Metody wyboru celów strategicznych bazujące na analizie strategicznej

Pełen tekst

(1)Ekonomicznel w. Tomasz Kafel Katedra Metocl Organlzacll I Zarządzania. Metodr wyboru celów strategIcmych bazujące na analizie strategicmej Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest punktem wyjścia prac nad dynamiki i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa. Zintegrowane metody analizy strategicznej pozwalają nie tylko zdefiniować miejsce, jakie zajmuje badana organizacja w otoczeniu, ale również określić dostępne i odpowiednie do jego pozycji strategicznej możliwości rozwojowe [Gierszewska, Romanowska 1997, s. 218]. Organizacja musi bowiem postawić sobie pytanie, czy obecna pozycj a strategiczna wymaga zmiany i jeśli tak, to dlatego, że grozi ona wypadnięciem z rynku, czy też dlatego, że inna pozycja obiecuje większy sukces . Zagadnienia związane ze strategicznym przeorientowaniem organizacji przez długi czas bazowały na zdolności twórczej i przedsiębiorczej inspiracji. Z ustrukturaJizowanego zbioru danych o otoczeniu i o zasobach organizacji generowano alternatywy zrelatywizowane do danej historycznie specyficznej sytuacji [Steinmann, Schreyogg 1992, s. 108]. W miejsce tego podejścia wkroczyła przeciwstawna idea strategii normatywnej, w której poszukiwano empirycznych prawidei strategicznego sukcesu, aby wyprowadzić z nich uniwersalne strategie sukcesu (na tym podejściu bazują metody portfelowe , SWOT, SPACE). Ponieważ strategiczne "niezmienności" są krótkotrwale (nowe strategie pozbawiają je ważności), najbardziej sensowne wydaje się opracowanie opcji strategicznych bazującyc h na strategiach normatywnych, ale nie odrzucających calkowicie myślenia zrelatywizowanego do poszczególnych przypadków (to często bowiem jest źródlem nowych, nie znanych dotychczas opcji). Również i tutaj opcje te należy różnicować wedlu g szczebli strategicznych, tj. wedlu g szczebla organizacji jako całości i poszczególnych jednostek (czy usŁug). Poprawnie sformułowana misja organizacji oraz analiza strategiczna to pierwsze kroki pozwalające na wyodrębnienie priorytetowych (strategicznych) obszarów działania calej organizacji. Są to te obszary określaniem możliwej.

(2) I. Tomasz Kafel. działań, w których wykonanie organizacja włoży główny wysiłek, zakładając, że jego efekty w maksymalny sposób wpłyną na realizację celów założonych w misji. Priorytety można także zdefiniować jako te działania, których poziom skuteczności realizacji będzie miał znaczny wpływ na ogólną skuteczność działania. calej organizacji. Realizując działania, które organizacja uzna za priorytetowe, należy zadać sobie m.in. następujące pytania: - czy działania te mają znaczący wkład w osiągnięcie celów organizacji jako calości , - czy efekt pracy w tym obszarze może zostać zmierzony, czy można stwierdzić, że dzialania te poprawiają lub pogarszają sytuację w rozpatrywanej sferze, - czy organizacja jest w stanie całkowicie łub w dużym stopniu kontroło wać problemy pojawiające się w trakcie realizowanych działań. Nadmierna ilość działaJl priorytetowych (strategicznych) zakłóca równowagę funkcjonowania organizacji lub narzuca zbyt wysokie wymagania człon kom organizacji, zmniejszając ich efektywność'. Można również stwierdzić, że wyznaczenie celów priorytetowych (strategicznych) pomaga skoncentrować wysiłki i narzucić dyscyplinę organizacji na sprawach, które przesądzają o jej sukcesie. W literaturze możemy znaleźć także podział celów strategicznych pod względem ich orientacji, tj . cełe zewnętrzne, skierowane na realizację misji organizacji i cele wewnętrzne, dotyczące rozwoju potencjału i zdolności organizacji. Te ostatnie najczęściej dotyczą: - wzmocnienia rady, - zarządzania potencjałem ludzkim, - inwestowania w systemy sprawozdawczości dla kierownictwa, - inwestowania w budynki i urząd zen ia, - gromadzenia środków [Hudson 1997, s. 76]. Aby cele strategiczne były czytelne i jasne dla całej organizacji i jej partnerów, nałeży upewnić się, czy są: - realistyczne, - precyzyjne, - rzeczywiście istotne (mają realne znaczenie). Właściwe określenie celów strategicznych załeży przede wszystkim od profesjonalnej oceny sytuacji przez kadrę kierowniczą i w konsekwencji uściśle nia celów niejasnych, okrojenia zbyt ambitnych, usunięcia nieistotnycll. Odnosząc hierarchię celów do poziomów organizacji, na jej szczycie znajdujemy właśnie cele strategiczne (bądź cele priorytetowe calej organizacji). Są one efektem prac nad wyborem strategii globalnej (ogólnej) całej organizacji, która wynika z ustalonej w analizie strategicznej pozycji organizacji. M. Steinmann oraz G. Schreyiigg, oprócz ogólnych ekonomicznych kryteriów jak rentowność i zapewnienie dochodów, wskazują na następujące kryteria jakościowe wyboru priorytetów: , M. Hudson mówi o 3-6 celach priorytetowych [Hudson 1997. s. 741..

(3) Metody wvhm"" cel6w. - odpowiedniość zasobów: chodzi o ich przydatność w realizacji rozpatrywanych dzialań i określenie ewentualnych luk, - wykonalność/akceptacja: w przypadku akceptacji dotyczyć ona powinna zarówno wewn ętrznych źródel władzy, jak i partnerów w otoczeniu, - etyczna legitymacja: dotyczy ona społecznej odpowiedzialności OI'ganizacji i reguł etycznych. Rysunek I przedstawia kompleksowe ujęci e czynników, które wywierają wpływ na wybór strategiczny. Zdaniem wymienionych autorów wybór strategiczny jest "z regu ły jakościowym wyważaniem wszystkich istotnych aspektów z uwzględnieniem ekonomicznych kryteriów celu" [Steinmann, Schreyiigg. 1992,s. 129]. Określenie pozycji strategicznej, naświetlenie szans, zagrożeń oraz silnych i s łabych stron organizacji stanowi bazę do najbardziej twórczego etapu procesu formułowania strategii, a mianowicie wyboru strategicznych celów, zadań czy inicjatyw. To kojarzenie mocnych i słabych stron organizacji z szansami i zagrożeniami tworzonymi przez otoczenie odbywa się za pomocą określonej metody he urystycznej (burzy mózgów, superpozycji, analogii itd.)'.. -. r----+I Etyka przedsiębiorstwa 1---1 '" 1;. grupy zainteresowanych o --+ -oddzialy ~ - koalicje .", Wewnętrzne. - dostawcy - związki zawodowe - grupy obywateli. Wladza/organizacja - formalna - nieformalna. '--. Ogólne cele przedsiębiorstwa. Rys. l. Czynniki Żródlo:. ~---. --+. I. Zewnętrz ne głUpy. 'O. :;j ~. spoleczne. zainteresowanych. ~. ~ ~. Wartości. Przepisy prawa. Wybór strategii przedsiębiorstwa. wywierające wpływ. ~--r----+. Realizacja. I. na wybór strategiczny. [Steiom.nn, Schrey6gg 1992, s. 129].. , Strategie Z"stosowa,1 metod heurystycznych K"ufmao , Decvet, Fustier 1985] .. opisują. m.in. (Martyniak 1993, Kafel 1995..

(4) Tomasz Ze skojarzenia jednej słabej strony i jednego kilka zadań, cełów (rys. 2).. zagrożenia można. wyprowa-. dzić. Slaba strona. kojarzenie. l~~~adzić. op: gospodarka remon-. towa (kosztachlanna, źle zorganizowana). Zagrożenie. op: niskie koszty wytwa-. rzania wyrobów u konkurentów. do:. ograniczenia zakresu. działania włas. nych służb gospodarki remontowej. (np. likwidacja służb prowadzących remonty średnie i kapitalne) sprzedaży zużytych maszyn i urzą dzeń, prowadzenia. przynajmniej. inwestycji restylUcyjnych; zlecenia wykonania remontów zewnętrznych. firmom specjalistycznym utworzenia pracowniczych spółek prawa handlowego, których przedmiotem działalności będzie wykonywanie remontów na rzecz spółki-mat. ki oraz remontów dla zewnętrznych z]eceniodawców w ramach strategii redukcji kosztów. Rys. 2.. Przykład. opracowania. zadań. i słrategii. Źródło: IKrupski 1998 , s. ł47]. Interesującą propozycję procedury formułowania systemu cełów strategicznych w przedsiębiorstwie przedstawia P. Banaszyk (rys. 3). Identyfikacja pozycji strategicznej techniką SWOT-TOWS, uzupełniona analizą siły oddziaływa nia głównych partnerów na decyzje rozwojowe rozpatrywanej organizacji. stanowią według jego koncepcj i przesłanki do formułowania cełów strategicznych. Opracowanie "drzewa" celów strategicznych rozpoczyna tu identyfikacja listy kierunkowych cełów strategicznych. Na podstawie wcześniej zdefiniowanej misji i wizji organizacji, posługując się np . techniką 635 (brainwriting), opracowana zostaje łista celów strategicznych. Wydaje się, że proponowana kolejność etapów analizy strategicznej (analiza SWOT wykonywana jest przed definiowaniem misji) nie wymusza zmiany dalszego postępo wania w ustałaniu cełów strategicznych w przypadku odwrócenia wspomnianych etapów (analiza SWOT i analiza udziałowców po zdefiniowaniu misji)'. J Zakładamy że organizacja taka ma wcześniej s formuł owaną celów strategicznych, które pozwolą ją zrealizować. I. misję. i zmierzamy do ustalenia.

(5) Metody wyboru celów. I. Analiza scenariuszy. Analiza SWOT. --l. I. ł. Identyfikacja pozycji strategicznej techniką SWOT-TOWS. Analiza mapy scenariuszy. ~/. Sesja twórczego myślenia. Analiza mapy I grup strategicznych. ~r Misja przedsiębiorstwa I. Sesja twórczego myślenia. I. Sesje integracyjne kreujące team menedżerski. Technika konfrontacji SWOT. -------. Wizja przedsiębiorstwa. I. t. Sesje twórczego. Analiza grafu zależności i ceny sił wzajemnego. myślenia kreujące. "',00,.. kierunkowych. ~. Sesje twórczego myślenia kreujące. /. oddziaływania między. celami kierunkowymi. istotnych obszarów _____ funkcjonalnych Drzewo kwalitatywnych _______celów kierunkOWYCI; Analiza schematyczna treści celów kierunkowych 1 Mierniki realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa. listę. I. Wybór wskaźników ekonomicznych ze względu na cechy ich pól recepcji. Rys. 3. Procedura fonnulowania systemu celów strategicznych w przedsiębiorstwie Żródło: [Banaszyk 1998. s. 141].. Autor proponuje W dalszej kolejności analityczno-wartościującą sesję twórczego myślenia. aby stworzyć (poprzez eliminację celów powtarzających się i sprzecznych z misją) listę bazową celów strategicznych. Uzupełniająca sesja wykorzystująca analizę SW OT kończy etap identyfikacji listy kierunkowych celów strategicznych przedsiębiorstwa. W dalszej kolejności ustalamy zależ ności między kierunkowymi celami strategicznymi. Analiza grafu zależności.

(6) Tomasz i oceny sil wzajemnego oddzialywania między celami kierunkowymi jest punktem wyjścia do osiągnięcia tego celu (rys. 5). W identyfikacji synergii i zbieżności pomiędzy celami pomocna okazać się może prosta technika przedstawiona na rys. 4.. Zadania -. >< t. t. X. 2 3 4. pomy sły. 2. 3. 4. +. -. O. ><. ><. ". .. , .. II. ><. II. + strategie zbieżne, Ostrategie neutralne, - strategie rozbieżne. Rys. 4. Analiza zbieżności wygenerowanych Źródlo: [Krup,ki. zadań. 1998, '.148].. Tabela intensywności oddzialywania celów strategicznych (tabela 1) oraz mapa intensywności ich oddziaływania (rys. 6) pozwalaj ą określić: - cele aktywne, czyli mające silny wpływ na pozostałe oraz pozostające pod słabym wpływem innych (naj aktywniejszy jest celem glównym), - cele krytyczne, czyli mające duży wpływ na pozostale, ale i będące pod dużym wplywem innych , - cele reaktywne, pozostaj ące pod silnym wpływem innych, - cele "leniwe", w zasadzie nie mające znaczenia w systemie celów strategicznych, Autor opisanej metodyki sugeruje konieczność przeprowadzenia - równolegle do identyfikacji celów kierunkowych - burzy mózgów, celem ustalenia istotnych obszarów funkcjonalnych w analizowanym przed s iębiorstwie, Wybór mierników realizacji strategii, będących podstawą sterowania i kontroli realizacji strategii przedsiębiorstwa kOli czy proponowaną procedurę. W praktyce wybór celów priorytetowych (strategicznych) nie odbywa się wylącznie na podstawie systematycznej i logicznej analizy otoczenia organizacji i jej zasobów, Istotny wplyw na wybór ma także inkrementalny (przyro-.

(7) I. Metody wyboru celów strategicznych .... Zwiększenie. sprzedaży. Poszerzenie oferty rynkowej. l. 2. Maksymalizacja zysku 3. Efektywne. Integracja z firmą 4. inwestowanie 2. Rys. 5.. Przykładowy. załogi. graf wzajemnych. zależności między. celami. Żródlo: [Banaszyk 1998, s. 138].. Tabela 1. Tabela intensywności. oddziaływania. celów strategicznych. Nr celu. I. 2. 3. 4. 5. Suma SI. l. X. O. 3. O. O. 3. 2. 2. X. 2. I. 2. 7. 3. O. O. X. 2. 3. 5. 4. 2. O. 2. X. I. 5. 5. 2. 2. 2. O. X. 6. Suma SR. 6. 2. 9. 3. 6. X. Żródlo: [Ban.szyk 1998, s. 138].. stowy) charakter ewolucji celów strategicznych". Inkrementalizm ten przejawia się w szeregu drobnych posunięć sprawdzanych w praktyce, gromadzeniu doświadczeń na małych próbkach (by zminimalizować ryzyko). Wybór ten często ma charakter polityczny, co wynika z faktu, że jest "rezultatem negocjacji, targów i ustępstw osób, których interesy w organizacji konkurują ze 4 Sposób inkrementalny w wyborze celów strategicznych polega zdaniem grupy STRATEGOR na: "kumulowaniu zmian odcinkowych, wprowadzanych w miarę potrzeb pojawiających się stop~ niawo wraz z odkrywaniem ograniczcll organizacyjnych utrudniających realizowanie nowej stra~. tegii" [Strategor 1995, s. 277]..

(8) I sobą. i często ich opinie [Hudson 1997, s. 77].. Tomasz Kafel mogą mieć większe. Rys. 6. Mapa intensywności. oddziaływania. znaczenie. niż. obiektywne fakty". celów strategicznych. Żród/o: IBan.szyk /998. s. /391.. Wśród formalnych metod pomocniczych w procesie ustalania dla organizacji hierarchii ważności celów strategicznych o zbliżonej wadze wyróżnia się metody analizy wielokryterialnej . Podstawowymi zastosowaniami wielokryterialnej analizy porównawczej w sytuacji, gdy obiekty są usytuowane w przestrzeni cech lub cechy w przestrzeni obiektów są: - grupowanie (wyodrębnianie jednorodnych podzbiorów cech lub obiektów), - wybór reprezentatywnego podzbioru cech lub obiektów, - porządkowani e (hierarchizowanie, rangowanie) obiektów lub cech [Krupski 1998, s. 197]. Wartościowanie natężenia danej cechy dla badanych obiektów wymaga przyjęcia umownej skali ocen oraz - przy zalożeniu , że każda ze zmiennych (cech) nie wpływa w jednakowym stopniu na wyniki analizy - hierarchii cech przez u życie współczynników hierarchizujących pod względem ich ważności w prowadzonych badaniach. Te współczynniki (wagi , rangi) zwykle są określane przez ekspertów (analiza jakośc iowa) lub za pomocą metod ilościowych [tamże, s. 198]. Wśród najczęściej stosowanych strategii oceny (reguł agregacji) stosowanych w procesie hierarchizacji cech obiektów wyróżniamy: 1) model kompensacyjnej (liniowej) strategii oceny:. '". W(xij) = I~' rij xij. i=t,2,,,,,m j = 1,2, "'" n.

(9) I. Metody wyboru celów strategicznych .. ,. gdzie: W(x i) - wartość integratywnego wskaźnika dotyczącego j-tego obiektu, /'i} - ranga (waga), jaką nadaje się i-tej zmiennej (cesze), xi} - ocena wartości punktowejj-tego obiektu z punktu widzenia i-tej cechy; 2) model koniunkcyjnej (multiplikatywnej) strategii oceny: ",. W(Xij) =. n. x;/u. /'''' l. i= 1,2, ... ,m. gdzie W(x i), Xii'. /'ij -. jak poprzednio,. Ta strategia preferuje wyrównane oceny punktowe, a funkcja maksimum, gdy poszczególne oceny Xij wyrównają się;. osiąga. swe. 3) model alternatywny strategii oceny: ", ( l )r W(x i .) = I1 -_b . J. I• I. iJ. xIJ... i = 1,2, .. " m j = 1,2, .. ,m gdzie: W(X i) , xij' /'ij - jak poprzednio, b - stała, wyznaczona arbitralnie, przynajmniej o jeden większa od najwyż szego xii'. Jak pisze R. Krupski "w tej strategii określa się progowe wartości wskaźni ków, przy czym są one wyższe aniżeli przy strategii koniunkcyjnej i jeśli przynajmniej jeden z Xij osiągnie lub przekroczy wartość progową, to ocena wypada pozytywnie" [tamze, s, 200] , Interesujące podejście analizy wielokryterialnej - określanej mianem "modelu kompensacyjno-koniunkcyjnego, przedstawia w postaci poniższej formuły W, Wańkowicz,. ",. WHI = I1 KPilI. L"KA(I'W) --.1.!!.. L ~. i J /I k IDp gdzie: WHI- wskaźnik hierarchiczny dla inwestycji (I), KPilI - wartość kryterium progowego i dla inwestycji I (przyjmuje wartości {D,l}), i - kolejne kryterium progowe (i = l, .... , m), KA).II - wartość kryterium addytywnego) dla inwestycji l (przyjmuje wartości tO,] ,2,3,4,S}),.

(10) I. Tomasz Kafel. j - kolejne kryterium addytywne U= l, ... ,n), Wj •k - waga kryterium addytywnego j ustalona przez ekspelta k (Wj lO>co I), k - kolejny ekspert (k = l, ... , p).. •k E. < l,. Model ten polega na obliczeniu wskaźnika hierarchizacji inwestycji (WHJ), w wyniku agregacji wskaźników cząstkowych dla wybranych kryteriów oceny poszczególnych zadań. Brak spelnienia kryteriów progowych - cech zadaJ\, których spełnienie jest niezbędne do uznania zadań za priorytetowe - eliminuje możliwość ich finansowania. Zaprezentowane modele budzą jednak pewne wątpliwości, które dotyczą powstającego. głównie:. - procedury wyodrębnienia kryteriów dla rozpatrywanych zadań, - dopasowania kryteriów do zróżnicowanych zadań, - przyjęcia wag zidentyfikowanych kryteriów, - cząstkowych ocen zadań według umownej skali. Skuteczne stosowanie formalnych metod hierarchizacji zadań (wyboru celów strategicznych) wymaga zatem: - odpowiednio dobranych zespołów ekspertów, - dostosowania kryteriów (zmiennych diagnostycznych) do możliwości uzyskania informacji na ich temat dla poszczególnych zadań, - osiągnięcia konsensu co do kryteriów oceny oraz ich ważności, - istnienia woli zastosowania wybranej metody oceny (brak nacisków na realizację konkretnych zadmi), - ograniczenia hierarchizacji do zadań słabo zróżnicowanych (z jednej strony dziedziny programowania)' [W ańkowicz 1995, s. 6; Krupski 1998, s.127;NoworóI1998,s.13I). Zaprezentowane w artykule metody wyboru celów strategicznych z pewnością nie zostały przedstawione w sposób wyczerpujący i stanowią one wprowadzenie do zbioru narzędzi stosowanych w rozwiązywaniu tego typu problemów organizacyjnych. Literatura. Antoszkiewicz J. [19901, Metody hel/rystyeme . Twórcze rozwiązywallie problemów, rWE, Warszawa. B_n_szyk P. [J 9981, Forml/lowallie celów strategiczllych w zarządzalliu polskimi przedsię biol'st'wami, Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, nr 152, Poznań. Gierszcwsku G.. Rom _nowsku M. [19941 , A/laliza strategicz/la przetlsiębiorstwa, PWE,. Warszawa. SA. Noworól wskazuje na to ogrnniczenie, tlumac7.ąc je trudnością w okreś leniu kryteriów. które w jednolitym systemie opisywnłyby zadania z różnych dziedzin życia miasta , a zarazem od powi ada ł y by. raz na potrzeby. [Noworól 1998. s. 131] .. całej społ eczno śc i,. innym razem - tylko. środowisk. lokalnych.

(11) celów. Hudson M. [1997]. Be'll.ysków i straf. Sztuka kierowania organizacjami sektora pozarzą dowego, Centrum Informacji dla Organizacji Pozarządowych BORDO, Warszawa. Kafel T. [1995], Metody portfelowe w zarządzalliu p"zedsiębiorstwem, "Ekonomika i Organizacja Przed s iębiorstwa", nr 3. Kaufmann A., Fustier M., Drevet A. [1975]. Inwelllyka. Metody poszukiwania twórczych rozw iązGli , WNT, Warszawa. Martyniak Z. [1997], Wstęp do i/llventyki, AE w Krakowie, Kraków. Noworól A. [1998]. In strumenty za/'ządzania rozwojem miasta, Instytut Gospodarki Przestrzennej i Komunalnej w Krakowie, Kraków. Steinm.nn H., Schrey6gg G. [1992]. Zarządzanie, Podstawy kierowan ia przedsiębiorstwem. Koncepcje,funkcje, przyklady, Politechnika Wrocławska, Wroelaw. Strategar [1995]. Zarządzaniefirmą. Strategie . Strukwry. Decyzje. Tożsa m a,'ć, PWE, Warszawa . Thompson A. jr. , Striekland A.J . III [1989]. Strategy Farmulation and Implemelllation. Task ofthe Gene rał Manager Business Publications, Texas. Wańkowicz W. [1996}, Sformalizo wana metoda hierarchizacji inwestycji na przykladzie wniosków LII IV budżecie Miasta Krakowa, Materialy do użytku wewnętrznego UM Krakowa, Kraków. Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody [1998]. pod red . R. Krupskiego, AE we Wrocławiu, Wrocław.. Methods ot Selecting Strategie Goals Based On Strategie Analysls lssues concerning the choice of strategie goals ha ve for a loog time been based on. intuition and entrepreneurial inspiration. lo place of this approach. the idea of normative strategy has arisen. In this, the empirical patterns of strategie success arc sought so that universal success strategies can be ascertained. The author presents selected approaches to the choice of strategie go ais based on a specified method for the strategie anałysis of orgnnisations. He Iists the complex factors intluencing the choice or strategie goals and. ex.amines multivariate analysis melhods , including the compensation strategy assessment model rmd the conjunctional-compensational model. Their value in strategie gonI choice is discussed ..

(12)