Instrumenty pomocnicze we wdrażaniu zarządzania procesowego

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 775. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Tomasz Kafel Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Instrumenty pomocnicze we wdrażaniu zarządzania procesowego 1. Istota procesowego podejścia do zarządzania Procesowe podejście do zarządzania zostało spopularyzowane przez business process reengineering na początku lat 90., powstało jednak dużo wcześniej, tj. z chwilą rozwoju koncepcji total quality management, na fundamencie takich tradycyjnych technik, jak: statystyka matematyczna, badania operacyjne czy teoria systemów1. Dowodem obecności podejścia procesowego w zarządzaniu są liczne przykłady jego zastosowania: – w zarządzaniu strategicznym, np. metoda łańcucha wartości M. Portera, – w zarządzaniu operacyjnym, np. metody zarządzania produkcją, – w finansach i rachunkowości, np. metoda zrównoważonej karty wyników. Podejście procesowe do zarządzania organizacjami gospodarczymi (określane również mianem zarządzania procesowego) wydaje się obecnie dominującym paradygmatem w zarządzaniu. Charakteryzuje się ono zmianą sposobu postrzegania organizacji, z klasycznego opartego na logice specjalizacji i grupowaniu podobnych funkcji w celu tworzenia większych jednostek, na nowy, skupiony na procesach organizacyjnych, w wyniku których gromadzi się zasoby z różnych dziedzin, aby tworzyć wartość dla swoich klientów. W podejściu tym procesy są podstawą przydzielania zadań, rozdzielania zasobów, doskonalenia, szkolenia, oceny i nagradzania pracowników [Kopera 2000, s. 154]. Organizacja staje się sie1 Z. Mikołajczyk twierdzi, że jest to swoisty come back tego podejścia. Dostrzega jego korzenie m.in. w klasycznych metodach organizacji i zarządzania, takich jak: technika kartowania (szczególnie karta procesu), analiza wartości organizacji, techniki graficzne (wykresy Gantta) [Mikołajczyk 2004, s. 230–232]..

(2) Tomasz Kafel. 24. cią dynamicznych procesów przecinających tradycyjne sfery funkcjonalne przedsiębiorstwa, skierowanych na kreowanie oraz oferowanie oczekiwanych korzyści i wartości odbiorcom, dostawcom, klientom wewnętrznym (pracownikom, właścicielom). Graficzne ujęcie procesowego podejścia do zarządzania organizacjami przedstawiono na rys. 1. Kierownictwo Dostawcy Input. Realizacja usług Zintegrowana logistyka Procesy gospodarcze. Klienci Output. Sprzedaż. Marketing. Produkcja. Zaopatrzenie. B+R. Produkcja/usługi. Rys. 1. Procesowe podejście do zarządzania organizacją Źródło: [Zimniewicz 1999, s. 19].. Do rozwoju tego podejścia przyczyniły się przede wszystkim takie czynniki, jak: – rosnąca turbulencja otoczenia i wnętrza firmy, – wzrost złożoności procesów wewnętrznych i zewnętrznych, – deregulacja systemu konkurencji rynkowej, – indywidualizacja potrzeb i oczekiwań klienta, – wzrost znaczenia zasobów niematerialnych, – możliwości komunikowania stwarzane przez nowe technologie, – wymogi nowego marketingu (szczególnie bezpośredni kontakt z klientem), – krótszy cykl życia produktów [Perechuda 1997, s. 34–35]. W ostatnich latach byliśmy świadkami transformacji wielu organizacji zmierzającej do wprowadzenia procesowego podejścia do zarządzania. Nie był to jednak szybki proces; transformacja nie odbywała się z dnia na dzień2. Największe sukcesy w tym obszarze odniosły takie firmy, jak: Hewlett Packard, British Telecom, Rank Xerox, TNT, IBM. Podejście to uznaje się za dominujący paradygmat zarządzania coraz częściej także w polskich organizacjach. Nie zostało ono jednak jeszcze w pełni urzeczywistnione; wiele organizacji znajduje się dopiero w jego początkowym stadium, charakteryzującym się m.in. jednorazowym usprawnianiem wybranych (kluczowych) procesów. 2 American Standard rozpoczął program transformacji 1 stycznia 1995 r., a zakończył go po sześciu latach [Hammer, Stanton 2003, s. 98]..

(3) 1. Faza początkowa Organizacja podejmuje działania pozwalające na rozpoczęcie funkcjonowania. Kiedy organizacja staje się bardziej dojrzała, zaczyna konceptualizować procesy biznesowe i organizować je. 3. Faza definiowania. Procesy są dokumentowane standaryzowane i integrowane. 4. Faza zarządzania. Procesom przypisywane są mierniki. Ciągłe doskonalenie procesów jest realizowane w wyniku pojawienia się sprzężenia zwrotnego prowadzącego do udoskonalenia procesów. 5. Faza optymalizacji. Źródło: [Harmon 2003, s. 448].. Rys. 2. Kształtowanie się organizacji zorientowanej na procesy – przechodzenie od organizacji wertykalnej do horyzontalnej. Procesy są organizowane ad hoc. Tylko niektóre czynności są zdefiniowane. Sukces zależy od indywidualnych wysiłków. Wdrażane są podstawowe projekty związane z zarządzaniem procesami, nakierowane na pomiar kosztów czasu realizacji i funkcjonalności. 2. Faza powtarzania. Większość organizacji znajduje się pomiędzy poziomem 2 i 3. Posiadają udokumentowane i wystandaryzowane procesy, ale cele procesów są tylko luźno powiązane z celami organizacji. Tylko niewiele organizacji posiada wyraźne zdefiniowane powiązania pomiędzy celami procesów a celami strategicznymi. W organizacjach na tym poziomie dochodzi do ścisłej współpracy kierowników i pracowników rozumiejących istotę procesów do tego stopnia, że mogą wprowadzać udoskonalenia do procesów, testując użyteczność tych udoskonaleń. Instrumenty pomocnicze we wdrażaniu… 25.

(4) Tomasz Kafel. 26. S. Nowosielski podkreśla, że podejście procesowe do zarządzania nie wymaga wprowadzenia orientacji na procesy od razu w ramach całej organizacji (co jest utożsamiane z business process reengineering). Sugeruje on przyjęcie ogólnej zasady: od jednorazowych usprawnień wybranych (kluczowych) procesów do stałego ich doskonalenia (do zarządzania procesowego) [Nowosielski 2004, s. 270]. Teza ta znajduje potwierdzenie w proponowanych przez P. Harmona fazach kształtowania organizacji zorientowanej na procesy (rys. 2). Analiza literatury przedmiotu wskazuje jednak, że obydwa warianty, tj. radykalnego i ewolucyjnego wprowadzania podejścia procesowego w organizacjach znalazły swoich zwolenników (tabela 1). Inną formą przygotowania do wdrożenia podejścia procesowego może być implementacja struktur projektowych (macierzowych), które „mogą przyzwyczaić pracowników z różnych działów do pracy zespołowej nad procesami i wyzwolić ich od ograniczeń, jakie nakładają tradycyjne zależności służbowe i tradycyjne schematy myślenia” [Borucki 2003, s. 100]3. Tabela 1. Procesowe podejście w ujęciu radykalnym i ewolucyjnym Charakter podejścia. Radykalne. Przedstawiciele. M. Hammer J. Champy. H.J. Johansson N. Venkatraman. Ewolucyjne. T.H. Davenport J.M. Short V.D. Hunt. Metoda business process reengineering (przebudowa procesów biznesu) business process redesign (przeprojektowanie procesów biznesu) core process redesign (przeprojektowanie kluczowych procesów) business network redisign (przeprojektowanie sieci dostaw) business scope redefinition (powtórne zdefiniowanie zakresu biznesu) process innovation (innowacja procesów) business reengineering (przebudowa biznesu) reengineering-integrated produkt development (przebudowa przez zintegrowany proces rozwoju produktu). Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Pokusa 2004, s. 144].. 3 Takie działania podjęto np. w Carlsberg Okocim SA. Kierownictwo uruchomiło kilkanaście projektów strategicznych mających na celu zintegrowanie procesów zarządzania, produkcji, sprzedaży, rozwoju produktów we wszystkich czterech połączonych browarach [Borucki 2003, s. 100]..

(5) Instrumenty pomocnicze we wdrażaniu…. 27. Na podstawie studium literatury przedmiotu można stwierdzić, że metodyka wdrażania zarządzania procesowego powinna uwzględniać następujące zasady: – rozpoczynanie od sformułowania strategii, – koncentrowanie się na procesach, – powiązanie strategii z procesami, – analizowanie poziomu satysfakcji klientów, – integrowanie procesów i ich przebiegu z systemem informatycznym. 2. Stadia rozwoju organizacji zarządzanej procesowo Podjęcie prac zmierzających do implementacji podejścia procesowego jest uzależnione od stadium zarządzania procesowego, na którym znajduje się organizacja. Powinna je poprzedzać dokładna diagnoza zarządzania procesowego w organizacji. Aby jej dokonać, należy określić kryteria oceny badanej organizacji, dzięki którym będzie można stwierdzić, na jakim poziomie się ona znajduje. Konieczne stało się w związku z tym wyznaczenie kryteriów dla poszczególnych stadiów zarządzania procesowego. Powinny one przede wszystkim dotyczyć płaszczyzny zarządzania procesami, ale także innych płaszczyzn, tj. organizacyjnej, personalnej, infrastrukturalnej i finansowej (rys. 3).. Płaszczyzna organizacyjna. Płaszczyzna finansowa. Płaszczyzna zarządzania procesami. Płaszczyzna personalna. Płaszczyzna infrastrukturalna. Rys. 3. Płaszczyzny zarządzania procesowego Źródło: opracowanie własne.. Do najważniejszych kryteriów oceny zaliczyć można: 1) na płaszczyźnie zarządzania procesami: – poziom identyfikacji procesów, – poziom analizy i oceny procesów,.

(6) Tomasz Kafel. 28. – poziom wdrożenia procesów, – poziom kontroli procesów, – poziom doskonalenia procesów, – poziom zróżnicowania / standaryzacji procesów4, 2) na płaszczyźnie organizacyjnej: – poziom decentralizacji zarządzania, – typ struktury organizacyjnej, – zasady koordynacji pracy, – liczba projektów międzywydziałowych, – poziom znajomości oczekiwań partnerów (zewnętrznych i wewnętrznych), – zasady awansowania i premiowania (system wynagrodzeń), – czas i poziom realizacji pomysłów załogi, – liczba szczebli kierowniczych, – szerokość rozpiętości kierowania, 3) na płaszczyźnie personalnej: – poziom znajomości celów strategicznych wśród pracowników, – poziom gotowości do innowacji, – poziom kwalifikacji informatycznych, – liczba szkoleń, – poziom gotowości do współpracy, 4) na płaszczyźnie infrastrukturalnej: – liczba baz danych (baz wiedzy), – liczba pracowników przypadających na jeden komputer, – poziom dostępności danych (szczególnie strategicznych), – liczba zintegrowanych systemów komputerowych (software), – liczba pomieszczeń dostępnych dla wyodrębnionych zespołów procesowych, 5) na płaszczyźnie finansowej: – zasady budżetowania (budżety tworzone dla potrzeb procesów czy dla potrzeb departamentów), – zasady pomiaru kosztów procesów. Wszystkie te płaszczyzny nawzajem się przenikają. Można zaryzykować stwierdzenie, że przygotowanie przedsiębiorstwa na płaszczyźnie organizacyjnej, personalnej, infrastrukturalnej oraz finansowej warunkuje jego rozwój na płaszczyźnie zarządzania procesami. Wykorzystując liczne publikacje poświęcone zarządzaniu procesowemu, prezentujące teoretyczne założenia tej koncepcji oraz przykłady udanych implementacji, opracowano charakterystyki organizacji znajdujących się w wyróżnionych Chodzi tu o ocenę umiejętności wyboru procesów nadających się do standaryzacji lub różnicowania. 4.

(7) Instrumenty pomocnicze we wdrażaniu…. 29. czterech stadiach zarządzania procesowego, które odpowiadają różnym poziomom zaawansowania organizacji we wdrażaniu zarządzania procesowego. Stadium 1 Przedsiębiorstwo jest przygotowane do wdrożenia zarządzania procesowego na płaszczyznach: organizacyjnej, personalnej, infrastrukturalnej i finansowej, nie dokonano jednak formalnej identyfikacji realizowanych w nim procesów. Do typowych cech organizacji znajdujących się w tym stadium należą: – wysoki poziom decentralizacji zarządzania, – szeroka rozpiętość kierowania, – mała liczba szczebli kierowniczych, – wysokie kwalifikacje informatyczne pracowników, – duża gotowość do innowacji, – wysoki poziom dostępności danych, – funkcjonowanie zintegrowanych projektów międzywydziałowych. Stadium 2 Zidentyfikowano i wdrożono wybrane procesy w organizacji (niekoniecznie najważniejsze lub kluczowe) oraz zostali wyłonieni właściciele tych procesów. Istnieją dokumenty potwierdzające, że procesy te są realizowane zgodnie z formalnie przyjętym opisem ich przebiegu. Procesy są monitorowane za pomocą określonych mierników. Stadium 3 Zidentyfikowano i wdrożono najważniejsze dla danej organizacji procesy (niekoniecznie wszystkie) oraz zostali wyłonieni właściciele tych procesów. Istnieją dokumenty potwierdzające, że procesy te są realizowane zgodnie z formalnie przyjętym opisem ich przebiegu. Procesy te są monitorowane za pomocą określonych mierników. Zostały opracowane i wdrożone mechanizmy doskonalenia procesów oraz tworzenia nowych (w wypadku przyjęcia do realizacji nowych celów). Należą do nich np. benchmarking procesowy czy audyt procesów. Pracownicy zostali przeszkoleni w zakresie realizacji procesów, w których uczestniczą. Stadium 4 Zidentyfikowano i wdrożono wszystkie procesy oraz zostali wyłonieni właściciele tych procesów. Istnieją dokumenty potwierdzające, że procesy te są realizowane zgodnie z formalnie przyjętym opisem ich przebiegu. Procesy te są monitorowane za pomocą określonych mierników..

(8) Tomasz Kafel. 30. Tabela 2. Narzędzie diagnozy zarządzania procesowego w organizacjach gospodarczych Nr warunku 1 2 3. Warunek Badana jednostka jest przygotowana do wdrożenia zarządzania procesowego na płaszczyźnie organizacyjnej. Badana jednostka jest przygotowana do wdrożenia zarządzania procesowego na płaszczyźnie personalnej Badana jednostka jest przygotowana do wdrożenia zarządzania procesowego na płaszczyźnie infrastrukturalnej. 4. Zidentyfikowano i wdrożono wybrane procesy w organizacji (niekoniecznie kluczowe). 5. Zostali wyłonieni właściciele tych procesów. 6. Istnieją dokumenty potwierdzające, że procesy te są realizowane zgodnie z formalnie przyjętym opisem ich przebiegu. 7. Procesy te są monitorowane za pomocą określonych wskaźników. 8. Zidentyfikowano i wdrożono najważniejsze procesy dla danej organizacji (niekoniecznie wszystkie). 9. Zostali wyłonieni właściciele tych procesów. 10. Istnieją dokumenty potwierdzające, że procesy te są realizowane zgodnie z formalnie przyjętym opisem ich przebiegu. 11. Procesy te są monitorowane za pomocą określonych wskaźników. 12. Zostały opracowane i wdrożone mechanizmy doskonalenia procesów oraz tworzenia nowych. 13. Pracownicy zostali przeszkoleni w zakresie realizacji procesów, w których uczestniczą. 14. Zidentyfikowano i wdrożono wszystkie procesy w danej organizacji. 15. Zostali wyłonieni właściciele tych procesów. 16. Istnieją dokumenty potwierdzające, że procesy te są realizowane zgodnie z formalnie przyjętym opisem ich przebiegu. 17. Procesy te są monitorowane za pomocą określonych wskaźników. 18. Procesy wymagające wsparcia komputerowego realizowane są z wykorzystaniem profesjonalnego oprogramowania. 19. Ustalono, które z procesów będą realizowane w sposób standardowy, a które w sposób zróżnicowany. Źródło: opracowanie własne.. Stadium, w którym wymagane jest spełnienie warunku 1. □ □ □. 2. □ □ □ □. 3. □ □ □ □ □ □. 4. □ □ □ □ □ □.

(9) Instrumenty pomocnicze we wdrażaniu…. 31. Procesy wymagające wsparcia komputerowego realizowane są z wykorzystaniem profesjonalnego oprogramowania. Ustalono, które z procesów będą realizowane w sposób standardowy, a które w sposób zróżnicowany. Uznając wymienione powyżej cechy za typowe dla wyróżnionych stadiów zarządzania procesowego, opracowano narzędzie diagnozy zarządzania procesowego w organizacjach gospodarczych (tabela 2). Podano warunki, jakie muszą być spełnione na proponowanych poziomach zarządzania procesowego5. Organizacja znajduje się na danym poziomie zarządzania procesowego, gdy spełnia wszystkie warunki danego stadium oraz wszystkie warunki stadiów poprzednich. Jeżeli organizacja nie spełnia wszystkich możliwych warunków stadium 1, oznacza to, że nie jest przygotowana do wdrożenia procesowego podejścia do zarządzania. 3. Techniki pomocnicze stosowane w zarządzaniu procesowym Skuteczne wprowadzanie zarządzania procesowego do praktyki gospodarczej, którego przejawem jest osiągnięcie najwyższego (czwartego) stadium zarządzania procesowego, zależy przede wszystkim od stosowania zasad, takich jak: 1) powszechność (pervasiveness) – oznacza konieczność zrozumienia i wprowadzenia w życie zasad i założeń zarządzania procesowego w całej organizacji; 2) własność (ownership) – oznacza, że wszystkie procesy powinny mieć jasno określonego właściciela kierującego zespołem procesowym, odpowiedzialnego za przegląd i ciągłe doskonalenie procesu; 3) dokumentacja (documentation) – oznacza konieczność zdefiniowania standardów dokumentów (np. wewnętrznych miar procesów, sposobów obiegu dokumentów i przepływu informacji), które powinny spełniać oczekiwania uczestników procesów; wszystkie elementy metodyki powinny zostać opisane w sposób kompletny, szczegółowy i jednoznaczny w postaci tzw. podręcznika zarządzania procesowego (process handbook manual), będącego odpowiednikiem regulaminu organizacyjnego w zarządzaniu strukturalnym, składającego się z następujących części: podstawy metodyczne zarządzania procesowego (pojęcia i zasady ogólne), organizacja prac związanych z zarządzaniem procesowym, projektowanie procesu, wdrażanie procesu, nadzór nad realizacją procesu, zalecane metody i techniki zarządzania procesowego; zarówno pierwsza, jak i ostatnia część powinny mieć charakter zaleceń metodycznych, a pozostałe – charakter instrukcji obligatoryjnych [Leksykon zarządzania 2004, s. 321]; 4) pomiar (measurement) – oznacza konieczność oceniania za pomocą miar procesu sklasyfikowanych w kategorie jakości, kosztu i czasu; 5. Por. [Analiza instytucjonalna… 2003, s. 35–36]..

(10) Tomasz Kafel. 32. 5) przegląd (inspection) – oznacza obarczenie gospodarza procesu odpowiedzialnością za monitorowanie działalności, identyfikowanie luk w realizacji procesu oraz ich likwidowanie [Kopera 2000, s. 158]. Tabela 3. Instrumentarium zarządzania procesowego Etapy metodyki zarządzania procesowego. Techniki pomocnicze. 1) Etap wstępny: identyfikacja potrzeb analiza stakeholders, model pięciu sił Portera, metody najważniejszych partnerów organizacji prognostyczne, mierniki satysfakcji partnerów, badanie rynku, metoda QFD, karty punktowe klientów 2) Identyfikacja i klasyfikacja procesów realizowanych w organizacji. mapy procesówa, mapy relacji, analiza kluczowych czynników sukcesub, analiza łańcucha wartości Portera, metoda ABC, model referencyjny zarządzania procesowego, klasyfikator procesów, diagramy SIPOC, analiza big picturec. 3) Ocena efektywności realizowanych macierz spójności procesówd, wykres kontrolny procesu, procesów mierniki satysfakcji partnerów, analiza kosztów procesu, obserwacja i wywiady z partnerami, benchmarking, diagram Ishikawy, metoda ABC, karty kontrolne, histogramy 4) Doskonalenie i projektowanie procesów oraz ich implementacja. 5) Pomiar i kontrola skutków wprowadzonych zmian w procesach. metody heurystyczne, wykres Gantta, mapowanie, diagramy związków encji, sieci Petriego, flowcharting, metody zapobiegania błędom (np. Poka-Yoke), metody transakcyjne (np. action workflow, SAMPO). mierniki satysfakcji partnerów, analiza kosztów procesu, metoda balanced scorecard e. a K. Perechuda prezentuje wiele technik zarządzania procesami (w tym mapę procesów) [1997, s. 34–54]. b G. Bełz podejmuje interesującą próbę wykorzystania głównych czynników sukcesu do identyfikacji kluczowych procesów w organizacji [2003, s. 71–78]. c B. Barczak i A. Kozina charakteryzują analizę big picture [2004, s. 411–425]. d Sz. Cyfert i K. Krzakiewicz opisują zasady konstruowania mapy relacji [2004, s. 101–106]. e M. Ćwiklicki i K. Muliński przedstawiają adaptację zróżnicowanej karty wyników do zarządzania procesowego [2005, s. 14–17].. Źródło: opracowanie własne.. Wydaje się, że osiągnięcie najwyższego poziomu zarządzania procesowego wymaga także stosowania odpowiedniego instrumentarium w ramach poszczególnych etapów wdrażania zarządzania procesowego w organizacji. Na podstawie analizy opisanych w literaturze przedmiotu przypadków zidentyfikowano zbiór narzędzi pomocniczych, które stosowane były przez przedsiębiorstwa w trakcie wdrażania zarządzania procesowego. Zostały one zaprezentowane poniżej wraz z etapami proponowanej metodyki zarządzania procesowego (tabela 3). Etapem wstępnym wdrażania zarządzania procesowego jest identyfikacja potrzeb – obecnych i przyszłych – kluczowych partnerów przedsiębiorstwa (akcjo-.

(11) Instrumenty pomocnicze we wdrażaniu…. 33. nariuszy, klientów zewnętrznych i wewnętrznych)6. Należy podjąć w jego ramach następujące działania: ustalenie najważniejszych partnerów organizacji, określenie determinant funkcjonowania partnerów, zdefiniowanie oczekiwań partnerów wobec organizacji i organizacji wobec partnerów. Do realizacji celów tego etapu można zaproponować następujące narzędzia pomocnicze: – metodę analizy stakeholders, – model pięciu sił Portera, – metody prognostyczne, – mierniki satysfakcji partnerów, – badanie rynku, – metoda QFD, – karty punktowe klientów. Kolejnym etapem w proponowanej metodyce jest identyfikacja i klasyfikacja procesów realizowanych w organizacji. Główne działania, które należy podjąć na tym etapie, to: stworzenie listy procesów realizowanych w organizacji, opisanie celów procesów, zidentyfikowanie reguł i zasad determinujących obecny kształt procesów, wskazanie właścicieli i adresatów procesów. Niezbędne jest przede wszystkim ustalenie celów zidentyfikowanych procesów oraz określenie, co organizacja chce dzięki nim osiągnąć. Etap ten powinien również wyłonić tzw. procesy główne (biznesowe) zmierzające do zaspokojenia potrzeb najważniejszych partnerów. Na tym etapie bardzo użytecznym narzędziem jest model referencyjny zarządzania procesowego, który opiera się na podziale procesów na podstawowe, wspomagające i zarządcze. Wśród narzędzi, które mogą okazać się pomocne na tym etapie, wskazać można m.in.: – mapy procesów, – mapy relacji, – metodę analizy głównych czynników sukcesu, – metodę analizy łańcucha wartości Portera, – metodę ABC, – klasyfikator procesów, – diagramy SIPOC, – analizę big picture. W dalszej kolejności prowadzona jest ocena efektywności realizowanych procesów (szczególnie głównych) ze względu na obecne i przyszłe potrzeby partnerów. Powinna się ona odbywać z ich aktywnym udziałem. Należy również zdefiniować cechy procesów na podstawie wymagań klientów. Rezultatem tego etapu będzie wybór procesów wymagających modyfikacji lub odrzucenia bądź zdefiniowanie Etap ten można uznać za wstępny tylko pod warunkiem, że organizacja wdrażająca zarządzanie procesowe ma zdefiniowaną misję i strategię. 6.

(12) 34. Tomasz Kafel. procesów, które należy wprowadzić w organizacji. Techniki, które mogą pomóc w osiągnięciu tych celów, to m.in.: – macierz spójności procesów, – wykres kontrolny procesu, – mierniki satysfakcji partnerów, – analiza kosztów procesu, – obserwacja i wywiady z partnerami, – benchmarking, – diagram Ishikawy, – metoda ABC, – karty kontrolne, – histogramy. Następny etap, tj. doskonalenie i projektowanie (nowych) procesów oraz ich implementacja, wymaga przede wszystkim zorganizowania zespołów procesowych, przydzielenia im zasobów oraz ponownego mapowania procesów organizacji. Można wykorzystać rozwiązania już znane (wzorcowe), stosowane przez konkurentów (benchmarking), bądź opracować oryginalne pomysły usprawnienia, posługując się metodami heurystycznymi (np. różnymi odmianami analogii). Do podstawowych metod pomocniczych na tym etapie zalicza się: – metody heurystyczne, – wykres Gantta, – mapowanie, – diagramy związków encji, – sieci Petriego, – flowcharting, – metody zapobiegania błędom (np. Poka-Yoke), – metody transakcyjne (np. action workflow, SAMPO). Zwieńczeniem metodyki jest pomiar i kontrola skutków wprowadzonych zmian, w ramach których bada się poziom zaspokojenia potrzeb partnerów i porównuje się uzyskane korzyści z kosztami zmian procesów. Etap ten obejmuje również wdrożenie programu ciągłej oceny realizowanych procesów. Na tym etapie można zaproponować następujące narzędzia pomocnicze: – mierniki satysfakcji partnerów, – analizę kosztów procesu, – metodę balanced scorecard. Literatura Analiza instytucjonalna urzędu gminy. Przewodnik dla samorządowców [2003], red. M. Zawicki, S. Mazura, Małopolska Szkoła Administracji Publicznej AE w Krakowie, Kraków..

(13) Instrumenty pomocnicze we wdrażaniu…. 35. Barczak B., Kozina A. [2004], Analiza procesowa w jednostkach administracji publicznej [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, red. M. Romanowska, M. Trocki, SGH, Warszawa. Bełz G. [2003], W poszukiwaniu szkieletu, czyli o filarach procesowej orientacji firmy [w:] Management Forum 2020, red. K. Krzakiewicz, S. Cyfert, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań. Borucki T. [2003], Projekty jako wstęp zarządzania procesami, „Harvard Business Review Polska”, nr 7. Cyfert S., Krzakiewicz K. [2004], Strategiczna kontrola procesów [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, red. M. Romanowska, M. Trocki, SGH, Warszawa. Ćwiklicki M., Muliński K. [2005], Adaptacja zrównoważonej karty wyników do monitorowania i pomiaru procesów, „Problemy Jakości”, nr 9. Hammer H., Stanton S. [2003], Jak naprawdę funkcjonuje firma zarządzana procesowo, „Harvard Business Review Polska”, nr 7. Harmon P. [2003], Business Process Change: A Manager’s Guide to Improving, Redesigned and Automating Processes, Morgan Kaufman Publishers, San Francisco. Kopera S. [2000], Metoda Business Process Management (BPM) jako przykład zastosowania podejścia procesowego do zarządzania organizacją [w:] Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie, red. K. Zimniewicz, AE w Poznaniu, Poznań. Leksykon zarządzania [2004], Difin, Warszawa. Mikołajczyk Z. [2004], Metody, techniki organizacji i zarządzania w zarządzaniu procesowym (na tle XX-wiecznej literatury przedmiotu) [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, red. M. Romanowska, M. Trocki, SGH, Warszawa. Nowosielski S. [2004], Kontrolingowe aspekty zarządzania procesami w przedsiębiorstwie [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, red. M. Romanowska, M. Trocki, SGH, Warszawa. Perechuda K. [1997], Zarządzanie procesami [w:] Instrumenty zarządzania we współczesnym świecie (materiały konferencyjne), AE w Poznaniu, Poznań. Pokusa T. [2004], Proces i zarządzanie procesowe w łańcuchu dostaw [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, red. M. Romanowska, M. Trocki, SGH, Warszawa. Zimniewicz K. [1999], Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa. Auxiliary Tools in the Implementation of Process Management In the first part of the article, the author presents the essence and genesis of the process approach to managing economic organisations. He identifies the factors behind the development of the process approach as well as the concepts and methods upon which it is based. The author presents two perspectives on the process approach to managing economic organisations, i.e., the radical perspective and the evolutionary perspective. The second part of the article includes a presentation of levels of process management and the development stages of process-managed organisations. In the final part of the article, the author describes the rules for introducing process management methodology into economic practice and the auxiliary techniques used in process management..

(14)