EFS – SPO WKP. Dzia∏anie 2.3. b)). Ideà projektu jest zademonstrowanie przedsi´biorcom oraz jednostkom samo rzàdu terytorialnego mo˝liwoÊci wspó∏pracy w‑formie klastrów. Innym êród∏em wsparcia przedsi´wzi´ç o‑charakterze klastrów z‑fundu szy strukturalnych jest dzia∏anie 2.6. zintegrowanego programu operacyjnego rozwoju regionalnego „Regionalne strategie innowacyjne i‑transfer wiedzy”. Z‑dzia∏ania skorzystaç mogà zarówno przedsi´biorcy, jak i‑szko∏y wy˝sze oraz jednostki samorzàdu terytorialnego (www.klastry.pl).. 5. Modele sieci kooperacyjnych przedsiębiorstw Na podstawie analizy funkcjonujàcych klastrów i‑sieci mo˝na przedstawiç nast´pujàce wzory struktur organizacji grup kooperacyjnych przedsi´biorstw [Wojciechowski 2005]..

(9) Organizacja sieci kooperacyjnych.... 133. Model „w∏oski” klastra KoniecznoÊç konkurowania z‑wchodzàcymi na rynek W∏och sieciami super marketów zmusi∏a w∏aÊcicieli drobnych sklepów i‑punktów us∏ugowych do znalezienia skutecznych sposobów obni˝enia kosztów dzia∏alnoÊci. Samoistnie powstajàce struktury, weryfikowane natychmiast przez rynek, sta∏y si´ wzorcem dla wi´kszych organizacji obejmujàcych swym dzia∏aniem tak˝e sfer´ produk cyjnà. Wzór klasycznego klastra w∏oskiego z‑tego okresu przedstawia rys. 1.. firmy nale˝àce do klastra. Rys. 1. Klasyczny klaster w∏oski èród∏o: Organizacja grup kooperacyjnych... [2008].. Do cech charakteryzujàcych w∏oski model tworzenia grup kooperacyjnych przedsi´biorstw mo˝na zaliczyç uwarunkowania kulturowe, a‑mianowicie: brak sformalizowania struktury, brak powiàzaƒ kapita∏owych, brak wyodr´b nionej struktury zarzàdzajàcej (koordynujàcej), zwiàzki pomi´dzy firmami inicjowane przez w∏aÊcicieli, bliskie zwiàzki rodzinne w‑firmach i‑pomi´dzy firmami, silne zale˝noÊci i‑powiàzania lokalne, wysoki poziom regionalnej to˝ samoÊci (dialekty), d∏uga tradycja silnych cechów rzemieÊlniczych, du˝y sto pieƒ uniezale˝nienia od rzàdu centralnego. Model ,,duƒski” klastra Przeniesienie modelu opartego na przedsi´biorstwach rodzinnych i‑silnych powiàzaniach o‑charakterze nieformalnym jest trudne do wykonania. Z‑kolei koniecznoÊç zapewnienia ma∏ym i‑Êrednim firmom mo˝liwoÊci konkurowania na rynku z‑du˝ymi przedsi´biorstwami zmusza∏a do poszukiwania nowych roz wiàzaƒ. Kraje cz∏onkowskie Unii Europejskiej podj´∏y wić próby opracowa nia w∏asnych modeli grup kooperacyjnych, uwzgl´dniajàcych lokalnà sytuacj´ i‑priorytety. Najwi´kszà tego typu inicjatywà by∏ duƒski program sieciowania – program rzàdowy realizowany w‑latach 1988–1993. G∏ównym za∏o˝eniem.

(10) Beata Barczak. 134. programu duƒskiego by∏o wspomaganie z‑zewnàtrz procesu tworzenia wi´zów kooperacyjnych. Kluczowà osobà jest broker sieciowy, który inicjuje i‑u∏atwia kontakty mi´dzy partnerami, pomaga identyfikowaç mo˝liwe rozwiàzania oraz doradza, w‑jaki sposób wdra˝aç nowe idee (rys. 2).. firmy nale˝àce do klastra broker sieciowy. Rys. 2. Duƒski model klastra èród∏o: jak do rys. 1.. Do cech charakterystycznych modelu mo˝na zaliczyç: – program rzàdowy koordynujàcy dzia∏ania na szczeblu krajowym, – neutralny broker sieciowy inspirujàcy i‑koordynujàcy dzia∏ania klastra/ sieci. Model obejmowa∏ kompleksowe dzia∏ania, w‑tym: rozwijanie umiej´tnoÊci neutralnego koordynatora sieci, opracowanie podzielonego na etapy programu szkoleniowego, zapewnienie dost´pnoÊci Êrodków diagnostycznych i‑analitycz nych, opracowanie jasno sprecyzowanej strategii dla klastrów/sieci koopera cyjnych. Zmodyfikowane wersje modelu duƒskiego, uwzgl´dniajàce ró˝nice kulturowe i‑uwarunkowania gospodarcze, sà rozwijane w‑Wielkiej Brytanii, USA, Kanadzie, Australii i‑Nowej Zelandii. Model,,holenderski” klastra Metoda z‑powodzeniem wdro˝ona w‑Danii, w‑Holandii zosta∏a jeszcze dopracowana i‑ukierunkowana. Holenderski model klastra zak∏ada Êcis∏à wspó∏ prac´ z‑placówkà naukowà (instytutem badawczo-rozwojowym) zapewniajà cym wsparcie w‑zakresie dost´pu do nowych technik i‑technologii. Prowadzi to do zwi´kszenia dost´pu do zasobów informacji, wiedzy i‑umiej´tnoÊci oraz aparatury kontrolno-pomiarowej, którymi dysponuje placówka B + R. Struktu ra taka umo˝liwia znaczne obni˝enie kosztów wdro˝enia prototypowych urzà dzeƒ i‑technologii (podzia∏ kosztów pomi´dzy uczestników klastra/sieci), a‑tym.

(11) Organizacja sieci kooperacyjnych.... 135. samym podniesienia konkurencyjnoÊci oferowanych przez klaster wyrobów (rys. 3).. B+R. placowka B + R broker sieciowy firmy nale˝àce do klastra. Rys. 3. Holenderski model klastra èród∏o: jak do rys. 1.. Do cech charakterystycznych tego modelu mo˝na zaliczyç: nacisk na inno wacje i‑technologie, aktywnà polityk´ rzàdu, Êcis∏à wspó∏prac´ z‑oÊrodkiem B + R.. 6. Zadania i‑odpowiedzialnoÊç koordynatora sieci Koordynator sieci (broker sieciowy)2 to osoba najwa˝niejsza przy tworzeniu i‑rozwijaniu grup kooperacyjnych MÂP. Powinien on zbieraç razem potencjal nych partnerów, a‑nast´pnie usprawniaç i‑koordynowaç rozwój sieci. Koordy nator powinien rozumieç motywy, jakimi kierujà si´ poszczególne przedsi´bior stwa i‑umieç stworzyç ram´ wspó∏pracy opartej na ich wspólnym interesie.. 2 Pojćie brokera sieciowego nie jest w‑praktyce gospodarczej w‑naszym kraju powszechnie znane. Tym pojćiem okreÊla si´ osoby fizyczne lub prawne, które pe∏nià funkcj´ zinstytucjona lizowanych doradców dla konkretnych przedsi´biorców w‑okreÊlonych sferach ich dzia∏alnoÊci, posiadajàce odpowiednià wiedz´ i‑umiej´tnoÊci, korzystajàce cz´sto ze wsparcia zatrudniajà cych ich instytucji. Brokerzy dzia∏ajà w‑ró˝nych strefach aktywnoÊci, najcz´Êciej spotyka si´ ich.

(12) Beata Barczak. 136. Tabela 2. Zadania brokera sieciowego Zadania ze wzgl´du na stopieƒ rozwoju klastra/sieci Podczas nawiàzywania wspó∏pracy: – prowadzenie mediacji pomi´dzy firmami – zapewnienie uczestnikom klastra/sieci pomocy doradczej przy formu∏owaniu zasad wspó∏pracy. Przed powstaniem klastra/sieci: – identyfikowanie obszarów dzia∏alnoÊci gospodarczej sprzyjajàcych dzia∏aniom grupowym – identyfikowanie potencjalnych szans na wspó∏prac´ pomi´dzy firmami w tych obszarach – identyfikowanie firm – potencjalnych uczestników sieci, – opracowanie i przedstawienie biznesplanu klastra/ sieci. Po rozpoczćiu dzia∏alnoÊci klastra/sieci: – wspieranie i u∏atwianie procesu rozwijania klastra/sieci – poszukiwanie kandydatów do wspó∏pracy w Êrodowiskach ,,oko∏obiznesowych”. Zadania ze wzgl´du na lokalizacj´ Dzia∏ania wewn´trzne. Dzia∏ania wobec partnerów zewn´trznych. redukcja kosztów produkcji. zapewnienie dost´pu do zasobów wiedzy i informacji. uzyskanie wy˝szej jakoÊci wyrobu. identyfikacja partnerów ze strefy ,,oko∏obiznesowej”. wzrost efektywnoÊci procesu wytwarzania wyrobu finalnego. reprezentowanie i pomoc uczestnikom klastra/sieci przy zawieraniu kontraktów z partnerami zewn´trznymi. wdro˝enie nowoczesnych technik zarzàdzania i organizacji pracy. wspieranie dzia∏aƒ majàcych na celu stworzenie ,,przyjaznego otoczenia” dla firm z klastra/sieci. wdro˝enie nowoczesnych technologii wdro˝enie procesów technologicznych przyjaznych Êrodowisku èród∏o: [Wojciechowski 2005].. Koordynator, korzystajàc z‑wiedzy na temat miejscowego przemys∏u lub szerszych sektorów przemys∏owych, musi byç w‑stanie zidentyfikowaç poszcze gólne organizacje nadajàce si´ do w∏àczenia w‑sieç kooperacyjnà. Wa˝nym zadaniem brokera sieciowego jest dokonanie dok∏adnego oszaco wania potencja∏u danej organizacji i‑jej mo˝liwoÊci operowania w‑sieci. Musi. ˝e w‑przeciwieƒstwie do ajenta, broker reprezentuje interes swojego klienta, a‑nie tego, który sprzedaje swoje towary i‑us∏ugi..

(13) Organizacja sieci kooperacyjnych.... 137. to byç uzupe∏nione ocenà zgodnoÊci tego przedsi´biorstwa z‑pozosta∏ymi poten cjalnymi cz∏onkami sieci. Koordynator musi zademonstrowaç wysokie umiej´tnoÊci w‑ocenianiu poprzez dokonanie krytycznego osàdu ró˝nych organizacji, opanowaç poten cjalne skomplikowane sytuacje oraz ustaliç kana∏y komunikacji i‑sprawnego pro wadzenia dyskusji, czyli, ogólnie rzecz ujmujàc, umiej´tne zarzàdzanie wzajem nymi konfliktami. Koordynator dysponuje umiej´tnoÊciami interpersonalnymi, posiada dobre zrozumienie podstawowych spraw zwiàzanych z‑zarzàdzaniem i‑produkcjà w‑sektorze MÂP i‑jest dobrym negocjatorem. Koordynator, tworzàc potencjalnà sieç, powinien skupiç swoje dzia∏ania w‑tym sektorze gospodarki, w‑którym zamierza rozwijaç danà sieç bàdê grup´ kooperacyjnà. Po zidentyfikowaniu potencjalnych cz∏onków grupy bàdê sieci, nale˝y wcià˝ organizowaç spotkania z‑szerokà grupà przedsi´biorstw, repre zentujàcych ten sektor, w‑którym powstanie sieç. Pozwoli to wszystkim przed si´biorcom na pe∏ne zrozumienie projektu i‑zapewni dodatkowà liczb´ przed si´biorstw, które chcia∏y uczestniczyç w‑programie, w‑jego fazie wst´pnej, albo w‑kolejnych etapach realizacji planu. Koordynator powinien poszukiwaç kontaktów z‑jak najwi´kszà liczbà organizacji otoczenia biznesu. Zadania brokera sieciowego mo˝na podzieliç ze wzgl´du na [Wojciechow ski 2005] na stopieƒ rozwoju klastra/sieci i‑ze wzgl´du na lokalizacj´ dzia∏aƒ (tabela 2).. 7. Wspieranie klastrów w ramach programów operacyjnych Szczególnie wa˝ny dla rozwoju klastrów by∏ proces tworzenia instrumen tów realizacji narodowej strategii spójnoÊci na lata 2007–2013, która zosta∏a przyj´ta przez Rad´ Ministrów w‑dniu 14 lutego 2006 r. Strategia ta okreÊli∏a ramy interwencji w‑ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego (EFRR), Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego (EFS) oraz Funduszu Spójno Êci, a‑tak˝e zasady koordynacji pomi´dzy politykà spójnoÊci Unii Europejskiej i‑w∏aÊciwymi krajowymi politykami sektorowymi i‑regionalnymi [˚ó∏kiewski 2006]. W ostatnich latach rozpocz´∏o si´ w‑Polsce kilka inicjatyw typu klastro wego, np. klaster „dolina lotnicza” zlokalizowany g∏ównie w‑województwie podkarpackim, klaster budowlany w‑województwie Êwi´tokrzyskim, klaster poligraficzny w‑województwie mazowieckim (www.klastry.pl). Charaktery styczne dla powstawania klastrów jest to, ˝e inicjatywy takie powstajà oddol nie, aby w‑kolejnych etapach rozwoju podejmowaç konkretne dzia∏ania na rzecz przedsi´biorstw w‑nim dzia∏ajàcych (mo˝e to byç np. zlecanie badaƒ, poszukiwanie poddostawców, a˝ po wspólne inwestycje uczestników klastra). W∏aÊnie na tym etapie mo˝liwe jest udzielanie wsparcia Êrodkami publicz nymi. Do chwili obecnej tego rodzaju wsparcie, w‑zasadzie nie by∏o w‑Polsce.

(14) 138. Beata Barczak. oferowane (poza niewielkimi programami PARP i‑obecnie projektowanym sys temem, który mo˝e rozpoczàç si´ jeszcze w‑tym roku. W ramach dzia∏aƒ przygotowano projekt PO „Konkurencyjna gospodarka”, który k∏adzie podwaliny pod dzia∏ania zwiàzane ze wspieraniem tworzenia i‑rozwoju klastrów [˚o∏nierski 2006]. PO KG ma w‑swych za∏o˝eniach przyczyniç si´ do zwi´kszenia spójnoÊci interwencji w‑ramach zakresu odpowiedzialnoÊci ministrów w∏aÊciwych do spraw gospodarki i‑nauki. Priorytety PO KG majà na celu wspieranie szeroko rozumianej innowacyjnoÊci. Wspieranie klastrów b´dzie odbywaç si´ poprzez dzia∏ania ró˝nego rodzaju instytucji otoczenia biznesu, które b´dà mia∏y na celu mi´dzy innymi: wspieranie przedsi´biorczoÊci, u∏atwianie rozpoczynania dzia∏alnoÊci gospodarczej (m.in. start-ups, spin-offs) oraz pomoc dla nowo tworzonych przedsi´biorstw (inkubatory przedsi´biorczoÊci, inkubatory techno logii). Instytucje otoczenia biznesu b´dà odpowiedzialne mi´dzy innymi za: – tworzenie korzystnych warunków w‑zakresie transferu nowych rozwià zaƒ technologicznych (centra transferu technologii – CTT, inkubatory techno logii), – podnoszenie jakoÊci zasobów ludzkich w‑przedsi´biorstwach poprzez szkolenia i‑doradztwo (oÊrodki szkoleniowo-doradcze), – wsparcie powiàzaƒ kooperacyjnych przedsi´biorstw, – tworzenie sieci wspó∏pracy (m.in. klastry) i‑animacji Êrodowiska innowa cyjnego przedsi´biorstw (parki naukowo-technologiczne). Do g∏ównych celów PO KG zaliczono: zwi´kszenie innowacyjnoÊci przed si´biorstw, wzrost konkurencyjnoÊci polskiej nauki, zwi´kszenie roli nauki w‑rozwoju gospodarczym, zwi´kszenie udzia∏u innowacyjnych produktów pol skiej gospodarki w‑rynku mi´dzynarodowym, tworzenie trwa∏ych i‑lepszych miejsc pracy. Cele te majà byç osiàgni´te poprzez m.in. wspieranie [˚ó∏kiewski 2006]: – badaƒ i‑rozwoju technologicznego, innowacji i‑przedsi´biorczoÊci, w‑tym wzmocnienie zdolnoÊci w‑zakresie badaƒ i‑rozwoju technologicznego na szcze blu regionalnym, – wspieranie badaƒ i‑rozwoju technologicznego w‑MÂP, – transfer technologii, – wzmocnienie kontaktów pomi´dzy MÂP a‑oÊrodkami akademickimi i‑cen trami badawczymi, – rozwój instytucji otoczenia biznesu oraz klastrów, – wspieranie dost´pnoÊci us∏ug biznesowych i‑technologicznych dla grup MÂP, promowanie finansowania przedsi´biorczoÊci i‑innowacji w‑MÂP poprzez nowe instrumenty finansowe. W ramach PO KG zapisano wiele priorytetów, jednak z‑rozwojem sieci wspó∏pracy mi´dzy przedsi´biorstwami i‑wspieraniem klastrów ∏àczy si´ prio rytet 5‑(dyfuzja innowacji). Celami tego priorytetu jest zapewnienie przedsi´biorcom wysokiej jakoÊci us∏ug s∏u˝àcych wzmocnieniu oraz wykorzystaniu ich potencja∏u innowacyj.

(15) Organizacja sieci kooperacyjnych.... 139. nego oraz tworzenie korzystnych warunków wspó∏pracy przyczyniajàcych si´ do wzmocnienia pozycji konkurencyjnej przedsi´biorstw.. 8. Korzyści tworzenia sieci kooperacyjnych przedsiębiorstw Zarówno w‑krajach uprzemys∏owionych, jak i‑rozwijajàcych si´ istniejà dowody Êwiadczàce o‑tym, ˝e klastering i‑sieciowanie mogà pomóc ma∏ym i‑Êrednim przedsi´biorstwom w‑zwi´kszaniu ich konkurencyjnoÊci. Firmy powiàzane ze sobà w‑grupy (klastry) majà wi´ksze, ni˝ dzia∏ajàc w‑pojedynk´, mo˝liwoÊci rozwoju, identyfikacji nisz produkcyjnych, dost´pu do rynków eks portowych oraz prowadzenia polityki zatrudnieniowej. Zamiast konkurencji pomi´dzy firmami, przedsi´biorstwa tworzàce klaster/sieç wspó∏zawodniczà ze sobà, ale pracujà wspólnie nad poszukiwaniem nowych rozwiàzaƒ problemów zwiàzanych z‑pokonywaniem barier infrastrukturalnych, dostawà surowców oraz zwi´kszaniem dost´pu do rynków zbytu. Taka kombinacja konkurencji i‑kooperacji przyczynia si´ do znajdowania nowych rozwiàzaƒ. Konkurenci pracujà razem nad pokonaniem powszechnie wyst´pujàcych i‑wspólnych ograniczeƒ i‑problemów w‑infrastrukturze, sieci dostaw i‑w‑dost´pnoÊci do rynków zbytu. To w∏aÊnie po∏àczenie konkurencji i‑wspó∏pracy prowadzi do zwi´kszenia wysi∏ku nad polepszeniem swoich us∏ug bàdê produktów. W momencie gdy MÂP ∏àczà si´ w‑grupy lub sieci kooperacyjne, uzyskujà one pewne wymierne korzyÊci [Wojciechowski 2005], takie jak: – redukcja kosztów transakcji, – wspólna wymiana doÊwiadczeƒ i‑nauka, – polepszenie poziomu elastycznoÊci i‑poziomu reagowania na zmieniajàce si´ potrzeby rynku, – lepsze wykorzystanie posiadanych umiej´tnoÊci, zdolnoÊci produkcyj nych, informacji i‑innowacji technologicznych, – zwi´kszenie mo˝liwoÊci konkurowania z‑producentami masowymi. W Polsce istnieje znaczny potencja∏ do tworzenia grup i‑sieci kooperacyj nych, a‑dodatkowo wydaje si´, ˝e obecnie jest najlepszy czas do rozpoczćia takich inicjatyw. MÂP stajà si´ si∏à nap´dowà wzrostu gospodarczego w‑mo mencie gwa∏townego rozwoju gospodarki rynkowej. W strategiach rozwojo wych dla wielu regionów Polski uznano du˝y potencja∏ MÂP, a‑zawarte w‑nich inicjatywy majà na celu albo popraw´ lokalnych warunków w‑takim stopniu, aby wesprzeç rozwój MÂP lub podjćie bezpoÊrednich kroków zmierzajàcych do przyspieszenia ekspansji tego sektora. Strategie te odzwierciedlajà zarówno wymagania lokalne, jak i‑ogólnà polityk´ Unii Europejskiej stymulowania tego sektora. KonkurencyjnoÊç na rynkach ciàgle wzrasta i‑sektor MÂP musi na t´ sytuacj´ odpowiednio reagowaç. Sytuacja w‑Polsce charakteryzuje si´ obecnie kilkoma pozytywnymi czynnikami, pracujàcymi na jej korzyÊç, takimi jak: ni˝sze koszty si∏y roboczej i‑jej du˝a dost´pnoÊç, strategiczna pozycja.

(16) 140. Beata Barczak. geograficzna pomi´dzy wschodem i‑zachodem, która mo˝e byç wykorzystana, postawa przedsi´biorczoÊci wÊród nowej generacji w∏aÊcicieli i‑menad˝erów. Sieci kooperacyjne MÂP mogà przyspieszyç tempo swojego rozwoju na kilka ró˝nych sposobów m.in. poprzez; polepszenie i rozwijanie ∏aƒcucha zaopatrzenia, dokonywanie zakupów, celem których jest podniesienie jakoÊci wytwarzanych produktów, asystowanie w rozwijaniu inicjatyw eksportowych, redukowanie kosztów operacyjnych oraz stopnia penetracji rynku przez firmy spoza Polski. Tworzenie w‑Polsce sieci kooperacyjnych powodowaç mo˝e wiele korzy Êci wiàzanych z: – organizowaniem produkcji w‑systemach zdecentralizowanych. Taka pro dukcja by∏aby zdecydowanie taƒsza, gdy˝ unika si´ wtedy kosztów zwiàza nych z‑centralizacjà i‑przemieszczaniem ludnoÊci; – stworzeniem „rodzinnych” motywacji do tworzenia miejsc pracy; – bardziej efektywnym wykorzystaniem rodzimych zasobów. Ideà klaste ringu jest doprowadzenie do odmiennego traktowania konkurencyjnoÊci ni˝ w‑gospodarce „hipermarketowej”. Konkurencja ma si´ przenieÊç z‑wyniszcza jàcego obszaru walki o‑klienta na obszar walki o‑zasoby klastra dla przedsi´ wzi´ç dajàcych przewag´ konkurencyjnà dla przedsi´biorcy i‑regionu; – budowà struktur gospodarczych o‑„niskich kosztach wymuszania transak cji” w oparciu o‑zaufanie na podobieƒstwo konglomeratów azjatyckich, – stopniowà eliminacjà banków i‑innych instytucji finansowych z‑funkcji finansowania gospodarki. Literatura Antczak Z. [2004], Kapita∏ intelektualny przedsi´biorstwa, Drukarnia Antykwa, Warszawa– Kluczbork. Bleicher K. [1994], Integrative Management in a‑Time of Transformation, „Long Range Planning”, nr 5. Dwojacki P., Nogalski B. [1998], Tworzenie struktur sieciowych jako wynik restrukturyza cji scentralizowanych przedsi´biorstw, „Przeglàd Organizacji”, nr 4. Kempy D. [1999], Typy i‑logistyka organizacji sieciowych, „Gospodarka Materia∏owa i‑Lo gistyka”. nr 5. Maj I. [2005], Wiedza w‑organizacjach sieciowych – opis formalny, Prace Naukowe Akade mii Ekonomicznej we Wroc∏awiu, nr 1078, Wroc∏aw. Organizacja grup kooperacyjnych przedsi´biorstw [2008], PARP, projekt wspó∏finansowany przez Uni´ Europejskà ze Êrodków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, http://ksu.parp.gov.pl/res/plBazawiedzy/produktyinformacyjne/inform11doc Piotrowicz A. [2006], Wyzwania organizacyjne stojàce przed podmiotami gospodarczymi w‑obliczu globalnej konkurencji, http://mikro.uniw.szczecin.pl/6pl.index.php?a=h519 Sobczak I., Piotrowicz A. [2002], Rozwiàzania organizacyjne logistyki, „Przeglàd Organi zacji”, nr 10. Strategor, [1995] Zarzàdzanie firmà, Strategie, struktury, decyzje, to˝samoÊç, PWE, War szawa..

(17) Organizacja sieci kooperacyjnych.... 141. Wojciechowski J. [2005], Tworzenie sieci i‑grup kooperacyjnych MÂP w‑Polsce, PARP, www.parp,gov.pl Wojnicka E. [2004], Klastry w‑Polsce – teoria i‑praktyka, „Innowacje”, nr 21. ˚ó∏kiewski A. [2006], Wspieranie klastrów w‑ramach programów operacyjnych, www. ig.wsiz.edu.pl. The Organisation of Cooperating Networks among Small and Medium-Sized Enterprises In this article, the author describes the various types of links that exist in Western Europe and Poland among small and medium-sized enterprises and the various institutions working with them: R&D, consultants, financial institutions. She also discusses the responsibilities of network coordinators and identifies the benefits afforded by cooperating networks..

(18)