Uniwersytet Szczeciski
Streszczenie
Celem artykułu było przedstawienie istoty, metod wdroeniowych i uwarunkowa praktycznego wdroenia Strategicznej Karty Wyników w polskich warunkach oraz przedstawienie propozycji Strategicznej Karty Wyników dla Orod-ka Wczasowego w Choszcznie jako jednostki samorzdu terytorialnego.
Słowa kluczowe: Zrównowaona Karta Wyników, projekt, strategia, misja, wizja, mierniki oceny płaszczyzny finansowej, rozwoju i kształcenia, klienta i procesów wewntrznych dla Orodka Wypoczynkowego w Choszcznie.
1. Wprowadzenie
Celem artykułu jest przedstawienie Strategicznej Karty Wyników (SKW) w jednostce samo-rzdu terytorialnego na przykładzie Orodka Sportowo-Wypoczynkowego w Choszcznie na tle istoty, metod wdroeniowych i aspektów praktycznego wdroenia SKW. Współczesna analiza finansowa zorientowana na zarzdzanie strategiczne, wymusiła rozwój systemów pomiaru wyni-ków. Systemy te charakteryzuj dwie zasadnicze cechy. Cecha pierwsza to budowanie systemów opartych na niefinansowych (udział w rynku, liczba dni szkolenia pracowników) i finansowych miernikach (rentowno sprzeday, rentowno kapitału własnego). Druga cecha tych systemów to powizanie z zarzdzaniem strategicznym, na które składa si formułowanie i realizacja strategii. Powizanie sytemu pomiaru wyników ze strategi firmy, które okrela si mianem strategicznych systemów pomiaru wyników. Systemy pomiaru wyników powinny zapewni pomiar efektywnoci w długim okresie, zgodnie z perspektyw czasow przyjt w strategii i efektywnoci działa operacyjnych (zarzdzanie krótkookresowe).1
Powszechnym i coraz bardziej popularnym systemem pomiaru wyników stosowanym w prak-tyce firm innowacyjnych jest Strategiczna Karta Wyników (ang. Balanced Scorecrad). Karta ta jest jednym z nowszych narzdzi wykorzystywanych do zarzdzania zorientowanego na osignicie celu jakim jest wzrost ekonomicznej wartoci dodanej.
2. Strategiczna Karta Wyników – istota, metody wdro eniowe
Pierwowzorem dla Strategicznej Karty Wyników (SKW) był system efektywnoci opracowa-ny w 1990 roku przez R. S. Kaplana i D.P. Nortona, nazwaopracowa-ny wielowymiarow kart wyników korporacji. W latach póniejszych nastpiła ewolucja tego systemu, polegajca na rozbudowie o nowe finansowe i niefinansowe mierniki efektywnoci oraz na wyrónieniu czterech podstawo-wy i równowanych płaszczyzn przy analizie efektywnoci firmy: finansowej, klienta, procesów wewntrznych i rozwoju. Struktura karty wyników, uwzgldniajca wymienione cztery
perspek-1
I. Sobaska, G. Kulikowska, Zastosowanie strategicznej karty wyników Departamencie Ksigowoci – z dowiadcze praktyki, Rachunkowo nr 4/2004.
tywy zapewnia równowag pomidzy zewntrznymi miernikami pomiaru efektywnoci takimi s zadowolenie klienta i włacicieli, a miernikami pomiaru podstawowych procesów wewntrznych nastpujcych w firmie i jej rozwoju. Mierniki ujte w karcie wyników nie stanowi przy tym lunego zbioru dowolnie dobranych mierników, lecz s cile powizane ze strategi działania firmy.2
Strategiczna Karta Wyników, powstała w zwizku zaobserwowanym konfliktem zachodz-cym pomidzy koniecznoci budowania strategicznych umiejtnoci firmy a sztywn zasad kosztu historycznego, stosowan w rachunkowoci finansowej.
Mierniki ujte w perspektywie finansowej słu pomiarowi wyników okresu przeszłego i s wykorzystywane do oceny efektywnoci w krótkim okresie (mierniki realizacji celów). Inne mier-niki objte kart wyników powinny umoliwi obserwacj czynników wpływajcych na przyszłe wyniki firmy (mierniki przyszłego sukcesu).
Strategiczna Karta Wyników jest narzdziem zarzdzania, jest wykorzystywana do: tworzenia wizji i strategii, objaniania celów i mierników strategicznych, planowania celów i podejmowania inicjatyw strategicznych, usprawniania nadzoru nad realizacj strategii i uczenia si organizacji. Karta ta umoliwia zintegrowanie planowanie strategiczne z procesem tworzenia budetów opera-cyjnych.3
Istniej dwa nurty metod wdroeniowych Strategicznej Karty Wyników stosowane obecnie przez praktyków: amerykaski – bazujcy na wzorcowej Balanced Scorecard R. Kaplana i D. Nortona oraz europejski rozwijany przez Midzynarodow Sie Ekspertów Blanced Scorecard załoon przez H. Friedaga i W. Schmidta. Oba nurty pomimo zgodnoci merytorycznej, wykazu-j indywidualne cechy wyranie rozróniawykazu-jce si.
Amerykaska propozycja tworzenia Strategicznej Karty Wyników wskazuje na tworzenie ce-lów dla jednostek strategicznych, działów, a nawet cece-lów indywidualnych w taki sposób, by wyni-kały one bezporednio z ogólnej strategii przedsibiorstwa. Punktem wyjcia jest wizja i strategia dla całej organizacji. Głównym aspektem koncepcji jest kapitał finansowy, który ostatecznym celem wszystkich działa podejmowanych w zakresie rónych perspektyw. Wszystkie cele zdefi-niowane w poszczególnych perspektywach musza sprowadza si, mniej lub bardziej bezpored-nio do wymiernego wyniku finansowego. Przełoenie celów na wyniki nastpuje poprzez tworze-nie map strategicznych. Opisuj one proces transformacji aktywów tworze-niematerialnych w material-nych efekty finansowe. Rozpoczynajc od celów, mierników oraz działa definiowamaterial-nych w per-spektywie rozwoju, buduje si łacuch korelujcych z nimi celów, w perspektywach operacyjnych oraz klienta, a koczc a wynikach finansowych ujmowanych w perspektywie finansowej.4
W europejskim modelu wdroeniowym nie tworzy si map strategicznych, a zwizki przy-czynowo-skutkowe wdraa si za pomoc macierzy „domku SKW”5. W stosowanie macierzy daje moliwo tworzenia działa przyczyniajcych si do realizacji strategii i rozwoju firmy. Logiczne powizania pomidzy poszczególnymi drogami strategicznymi a okrelonymi perspektywami, powoduj e nastpuje koncentracja na głównych zamierzeniach firmy.6
W podejciu amerykaskim najwaniejszy jest kapitał finansowy, w podejciu europejskim
2 Ibidem.
3 Szerzej zob. R. S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, PWN, Warszawa 2002.
4 A. Lewandowska, M. Likierski, Rozrónienie metod wdroeniowych Balanced Scorecard (podejcie amerykaskie
i europejskie), Monitor Rachunkowoci i finansów nr 11/2005
5
Wicej na temat macierzy „domku SKW” w Monitorze Rachunkowoci i Finansów 11/2004, 12/2004
kapitał intelektualny. Dlatego Strategiczna Karta Wyników koncentruje si na uwzgldnianiu indywidualnych de i aspiracji zawodowych pracowników. Skorelowanie indywidualnych ce-lów z celami strategicznymi firmy wpływa pozytywnie na podnoszenie wyników firmy. Powoduje e strategia firmy realizowana jest z wikszym zaangaowaniem, a w konsekwencji z lepszymi rezultatami. Gdy cele poszczególnych pracowników s respektowane, wszystkie razem tworz aspiracj całego przedsibiorstwa. Uwzgldnianie w strategii działania aspektu „ludzkiego” powo-duje e stawiane cele zostan szybciej i łatwiej osignite. Jeeli pracownicy maj poczucie real-nego wpływu na ustalenie realreal-nego wpływu na ustalenie kierunku rozwoju przedsibiorstwa, tym bardziej bd uwraliwieni na sygnały pochodzce ze zmieniajcego si otoczenia oraz bd cz-ciej inicjowa aktualizacj strategii.
Strategiczna Karta Wyników wdraana metod amerykask wspomaga w głównie strategie zamierzone, natomiast wdraana metod europejsk powoduje wiksz kreatywno pracowników i sprzyja akcjom oddolnych inicjatyw. Rysunek 1 wskazuje na umiejscowienie Strategicznej Kar-ty Wyników w procesie tworzenia strategii zamierzonych oraz wyłaniajcych si. Rysunek infor-muje o kolejnoci poszczególnych elementów wdroeniowych i rónicach pomidzy obie meto-dami wdroeniowymi. Analiza strategiczna jest tu elementem poprzedzajcym prace wizane z definiowaniem strategii.7
Kolejnym aspektem odróniajcym amerykaski nurt wdraania od europejskiego polega na tym, e według amerykanów cele strategiczne i operacyjne s wpisane w Strategiczn Kart Wy-ników. Natomiast nurt europejski uwzgldnia tylko cele strategiczne przy tworzeniu Karty. Zanim jednak cel zostanie wpisany w SKW jest analizowany pod wzgldem rodzaju, bo mog si w niej znale tylko te cele które przyczyniaj si do rozwoju potencjałów przedsibiorstwa. Potencjał firmy to obszar operacyjny, który naley wykorzysta i potencjał strategiczny, który naley rozwi-ja.
BSC według R. Kaplana i Nortona BSC według H. Friedag i W. Schmidt
Misja oraz cele Balanced Scorecard
Strategia zamierzona Strategia wyłaniajca si
Balanced Scorecard Misja i cele
Organizacja wdroeniowa Inicjatywy oddolne
Rys. 1. Strategie oddolne i odgórne wspierane przez Balanced Scorecard ródło: Opracowanie własne na podstawie A. Lewandowska, M. Likierski, op.cit., s. 43. Ostatnim elementem rozróniajcym metody wdroeniowe wynikaj z tworzenia w amery-kaskiej Karcie, operacyjnych SKW dla kolejnych działów, czy dla poszczególnych pracowników, co oznacza kaskadowanie SKW i wspieranie hierarchicznych struktur organizacyjnych. Europej-ska Karta Wyników charakteryzuje si tym e dziki powizania poszczególnych celów, działa i mierników w konkretne projekty, powstaj ponaddziałowe zespoły, które wspieraj si wzajem-nie dc do realizacji załoonych strategicznych celów. Wdraawzajem-nie SKW odbywa si poprzez współdziałanie pracowników rónych szczebli struktury organizacyjnej w realizacji strategicznych projektów. Obie metody wdroeniowe, mimo e odmiennie akcentuj kluczowe aspekty idei SKW
7 Ibidem.
maj na celu podnosi jako zarzdzania strategicznego.8
Wdroenie Strategicznej Karty Wyników w Przedsibiorstwie przynosi wiele istotnych korzy-ci. Karta pozwala na kompleksowy pomiar stopnia realizacji strategii przedsibiorstwa. Mona ja równie wykorzysta jako narzdzie strategicznego zarzdzania spółk. Chodzi tu głównie wzrost wiedzy pracowników o strategii przedsibiorstwa, popraw wymiany informacji o realizacji stra-tegii wewntrz spółki, lepsze powizanie krótkookresowych i długoterminowych celów oraz wzrost liczby projektów racjonalizatorskich zakoczonych powodzeniem.9
Mimo obecnej sytuacji ekonomicznej polski charakteryzujcej si midzy innymi wysokim stopniem bezrobocia, badania wskazuj, e istnieje niezaprzeczalny zwizek pomidzy motywacj pracownika a wynikami biznesowymi firmy.10 Jednak nie chodzi tu o motywacj finansow, a o szczególny jej rodzaj, który mona okreli jako „zaangaowanie pracownika”. Przez „zaanga-owanie pracownika” rozumie si emocjonalny i intelektualny stan, który oznacza gotowo do podjcia dodatkowego wysiłku, aby organizacja osignła sukces.11 Odpowiednia motywacja pracownika, ich zaangaowanie oraz ch współtworzenia sukcesu firmy, to najwaniejsze aspek-ty, które determinuj sukcesy wdroenia strategii poprzez Strategiczn Kart Wyników. Jeli za-rzdowi firmy nie uda si wzbudzi zaangaowania pracowników i spowodowa, aby identyfiko-wali si on z firm i jej wizyjnymi celami, wówczas cały proces wdroeniowy bdzie zagroony realna porak. Tylko umiejtnoci, kompetencje i chci pracowników, którzy współtworz orga-nizacj mog doprowadzi do efektywnego rozwoju przedsibiorstwa. Konkurencyjno rynków wskazuje na wano nawizywania i utrzymywania odpowiednich kontaktów midzyludzkich zarówno wewntrz firmy, jak i w relacjach z partnerami biznesowymi. To na bazie midzyludz-kich kontaktów powstaj relacje, które umoliwiaj szybkie i elastyczne działanie firmy i dosto-sowanie si jej do zmieniajcych si warunków rynkowych. W zwizku z tym naley dołoy wszelkich stara, aby stworzy organizacj bazujc na pozytywnej współpracy i zaufaniu. W organizacji bazujcej na zaufaniu, pracownicy przekazuj dalej aktualne informacje niezalenie od tego, jakie one wywołuj konotacje. W takich firmach nie manipuluje si, nie zatrzymuje dla siebie. Osignicie sukcesu w firmie zaley od współpracy wszystkich głównie pracowników. Inicjatywa własna jest chwalona, podana i nagradzana, nawet wtedy gdy bd wizały si z ni problemy. Zarzd firmy powinien stworzy taki klimat pracy i tak kultur organizacyjn, w której akceptuje si koszty zwizane z nauk i nabieraniem dowiadczenia.12
W literaturze ekonomicznej przykłady zastosowania koncepcji Strategicznej Karty Wyników, wskazuj e przedsibiorstwa opracowuj sobie jedynie nowoczesny zestaw wskaników z uwzgldnieniem czterech perspektyw i kontroluj stopie wdroenia strategii z rónych pozio-mów struktury organizacyjnej.13 Stosowanie si pracowników tylko do zestawu wyprowadzonych
8 A. Lewandowska, M. Likierski, op.cit., s.43
9 R. Szyszłowski, Strategiczna Karta Wyników w przedsibiorstwie ciepłowniczym, Infor, Controlling nr 2, 1-28 lutego 2007 10 L. Edvinson, M. Malone, Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001. Za A. Lewandowska, M. Likierski, Wdroenie
Strategicznej Karty Wyników – rola pracowników – cze III, Monitor Rachunkowoci i finansów nr 11/2005, s. 54.
11 A. Bruce, K. Langdon, Strategia w biznesie, Wiedza i ycie, Warszawa 2001, s.58. Za A. Lewandowska, M. Likierski,
Wdroenie Strategicznej Karty Wyników…, op.cit., s. 54.
12 A. Lewandowska, M. Likierski, Wdroenie Strategicznej Karty Wyników…, op.cit., s. 54-56.
13 W. Radzikowski, J. Wierzbiski, Controlling. Koncepcje – metody – zastosowania, Toruska Szkoła Biznesu, Toru 1999,
s.124; G. Gruchman, Rynek. Strategia. Procesy, „Computer World” 1998, nr 41/357, s.52; S. Marciniak, M. Krwawicz, Zrównowaona Karta Wyników jako narzdzie controllingu strategicznego, „Controlling i rachunkowo zarzdcza” 7/2000, s.14. B. Gruchmann, Schemat wskaników po raz drugi, www.gruchman.pl; A. Brzozowski Balanced Scorecard w rednich przedsibiorstwach, „Manager”, nr 12/2003.
wskaników, prowadzi czsto do nieporozumie w momencie powstania odchyle od planowa-nych wielkoci wskaników. Wówczas wskaniki bardzo szybko przestaj motywowa i staj si ródłem konfliktów. Oczywicie nie mierniki s ułomne, tylko stawianie ich nadrzdnoci w sto-sunku do ludzi i ich działa. Dlatego wdraanie Strategicznej Karty Wyników nie powinno opiera si na wskanikach, ale na potencjale ludzkim. Wskaniki powinny by wykorzystywane, do tego, aby właciwie ukierunkowa cele, działania, akcje, by odpowiednio wczeniej zidentyfikowa pojawiajce si problemy zaradzi im, zapobiec nastpnym.14
3. Opracowanie celów strategicznych i ich przeło enie ich na konkretne mierniki w Jednostce Samorz du Terytorialnego na przykładzie Orodka Sportowo-Wypoczynkowym w Choszcznie
Orodek Sportowo-Wypoczynkowy w Choszcznie jest jednostk organizacyjn Gminy Choszczno, powstał 23 czerwca 2007 r. na podstawie uchwały Rady Miejskiej. Celem utworzenia jednostki było przycignicie turystów i inwestorów do Gminy Choszczno oraz stworzenie bazy noclegowej i zaplecza sportowego. Jednostka organizacyjna jest jednostk pomocnicz gminy powołan do realizacji zada własnych gminy, wynikajcych z ustawy o samorzdzie gminnym15, a dokładnie s to zadania dotyczce promocji i rozwoju sportu oraz rekreacji. Jej głównym zada-niem jest działalno usługowa (noclegi i gastronomia), czyli organizowanie wypoczynku dla dzieci i młodziey, przyjmowanie i obsługa goci indywidualnych, organizacja szkole, semina-riów, imprez okolicznociowych, itp.
Dodatkowym atutem w działalnoci Orodka jest usytuowanie na obrzeach miasta, co za-pewnia gociom cisz i spokój. Charakterystyczna dla tego miejsca przyroda, pikne widoki i bezporednie obcowanie z natur sprzyjaj wypoczynkowi niezalenie od pory roku i wprawiaj w doskonały nastrój. Na goci hotelowych czekaj przytulne pokoje z telewizj oraz bezprzewo-dowym internetem. OSW w Choszcznie działa na rynku lokalnym od dwóch lat, prowadzc usłu-gow działalno gospodarcz na bazie majtku trwałego (budynek wraz z wyposaeniem) oraz własnych rodków finansowych. Działajc na tym rynku stymuluje i wspomaga rozwój lokalnej przedsibiorczoci. Jest strategicznym dostawc usług hotelowo-gastronomicznych dominujc na rynku lokalnym i zaspokaja zbiorowe potrzeby społecznoci w tej dziedzinie.
Okrelenie strategicznych celi jednostki wymaga sformułowania misji i wizji, która zakłada: Zdobycie i utrzymanie nowego klienta,
wiadcze usług na wysokim poziomie, Podniesienie konkurencyjnej pozycji hotelu,
Wprowadzenie nowoczesnych metod zarzdzania zasobami ludzkimi, Efektywne zarzdzanie jakoci.
Tworzenie i wdroenie koncepcji Balanced Scorecard jest procesem długotrwałym uwarun-kowanym posiadaniem przez przedsibiorstwo okrelonej (wyej wymienionej) strategii rozwo-ju.16 Podstawa teoretyczna Strategicznej karty wyników, to zmiana postrzegania przedsibiorstwa, którego rozwój mona obserwowa w czterech perspektywach.17 Poszczególne perspektywy obejmuj nastpujce pytania:
14 A. Lewandowska, M. Likierski, Wdroenie Strategicznej Karty Wyników…, op.cit., s. 56. 15 Ustawa z 8 marca 1990 r. o samorzdzie gminnym (Dz. U. z 2001 r. nr 142, poz. 1591 ze zm.)
16 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełoy strategi na działanie, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2002, s. 58
1. Finanse – na jakim poziomie powinnimy generowa dochody, aby uznano, e osignli-my sukces finansowy?
2. Procesy – jakie procesy musimy doskonali, aby kierownictwo hotelu i klienci byli zado-woleni?
3. Zmiany – jak zachowa zdolno do zmian i poprawy efektywnoci, aby zrealizowa na-sze wizje?
4. Klient – jak powinni postrzega nas klienci, abymy zrealizowali swoje wizje?
Płaszczyzna finansowa pokazuje nam, i wprowadzenie strategii prowadzi do poprawy wyni-ków finansowych naszej firmy. Wskaniki tej płaszczyzny uwzgldniaj klasyczne mierniki finan-sowe, czyli wzrost wartoci sprzeday, zwikszenie udziału w rynku. Wskaniki tej płaszczyzny pełni podwójn rol. Z jednej strony okrelaj efekty finansowe, które s oczekiwane w zwizku z realizacj strategii. Z drugiej strony pełni funkcj celów kocowych dla pozostałych płaszczyzn zrównowaonej karty wyników. Wskaniki dotyczce klientów, wewntrznych procesów, uczenia si i wzrostu przedsibiorstwa s zasadniczo powizane ze wskanikami finansowymi.
Perspektywa finansowa odzwierciedla długoterminowy cel naszego Orodka, jakim jest zwrot zaangaowanego kapitału. Celem finansowym jest procentowa stopa wzrostu przychodów oraz przyrosty sprzeday usług w docelowych segmentach rynku, grupach klientów. Wyznaczajc cele finansowe naszego hotelu wzito pod uwag wykwalifikowan kadr techniczno-produkcyjn, rozpoznanie na rynku lokalnym, wic głównym celem jest w chwili obecnej zwikszenie rentow-noci i konkurencyjrentow-noci oraz ustabilizowanie naszej pozycji na rynku. W zwizku z powyszym cele w perspektywie finansowej bd opierały si przede wszystkim na zwikszeniu rentownoci poprzez: osignicie 10% wzrostu sprzeday i zwikszenia o 5% zysku netto.
Tabela 1. Perspektywa finansowa cele i mierniki dla Orodka Wypoczynkowego w Choszcznie
Mierniki Warto planowana Cel Działania Stopa wzro-stu sprzeda-y 10% Zwikszenie wzrostu sprzeday
Wprowadzenie strategii cenowej – rabaty oraz sprzeda usług w pakietach-połczenie noclegów z usługami gastro-nomicznymi oraz atrakcjami typu karnet na basen, zwiedzanie pola golfowego. Rentowno
sprzeday
5% Zwikszenie rentownoci Zdynamizowanie sprzeday
ródło: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników…, op.cit.
Płaszczyzna procesów wewntrznych poprzez te procesy bezporednio wpływamy na poziom satysfakcji klientów i sukces finansowy. W naszym polu zainteresowania znajduj si procesy, które naley wdroy w przyszłoci w celu realizacji skutecznej strategii. W ramach Strategicznej Karty Wyników próbujemy wyj poza obecny krg naszych klientów, poprzez definiowanie przyszłociowych potrzeb klientów. W badanej jednostce istnieje własny łacuch procesów kreu-jcych warto dla klienta i determinukreu-jcych wyniki finansowe, s to dwie zasadnicze grupy pro-cesów:
1. Procesy innowacyjne – bada i sprawdza ukryte potrzeby klienta, a nastpnie tworzy pro-dukty i usługi, które zaspakajaj te potrzeby.
2. Procesy operacyjne polegaj na wytwarzaniu produktu i usługi oraz dostarczaniu go klientowi.
Tabela 2. Płaszczyzna procesów wewntrznych – cele i mierniki dla Orodka Wypoczynkowego w Choszcznie
Mierniki Warto planowana Cel Działania
Jako sprzedawanych
usług?
Wprowadzenie, jakoci ISO i standa-ryzacji
Zwikszenie, jakoci,
realizacja potrzeb
klienta
Wdraanie systemu, jako-ci, audyty wewntrzne i szkolenia pracowników
Czas wprowadzenia
nowego produktu – usłu-gi na rynek Zmniejszenie z 6 miesicy do kwarta-łu na rok Szybkie wdraanie nowych produktów Efektywno w realizacji zada, ulepszenie systemu informacji
Informatyzacja Zakup programu w
cigu 6 miesicy
Informatyzacja Wdroenie programu
komputerowego do obsłu-gi goci hotelowych
ródło: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników…, op.cit.
Płaszczyzna procesów uczenia si i wzrostu obejmuje u nas cele i mierniki, które determinuj osignicie sukcesu w pozostałych trzech płaszczyznach. Mierniki tych procesów w naszej firmie to: satysfakcja, umiejtnoci i rozwój pracowników. Najprostszym miernikiem stosowanym w tej dziedzinie jest liczba zgłoszonych inicjatyw przypadajca na jednego pracownika. Cele sformuło-wane w perspektywie wzrostu i uczenia si rzutuj na realizacj zamierze ujtych w trzech pozo-stałych perspektywach. W uczeniu i rozwoju tkwi podstawy przyszłego sukcesu, dlatego powin-nimy inwestowa w ludzi, systemy i procedury. Główne obszary celów w tej perspektywie to: potencjał kadrowy i moliwo systemów informacyjnych
Tabela 3. Płaszczyzna procesów uczenia si i wzrostu – mierniki i cele dla Orodka Wypoczynkowego w Choszcznie
Mierniki Warto
planowana
Cel Działania
Liczba godzin szkole-niowych na pracowni-ka w cigu roku
18H Poprawa poziomu wiedzy
pracowników Zabezpieczenie finansowania szkole pracowników Wiedza z zewntrz o nowych produktach – usługach i technolo-giach
15% Rozwój produktów
inno-wacyjnych i technologii
Program szkoleniowy, prenume-rata literatury, udział w targach hotelarskich, pokazy gastrono-miczne
ródło: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników…, op.cit.
Wiedza pracowników, ich fachowo wpływa na konkurencyjno naszej firmy. Brak regu-larnych szkole niejako wymuszajcych podnoszenie umiejtnoci po pewnym czasie sprawia, ze pracownik przystpujc do kolejnych zada powica coraz dłuszy okres na ich rozwizanie, cho zdaj si one proste. Dlatego naley pracowników szkoli oraz wysyła na kursy.
Wprowadzenie do przedsibiorstwa nowych technologii jest niezbdne z uwagi na fakt, ze w dzisiejszych czasach firmy konkuruj midzy sob w duej mierze, poprzez jako usług-produktów. Wprowadzenie nowych technologii moe usprawni i znacznie skróci proces produk-cyjny (gastronomia), co pozwoli przedsibiorstwu na terminowe wykonanie usług.
Perspektywa klienta odzwierciedla strategiczne cele naszego przedsibiorstwa w odniesieniu do poszczególnych grup klientów i segmentów rynku, na których nasz Orodek konkuruje. W celu
identyfikacji grup klientów i segmentów rynku stosujemy takie miary jak: poziom satysfakcji naszych klientów, liczba nowych klientów, elastyczny poziom dostaw naszych usług. Dodatkowo oceniamy atrybuty naszych produktów (ich ceny, jako i funkcjonalno), relacje z klientami (kompetentno personelu, dostp do informacji, czas i jako obsługi) oraz wizerunek naszego hotelu i reputacj.
Tabela 4. Cel i mierniki w perspektywie klienta dla Orodka Wypoczynkowego w Choszcznie
Cel Miernik
Powikszenie rynku o 1% Udział w rynku
Utrzymanie stałych klientów na poziomie
80% Utrzymanie klientów
Wzrost obrotu ze stałymi klientami o 5% Obrót ze stałymi klientami
Utrzymanie zadowolenia klientów Satysfakcja klientów
Utrzymanie, jakoci usług Ilo reklamacji
ródło: Opracowanie własne na podstawie danych Orodka Wypoczynkowego w Choszcznie. Udział w rynku okrela sił orodka w danej brany, wiadczy o sile przetargowej wród po-zostałych uczestników rynku. Utrzymanie stałych, lojalnych klientów jest bardzo wane, gdy wiadczy o spełnianiu ich oczekiwa i potrzeb. Wzrost obrotu ze stałymi klientami wiadczy o łatwoci dostosowywania si do tendencji rynkowych, podaniu za mod i atrakcyjnoci na-szych wyrobów i usług. Poprzez wszelkiego rodzaju badania ankietowe przeprowadzone wród klientów zdobywamy wiedz na temat ich zadowolenia.
Jako wiadczonych usług przez nas mierzona jest iloci reklamacji, opinii i uwag. W ko-cowym etapie okrelono zwizki przyczynowo-skutkowe zachodzce pomidzy poszczególnymi wskanikami. Daje nam to pełn informacj, które obszary działalnoci wpływaj najbardziej na osigane zyski, a które naleałoby zweryfikowa.
Zaprojektowana Strategiczna Karta Wyników stanowi bezporednie przełoenie strategii Orodka Sportowo-Wypoczynkowego na konkretne, mierzalne cele. Celem jest maksymalizacja wartoci poprzez popraw wyniku finansowego, co najłatwiej uzyska przez zwikszenie sprzeda-y produktów i usług. Jednostka uzaleniona jest od satysfakcji, jak posiada klient to włanie ona decyduje w głównej mierze o wielkoci sprzeday. Z uwagi na charakter naszych produktów, usług w celu maksymalizacji zadowolenia klienta naleałoby poprawi, jako produktu, usługi. Nie bez znaczenia jest równie troska o dotychczasowych stałych klientów oraz odpowiednie działania marketingowe zatrzymujce stałych klientów i pozyskujce nowych. W sprawnym za-rzdzaniu firm wan rol odgrywa system informatyczny, skraca czas realizacji usługi, uspraw-nia j. Szybsze dostosowywanie si do cigle zmieuspraw-niajcych si potrzeb klientów oraz oferowanie nowoczesnych produktów, usług zapewnia wzrost sprzeday, wzrost udziału w rynku i powiksza grono zadowolonych klientów.
4. Zako czenie
Strategiczne Karta Wyników pozwala realizowa strategie działania firmy z wykorzystaniem mierników finansowych i niefinansowych analizy ekonomicznej. Mierniki te s skonfigurowane z płaszczyznami dotyczcymi finansów, klienta, procesów oraz wiedzy i rozwoju. Artykuł przed-stawia propozycje wykorzystania Strategicznej Karty Wyników dla Orodka Wypoczynkowego w Choszcznie z uwzgldnieniem metod wdroeniowych stylem europejskim, który wskazuje e wdroenie SKW z sukcesem wymaga od prawidłowego zaangaowania i motywacji pracowników firmy. Jednostka ta jest podmiotem podlegajcym Samorzdowi Terytorialnemu w Choszcznie, jej uycie powinno zapewni realizacj długofalowej polityki rozwojowej tego podmiotu.
%LEOLRJUDILD
[1] Bruce A., Langdon K., Strategia w biznesie, Wiedza i ycie, Warszawa 2001, s.58.
[2] Brzozowski A., Balanced Scorecard w rednich przedsibiorstwach, „Manager”, nr 12/2003.
[3] Brzozowski A., Ciszewska M., Balanced Scorecard w zakładach opieki zdrowotnej, Con-trolling nr 1, 1–31 stycznia 2007.
[4] Edvinson L., Malone M., Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001.
[5] Gruchman G., Rynek. Strategia. Procesy, „Computer World” 1998, nr 41/357, s.52; [6] Gruchmann B., Schemat wskaników po raz drugi, www.gruchman.pl;
[7] Kaplan R. S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników, PWN, Warszawa 2002. [8] Kaplan S., Norton D. P., The balanced scorecard, Harward, Massachusetts 1996, s. 12. [9] Kubalaca L., Skomudek W., Balanced Scorecard w przedsibiorstwie energetycznym [10] Lewandowska A., Likierski M., Rozrónienie metod wdroeniowych Balanced Scorecard
(podejcie amerykaskie i europejskie), Monitor Rachunkowoci i finansów nr 11/2005. [11] Lewandowska A., Likierski M., Wdroenie Strategicznej Karty Wyników – rola
pracowników – cze III, Monitor Rachunkowoci i finansów nr 11/2005, s. 54.
[12] Marciniak S., M. Krwawicz, Zrównowaona Karta Wyników jako narzdzie controllingu strategicznego, „Controlling i rachunkowo zarzdcza” 7/2000, s.14.
[13] Pietrzak M., Prokopowicz J, Wdroenie Balanced Scorecard w firmie Fenice Poland, Controlling nr 8, 131 sierpie 2007.
[14] Radzikowski W., J. Wierzbiski, Controlling. Koncepcje – metody – zastosowania, Toruska Szkoła Biznesu, Toru 1999, s.124;
[15] Sobaska I., Kulikowska G., Zastosowanie strategicznej karty wyników Departamencie Ksigowoci – z dowiadcze praktyki, Rachunkowo nr 4/2004.
[16] Szyszłowski R., Strategiczna Karta Wyników w przedsibiorstwie ciepłowniczym, Infor, Controlling nr 2, 1–28 lutego 2007.
[17] Ustawa z 8 marca 1990 r. o samorzdzie gminnym (Dz. U. z 2001 r. nr 142, poz. 1591 ze zm.)
[18] Ziółkowska J., Zrównowaona Karta Wyników w Rolnictwie, Stowarzyszenie Ekonomistów Rolnictwa i Agrobiznesu, Roczniki Naukowe, tom VII, Zeszyt 1.
BALANCED SCORECARD IN THE SELF GOVERNMENT UNIT Summary
Aim article showed essence method to put into practice, to condition Balanced Scorecard to practice in firms polish. And showed suggestion SC for hotel in Choszczno.
Keywords: balance scorecard, strategy, objectivies, mission, meters in the financial, learning and development, customer, internet process, resort in Choszczno.
Edyta Mioduchowska-Jaroszewicz Uniwersytet Szczeciski
