Identyfikacja potencjału menedżerskiego

Pełen tekst

(1)567. 2001. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Halina Smutek Katedra. Strategii. Zarz¹dzania. Identyfikacja potencja³u mened¿erskiego 1. Pojêcie potencja³u mened¿erskiego W rozwa¿aniach nad istot¹ przywództwa spotyka siê dwie tezy. Pierwsza z nich mówi, ¿e istniej¹ „urodzeni liderzy”, lecz jest to nieliczna grupa. Przywództwa mo¿na i trzeba siê nauczyæ. Druga z kolei sk³ania siê ku twierdzeniu, i¿ „osobowoœæ kierownicza”, „styl kierowania” i „cechy charakterystyczne przywódcy” w zasadzie nie istniej¹. Niniejszy artyku³ stanowi próbê przedstawienia czynników kreuj¹cych potencja³ mened¿erski, nie wyczerpuj¹c z pewnoœci¹ wszystkich jego aspektów, zwracaj¹ jedynie uwagê na podstawowe wyznaczniki, takie jak: wiedza, umiejêtnoœci, osobowoœæ, poziom motywacji, które s¹ w pewnym sensie uniwersalnymi sk³adnikami potencja³u kwalifikacyjnego mened¿era. Od stopnia ich natê¿enia zale¿eæ bêdzie umiejêtnoœæ radzenia sobie z wymogami zmieniaj¹cego siê otoczenia, a co za tym idzie prawid³owoœæ podejmowanych decyzji. Czêsto pojêæ „kierownik” i „mened¿er” u¿ywa siê zamiennie. Pozornie wydaje siê to oczywiste i sk³ania ku pogl¹dowi, ¿e pojêcia te s¹ to¿same. Osoba kierownika najczêœciej uto¿samiana jest z tym, kto sprawuje w³adzê organizacyjn¹. Jest to najczêœciej osoba, która w ramach przydzielonego jej autorytetu formalnego ma mo¿liwoœæ w sposób legalny i bezpoœredni wp³ywaæ na podw³adnych, ich postawy i zachowania. Mened¿er jest osob¹, która, jak siê wydaje, powinna przede wszystkim: – patrzeæ na zarz¹dzan¹ przez siebie firmê w sposób ca³oœciowy, pamiêtaj¹c o tym, ¿e organizacja, któr¹ kieruje, to wiêcej ni¿ suma poszczególnych jej czêœci; niezbêdna jest umiejêtnoœæ scalania, koordynowania dzia³añ poszczególnych jej czêœci; – posiadaæ umiejêtnoœæ zapewnienia firmie sprawnoœci bie¿¹cej i jednoczeœnie myœlenie kategoriami przysz³oœci. Realizacja powy¿szych postulatów sprawia, i¿ aktywnoœæ wspó³czesnych mened¿erów koncentruje siê g³ównie na:.

(2) Halina Smutek. 56. – kierowaniu prac¹ innych ludzi, – reprezentowaniu firmy na zewn¹trz i wobec zatrudnionego personelu, – sterowaniu przep³ywem informacji, – podejmowaniu wyborów strategicznych, – podejmowaniu decyzji dotycz¹cych alokacji zasobów, – poszukiwaniu nowych rozwi¹zañ w obszarze swoich kompetencji, – wprowadzaniu innowacji. Bior¹c pod uwagê szeroki i ró¿norodny zakres zadañ oraz koniecznoœæ efektywnego oddzia³ywania na zachowania organizacyjne podw³adnych, ka¿dy mened¿er powinien dysponowaæ odpowiednim potencja³em kwalifikacyjnym. W konsekwencji oznacza to, ¿e osi¹ganie celów i realizacja zadañ, jakie wyznaczy³ podleg³emu mu zespo³owi ludzi, w bardzo du¿ym stopniu zale¿¹ od niego samego (jego „w³aœciwoœci”). Pojêcie potencja³u uto¿samiane jest z tym, co w przysz³oœci mo¿e ujawniæ siê w okreœlonych warunkach. W publikacjach jest on okreœlany jako cecha charakteryzuj¹ca wzajemnie warunkuj¹ce siê zjawiska 1. A. Pocztowski pojêcie potencja³u kwalifikacyjnego stosuje do okreœlenia ogó³u cech i w³aœciwoœci poszczególnych osób stanowi¹cych zasoby ludzkie organizacji, decyduj¹cych o ich aktualnej i przysz³ej zdolnoœci i gotowoœci do realizacji zadañ przedsiêbiorstwa, jak równie¿ o ich sile przetargowej na rynku pracy2. Potencja³ mened¿era mo¿na wiêc okreœliæ jako zdolnoœæ do osi¹gania sprawnoœci w realizacji procesu zarz¹dzania firm¹. Mo¿e on byæ rozpatrywany jako zjawisko jakoœciowe, obejmuj¹ce ogó³ cech, umiejêtnoœci i mo¿liwoœci mened¿era. Z drugiej strony, mówi¹c o potencjale mened¿erskim, mo¿na rozpatrywaæ go od strony iloœciowej, czyli liczby kadry mened¿erskiej, liczby szczebli zarz¹dzania itp. Punktem wyjœcia do scharakteryzowania potencja³u mened¿erskiego jest pojêcie kwalifikacji (wykszta³cenie, umiejêtnoœci praktyczne, motywacja itp.). W literaturze czêsto kwalifikacje traktuje siê jako kompetencje do dzia³ania, wykonywania okreœlonej pracy3.. 2. Elementy potencja³u mened¿erskiego Od czasów M. Webera i jego wzorca kierownika idealnego – ca³kowicie odpersonifikowanego, pe³ni¹cego funkcje na mocy autorytetu formalnego oraz badañ H. Fayola, poddaje siê analizie cechy i umiejêtnoœci modelowych kierowników. Opracowano wiele wzorcowych list zawieraj¹cych najwa¿niejsze czynniki, bêd¹ce wyznacznikiem efektywnoœci kierowniczej. Jedn¹ z najczêœciej przytaczanych jest 1 W. Kopaliñski, rozpatruj¹c pojêcie potencja³u, podaje nastêpuj¹ce informacje: potentia (³ac.), czyli mo¿noœæ, si³a; potencja – si³a umo¿liwiaj¹ca dzia³anie, zdolnoœæ do dzia³ania; potencja³, sprawnoœæ, wydajnoœæ, mo¿liwoœæ. Zob. W. Kopaliñski, S³ownik wyrazów obcych i zwrotów obcojêzycznych, WP, Warszawa 1980, s. 773. 2 A. Pocztowski, Rozwój potencja³u pracy jako problem zarz¹dzania zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwie, AE w Krakowie, Kraków 1993, s. 24. 3. Ma³y s³ownik ekonomiczny, PWG, Warszawa 1958, s. 358..

(3) Identyfikacja potencja³u mened¿erskiego. 57. typologia umiejêtnoœci kierowniczych wed³ug R.L. Katza i R.L. Kahna4. Wyró¿nili oni trzy podstawowe rodzaje umiejêtnoœci, które ich zdaniem s¹ potrzebne wszystkim kierownikom do skutecznego dzia³ania na ró¿nych poziomach kierowania. S¹ to: – umiejêtnoœci techniczne: zdolnoœæ pos³ugiwania siê narzêdziami, metodami i technologi¹ w okreœlonej specjalnoœci. Kierownikowi s¹ one potrzebne w takim stopniu, by poradzi³ sobie z „mechanik¹” zadania, za które odpowiada; – umiejêtnoœci spo³eczne: zdolnoœæ wspó³pracowania z innymi ludŸmi, rozumienia ich i motywowania; – umiejêtnoœci koncepcyjne: umys³owe zdolnoœci koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i dzia³alnoœci organizacji. Kierownikowi potrzebne s¹ umiejêtnoœci koncepcyjne w stopniu umo¿liwiaj¹cym mu dostrze¿enie wzajemnych zwi¹zków miêdzy ró¿nymi czynnikami danej sytuacji, tak aby podjête przez niego dzia³ania najlepiej s³u¿y³y interesom ca³ej organizacji. R.L. Katz i R.L. Kahn wykazuj¹, ¿e chocia¿ wszystkie trzy rodzaje umiejêtnoœci s¹ niezbêdne do skutecznego kierowania, to ich znaczenie dla danego kierownika zale¿y od pozycji, jak¹ zajmuje w organizacji. D. Whetten i K. Cameron w badaniach5, którymi objêli grupê ponad czterystu efektywnych mened¿erów, zwrócili szczególn¹ uwagê na dwie grupy umiejêtnoœci: 1) zdolnoœci personalne: – doskonalenie samoœwiadomoœci, umiejêtnoœci okreœlenia w³asnych wartoœci i priorytetów, jak równie¿ umiejêtnoœci wykorzystania tej wiedzy w praktyce, – umiejêtnoœæ kierowania stresem, okreœlania czynników stresogennych i ich eliminowania, zdolnoœæ do kierowania czasem i delegowania uprawnieñ, – umiejêtnoœæ twórczego rozwi¹zywania problemów, myœlenia kreatywnego, tworzenia napiêcia innowacyjnego u innych; 2) zdolnoœci interpersonalne: – umiejêtnoœæ podtrzymywuj¹cego komunikowania siê; efektywnego mówienia i s³uchania, doskonalenia innych, umiejêtnoœæ pos³ugiwania siê wp³ywem spo³ecznym, przekazywania swojego autorytetu innym, – umiejêtnoœæ motywowania innych, – umiejêtnoœæ kierowania konfliktem. Dane Miêdzynarodowej Agencji Poœrednictwa Mened¿erów TASA w Brukseli, bêd¹ce wynikiem badañ sonda¿owych przeprowadzonych wœród ponad dwóch tysiêcy mened¿erów ró¿nych narodowoœci, podaj¹ ¿e najczêœciej wymieniane cechy mened¿era koñca XX w. to6: – umiejêtnoœæ motywowania podw³adnych i skupiania ich wokó³ swojej osoby (szef o posêpnej twarzy wodza Indian to ju¿ prze¿ytek),. 4. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 36.. 5. A.K. KoŸmiñski, W. Piotrowski, Zarz¹dzanie. Teoria i Praktyka, PWN, Warszawa 1996, s. 424.. S. Smoleñski, Umiejêtnoœci kierownicze, WWSM, Gdynia 1992, s. 12. Podaje za H Volk, Das neue Bild vom Vorgesetzten. Lernziel Sozialkompetenz, „Zeitschrift Führung+Organisation” 1988, nr 3. 6.

(4) Halina Smutek. 58. – umiejêtnoœæ pracy z zespo³em i w zespole, przy czym nie mo¿e istnieæ demokracja bez autorytetu, z kolei utrzymanie autorytetu wymaga zachowania równowagi miêdzy szacunkiem dla podw³adnych i koniecznoœci¹ decydowania. Profil sylwetki efektywnego mened¿era tzn. akceptowanego przez zespó³ i osi¹gaj¹cego zak³adane cele, przedstawiony przez S. Smoleñskiego zwraca uwagê na wzrost znaczenia ogólnego wykszta³cenia, nawet w stosunku do wiedzy fachowej, umiejêtnoœci motywowania oraz bardzo wa¿nych cech osobowoœciowych, w tym miêdzy innymi odpornoœci na stresy itp. Charakteryzuj¹c niezbêdne umiejêtnoœci kierownicze, I.H. Ansoff7 zwraca uwagê na koniecznoœæ „zrozumienia podstawowych technologii, poszczególnych procesów pracy, wartoœci motywuj¹cych wykonawców, zrêcznoœci w przygotowaniu pracy u kierowaniu robotnikami”. W zakresie szeroko pojêtych umiejêtnoœci kierowniczych H.I. Ansoff wyodrêbnia: 1) umiejêtnoœci ogólnokierownicze odnosz¹ce siê do kierowania przedsiêbiorstwem jako ca³oœci¹. Charakteryzowane s¹ one za pomoc¹ takich cech, jak: – sposób rozwi¹zywania problemów, – cechy przywódcze, – informacje osi¹galne dla kierownictwa, – strukturê organizacyjn¹, – sposoby analizowania otoczenia, – system zarz¹dzania, – narzêdzia usprawniaj¹ce rozwi¹zywanie problemów, przy czym dla ka¿dej z organizacji istnieje taka kombinacja cech kompetencji, która jest najbardziej skuteczna w osi¹ganiu celu organizacji; 2) kompetencje logistyczne to zdolnoœæ do wykonywania dzia³añ, w wyniku których realizowana jest „myœl przewodnia organizacji”; 3) kompetencje strategiczne wyznaczaj¹ efektywnoœæ organizacji i s¹ okreœlone przez: profil kompetencji i mo¿liwoœci ogólnokierownicze, profil kompetencji i mo¿liwoœci logistyczne, zasiêg i jakoœæ technologii. Zdolnoœæ godzenia celów organizacji z celami i potrzebami jej cz³onków, umiejêtnoœæ przewodzenia, zrównowa¿ony charakter to cechy, które – zdaniem R. Likerta – powinien posiadaæ skuteczny mened¿er8. Du¿y zestaw kompetencji kierowniczych, bêd¹cy syntez¹ wczeœniej zaprezentowanych pogl¹dów przedstawia w swojej pracy M.L. Mace9. Obejmuj¹ one: – charakter: przestrzeganie zasad dobra i z³a, uczciwoœæ w postêpowaniu, lojalnoœæ i etyka, – stan zdrowia: zdrowie fizyczne i psychiczne, 7. I.H. Ansoff, Zarz¹dzanie strategiczne, PWE, Warszawa, 1985, s. 107.. K. Walendzik, Cechy kierownicze a skuteczne kierowanie, „Doskonalenie Kadr Kierowniczych” 1985, nr 4, s. 37. 8. M.L. Mace, Doskonalenie kadry kierowniczej w amerykañskich przedsiêbiorstwach przemys³owych, PWN, Warszawa 1964, s. 86. 9.

(5) Identyfikacja potencja³u mened¿erskiego. 59. – opanowanie: umiejêtnoœæ panowania nad odruchami i okazywaniem stanów emocjonalnych, – umiejêtnoœæ analizowania: zdolnoœæ przemyœlenia zagadnienia, zdobycia odpowiednich informacji i ich oceny, – horyzonty myœlowe: umiejêtnoœæ formu³owania swych koncepcji na podstawie faktów i doœwiadczeñ oraz umiejêtnoœci przewidywania przysz³ych mo¿liwoœci, – wiedza zawodowa: znajomoœæ podstaw teoretycznych, metod i sposobów postêpowania w swojej dziedzinie, – ambicja: chêæ wyró¿nienia siê, w³adzy, osi¹gniêæ, – rezultaty pracy; podejœcie do zadañ i uzyskiwane st¹d wyniki, – inicjatywa: umiejêtnoœæ podejmowania dzia³añ, – umiejêtnoœæ wp³ywania na ludzi i prowadzenia ich: przekazywanie koncepcji, planów, – wspó³praca: zdolnoœæ harmonijnej wspó³pracy z innymi, – doskonalenie podw³adnych: umiejêtnoœæ doboru odpowiednich ludzi, – umiejêtnoœæ ustalenia okreœlonego kierunku dzia³ania i pomyœlnej realizacji podjêtej decyzji, – umiejêtnoœæ koordynowania: scalanie sk³adowych czêœci organizacji, – poczucie odpowiedzialnoœci: d¹¿enie do podjêcia i wywi¹zania siê z obowi¹zków. W Polsce spotykamy obecnie zwiêkszone zainteresowanie wzorem osobowym kierownika, co odzwierciedla siê w licznych próbach konstruowania zestawów cech i umiejêtnoœci wspó³czesnego mened¿era. Wœród cech szczególnie po¿¹danych u kierowników wszystkich szczebli zarz¹dzania wymienia siê10: – wysokie kompetencje: osobista postawa, zdecydowanie i stanowczoœæ, wra¿liwoœæ na potrzeby i oczekiwania innych, – dba³oœæ o sprawy ludzi, – umiejêtnoœæ dzia³ania w zespole oraz przyznawania siê do b³êdów i radzenia sobie z ich konsekwencjami. Od kierownictwa oczekuje siê poczynañ integruj¹cych, umiejêtnoœci wzajemnego zrozumienia, wzbudzania sympatii, zwyk³ej ¿yczliwoœci i zrozumienia, ³agodzenia napiêæ i stresów w kryzysie, opanowania stanów emocjonalnych. Narastaj¹ca zmiennoœæ i niepewnoœæ sytuacji gospodarczej i spo³ecznej oraz wymagania osi¹gania coraz wy¿szej efektywnoœci w dzia³alnoœci przedsiêbiorstw sprawiaj¹, ¿e zakres umiejêtnoœci kierowniczych wykracza poza klasyczne ujêcie. Elementem potencja³u kwalifikacyjnego staj¹ siê w coraz wiêkszym stopniu postawy i zachowania mened¿era w okreœlonych sytuacjach zawodowych. Mo¿na zatem okreœliæ elementy sk³adowe potencja³u kwalifikacyjnego11. Tworz¹ go:. 10 J. Patorski, Wybrane aspekty doboru naczelnych kadr kierowniczych, „Doskonalenie Kadr Kierowniczych”, 1981, nr 1, s. 10. 11 Elementy zarz¹dzania kadr¹ kierownicz¹ BPH S.A. Oddzia³ Kraków, pod red. A. Sza³kowskiego, AE w Krakowie, Kraków 1993, maszynopis powielony..

(6) Halina Smutek. 60. 1) potencja³ spo³eczny – kierowanie zespo³em: – kierowanie ludŸmi, wp³ywanie na ich zachowanie, – umiejêtnoœæ pracy z grup¹ i w grupie, – umiejêtnoœæ komunikowania siê, – umiejêtnoœæ postêpowania w sytuacjach konfliktowych; 2) potencja³ intelektualny: – dostrzeganie i rozwi¹zywanie problemów, – zdolnoœæ i gotowoœæ uczenia siê, – wra¿liwoœæ na s³abe sygna³y, – kreatywnoœæ; 3) potencja³ wartoœci: – œwiadomoœæ nadrzêdnych wartoœci firmy, – myœlenie koncepcyjne, – orientacja na przysz³oœæ. Nabycie wartoœci i zachowañ przedstawionych w potencjale kwalifikacyjnym mo¿liwe jest dziêki posiadaniu i rozwijaniu cech osobowoœci, inteligencji, wiedzy, umiejêtnoœci kierowniczych. Szczególnym elementem potencja³u kierowniczego s¹ kompetencje strategiczne, na co zwraca uwagê H.I. Ansoff, podkreœlaj¹c, i¿ ich posiadanie umo¿liwia realizacjê za³o¿eñ i planów firmy. W zwi¹zku z czym nasuwa siê wniosek, ¿e poziom natê¿enia kompetencji strategicznych powinien byæ dostosowany do œrodowiska, w którym organizacja funkcjonuje oraz powinien umo¿liwiaæ odpowiednie reagowanie na jego zmiany. Jak mo¿na siê zorientowaæ, trudno by³oby znaleŸæ jednolity ich zestaw cech, którymi powinien siê wykazaæ idealny mened¿er. Zwi¹zane jest to z pewnoœci¹ z faktem, i¿ bycie mened¿erem nie ogranicza siê tylko i wy³¹cznie do posiadania okreœlonego zestawu cech, a jest ono wynikiem stosunków pomiêdzy personelem firmy a jej mened¿erem. Trudnoœæ wytypowania cech idealnego mened¿era wynika z braku istnienia jednolitych kryteriów oceny efektywnoœci zarz¹dzania, jak równie¿ z uwagi na wielk¹ ró¿norodnoœæ sytuacji, w jakich dzia³aj¹. Wydaje siê jednak, ¿e istnieje zbiór pewnych umiejêtnoœci przyczyniaj¹cych siê do osi¹gniêcia sukcesu w biznesie.. 3. Czynniki kszta³tuj¹ce potencja³ mened¿erski Maj¹c na uwadze funkcje i role, jakie pe³ni¹ mened¿erowie, skuteczne zarz¹dzanie wymaga spe³nienia nastêpuj¹cych postulatów 12: – pe³nienie funkcji zarz¹dzania wymaga pewnych cech psychofizycznych, – zarz¹dzanie bazuje na potrzebie specyficznej motywacji, – mened¿erowie musz¹ chcieæ i lubiæ oddzia³ywaæ na ludzi, – zarz¹dzanie wymaga kwalifikacji intelektualnych, 12. A.K. KoŸmiñski, A. Piotrowski, op.cit., s. 144..

(7) Identyfikacja potencja³u mened¿erskiego. 61. – istotnym elementem kszta³tuj¹cym potencja³ mened¿era s¹ umiejêtnoœci, które mo¿na by okreœliæ jako „konkretne”, – od mened¿era wymaga siê umiejêtnoœci dysponowania „osobistymi zasobami”, wœród których najczêœciej wymienia siê zdolnoœæ do dzia³ania i autorytet. Kompetencje mened¿erskie s¹ pewnego rodzaju zbiorem wiedzy i umiejêtnoœci mobilizuj¹cym dan¹ osobê do dzia³ania zale¿nym od kontekstu, a wiêc: zasobów, œrodków i warunków wykonania dzia³ania, za³o¿onych wyników. O potencjale kierowniczym decydowaæ zatem bêd¹ takie elementy, jak: wiedza i doœwiadczenie, a tak¿e poziom motywacji uwarunkowane w du¿ym stopniu przez cechy osobowoœci (rys. 1).. POTENCJAŁ MENEDŻERA. Wiedza. Zdolności. Osobowość. Motywacja. Umiejętności. Rys. 1. Potencja³ mened¿era Źród³o: opracowanie w³asne.. Wymieniaj¹c wiedzê jako jeden z elementów sk³adowych potencja³u mened¿erskiego, przyjêto, ¿e s¹ to wszelkie zobiektywizowane i utrwalone formy kultury umys³owej i œwiadomoœci spo³ecznej powsta³e w wyniku kumulowania doœwiadczeñ i uczenia siê, np. religia, filozofia, ideologia, nauka13. Pojêcie to kojarzy siê równie¿ czêsto z zasobem wiadomoœci z okreœlonej dziedziny (ga³êzi nauki); umiejêtnoœci¹ stosowania pewnych teoretycznych konstrukcji w rozwi¹zywaniu problemów ¿ycia codziennego. W przyjêtym w niniejszej pracy modelu potencja³u mened¿erskiego wyodrêbniona zosta³a wiedza teoretyczna i wiedza praktyczna. Przez wiedzê teoretyczn¹ rozumie siê zasób wiadomoœci, uzasadnionych w sposób naukowy twierdzeñ i hipotez o cz³owieku i spo³eczeñstwie, zjawiskach i prawid³owoœciach rz¹dz¹cych procesami spo³ecznymi, o rzeczywistoœci i sposobie jej przekszta³cania. Stanowi podstawy wykszta³cenia ogólnego i mo¿liwoœci nabycia pewnych specjalistycznych umiejêtnoœci. Z³o¿onoœæ problemów, z którymi ka¿dy z mened¿erów musi sobie radziæ, sprawia, ¿e roœnie ranga wykszta³cenia ogólnego, pozwalaj¹cego poznaæ g³ówne elementy kultury, lepiej rozumieæ œwiat i zachodz¹ce w nim zmiany. Pozwala na budowanie bardziej prawdopodobnych scenariuszy przysz³ych zdarzeñ, daj¹c tym samym mo¿liwoœæ w³aœciwej (z punktu widzenia zarz¹dzania firm¹) in13. Encyklopedia popularna, PWN, Warszawa 1982, s. 849..

(8) 62. Halina Smutek. terpretacji informacji na temat gospodarki, polityki, prawa, spo³eczeñstwa i kultury. Obserwacja zmian zachodz¹cych w polityce, ekonomii, systemie wartoœci spo³ecznych sprawia, ¿e istotne staje siê poznanie pewnych uniwersalnych praw i zasad. Na co dzieñ obserwuje siê niestabilnoœæ polityczn¹, przejawiaj¹c¹ siê w braku zgodnoœci przekonañ, co do sposobu funkcjonowania pañstwa i gospodarki, brak ci¹g³oœci polityki. Jednoczeœnie w sferze gospodarczej maj¹ miejsce przeobra¿enia charakteryzuj¹ce siê niestabilnoœci¹ regu³ ekonomiczno-finansowych. W sferze spo³ecznej daje siê zauwa¿yæ zbyt wolna zmiana systemów wartoœci, niewiara w sens przeprowadzanych zmian. Aby móc dostosowaæ funkcjonowanie organizacji do wymienionych zmian otoczenia, mened¿erowie musz¹ posi¹œæ zasób wiedzy ogólnej, która pozwoli im w prawid³owy sposób analizowaæ zmiany zachodz¹ce w otoczeniu (ich ewentualne skutki dla firmy) oraz nad¹¿aæ za ich tempem i rozwi¹zywaæ wewnêtrzne problemy organizacji. Z regu³y istnieje mniejszy opór przed podejmowaniem dzia³añ, których ryzyko mo¿na realistycznie oceniæ. Niska tolerancja niepewnoœci charakterystyczna dla ludzi o niskim poziomie wiedzy (wiedzy rozumianej w sensie poznania podstaw teoretycznych, jak i wiedzy w sensie praktycznym, bêd¹cej sum¹ zdobytego doœwiadczenia) powoduje reagowanie jedynie na te sygna³y otoczenia, które dotycz¹ spraw pewnych, nie pozostawiaj¹cych w¹tpliwoœci co do sposobu reakcji. C. Sikorski14 stwierdza, ¿e przejawem tego jest ograniczenie zainteresowania do wewnêtrznych problemów firmy oraz niecierpliwoœci wobec otoczenia, które przeszkadza w „normalnym funkcjonowaniu organizacji”. Wiedza tworzy pewne wzory profesjonalizmu, którymi s¹ niew¹tpliwie: – niezale¿noœæ, – odpowiedzialnoœæ, – pragmatyzm, – umiejêtnoœæ wartoœciowania; rozró¿niania rzeczy ma³o istotnych od tych, które s¹ decyduj¹ce, – potrzeba osi¹gniêæ, – przestrzeganie systemu wartoœci i norm. Zachowanie jednostki uwarunkowane jest z jednej strony przez pewne elementy œrodowiska zewnêtrznego, z drugiej przez predyspozycje wynikaj¹ce z uwarunkowañ wewnêtrznych. Analizuj¹c potencja³ mened¿erski, nie sposób pomin¹æ osobowoœci, która steruje procesami intelektualnymi, sposobami zachowania siê w konkretnych sytuacjach. Liczne definicje osobowoœci charakteryzuj¹ cz³owieka w aspekcie okreœlonych cech fizycznych, fizjologicznych lub psychicznych, tworz¹cych spójny system. Szczególna rola mened¿era sk³ania do okreœlenia jego specyficznego wzoru osobowego. Próby podjête przez psychologów, zmierzaj¹ce do wypracowania osobowego wzoru mened¿era napotykaj¹ na krytykê, nie sposób jednak nie zauwa¿yæ, ¿e niektóre cechy osobowoœci s¹ szczególnie przydatne do wykonywania funkcji kierowniczych. O istnieniu pewnych cech osobowoœci mo¿na 14 C. Sikorski, Profesjonalizm. Filozofia zarz¹dzania nowoczesnym przedsiêbiorstwem, PWN, Warszawa 1995, s. 56..

(9) Identyfikacja potencja³u mened¿erskiego. 63. wnioskowaæ na podstawie okreœlonego zachowania siê jednostki. W sferze zawodowej najwa¿niejsze zachowania determinowane s¹ przez nastêpuj¹ce cechy osobowoœci15: – cechy okreœlaj¹ce kierunek dzia³ania i wybór celów; okreœlaj¹ motywacjê 16 cz³owieka, uruchamiaj¹c zachowanie jednostki skierowane na osi¹gniêcie okreœlonego celu, – cechy okreœlaj¹ce poziom i sprawnoœæ dzia³ania oraz inteligencjê17, inaczej pewien system operacji s³u¿¹cych poznaniu rzeczywistoœci i porz¹dkuj¹cych dzia³ania jednostki, – cechy temperamentu okreœlaj¹ce jakoœæ reakcji na bodŸce p³yn¹ce z otoczenia, – cechy okreœlaj¹ce zgodnoœæ dzia³añ jednostki z obowi¹zuj¹cymi normami moralnymi i kulturowymi; charakter, czyli przestrzeganie zasad dobra i z³a, lojalnoœæ i etyka, przez cechy te wyra¿a siê stosunek cz³owieka do otaczaj¹cego go œwiata. W literaturze przedmiotu czêsto spotyka siê klasyfikacje typów osobowoœci, które opieraj¹ siê na cechach temperamentu, poziom neurotycznoœci oraz ekstrai introwersjê. Tabela 1. Klasyfikacja typów osobowoœci Źródło różnicowania osobowości. Typy osobowości. 1. Cechy temperamentu (Galen). sangwinik, melancholik, choleryk, flegmatyk. 2. Poziom neurotyczności (K. Horney). władczy, samooceniający, społeczny. 3. Poziom ekstra i introwersji (C.G. Jung). ekstrawertyk i introwertyk. Źród³o: opracowanie w³asne na podstawie: Psychologia, pod red. T. Tomaszewskiego, Warszawa 1979, s. 709; J. Penc, op.cit., s. 31–34.. Przedstawione koncepcje osobowoœci to koncepcje psychologiczne. Nauka organizacji i zarz¹dzania wykszta³ci³a specyficzne koncepcje osobowoœci cz³owieka: racjonalnego, spo³ecznego, samorealizuj¹cego siê, z³o¿onego. K. Bolesta-Kuku³ka podaje nieco odmienn¹ klasyfikacjê typów osobowoœci organizacyjnych. Wœród najbardziej charakterystycznych odmian uczestników organizacji wymienia18: 15. P. Bohdziewicz, W. Roszkowski, Psychosocjologiczna problematyka zarz¹dzania, £ódŸ 1988, s. 14.. Motywacja wyznaczana jest przez: 1) kierunek motywacji – cel, do którego zmierza czynnoœæ podjêta przez jednostkê; 2) natê¿enie motywacji – intensywnoœæ odczuwania braku „czegoœ”. 16. 17 Inteligencja definiowana jest jako: 1) zdolnoœæ do przystosowania siê do zmiennych warunków i ró¿norodnych zadañ ¿yciowych; 2) zdolnoœæ do trafnego wyboru i zmiany kierunków zachowañ celowych; 3) otoczenia, w którym ona funkcjonuje; 4) umiejêtnoœæ wykazywania wa¿niejszych prawid³owoœci i tendencji rozwojowych; 5) umiejêtnoœæ odró¿niania rzeczy istotnych od nieistotnych, umiejêtnoœæ samodzielnego dzia³ania, odpornoœæ na sugestie otoczenia. 18. K. Bolesta-Kuku³ka, Jak patrzeæ na œwiat organizacji, PWN, Warszawa 1993, s. 111..

(10) Halina Smutek. 64. – osobowoœæ biurokratyczn¹ – cechy charakterystyczne tego typu to: wyuczona nieudolnoœæ, technicyzm i formalizm, zdyscyplinowanie w dzia³aniu, niezdolnoœæ do uczenia siê na w³asnych b³êdach; – osobowoœæ autorytarn¹ – cech¹ charakterystyczn¹ jest po³¹czenie agresywnej dominacji i podleg³oœci wobec autorytetów, myœlenie wed³ug przyjêtych schematów; – osobowoœæ gracza – g³ówne wyzwanie to rywalizacja, w której jednostka o tego typie osobowoœci mo¿e sprawdziæ siê jako zwyciêzca, lubi ryzyko; pracê i ¿ycie postrzega jako grê; g³ówny cel ¿yciowy to byæ zwyciêzc¹, czuje siê dobrze w organizacji zmuszonej do prowadzenia ostrej gry rynkowej; – osobowoœæ profesjonaln¹ – profesjonalista to cz³owiek nale¿¹cy do siebie samego, nie maj¹cy emocjonalnego stosunku do organizacji, w której pracuje, jego zwi¹zek z organizacj¹ polega przede wszystkim na sprzeda¿y swojej wiedzy, kwalifikacji i umiejêtnoœci, w du¿ej mierze jest indywidualist¹, d¹¿¹cym do wykorzystania twórczych umiejêtnoœci, jego osobowoœæ pasuje doskonale do organizacji dynamicznie siê rozwijaj¹cych, dzia³aj¹cych w zmiennym otoczeniu; – osobowoœæ przedsiêbiorcy – typowy przedsiêbiorca to cz³owiek z bardzo silnie rozwiniêt¹ potrzeb¹ osi¹gniêæ, d¹¿¹cy do pracy na „w³asny koszt i rachunek”. Zazwyczaj potrzeba ta motywuje go do za³o¿enia w³asnej firmy, cech¹ w³aœciw¹ przedsiêbiorcom jest pracowitoœæ, wytrwa³oœæ i upór w d¹¿eniu do wyznaczonego przez siebie celu, porównuj¹c osobowoœæ gracza i przedsiêbiorcy mo¿na znaleŸæ pewne wspólne cechy sk³onnoœæ do ryzyka z tym, ¿e o ile ryzyko gracza jest jego „drug¹ natur¹”, to ryzyko przedsiêbiorcy jest zawsze dobrze skalkulowane; – osobowoœæ twórcy – jednostki twórcze wolne s¹ od funkcjonuj¹cych stereotypów myœlowych, s¹ elastyczne, w wiêkszoœci przypadków to indywidualiœci polegaj¹cy na w³asnych zdolnoœciach i w³asnym wysi³ku, ich najwa¿niejszym celem jest samorealizacja. Dziêki takim osobowoœciom organizacje staj¹ siê prawdziwie innowacyjne i konkurencyjne na rynku. Osi¹ganie znacz¹cych rezultatów w podejmowanej dzia³alnoœci w du¿ej mierze zale¿y od natê¿enia motywacji dzia³ania. Mo¿na w tym miejscu przytoczyæ pogl¹dy V.H. Vrooma, który twierdzi³, i¿ rozwój firmy jest funkcj¹ kwalifikacji i motywacji jej uczestników19. Oznacza to, ¿e obie te wartoœci wzajemnie siê wspomagaj¹ i nawet najlepsze kwalifikacje bez odpowiedniego poziomu motywacji nie wystarcz¹ do tego, by firma dzia³a³a w sposób efektywny. Podobn¹ rolê odgrywa motywacja w grupie przedsiêbiorców-mened¿erów. Utworzenie firmy jest najczêœciej decyzj¹ samego przedsiêbiorcy, która wynika z jego wewnêtrznych motywów. Chc¹c zrozumieæ i oceniæ zachowania jednostki nale¿y poznaæ przyczyny jej konkretnych dzia³añ. Ka¿da jednostka inspirowana jest do dzia³ania przez zrozumia³y dla niej samej i przekonywuj¹cy j¹ motyw. Motyw ten stanowi³ jednoczeœnie werbalizacjê celu i programu umo¿liwiaj¹cego podjêcie okreœlonego dzia³ania. 19. W.H. Vroom, Work and Motywation, New York 1964, s. 203..

(11) Identyfikacja potencja³u mened¿erskiego. 65. Decyzje tworzenia nowych firm nie wynikaj¹ tylko i wy³¹cznie z pobudek finansowych, maj¹ one czêsto swoje Ÿród³o w g³êbszych potrzebach jednostki. Nie mo¿na jednak¿e twierdziæ, ¿e niewa¿ne s¹ cele materialne, ale nie s¹ jedynymi i nie zawsze najwa¿niejszymi. Osoby o szczególnie silnie rozwiniêtej potrzebie osi¹gniêæ bêd¹ najprawdopodobniej zachowywa³y siê w sposób w³aœciwy przedsiêbiorcom. Cech¹ specyficzn¹ przedsiêbiorców, którzy odnieœli sukces jest silne d¹¿enie do obranego celu. Wartoœci¹ naczeln¹ jest w tym wypadku satysfakcja z wykorzystania predyspozycji i umiejêtnoœci. Motywacja odnosi siê do prze¿yæ psychicznych cz³owieka, od których uzale¿niony jest kierunek ludzkiej aktywnoœci. Mo¿na powiedzieæ, ¿e stanowi proces „regulacji”, który pe³ni funkcje sterowania czynnoœciami tak, aby prowadzi³y one do osi¹gniêcia okreœlonego wyniku (celu)”20. Motywacja rozpatrywana z tego punktu widzenia stanowi pewien element potencja³u jednostki uruchamiaj¹cego i organizuj¹cego zachowanie cz³owieka21. Jest si³¹ analogiczn¹ do si³y fizycznej. Si³a ta to: popêdy, instynkty, ¿yczenia, a tak¿e stany napiêæ. Od jej intensywnoœci zale¿eæ bêdzie aktywnoœæ jednostki, chêæ podejmowania zadañ trudnych i ponoszenia ryzyka. Im silniejsza motywacja tym wiêksza uporczywoœæ w d¹¿eniu do po¿¹danego rezultatu (w zale¿noœci od postanowionego celu i oceny mo¿liwoœci jego realizacji). Przy czym dla efektywnego dzia³ania w sytuacjach z³o¿onych i trudnych najkorzystniejszy jest przeciêtny poziom motywacji (prawo Yerkesa-Dodsona), co oznacza, ¿e maksimum sprawnoœci dzia³ania przypada na motywacjê o œredniej intensywnoœci22. Aktywnoœci¹ cz³owieka kieruj¹ ró¿ne cele bêd¹ce wynikiem uznawanych przez niego wartoœci, jego wiedzy, doœwiadczenia, aspiracji i sposobu myœlenia. Czynniki te sk³adaj¹ siê na podstawy dzia³ania. U podstaw motywacji cz³owieka le¿y twórcze myœlenie, wiedza o œwiecie przekszta³cona za pomoc¹ regu³ myœlenia w system przewidywania i rozwi¹zywania nowych problemów23. W koncepcji przedstawionej przez McClellanda (1961 r.) w procesie motywacji wa¿n¹ rolê odgrywaj¹ trzy typy podstawowych potrzeb24. Po pierwsze potrzeba osi¹gniêæ (need for achievement – „n Ach”) – wyra¿a d¹¿enie do osi¹gniêcia sukcesu, bêd¹cego pewnego rodzaju obsesj¹ osób o szczególnie du¿ym jej natê¿eniu. Zazwyczaj przejawia siê w gotowoœci do podejmowania odpowiedzialnoœci, d¹¿enia do osi¹gania ponadprzeciêtnych wyników. Jest cech¹ po¿¹dan¹ u przedsiêbiorców i mened¿erów, poniewa¿ wp³ywa w sposób istotny na powodzenie podejmowanych przez nich dzia³añ. Uzale¿niona jest od wielu czynników, wœród których wymieniæ mo¿na: uwarunkowania kulturowe (przyjmowane w danym spo³eczeñstwie nasta20. J. Reykowski, Teoria motywacji a zarz¹dzanie, PWN, Warszawa 1975, s. 23.. F. Michoñ, Organizacja i kierowanie w przedsiêbiorstwie w œwietle psychologii i socjologii pracy, PWN, Warszawa 1976, s. 118. 21. 22. J. Penc, Motywowanie w zarz¹dzaniu, PSB, Kraków 1996, s. 138.. 23. Ibidem, s. 140.. 24. D.W. Organ, T.S. Bateman, Organizational Behavior, IRWN Inc., Boston 1991, s. 193–194..

(12) Halina Smutek. 66. wienie do kariery, sposób wychowania, mass media), warunki ekonomiczne oraz cechy wynikaj¹ce z osobowoœci danej jednostki. Potrzeba samorealizacji jest najczêœciej wymienian¹ wœród cech psychologicznych przedsiêbiorców. Oznacza ona d¹¿enie do udowodnienia sobie w³asnej wartoœci i do samorealizacji. Po drugie potrzeba przynale¿noœci (need for affiliation – „n Aff”). Podkreœla znaczenie emocjonalnych zwi¹zków z innymi ludŸmi. Osoby o du¿ym natê¿eniu „n Aff” d¹¿¹ do zawi¹zywania i utrzymywania kontaktów spo³ecznych i uzyskiwania aprobaty ze strony innych. Mo¿na przypuszczaæ, ¿e osoby z wysokim „n Ach” bêd¹ lepszymi mened¿erami ni¿ te, u których wystêpuje du¿e natê¿enie „n AWF”. Jednak¿e znaczenie afiliacji wzrasta w momencie, gdy mened¿er musi stworzyæ klimat niezbêdny dla skutecznego funkcjonowania grupy, której przewodzi. Po trzecie potrzeba w³adzy (need for power – „n Pow”). Mo¿e ona przybieraæ charakter negatywny, jeœli celem bêdzie zdobycie dominacji nad innymi, maj¹cej ukazaæ wy¿szoœæ danej osoby. Mo¿e mieæ jednak równie¿ charakter pozytywny, gdy poprzez wywieranie wp³ywu na okreœlony zespó³ udaje siê osi¹gn¹æ cel firmy, jak np. w wypadku wielu mened¿erów (przywódców). Do efektywnego kierowania ludŸmi niezbêdne jest umiejêtne ustalanie zakresu oddzia³ywania (stosowania okreœlonych atrybutów w³adzy) na podw³adnych w zale¿noœci od cech sytuacji i predyspozycji podw³adnych. C. Alderfer w swojej teorii motywacji ERG sugeruje, ¿e potrzeby ludzkie s¹ u³o¿one w trzech nak³adaj¹cych siê kategoriach – egzystencji (existence), zwi¹zku, tj. kontaktów spo³ecznych (relatendes) i wzrostu albo rozwoju (growth). Teoria ta rozbija hierarchiê potrzeb Maslowa na trzy szczeble: – potrzeby egzystencji (odpowiadaj¹ce potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeñstwa), – potrzeby kontaktów spo³ecznych, koncentruj¹ce siê na zwi¹zkach ludzi z ich otoczeniem spo³ecznym (u A. Maslowa potrzeby przynale¿noœci i szacunku odnosz¹ siê do pozyskiwania szacunku innych ludzi), – potrzeby wzrostu obejmuj¹ce szacunek dla samego siebie i potrzeby samorealizacji. Teoria ERG zak³ada, ¿e do dzia³ania mo¿e motywowaæ wiêcej ni¿ jedna potrzeba. Ludzkie zachowanie mo¿e byæ spowodowane jednoczeœnie pragnieniami przyjaŸni, nabycia nowych umiejêtnoœci. Uwzglêdnia tak¿e pewien element frustracji i regresji, którego nie ma w koncepcji A. Maslowa25. Teoria ERG sugeruje, ¿e je¿eli dana potrzeba nie bêdzie zaspokojona, jednostka bêdzie odczuwa³a frustracjê, zejdzie na ni¿szy poziom i zacznie poszukiwaæ sposobów zaspokojenia potrzeb ni¿szego rzêdu. Spojrzenie na motywacjê od strony procesu pozwala na wyjaœnienie, dlaczego ludzie wybieraj¹ pewne zachowania, by zaspokoiæ swoje potrzeby i jak oceniaj¹ zaspokojenie tych potrzeb po osi¹gniêciu celów. Ich podstaw¹ jest teoria oczekiwañ, badaj¹ca to, czego dana osoba oczekuje, podejmuj¹c okreœlone dzia³ania.. W odró¿nieniu od teorii A. Maslowa, gdzie pojawienie siê potrzeb wy¿szego rzêdu wynika³o z faktu zaspokojenia potrzeb ni¿szego rzêdu. 25.

(13) Identyfikacja potencja³u mened¿erskiego. 67. Zachowania ludzi – przyjmuj¹c tê teoriê – w du¿ej mierze zale¿¹ od wartoœci, które mog¹ dziêki pracy osi¹gn¹æ, które preferuj¹, a jednoczeœnie uznaj¹, ¿e ich osi¹gniêcie jest realne. Wartoœci s¹ swego rodzaju si³ami pobudzaj¹cymi i ukierunkowuj¹cymi dzia³ania. D¹¿enie do osi¹gania tych wartoœci staje siê celem dzia³ania. Aktywnoœæ cz³owieka jest wiêc powodowana tymi celami, które s¹ wynikiem cenionych przez niego wartoœci, wiedzy, sposobu myœlenia i rozumienia sytuacji pracy. Jak twierdzi J. Kozielecki jednostka jest podmiotem ukierunkowanym na okreœlone wartoœci. Motywacja do dzia³ania pojawia siê wówczas, gdy dochodzi do rozbie¿noœci pomiêdzy aspiracjami a rzeczywistym stanem rzeczy. Napiêcie motywacyjne pobudza do dzia³ania, do formu³owania bardziej wartoœciowych rozwi¹zañ. Przy czym rozbie¿noœæ miêdzy rzeczywistoœci¹ a wyobra¿eniami o niej nie powinna byæ zbyt wielka, gdy¿ niejednokrotnie prowadzi to do przekroczenia tzw. progu tolerancji, a to z kolei staje siê czêsto przyczyn¹ nieskutecznoœci motywacji. Z teorii oczekiwañ wynikaj¹ pewne zwi¹zki o charakterze praktycznym, a mianowicie: – zachowanie cz³owieka kszta³towane jest nie tylko przez oczekiwane korzyœci, ale równie¿ przez postrzeganie zwi¹zku miêdzy dawnymi zachowaniami a ich rzeczywistymi konsekwencjami, a wiêc przez oczekiwania, ¿e konkretne zachowanie przyniesie spodziewan¹ korzyœæ, – sytuacja w pracy traktowana jest jako zbiór ró¿norodnych œrodków s³u¿¹cych realizacji celów danej jednostki. Natê¿enie motywacji jest wiêc uzale¿nione od tego, w jakim stopniu dane dzia³anie przyczynia siê do realizacji celów osobistych. Literatura Ansoff I.H., Zarz¹dzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1987. Bohdziewicz P., Roszkowski W., Psychosocjologiczna problematyka zarz¹dzania, £ódŸ 1988. Elementy zarz¹dzania kadr¹ kierownicz¹ BPH S.A. Oddzia³ w Kraków, pod redakcj¹ A. Sza³kowskiego, AE w Krakowie, Kraków 1993, maszynopis powielony. Kopaliñski W., S³ownik wyrazów obcych i zwrotów obcojêzycznych, WP, Warszawa 1980. KoŸmiñski A.K., Piotrowski W., Zarz¹dzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996. Mace M.L., Doskonalenie kadry kierowniczej w amerykañskich przedsiêbiorstwach przemys³owych, PWN, Warszawa 1964. Ma³y s³ownik ekonomiczny, PWG, Warszawa 1992. Michoñ F., Organizacja i kierowanie w przedsiêbiorstwie w œwietle psychologii i socjologii pracy, PWN, Warszawa 1976. Organ D.W., Bateman T.S., Organizational Behavior, IRWN Inc., Boston 1991. Patorski J., Wybrane aspekty doboru naczelnych kadr kierowniczych, „Doskonalenie Kadr Kierowniczych” 1981, nr 1. Penc J., Motywowanie w zarz¹dzaniu, PSB, Kraków 1996. Pocztowski A., Rozwój potencja³u pracy jako problem zarz¹dzania zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwie, AE w Krakowie, Kraków 1993. Sikorski C., Profesjonalizm. Filozofia zarz¹dzania nowoczesnym przedsiêbiorstwem, PWN, Warszawa 1995. Smoleñski S., Umiejêtnoœci kierownicze, WWSM, Gdynia 1992. Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992. Walendzik K., Cechy kierownicze a skuteczne kierowanie, „Doskonalenie Kadr Kierowniczych” 1985, nr 4..

(14) 68. Halina Smutek. Identifying Managerial Potential Two theses can be encountered in studies on the nature of leadership. According to the first of these, such individuals as “born leaders” do exist, but they represent a small group. Leadership can and should be learnt. The second thesis inclines towards the argument that in principal there is no such thing as a “managerial personality”, a “style of management”, or “characteristic features of leadership”. In the present article, which tends to support the first thesis, the author tries to describe those factors which form managerial potential. Attention is paid to its basic determinants, such as: knowledge, skill, personality, and motivation, which in a certain sense represent universal components of a manager’s skills and capabilities..

(15)