Projektowa analiza organizacyjnych struktur zarządzania

Pełen tekst

(1)PROJEKTOWA ANALIZA ORGANIZACYJNYCH STRUKTUR ZARZDZANIA. LEONID WOROBJOW Akademia Rolnicza w Szczecinie Streszczenie W artykule zostały wyróniane podstawowe rodzaje projektowej analizy struktur organizacyjnych. Stwierdzono, e sformowanie strukturalne przedsibiorstwo powinno odpowiada jego strategii. Pokazano, e efektywno pracy jest bezporednio zwizana z poprawnym rozstrzygniciem problemu równowagi centralizacji i decentralizacji zarzdzania. Słowa kluczowe: analiza kluczowych rodzajów działalnoci, analiza wkładu ró nych rodzajów prac, analiza podejmowanych decyzji, analiza stosunków, efektywno, równowaga centralizacji i decentralizacji 1. Wprowadzenie Projektujc strukturalne elementy przedsibiorstwa trzeba dobrze wiedzie, jakie pragniemy osign wyniki. Tradycyjne podejcie, to przeanalizowanie wszystkich rodzajów działalnoci niezbdnych do pracy przedsibiorstwa. Nastpnie nale y zdecydowa, jakie rodzaje działalnoci nale y połczy, a jakie oddzieli. Finalnym krokiem w projektowaniu struktury organizacyjnej jest analiza stosunków, w wyniku której trzeba ustali, z kim bdzie pracowa mened er, który odpowiada za konkretny rodzaj działalnoci, jaki wkład powinien on wnie w prac innych mened erów i jaki wkład wnios oni w jego prac. Celem artykułu jest przejrzenie szczegółowe ró nych rodzajów analizy projektowej struktur organizacyjnych przedsibiorstwa, w tym dotyczcych centralizacji i decentralizacji zarzdzania. 2. Analiza organizacyjnych struktur zarz dzania Przedsibiorstwo powinno dokonywa analizy struktury organizacyjnej zawsze, kiedy zmienia si jego strategia. Zmiana strategii wymaga nowych rodzajów działalnoci oraz adaptacji do nich struktury. Tak e odwrotnie, reorganizacja struktury bez zmiany strategii jest zbdna lub oznacza to, i struktura była zła od samego pocztku. Analiza kluczowych rodzajów działalnoci jest potrzebna w ka dym przedsibiorstwie, szczególnie tam, gdzie sprawy dobrze si układaj. W takim przedsibiorstwie analiza na pewno poka e to, e niektóre wa ne rodzaje działalnoci albo wcale s nie wykonywane, albo wykonuje si je tylko od czasu do czasu. Całkiem mo liwe jest to, e działalno niektórych bloków strukturalnych, które kiedy były uzasadnione, nale y zachowa. Analiza wkładu rónych rodzajów prac w ko cowe wyniki działalnoci przedsibiorstwa. Wyró niamy cztery grupy prac: prace, które bezporednio przynosz zysk i wymierne wyniki. Do nich nale : innowacja, działalno marketingowa i finansowa;.

(2) Leonid Worobjow Projektowa analiza organizacyjnych struktur zarzdzania. 192. -. nauka i przekwalifikowanie pracowników, działalno produkcyjno–techniczna i zaopatrzeniowa; działalno informacyjna; wspomagajce rodzaje działalnoci (sprztanie i utrzymywanie w czystoci pomieszcze , praca w stołówkach, kabinach natryskowych, punktach medycznych, archiwach itd.). Wszystkie rodzaje tych prac same nie daj bezporednich wyników, ale wnosz wkład w wyniki ogólne poprzez przedstawienie swoich wyrobów lub usług. Klasyfikacja pracy jest potrzebna do tego, eby nie myli prac wspomagajcych z pracami, które przynosz zysk i daj wymierne korzyci. Wkład tego lub innego rodzaju prac powinno wyznaczy jego miejsce i rang. Prace kluczowe nigdy nie powinny podporzdkowywa si wtórnym pracom. Analiza podejmowanych decyzji. Podział pełnomocnictw i odpowiedzialnoci za podejmowane decyzje wymaga ich klasyfikacji. Istot ka dej decyzji mened erskiej okrelaj nastpujce charakterystyki: charakterystyka czasowa, tj. w jakim terminie w przyszłoci decyzja ta bdzie obowizywa w przedsibiorstwie i jak szybko mo na j zmieni, wpływ decyzji na inne funkcje przedsibiorstwa lub na przedsibiorstwo w całoci. Je eli decyzja dotyczy tylko jednej funkcji, to jest decyzj ni szego szczebla. W innym przypadku decyzje mo na podejmowa na wy szym szczeblu, na którym mo na ocenia jej wpływ na wszystkie funkcje. Optymalizacja jednej z funkcji nie powinna by wykonywana dziki innym funkcjom, decyzja wyznaczana jest poprzez szereg wskaników (wartoci etyczne, socjalne oraz polityczne przekonania, zasady zachowania itp.). W tym przypadku, gdy wskaniki te bierze si pod uwag, to decyzje powinny by podejmowane na wy szym szczeblu. Biorc pod uwag to, e najwa niejszym produkcyjnym czynnikiem s ludzie, wszystkie decyzje dotyczce personelu powinny by podejmowane przez kierownictwo wy szego szczebla przedsibiorstwa, - decyzje dziel si na: rutynowe, rzadkie i unikalne. Rutynowa decyzja wymaga ogólnego przepisu, tj. decyzji jako zasady i podejmuje si j na wy szym szczeblu. Wykorzystywanie tego sposobu podczas rozwizywania konkretnego zadania mo e zosta przeniesione na ni szy szczebel. Rzadkie decyzje odbierane s jako unikalne i wymagaj specjalnego opracowania. Optymalnie decyzja powinna by podejmowana na najni szym szczeblu, jak najbli ej miejsca jej zastosowania. Wówczas decyzja ta uwzgldnia wszystkie rodzaje działalnoci i zadania których dotyczy. Analiza stosunków. Podstawowe prawo, które odnosi si do rozmieszczenia ka dego rodzaju działalnoci w strukturze zarzdzania przedsibiorstwem, mówi: „strukturalne komórki powinny by zwizane z minimalnymi stosunkami”. Wówczas stosunki, od których zale y sukces i efektywny wkład konkretnego działu, powinny by wygodne. Wizi nale y sprowadzi do minimum, ale ka da wi powinna bezporednio odnosi si do sprawy. W niewielkim przedsibiorstwie wszystkie wymienione rodzaje analizy, podczas projektowania organizacyjnej struktury zarzdzania, zostan wykonane w cigu kilku godzin. W wielkich i skomplikowanych przedsibiorstwach te analizy mog zaj miesice i lata ci kiej pracy. W procesie analizy projektowej struktur organizacyjnych zaleca si tak e zwrócenie uwagi na obecno jawnych oznak mismenedmentu (z ang. „mismanagement” – złe zarzdzanie). Najpowa niejsza oznaka to zwikszenie szczebli w hierarchii. Ka dy dodatkowy szczebel zarzdzania pogarsza informacje i utrudnia wzajemne rozumienie. Powstaje „efekt koca”. Najbardziej posze-.

(3) POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 8, 2007. 193. rzony krg przedsibiorstw, to nie autorytatywno kierowników wy szego szczebla, a stworzenie w hierarchii zarzdzania mikkich warstw, kierowników funkcyjnych i ich pomocników kierujcych działami oraz ich pomocników posiadajcych ró ne rangi i funkcje, które s na tyle uzale nione jeden od drugiego, e nikt ju nie wie, kto tak naprawd i za co ponosi odpowiedzialno i jak s podejmowane decyzje. Koca tego nie mo na przebi ani z góry, ani z dołu. Terminowe decyzje, reformy i dyrektywy gubi si w tej bezformowej masie. Drugi poszerzony symptom, to cigłe pojawienie si „organizacyjnych” problemów. Od razu, po rozwizaniu jednego problemu pojawia si drugi. Tak samo ogólnym i niebezpiecznym symptomem jest taka struktura organizacyjna, która zwraca uwag kluczowych osób na problemy wtórne. Na ko cu, jeszcze jeden wa ny symptom mismened mentu – obfito narad. Kiedy ludzie naradzaj si, to nie pracuj. Struktura przedsibiorstwa powinna odpowiada jego strategii a strategia jest drog - okrelona jest warunkami funkcjonowania przedsibiorstwa. Ich współdziałanie wyznacza strukturalne sformowanie przedsibiorstwa. 3. Centralizacja i decentralizacja zarz dzania przedsibiorstwem W literaturze istnieje szereg okrele centralizacji i decentralizacji. Jedn z najbardziej typowych jest okrelenie H. Simona: „Organizacja administracji jest zcentralizowana tym bardziej, im wy szy jest szczebel, na którym podejmuje si decyzje, a zdecentralizowana na tyle, na ile kierownictwo wy szego szczebla przekazuje władz i prawo do podejmowania decyzji kierownikom ni szego szczebla” [3]. Zapotrzebowanie na decentralizacj ronie w miar wzrostu i rozwoju przedsibiorstwa. Mała firma (na przykład firma detaliczna) mo e by zarzdzana przez właciciela lub mened era, jednak, w przypadku jej rozbudowy właciciel – mened er nie jest w stanie radzi sobie z nadmiarem przychodzcej informacji i podejmowa samodzielnie wszystkich niezbdnych decyzji. W niektórych przypadkach cała niezbdna informacja nie mo e zosta przekazana w sposób prosty do centrum podejmowania decyzji; jej cz mo e posiada zakłócenia uniemo liwiajce proste przetwarzanie. Oprócz tego, je eli nawet informacje udaje si przekaza do centrum, to intelektualna zdolno ludzkiego umysłu nie umo liwia na jej proste przyswojenie dla celów podejmowania decyzji. Znany efekt „informacyjnego obci enia” okrela si nastpujco: im wicej informacji pragnie otrzyma centrum, tym mniej udaje si jej wykorzysta. Podczas nadmiernej centralizacji osoby posiadajce niezbdn wiedz musz czeka na decyzje nadrzdnych mened erów, które s całkowicie oderwane od codziennej rzeczywistoci. Podczas decentralizacji kompetencje przechodz do mened erów posiadajcych niezbdn wiedz. W warunkach decentralizacji przedsibiorstwo mo e szybko reagowa na zmieniajce si warunki; tworzy si motywacyjna stymulacja – inicjatywy mened erów otrzymuj potrzebn przestrze do manewru. Decentralizacj pionow nazywa si przekazywanie (delegowanie) pełnomocnictw (obowizków i odpowiedzialnoci) w dół po liniowej strukturze zarzdzania. Decentralizacja pozioma charakteryzuje proces delegowania pełnomocnictw w zakresie podejmowania decyzji przez mened erów liniowych innym pracownikom, formalnie nie nale cym do ła cucha hierarchii zarzdzania. Przy selektywnej decentralizacji delegowanie w zakresie podejmowania decyzji ró nych problemów jest przekazywane na ró ne szczeble zarzdzania. Podczas równoległej centralizacji pełnomocnictwa dotyczce podejmowania znacznej czci decyzji znajduj si na jednym szczeblu..

(4) 194. Leonid Worobjow Projektowa analiza organizacyjnych struktur zarzdzania. Zapotrzebowanie na decentralizacj zarzdzania ronie w miar wzrostu i rozwoju przedsibiorstwa. Oczywicie, w ka dej konkretnej sytuacji s inne problemy, ale niemniej we wszystkich przypadkach istnieje problem wyboru: jakie decyzje powinno podejmowa kierownictwo wy szego szczebla przedsibiorstwa a jakie – samodzielne jednostki. Empiryczne badania potwierdzaj, e praktycznie we wszystkich firmach na ni sze szczeble zarzdzania przekazuje si sterowanie produkcj. We wczeniejszym stadium decentralizacji przekazuje si tak e zarzdzanie technicznymi aspektami sprzeda y – na przykład, rozmieszczenie handlowych stoisk itp. Jednak decyzje dotyczce polityki oraz badania w zakresie reklamy i marketingu zwykle pozostaj w kompetencji kierownictwa wy szego szczebla w zwizku z tym, i uwa a si, e decyzje te wymagaj specjalistycznej wiedzy i dowiadczenia oraz powinny odzwierciedla jednolit polityk przedsibiorstwa. Decyzje z zakresu zarzdzania finansami zwykle s centralizowane w wikszym stopniu, ni cała reszta, poniewa ich zasig jest istotny w perspektywie długoterminowej. Centralizacj przeprowadza si praktycznie poprzez bie cy bud et przedsibiorstwa i plany inwestycyjne. Kierownicy jednostek administracyjnych posiadaj zwykle prawo samodzielnego rozporzdzania wydzielon dla nich w bud ecie kwot pienidzy, jednak inwestycje mog realizowa tylko członkowie kierownictwa wy szego szczebla. Do kompetencji naczelnych organów firmy nale y ponadto podejmowanie decyzji w zakresie wypłacania dywidendy, pozyskiwania nowych ródeł finansowania, oraz stosunków z personelem. W ten sposób kluczow problematyk naczelne organy firmy pozostawiaj sobie a przekazuj w formie delegowania mniej wa ne. Z tego wynika, e przekazanie władzy w okrelonej problematyce oznacza jednoczenie mniejsz wa no tych problemów. Wybór zakresu zada , w których prawo podejmowania decyzji mo e zosta przekazane na ni sze szczeble zarzdzania, jest problemem ustalania równowagi organizacyjnej midzy centralizacj i decentralizacj. W praktyce sprowadza si to do ustalenia niezbdnej równowagi midzy samodzielnoci ni szych szczebli zarzdzania w podejmowani decyzji (elementy decentralizacji) oraz systemem kontroli i weryfikacji ze strony kierownictwa wy szego szczebla poprzez formalne procedury realizacji tych decyzji (elementy centralizacji). Projektanci struktury organizacyjnej, oczywicie, s zainteresowani tym, jaki wpływ ma zakres decentralizacji na realne wskaniki pracy przedsibiorstwa. Po pierwsze, nale y rozpatrzy dwa aspekty – efektywno i elastyczno (adaptacja) przedsibiorstwa. Efektywno pracy przedsibiorstwa jest wieloznacznym okreleniem, przede wszystkim wliczamy takie wskaniki ekonomiczne, jak: dochód, tempo wzrostu, produktywno. W problematyce wizi efektywnoci i stopnia centralizacji istnieje wiele hipotez. Przedstawiciele jednej z hipotez uwa aj, e wraz ze zwikszeniem stopnia centralizacji ronie efektywno pracy przedsibiorstwa. Druga hipoteza formułuje inny punkt widzenia: efektywno przedsibiorstwa jest bezporednio powizana ze stopniem decentralizacji. Istnieje i trzecie podejcie do tego problemu: efektywno i centralizacja nie s jednoznacznie połczone jedna z drug. W niektórych przypadkach centralizacja mo e wpływa pozytywnie na efektywno, w innych - negatywnie. Wynik zale y od konkretnych warunków. Na ko cu, zgodnie z czwart hipotez, decentralizacja w ogóle nie wpływa na efektywno. Podejcie to jest odosobnionym przypadkiem teorii mówicej o tym, e struktura organizacyjna tylko nieznacznie wpływa na wyniki pracy przedsibiorstwa. Jeszcze jednym wyznacznikiem efektywnoci, odmiennym od ekonomicznych wskaników, s stosunki midzyludzkie i klimat w przedsibiorstwie. Decentralizacja pozytywnie wpływa na nastroje i stosunek do pracy pracowników, co porednio wpływa tak e na wskaniki ekonomiczne..

(5) POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 8, 2007. 195. Oczywicie, wszystkie te hipotezy nie mog by jednoznaczne i uniwersalne. Ich zró nicowanie i przeciwstawno mo na wytłumaczy tym, e ró nie okrela si istot decentralizacji. Dla jednych decentralizacja polega na uczestnictwie pracowników w planowaniu pracy przedsibiorstwa (koncepcja "partycypacyjnego planowania"), dla drugich – w stopniu uczestniczenia kierowników ni szego szczebla w procesie podejmowania i realizacji konkretnych decyzji. 5. Podsumowanie Ze wszystkich tych teorii, je eli postaramy si je uogólni i połczy zebrane wyniki, mo emy wycign nastpujce wnioski. Hipotezy, e stopie centralizacji bezporednio lub porednio jest powizany z poziomem efektywnoci pracy przedsibiorstwa, nie mo na uzna za udowodnion i potwierdzon przez praktyk. Mo na stwierdzi, e wysoki poziom centralizacji dotyczcy „operacyjno – taktycznych” decyzji powoduje wiksz efektywno, ni absolutna centralizacja takich decyzji. Wówczas, im wy ej podjto zcentralizowane decyzje strategiczne, tym wiksza jest efektywno pracy na danym strategicznym poziomie. Mówic inaczej, efektywno pracy przedsibiorstwa jako całoci jest bezporednio zwizana z rozstrzygniciem poprawnoci problemu równowagi centralizacji i decentralizacji.. Bibliografia 1.. .. .

(6) . – : !""#" $ % && '(, 2003. 2. Emerson H. The Twelve Principles of Efficiency. – New York: Engineering Magazine, 1913. 3. Simon H. Administrative Behavior. - New York: Free Press, 1976. PROJECT ANALYSES OF ORGANIZATIONAL STRUCTURES OF MANAGEMENT Summary The paper presents the basic kinds of project analyses of organizational structures of management. It has been written that created enterprises should respond to its strategy. It has been presented work efficiency is directly connected to proper solution of problem of management centralization and decentralization balance.. Keywords: analyses of key kinds of activity, analyses of different works, analyses of undertaken decisions, efficiency, centralization and decentralization balance. LEONID WOROBJOW Katedra Ekonomii Akademii Rolniczej w Szczecinie ul. ołnierska 47, 71-210 Szczecin tel/fax (0-91) 4870-229.

(7)